Kapitel 098: Six SigmaSix Sigma einführen und anwenden

Große Unternehmen stellen heraus, dass sie viele Milliarden mit Six Sigma einsparen. So behauptet General Electric, in rund fünf Jahren einen Gewinnzuwachs von sieben bis zehn Milliarden US-Dollar erzielt zu haben. Die Bank of America sparte in den ersten drei Jahren nach der Einführung von Six Sigma Hunderte von Millionen US-Dollar ein, konnte die Bearbeitungsdauer um über die Hälfte verkürzen und die Prozessfehlerrate um den Faktor zehn verringern.

Für kleine und mittelständische Unternehmen lässt sich ebenfalls feststellen: Die Prozessanalyse deckt Fehler und ihre Ursachen auf, hilft bei Kosteneinsparungen und beschleunigt die Abläufe. Gerade die intensive Arbeit am Detail, das ständige Hinterfragen und die konsequente Umsetzung von Verbesserungen tragen dazu bei, dass erhebliche Potenziale im Unternehmen erschlossen werden. Davon profitiert vor allem der Kunde.

Manche Six-Sigma-Beratungen warnen aber auch: Ein Drittel aller Six-Sigma-Initiativen misslingen. Die Gründe dafür sind:

• fehlendes Wissen über Verbesserungskonzepte
• fehlende Unterstützung durch das Top-Management
• Widerstände in der Belegschaft und in der Unternehmenskultur
• fehlende Anstrengung bei Mitarbeitern und Vorgesetzten
• Scheu vor dem Aufwand für Datenerhebung, Messung, Analyse, Durchführung von Experimenten
• Maßnahmen und Lösungen zur Verbesserung von Prozessen versanden
• hoher Aufwand für Schulungen und Ausbildung wird letztlich nicht akzeptiert

Deshalb sollten jedes Unternehmen und seine verantwortlichen Führungskräfte genau überlegen, ob ein Qualitätsmanagementsystem wie Six Sigma eingeführt werden muss – und ob die Investitionen in die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für die Prozessverbesserungen und Änderungen aufgebracht werden.

Mögliche Gründe, die für die Einführung des Konzepts Six Sigma sprechen, können sein:

• Die wichtigen Kunden erwarten, dass Six Sigma eingeführt wird, und sie machen die zukünftige Auftragsvergabe davon abhängig.
• Eine umfassende und deutliche Verbesserung der Qualität in Bezug auf Produkte, Service und Prozesse bringt sichtbare Vorteile im Wettbewerb mit anderen Unternehmen.
• Daraus lässt sich eine Unique Selling Position im Markt und Wettbewerb ableiten.
• Die Qualitätskosten im Unternehmen sind sehr hoch; es entstehen viele Fehler, die Kosten für die Nachbearbeitung sind sehr hoch.
• Kunden beschweren sich und Produkte müssen auch schon einmal vom Markt zurückgenommen werden.

Ein Qualitätsmanagementsystem wie Six Sigma kann bei den Beschäftigten Motivation und Kräfte freisetzen, solche Defizite zu verbessern. Dieser Effekt darf nicht unterschätzt werden. Er kommt aber nur zum Tragen, wenn die Initiative ernsthaft vorangetrieben und etabliert wird. Wenn sie im Sande verläuft, bekommt sie schnell den Status einer „Management-Mode“. Das führt dazu, dass auch künftige Initiativen entsprechend kritisch betrachtet werden.

In manchen Unternehmen fehlen die Voraussetzungen dafür, dass Six Sigma rentabel eingesetzt werden kann. Wer beispielsweise nur kundenindividuelle Produkte in Einzelfertigung herstellt oder wer keine Kapazitäten für übergreifende Projekte freihat, sollte auf die Anwendung von Six Sigma erst einmal verzichten.

Für die Schulung der Gürtel-Träger muss ausreichend Zeit und Geld investiert werden. Diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten dann auch einen entsprechenden Teil ihrer Arbeitszeit für Six-Sigma-Projekte freigestellt werden. Der Black Belt ist meistens sogar ein Full-Time-Job. Auch hier muss geprüft werden, ob die Größe des Unternehmens, die Anzahl der Prozesse und Produkte sowie die möglichen Probleme diesen Aufwand rechtfertigen.

