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Mikro-Management

Sieben Prinzipien für Mikro-Manager

Für den Umgang mit Mitarbeitern ist die richtige Führungshaltung entscheidend. Sie lässt sich mithilfe von sieben Prinzipien trainieren.

Umgang mit Regeln

Regeln werden nie ganz genau befolgt. Das liegt daran, dass es keine perfekten und exakten Regeln gibt, die keinen (noch so kleinen) Interpretationsspielraum zulassen. Außerdem treten immer wieder Situationen ein, die eine Regel nicht einschließt, weil die Umgebung komplex ist und unbedachte Situationen auftreten.

Das AGE-Prinzip macht deutlich, dass eine Regel nicht gleichzeitig gültig, genau und einfach sein kann. Wenn zwei Anforderungen zutreffen, wird die dritte zwangsläufig verletzt. Karl Weick entwickelte ein Uhrenmodell, das dieses Prinzip veranschaulicht (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: AGE-Prinzip als Regeluhr
Abbildung 1: AGE-Prinzip als Regeluhr

Die Uhr enthält drei Regelforderungen (jeweils auf vier, acht und zwölf Uhr gestellt):

  • allgemein gültig,
  • genau und
  • einfach.

Wenn sich der Zeiger bewegt, ergeben sich folgende Kombinationen:

Zwei-Uhr-Regel
Eine allgemein gültige und zugleich genaue Regel kann nicht einfach sein.
Beispiel: Gesetzeswerke oder Handbücher im Bereich Qualitätsmanagement.

Sechs-Uhr-Regel
Eine genaue und einfache Regel kann nicht allgemein gültig sein.
Beispiel: Die Parkordnung des Mannheimer Luisengartens oder die Einstellungsanweisung einer Fräsmaschine.

Zehn-Uhr-Regel
Eine einfache und allgemein gültige Regel kann nicht genau sein.
Beispiel: UN-Menschenrechtscharta oder die Unternehmensleitlinien einer Organisation.

Karl Weick: Der Prozess des Organisierens, 1995

Grenzen einer Regel kennen

Als Führungskraft müssen Sie entscheiden, welche Anforderung ihre Regel erfüllen soll. Haben Sie also Mut zur Lücke. Denn die Folge aus einer Regel ist immer ein Interpretationsspielraum des Mitarbeiters:

  • Eine Zwei-Uhr-Regel bewirkt eine Uneindeutigkeit. Beispiel: Welcher Absatz, Paragraf, Unterpunkt muss wann gelten?
  • Eine Sechs-Uhr-Regel bewirkt einen Freiraum, zum Beispiel in anderen Arbeitsbereichen.
  • Eine Zehn-Uhr-Regel bewirkt Auslegungsspielräume beispielsweise über Begriffe und Situationen.

Was Mitarbeiter brauchen

In der Praxis stehen Regeln immer vor neuen oder uneindeutigen Tatsachen und werden von den Ausführenden interpretiert. Daraus folgt eine zwangsläufige Abweichung vom Ursprungsgedanken. Durch die häufige Anwendung der gleichen Regeln werden sie allmählich verändert. Daher sind Regeln als eindeutige Vorgabe idealistische Vorstellungen der Führungskraft. Praktisch werden sie vom Mitarbeiter verändert und „nach bestem Wissen und Gewissen“ ausgeführt.

Was das für Sie als Führungskraft heißt

Seien Sie vorsichtig mit Anweisungen oder „Best-Practice“-Beispielen. Sie sind verlockend, da sie erfolgsversprechend sind. Sie müssen aber immer auf die jeweiligen Ziele, Bedingungen und Interessen angepasst werden, und sie werden von den Mitarbeitern individuell interpretiert. Gute und erfahrene Führungskräfte kennen daher die Grenzen von Regeln.

Bedeutung von Plänen

Alles muss nach Plan des Mikro-Managers laufen. Er beobachtet und kontrolliert die Befolgung seiner Anweisungen genau. Oft läuft es aber nicht nach Plan, und das soll auch nicht das Ziel von Planungen sein.

Was Mitarbeiter brauchen

Pläne, Ziele und Strategien sollen vor allem kommunizieren und steuern. Bei diesem Verständnis werden Eigeninitiative und Verantwortung der Mitarbeiter gefördert. Denn Sie können sich bei Diskussionen einbringen und Position beziehen.

