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Total Cost of Ownership

So funktioniert die Total Cost of Ownership-Analyse

Mit der folgenden Vorgehensweise können Sie die Total Cost of Ownership Schritt für Schritt ermitteln und berechnen. Daraus ergibt sich die beste Lösung aus wirtschaftlicher Sicht und im Kostenvergleich.

Kostenarten und Kostenhöhe für die Nutzungszeit eines Produkts abschätzen

Das Konzept der Total Cost of Ownership setzt voraus, dass vor der Investitionsentscheidung alle Kosten ermittelt werden, die mit dem Kauf und dem Betrieb oder der Nutzung des Produkts verbunden sind. Das ist in den meisten Fällen sehr schwierig; denn:

  • Nicht immer ist ersichtlich, welche Kosten im Laufe der Betriebs- und Nutzungszeit anfallen werden.
  • Manche Kosten lassen sich nicht vollständig dem Betrieb oder der Nutzung des Produkts zurechnen, sondern nur anteilig; es ist schwer zu berechnen oder abzuschätzen, welcher Anteil das ist.
  • Da diese Kosten erst in der Zukunft anfallen, ist ihre genaue Höhe nur schwer zu ermitteln. Durch Veränderungen der Rahmenbedingungen können diese erheblich variieren.

Das muss bei der Analyse bedacht und, soweit es geht, berücksichtigt werden. Besonders wichtig: Da viele Kostengrößen abgeschätzt werden, müssen die Annahmen, die dem zugrunde liegen, transparent gemacht werden. Mit Sensitivitätsanalysen, also mit der Berechnung der TCO mit unterschiedlichen Annahmen und Kostengrößen, können die Einflüsse dieser Unsicherheiten abgeschätzt werden. Bei der Beschreibung der folgenden Schritte für die TCO-Analyse gehen wir davon aus, dass diese Schwierigkeiten begrenzt und die Abschätzungen realistisch sind.

Schrittweise Analyse der Total Cost of Ownership

Das Sammeln der Informationen und das Berechnen oder Abschätzen aller Kostenarten für die TCO-Analyse sind zum Teil mit einem erheblichen Aufwand verbunden. Oft lässt sich damit aber viel Geld einsparen, und weitreichende Fehlentscheidungen werden vermieden. Gehen Sie also beim Bearbeiten der folgenden Schritte sorgfältig vor.

Holen Sie alle wichtigen Informationen von den Lieferanten ein. In manchen Fällen haben diese bereits eine TCO-Analyse für ihr Angebot durchgeführt. Das können Sie als Grundlage nutzen, aber nicht ungeprüft oder unreflektiert übernehmen, denn die Anbieter rechnen ihre Lösungen meistens schön. Sie müssen prüfen, ob die Annahmen des Anbieters auch für Ihren Anwendungsfall stimmen. Besprechen Sie Ihre Schätzungen mit erfahrenen Kollegen oder Experten. Sammeln Sie Argumente, Fakten und Daten für Ihre Analyse. Und machen Sie alle Annahmen und Schätzungen transparent.

Um eine TCO-Analyse durchzuführen, müssen Sie folgende Schritte und Aufgaben durchführen:

Schritt 1: Alternativen identifizieren und beschreiben

Beschreiben Sie, welche alternativen Produkte oder Handlungsmöglichkeiten bestehen und inwiefern Sie bei der Wahl eine Entscheidung treffen müssen. Hierbei müssen Sie darauf achten, dass die Alternativen bezüglich ihrer Funktion und ihres Nutzens vergleichbar sind. Beispiel: Sie wollen Ihre Waren zu Ihren Kunden transportieren. Dafür benötigen Sie einen LKW. Sie können zwischen drei Anbietern auswählen. Sie könnten aber auch eine Spedition beauftragen und den Transport als Dienstleistung in Anspruch nehmen.

Stellen Sie alle Lösungsvarianten und Entscheidungsmöglichkeiten sowie die dabei relevanten Informationen zusammen, die Sie für die Beschreibung und die Analyse benötigen. Dazu gehören insbesondere technische, organisatorische und kostenbezogene Informationen für jede einzelne Lösung.