Ein wichtiges Merkmal von Six-Sigma-Projekten ist, dass klare Ziele formuliert sind, die sich auf die Güte eines Prozesses, eines Produkts oder eines Systems beziehen und die sich klar benennen und messen lassen. Beispiele sind:

• weniger Defekte und Fehler
• Verbesserung der Ausbeute (zum Beispiel weniger Verschnitt)
• geringere Verluste
• kürzere Durchlaufzeiten
• konstante Messungen
• verbesserte Prozessfähigkeit
• standardisierte Prozesse
• erhöhte Kundenzufriedenheit

Folgende Vorgehensweise sollten Sie bei der Einführung von Six Sigma beachten:

Voraussetzungen und Rahmenbedingungen prüfen

Überprüfen Sie, ob die strukturellen Voraussetzungen und Notwendigkeiten in Ihrem Unternehmen gegeben sind. Dazu zählen insbesondere:

• Art der Prozesse und der Herstellverfahren
• Anzahl der Beschäftigten und ihre Kompetenzen
• Kosten und andere Folgen bei Fehlern und Mängeln
• Möglichkeiten, Prozessveränderungen durchzuführen
• Finanzierung und Budget-Verfügbarkeit

Ziele definieren

Klären Sie die Ziele, die Sie mit der Einführung von Six Sigma erreichen wollen; zum Beispiel Einsparungen in Höhe von X Euro, Zertifizierung durch Kunde ABC etc.

Entscheidung treffen

Treffen Sie die Entscheidung: Six Sigma einführen: Ja oder Nein? Das Top-Management muss vorbehaltlos hinter dieser Entscheidung stehen und die Umsetzung im Unternehmen persönlich mit vorantreiben. Ein wenig Six Sigma wird selten helfen.

Verantwortung übernehmen

Klären Sie, wer im Top-Management die Rolle des Deployment Champions übernimmt und führen Sie diese Schulung durch.

Einsatzbereiche festlegen

Klären Sie dabei auch, in welchen Bereichen Ihres Unternehmens Six Sigma eingeführt werden soll. Gleich umfassend? Oder (zunächst) nur in einzelnen Bereichen wie zum Beispiel der Produktion?

Projektteam zusammenstellen

Wenn Sie Six Sigma einführen, richten Sie ein erfahrenes Projektteam ein. Die Projektleitung sollte über ausreichend Projektmanagement-Erfahrung verfügen und idealerweise aus dem Bereich Qualitätsmanagement kommen.

Ausbildungen für Six Sigma Belts planen

Planen Sie die Ausbildung ausgewählter Mitarbeiter zum Yellow Belt, Green Belt und Black Belt. Diese Mitarbeiter sind dann für die Umsetzung von Six Sigma im Unternehmen verantwortlich.

(Einfache) Projekte starten

Erste Projekte oder Verbesserungsmaßnahmen identifizieren, die im Rahmen der Ausbildung bearbeitet werden können.

Zeit und andere Ressourcen zur Verfügung stellen

Stellen Sie ausreichend Ressourcen für die Umsetzung einzelner Six-Sigma-Projekte zur Verfügung. Diese werden dann im laufenden Betrieb von den Black Belts und Green Belts durchgeführt. Sie zielen darauf ab, Projekt für Projekt die Schwachstellen im Bereich Qualität zu beseitigen und das (fast) fehlerlose Unternehmen zu erreichen.

Six Sigma am Laufen halten

Der Deployment Champion muss dauerhaft darauf achten, dass alle Black Belts und Green Belts entsprechende Projekte auf den Weg bringen und umsetzen.

Zielerreichung prüfen

Er muss zudem prüfen, ob die ursprünglichen Ziele erreicht werden und ob die Qualität von Produkten, Prozessen und Systemen entsprechend verbessert wird; etablieren Sie ein Erfolgs-Controlling für Six Sigma.

Die Umsetzung von Six Sigma erfolgt schließlich in vielen, sehr konkreten Verbesserungsprojekten durch die Green Belts und Black Belts.