Führungskräfte befinden sich oft in Situationen, in denen ihr traditionelles Planungsverständnis eher zu einer falsch eingeschätzten Sicherheit und Unreflektiertheit führt. Außerdem wäre Führung auf der mittleren Managementebene nicht notwendig, wenn klassische Pläne immer funktionieren würden.

Was das für Sie als Führungskraft heißt

Es ist nicht ihre Aufgabe, Pläne umzusetzen. Werden Sie stattdessen aktiv, wenn Sie sich in nicht vorgeplanten Situationen mit Ihren Mitarbeitern befinden.

Das heißt nicht, dass Pläne unnötig sind. Durchmogeln und Führung passen nicht zusammen. Vorhaben sollten aber nie starr sein. Sie sollten vor allem navigieren, also eine Richtung vorgeben, und kommunizieren, den Weg diskutierbar machen.

Thomas Lührmann: Führung, Interaktion und Identität, 2006

Vertrauen entstehen lassen

Viele Führungskräfte folgen in ihrem Führungsstil dem Motto „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“. Je komplexer aber eine Situation ist, desto weniger Kontrolle ist möglich. Und das gilt für jedes größere Unternehmen. Die Gründe dafür sind vielfältig:

  • Zu einem Problem gibt es oft viele, unterschiedliche Facetten. Führungskräfte können nicht alles kontrollieren.
  • Eine Situation basiert auf Wechselwirkungen. Führungskräfte wissen nicht, was sie konkret kontrollieren sollen.
  • Bei der Bewältigung einer Aufgabe können immer unerwartete Probleme auftreten. Führungskräfte können nicht wissen, was sie alles kontrollieren müssen.

Der Trainer Frank Wippermann schlägt daher einen anderen Leitsatz für komplexe Führung vor: „Je weniger Kontrolle möglich ist, umso mehr Vertrauen muss her.“

Was Mitarbeiter brauchen

Führungskräfte tragen die Verantwortung für die Arbeitsergebnisse ihrer Mitarbeiter. Sie müssen ihnen dabei vertrauen, was gerade für Mikro-Manager kein leichtes Unterfangen ist. Vertrauen kann aber nicht hergestellt werden, sondern ist das Ergebnis von Prozessen zwischen Menschen. Eine Seite muss also in eine „riskante Vorleistung“ gehen. Das heißt, die Führungskraft kann absehen, dass eine Aufgabe ordentlich und zufriedenstellend erledigt wird; sie kann sich aber nicht sicher sein.

Was das für Sie als Führungskraft heißt

Gehen Sie bewusst Risiken ein, indem Sie Ihren Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss geben. Wenn Sie keine Vorsichtsmaßnahmen beim Übertragen einer Aufgabe ergreifen, entsteht Vertrauen. Wünschen Sie zum Beispiel keinen Zeitpuffer zum Kontrollieren des Arbeitsergebnisses. Das ist auch bei wichtigen Aufgaben nötig. Vertrauen ist ein bewusst eingegangenes, aber notwendiges Risiko ist.

Vergleich Führung und Kauf eines Gebrauchtwagens

Führung ist mit dem Kauf eines Gebrauchtwagens zu vergleichen. Sie können höchstens eine Probefahrt machen und danach eine Person befragen, die sich nach eigener Einschätzung gut mit Autos auskennt. Der Käufer muss zwangsläufig dem Verkäufer als Person vertrauen – mehr als dem Kaufobjekt. Ähnlich muss eine gute Führungskraft auf den Mitarbeiter vertrauen, weniger in das kaum kontrollierbare Arbeitsergebnis.

Elena Esposito: Die Fiktion der wahrscheinlichen Realität, 2007

Erlebnispädagogik stärkt Vertrauen

Vertrauen lässt sich auch außerhalb des Berufsalltags trainieren. Zum Beispiel mit Instrumenten der Erlebnispädagogik. Sie werden zur Führungskräfte- und Teamentwicklung eingesetzt. Die Erlebnispädagogik nutzt die besonderen Erfahrungen, die Menschen in einer Gruppe, in einer ungewohnten Umgebung oder mit außergewöhnlichen Aktivitäten machen. Die Erlebnisse können zum Beispiel in der Natur (Wald, Gebirge, See), durch Natursportarten (Segeln, Reiten, Radfahren, Klettern, Höhlenforschen, Kajakfahren, Floßfahren) oder durch Theater-, Abenteuer-, Mal- und Spielaktionen vermittelt werden. Die Teilnehmer stellen dabei fest: Wir müssen einander vertrauen.