Schritt 2: Prozesse des Betriebs und der Nutzung beschreiben

Sie sollten sich Klarheit darüber verschaffen, was passiert, wenn Sie das Produkt gekauft haben. Betrachten Sie dabei die Phasen der Anschaffung, Einführung, Betrieb und Entsorgung des Produkts. Fragen dabei sind:

  • Was wird genutzt?
  • Wie wird es genutzt?
  • Wie oft wird es genutzt?
  • Wann wird es genutzt?
  • Wo könnte es zu Problemen kommen (zum Beispiel Akzeptanz der Mitarbeiter)?
  • Was passiert nach der Nutzungszeit, am Ende der Lebensdauer mit dem Produkt?

Beispiel: Wenn Sie sich für einen LKW-Anbieter entschieden haben, ergeben sich die Fragen: Wie kommen die Fahrer damit zurecht? Hat Ihr Unternehmen die Kompetenzen und Erfahrungen für Wartung und Reparatur dieser Marke? Wie viele Kilometer im Jahr werden voraussichtlich mit dem Fahrzeug gefahren? Wann muss es zur Wartung? Wie hoch ist die Ausfallwahrscheinlichkeit? Und viele Fragen mehr, die letztlich die Betriebs- und Nutzungskosten beeinflussen.

Wenn Sie sich für die Dienstleistungen einer Spedition entscheiden, werden die Prozesse anders aussehen. Diese müssen Sie dann ebenfalls beschreiben.

Schritt 3: Relevante Kostenarten identifizieren

Auf der Grundlage der Beschreibung der Produkte und der Alternativen sowie der Prozessbeschreibung können Sie in diesem dritten Schritt ermitteln, welche Kostenarten bei Anschaffung, Einführung, Betrieb und Entsorgung auftreten können.

Welche Kostenarten das sind, hängt immer von der gekauften Leistung, den innerbetrieblichen Rahmenbedingungen, dem Prozess des Einsatzes und anderen Faktoren ab. Sie lassen sich besser ermitteln, wenn im Vorfeld in Schritt 2 die Prozesse genau genug beschrieben wurden. Hier ein paar Beispiele für möglicherweise relevante Kostenarten:

  • Kaufpreis und Nebenkosten, abzüglich Rabatte, Skonti
  • Installationskosten für das Einrichten, Anfahren, Testen
  • Finanzierungskosten
  • Instandhaltungs- oder Wartungskosten
  • Instandsetzungs- oder Reparaturkosten
  • Kosten für die Einweisung und die Schulung der Mitarbeiter, die das Produkt nutzen oder zu anderer Gelegenheit damit umgehen (Administration, Reparatur etc.)
  • Beratungskosten, wenn bei der Einführung oder beim Betrieb Beratung notwendig ist
  • Kosten für informelles Lernen, wenn sich die Nutzer gegenseitig bei Problemen mit dem Produkt helfen
  • Updatekosten bei Erweiterungen oder Aktualisierungen
  • Kosten für Betriebsstoffe oder Hilfsstoffe
  • Energiekosten
  • Risikokosten für ungeplante Ausfälle oder besondere Gefahren (zum Beispiel Verzugskosten bei verspäteten Lieferungen)
  • Stillstandskosten für geplante Wartungs- oder Reparaturarbeiten
  • Produktivitätskosten, die sich durch die Intensität der Nutzung oder durch zu geringe Auslastung ergeben können

Einige dieser Kostenarten lassen sich direkt dem Produkt zurechnen. Sie werden unmittelbar ausgelöst durch die Anschaffung des Produkts. Andere Kosten fallen nur indirekt an. Sie entstehen durch die unproduktive Nutzung des Produkts. Entscheidend ist immer, die Relevanz der Kostenart für die Entscheidung zu erkennen und zu bestimmen.