Vorbereitet sein

Wer Pläne als Navigation und Kommunikationsinstrument versteht und Risiken in Form von Vertrauensvorschüssen eingeht, sollte immer auf alles vorbereitet sein. Mikro-Manager haben ein besonderes Bedürfnis nach Sicherheit und Kontinuität, weswegen sie diese Strategie zur Führungshaltung machen sollten. Gute Führungskräfte haben nicht nur einen „Plan B“ parat. Sie reagieren flexibel auf unerwartete Situationen, die auch Beziehungen zu anderen einschließen. Sich auf verschiedenste Ereignisse einzustellen und darauf vorbereitet zu sein, ist Aufgabe eines Managers. „Vorbereitet sein“ heißt in diesem Zusammenhang:

  • schwache Signale wahrnehmen
  • ausprobieren
  • vorläufige Muster und Modelle erkennen
  • reagieren
  • neue, kleine Versuche starten

Das Gegenteil dieser Strategie ist die Detailversessenheit eines Mikro-Managers. Detailorientierung verfestigt eher kurzfristige und einseitige Denkgewohnheiten. Andererseits gelangen Mikro-Manager durch „Vorbereitet sein“ zu mehr Kontrolle, was durch mehr Wirk-, Handlungs- und Kommunikationsmöglichkeiten hergestellt wird.

Aufmerksam sein

Mikro-Manager verlieren sich in Details statt den Blick für das Wesentliche zu haben. Sie wollen, dass alles nach ihren Wünschen läuft und klammern sich dabei gerne an Gewohntes. Sie richten ihre Wahrnehmung auf viele kleine Dinge, ohne Erkanntes zueinander in Beziehung zu setzen und Neues zugänglich zu machen.

Was das für Sie als Führungskraft heißt

Seien Sie aufmerksam:

  • Geben Sie sich nicht mit dem Ersteindruck zufrieden. Nehmen Sie ungewöhnliche Perspektiven ein.
  • Auch wenn Sie etwas schon immer so gemacht haben – stellen Sie Bewährtes infrage.
  • Nehmen Sie neue Querbezüge in den Blick.
  • Reflektieren Sie Ihre Fremd- und Selbstwahrnehmung und stellen Sie beides gegenüber.

Weil sich Führungskräfte selbst oft anders einschätzen als ihre Mitarbeiter sie sehen, sind regelmäßige Mitarbeiterbefragungen oder strukturierte Mitarbeitergespräche hilfreich.

Blinde Flecken in der Selbstreflexion eigener Stärken und Schwächen werden auch durch Management-Audits, 360-Grad-Feedbacks und spezielle Coaching-Angebote sichtbar.

Umgang mit Aufgaben

Es gibt Führungskräfte, die das Delegieren von Aufgaben als Kontrollverlust begreifen. Delegieren bedeutet aber nicht, die Kontrolle oder die komplette Verantwortung abzugeben. Aufgaben werden lediglich an andere übertragen und mit festgesetzten Zielen, Richtlinien und Fristen kommuniziert. Auch wichtig: Gerade Mikro-Manager müssen sich in Selbstdisziplin üben, um ihren Mitarbeitern nicht ins Handwerk zu pfuschen und ihnen den nötigen Freiraum zur Bewältigung ihrer Aufgaben zu lassen. Folgende Punkte gehören immer zum richtigen Delegieren von Aufgaben:

Wer

Bestimmen Sie eine Person namentlich, die die Aufgabe erfüllen muss, die Befugnisse und Ressourcen dafür erhält und dafür dann einen Teil der Verantwortung trägt. Im Einzelfall kann diese Person wiederum Teilaufgaben delegieren.

Wann

Setzen Sie einen klaren Termin. Am besten sind Datum und Uhrzeit. Bei größeren Aufgaben ist es sinnvoll, Zwischentermine zu setzen. Dies gilt auch, wenn Sie sich nicht ganz sicher sind, ob der Mitarbeiter die Aufgabe im vorgegebenen Rahmen erfüllen wird.

Was

Formulieren Sie die Ziele und Ergebnisse, die Sie erreichen wollen, so genau wie möglich. Machen Sie die Vorgaben, die Ihnen wichtig sind und die Sie in jedem Fall benötigen. Wenn Sie Zwischentermine gesetzt haben, sollten Sie auch die dann notwendigen Zwischenergebnisse klar benennen.

Warum

Erklären Sie dem Mitarbeiter, warum er diese Aufgabe erfüllen muss. Dadurch erfährt er Sinn. Dies wird in den meisten Fällen seine Motivation erhöhen. Er kann damit auch Lücken in der Aufgabenbeschreibung selbst schließen und selbstständig entscheiden, wie die Aufgabe erfüllt werden muss. Erläutern Sie auch, was der Mitarbeiter davon hat, wenn die Aufgabe erfüllt wird.

Wie

Es ist nicht immer notwendig, dem Mitarbeiter vorzugeben, wie er eine Aufgabe zu erfüllen hat. Oft ist gerade er der Spezialist und kennt die besten Mittel und Verfahren. Manchmal kann es aber sinnvoll sein, die Aufgabe und ihre Erfüllung schrittweise mit dem Mitarbeiter durchzugehen. Dies betrifft beispielsweise neue Mitarbeiter. Oder es ist der Fall, wenn das Ergebnis anschließend zu anderen Ergebnissen passen muss. Dies sollten Sie unter dem Aspekt "Warum" erläutern.

Womit

Hier geben Sie dem Mitarbeiter die Mittel und Werkzeuge an die Hand, die er zur Erfüllung der Aufgabe benötigt. Wenn der Mitarbeiter Teilaufgaben an andere weiter delegieren kann oder soll, sollte dies hier genau besprochen werden. Dann schließt sich dasselbe Verfahren hier an: Wer, Wann, Was, Warum, Wie, Womit, ...

Danke

Wer von seinem Mitarbeiter eine Leistung einfordert, sollte ihm auch den notwendigen Respekt entgegenbringen. Ein freundliches Dankeschön im Voraus nimmt ein Mitarbeiter gerne entgegen.

Umgang mit Fehlern

Mikro-Manager beobachten und korrigieren ihre Mitarbeiter und suchen die Fehler bei ihnen. Eine zu geringe Fehlertoleranz schränkt jedoch Eigeninitiative und Eigenverantwortung der Mitarbeiter ein. Ein offenes und ehrliches Klima im Unternehmen oder in der Abteilung in Form von Diskussionen von Ideen oder Brainstormings zur Problemlösung bedeutet nicht, dass Führungskräfte eine Basisdemokratie einführen oder ihre Führung abgeben. Die Mitarbeiter werden stattdessen vor Entscheidungen gehört und fühlen sich so von der Führungsriege wertgeschätzt und respektiert.

Außerdem: Warum sollen Chefs alles alleine machen? Um Kritik zu äußern, müssen sich Mitarbeiter aber trauen, ihre Meinung offen zu sagen. Eine Fehlerkultur darf kein Lippenbekenntnis sein. Damit Fehler als Lernchance begriffen werden, sollte der Vorgesetzte den Umgang mit ihnen vorleben, indem er:

  • eigene Fehler zugibt,
  • Fehler mit Beteiligten bespricht,
  • rückblickend fragt, was warum schiefgelaufen ist,
  • für zukünftige Entwicklungen fragt, was verändert werden muss.

Mitarbeiter und Führungskräfte sollten Fehler demnach erkennen können und gemeinsam aufarbeiten und abstellen. Das Motto sollte lauten: trial and error.

Stichworttrial and error

Versuch und Irrtum (englisch trial and error) ist eine heuristische Methode des Problemlösens. Mögliche Lösungswege werden ausprobiert, bis die gewünschte Lösung gefunden ist. Dabei wird bewusst die Möglichkeit von Fehlschlägen in Kauf genommen. Es heißt aber nicht, bewusst und absichtlich Fehler machen zu wollen.