Schritt 4: Höhe der relevanten Kosten berechnen oder abschätzen

Wenn die Kostenarten bestimmt sind, muss die jeweilige Kostenhöhe über die gesamte Lebensdauer berechnet oder abgeschätzt werden. Die dafür notwendigen Informationen erhalten Sie entweder vom Anbieter des Produkts oder aus Ihrer internen Kosten- und Leistungsrechnung. Unterscheiden lassen sich:

  • Kosten für Material und Vorleistungen, die Sie von externen Lieferanten beziehen: Kaufpreis, Kosten für externe Beratung, Schulung, Betriebsstoffe oder Energie.
  • Personalkosten, die innerhalb Ihres Unternehmens anfallen: Zeit für die Nutzung des Produkts, um den gewünschten Zweck zu erzielen, Zeit für Wartung und Reparatur oder Zeit für Schulung oder Hilfestellung.

Die Personalkosten sind durch die Prozesse und die Dauer einzelner Vorgänge bestimmt, die Sie in Schritt 2 beschrieben haben. Beispiel: Anzahl der Mitarbeiter, die zu einer Schulung gehen und Dauer der Schulung. Im Idealfall können Sie diese Kosten mithilfe der Prozesskostenrechnung ermitteln.

Bei der prozessorientierten Betrachtung der Kosten werden die Gemeinkosten unmittelbar berücksichtigt. Ansonsten müssen Sie im Einzelfall entscheiden, ob und in welcher Form Sie Gemeinkosten ermitteln und in die Berechnung einbeziehen. Hier kann die Kostenanalyse sehr umfangreich und detailliert werden. Es stellt sich die Frage, ob sich der Erhebungsaufwand lohnt. Im Zweifelsfall müssen Sie abschätzen, ob diese Kosten für Ihre Entscheidung relevant sind und ob sie durch ihre geschätzte Höhe die Entscheidung oder Priorisierung maßgeblich beeinflussen.

Ebenso müssen Sie klären, ob Sie kalkulatorische Kosten in die Betrachtung einbeziehen. Ein Beispiel dafür sind Kapitalkosten oder der kalkulatorische Zinssatz bei der Eigenfinanzierung. Auch spezielle Kosten für Risiken oder Auswirkungen auf die steuerliche Situation des Unternehmens können eine Rolle spielen. Beispiel: Beim Erwerb eines LKWs muss der Anschaffungspreis in der Bilanz aktiviert werden; anders sieht es bei Leasing aus oder wenn eine Spedition beauftragt wird. In manchen Fällen lassen sich solche Kosten nur schwer abschätzen oder exakt zurechnen.

Oft kommt es auch nicht zu einem unmittelbaren Mittelabfluss (keine Wirksamkeit der Kosten für den Cashflow). Wenn beispielsweise ein Anwender mit einer neuen Software nicht zurechtkommt und für seine Aufgabe länger braucht – inwiefern ist das kostenwirksam? Wirkt sich das überhaupt auf den Cashflow aus? Was tut der Mitarbeiter alternativ? Muss deshalb mehr Personal vorgehalten werden? Solche Fragen können nur im Einzelfall und vor dem Hintergrund der Alternativen und der Entscheidungssituation beantwortet werden. Gegebenenfalls ist es hilfreich, hier mit sogenannten Opportunitätskosten zu rechnen: Welche Kosten fallen im Vergleich zu einer idealen Lösung an?

Schritt 5: Wert der Total Cost of Ownership bestimmen

Wenn für jede Alternative die Höhe der einzelnen Kostenarten über die gesamte Lebensdauer berechnet oder abgeschätzt wurde, müssen diese Kosten zu einer Kennzahl aggregiert werden. Das ist der Wert für die Total Cost of Ownership. Im einfachsten Fall erfolgt dies durch das Aufaddieren der einzelnen Kosten.

Genau genommen muss aber berücksichtigt werden, dass Kosten, die früher anfallen, mehr wiegen als Kosten, die zu einem späteren Zeitpunkt anfallen. Wie aus der Investitionsrechnung und der Bestimmung des Barwertes bekannt, werden die Kosten in Bezug auf den Zeitpunkt, zu dem sie anfallen, abgezinst. Hierfür ist ein angemessener interner Kalkulationszins festzulegen.

Der so berechnete Wert der Total Cost of Ownership dient als Entscheidungsgrundlage. Für eine bessere Vergleichbarkeit der Alternativen können zudem weitere Kennzahlen gebildet werden; etwa: Total Cost of Ownership pro Mitarbeiter, pro Arbeitsstunde, pro Jahr oder pro Flächeneinheit (eines Gebäudes).

Schritt 6: Alternativen vergleichen und Robustheit der Entscheidung prüfen

Bevor die Entscheidung fällt, sollten die Analyse und Berechnung noch einmal überprüft werden. Immerhin sind zahlreiche Annahmen und Schätzungen eingeflossen, die unsicher sind.

Sensitivitätsanalyse durchführen

Mit einer Sensitivitätsanalyse hinterfragen Sie diese und rechnen unterschiedliche Varianten durch. Deshalb sollten folgende kritische Fragen beleuchtet werden:

  • Welche Kostenarten bestimmen maßgeblich die Total Cost of Ownership?
  • Was sind dort die Kostentreiber?
  • Von welchen Faktoren hängt die Höhe dieser Kosten ab?
  • Wie zuverlässig sind die Schätzungen (oder Messungen) dieser Faktoren?
  • Wie verändert sich das Gesamtergebnis, wenn sich diese Faktoren um 10 Prozent oder 50 Prozent nach oben oder unten verändern?
  • Würde dies zu einer grundsätzlich anderen Entscheidung führen?

Break-Even oder Gewinnschwelle vergleichen

Sie können dabei auch eine Break-Even-Analyse für einzelne dieser Faktoren durchführen. Sie bestimmen den Wert, ab dem es zu einer anderen Entscheidung kommen würde. Dann können Sie hinterfragen, wie wahrscheinlich es ist, dass dieser Break-Even-Wert erreicht wird.

Das Beispiel für die Einführung einer neuen Anwendungssoftware für das Schreiben von Berichten illustriert dies. Die TCO-Analyse hat gezeigt: Die Gesamtkosten liegen bei

Alternative A: 1.000 Euro + 100 × (1h × 40 Euro/h) = 5.000 Euro

Alternative B: 600 Euro + 100 × (1,5h × 40 Euro/h) = 6.600 Euro

Die kostentreibenden Faktoren sind die Anzahl der zu schreibenden Berichte (100) und die Zeit für das Verfassen eines Berichts. Die Entscheidung (für Alternative A) würde sich nach der Break-Even-Analyse ändern, wenn

  • weniger als 20 Berichte im Betrachtungszeitraum geschrieben werden müssten oder
  • wenn der Mitarbeiter weniger als eine Stunde und 6 Minuten für das Verfassen eines Berichts braucht.

Schritt 7: Entscheidung treffen und Umsetzung sicherstellen

Nach diesen Analysen können Sie eine Entscheidung für die beste Lösungsalternative treffen. Das ist Ihre Investitionsentscheidung. Diese Entscheidung muss getroffen werden und sollte sich auf der Grundlage der Ergebnisse vertreten lassen. Sie haben jetzt die zentralen Argumente aus Kostensicht dafür bestimmt.

Darüber hinaus können weitere Argumente und Kriterien für diese Entscheidung eine Rolle spielen, die Sie mit der TCO-Analyse gar nicht betrachtet haben. Das sind strategische Faktoren wie beispielsweise:

  • Bedeutung des Lieferanten
  • Sicherheit bei der Lieferung
  • Risiko eines Ausfalls
  • Renommee des Lieferanten
  • Eignung als Referenzfall

Diese Faktoren und Entscheidungskriterien ergänzen Ihre Ergebnisse aus der Analyse der Total Cost of Ownership bevor Sie schließlich Ihre Entscheidungsvorlage erstellen oder die Entscheidung selbst treffen.

Damit es am Ende dann die richtige Entscheidung ist, müssen Sie sicherstellen, dass Ihre Annahmen eingehalten und bei der Umsetzung berücksichtigt werden. Insofern sollten Sie vor der Entscheidung schon an die Umsetzung denken.

Praxis

Führen Sie eine TCO-Analyse für Ihre ausgewählte Investitionsentscheidung durch. Gehen Sie dabei schrittweise vor, wie es oben beschrieben ist. Nutzen Sie die folgenden Vorlagen und die Berechnungstabelle, die Sie Schritt für Schritt durch die TCO-Analyse führen:

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