Wie Sie die Fehlertoleranz fördern

Die Forschergruppe um die Berater Lars Baumeister und Leila Steinhilper plädieren in diesem Zusammenhang für eine Unternehmenskultur, die ein angstfreies Arbeiten zulässt und von Schuldzuweisungen und Bestrafungen ablässt. Wenn die Firmenleitung eine Fehlertoleranz fördern will, muss sie folgende Fragen klären:

  • Was dürfen meine Mitarbeiter ausprobieren? Welche Befugnisse haben sie?
  • Gebe ich Anreize, Ideen einzubringen oder blockiere ich sie womöglich?
  • Höre ich Vorschläge und Ideen der Mitarbeiter an und fördere sie dabei, diese für eine Umsetzung zu Ende zu denken?
  • Welche Mittel stelle ich meinen Mitarbeitern zur Verfügung, damit sie ausreichend aber nicht verschwenderisch experimentieren können?
  • Sollen alle möglichst viele Ideen entwickeln und prüfen oder konzentriere ich von vornherein alle Ressourcen auf ein Projekt?
  • Werden die Mitarbeiter bei Fehlschlägen verwarnt oder zu weiteren Versuchen ermutigt?
  • Wie prämiere ich erfolgreich umgesetzte Ideen?

Sieben Prinzipien für Mikro-Manager auf einen Blick

1. Umgang mit Regeln
Regeln können nicht gleichzeitig allgemein gültig, genau und einfach sein. Es bleibt immer ein Interpretationsspielraum offen, weshalb Führungskräfte Regeln nicht über alles stellen sollten.

2. Bedeutung von Plänen
Pläne sind wichtig, aber nie starr. Sie sollen eine Richtung vorgeben, dienen der Kommunikation und machen das Geplante diskutierbar.

3. Vertrauen entstehen lassen
Vertrauen ist das Ergebnis von Prozessen zwischen Menschen und ein bewusst eingegangenes Risiko. Die Führungskraft muss dabei in eine „riskante Vorleistung“ gehen.

4. Strategie „Vorbereitet sein“
Führungskräfte sollten sensibel sein für unterschiedliche Signale wie verändertes Mitarbeiterverhalten oder sich verändernde Kennzahlen. Dazu gehört, dass Führungskräfte ausprobieren, Muster erkennen und darauf reagieren.

5. Aufmerksam sein
Führungskräfte sollten Vertrautes in Frage stellen, Neues entdecken, die Perspektive wechseln und das Wesentliche im Blick haben, um die eigenen Führungsaufgaben wahrzunehmen. 

6. Umgang mit Aufgaben
Wer Aufgaben delegiert, verliert nicht automatisch die Kontrolle. Führungskräfte sollten Aufgaben mit Zielen, Richtlinien und Fristen kommunizieren.

7. Umgang mit Fehlern
Mit Fehlertoleranz erreichen Führungskräfte ein angstfreies Arbeiten ihrer Mitarbeiter.

Frank Wippermann: Führungsdialoge, 2011

Praxis

Umgang mit Regeln

Überprüfen Sie die Regeln aus Ihrem Verantwortungsbereich nach dem AGE-Prinzip und halten Sie schriftlich fest:

  • Welche Regel verorten Sie wo in der Regeluhr?
  • Wo bestehen die größten Probleme beim Arbeiten nach diesen Regeln?

In der folgenden Vorlage finden Sie die Regeluhr und die Regelforderungen.

Bedeutung von Plänen

Überprüfen Sie die Pläne in Ihrem Verantwortungsbereich:

  • Mit welchen Plänen arbeiten Sie?
  • Wie gehen Sie damit um?

Achtsamkeit als Einstellung

Prüfen Sie, wie achtsam Sie sind:

  • Welchen Führungsstil pflegen Sie Ihrer Einschätzung nach? Verhalten Sie sich kooperativ, delegativ, demokratisch oder autoritär?
  • Welche Eigenschaften sind für Sie typisch: perfektionistisch, detailverliebt, sensibel, impulsiv, unselbstständig, risikoscheu, exzentrisch, selbstdarstellerisch, arrogant?
  • Was meinen Ihre Mitarbeiter zu Ihrer Einschätzung?

Umgang mit Aufgaben

Überprüfen Sie, wie Sie Aufgaben delegieren:

  • Wie delegieren Sie für gewöhnlich Aufgaben an Ihre Mitarbeiter?
  • Wo und warum kommt es zu Problemen?

Umgang mit Fehlern

Überlegen Sie:

  • In welchen Bereichen können oder müssen Sie und Ihre Mitarbeiter nach dem Prinzip trial und error handeln?
  • Welche Folgen hat das?
  • Was wollen Sie zulassen?
  • Wie stellen Sie sicher, dass alle lernen und sich verbessern?
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