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Profit-Center

Steuerung eines Profit Centers

Da sich Profit Center wie eigenständige Unternehmen verhalten sollen und danach auch bewertet werden, kann eine innerbetriebliche „Wettbewerbssituation“ entstehen, die aus Sicht des Gesamt-Unternehmens zu Verzerrungen oder Schäden führt. Aus diesem Grund sollten Profit Center nicht nur nach den Kennzahlen Gewinn oder Rentabilität, sondern auch nach anderen Leistungskennzahlen geführt und gesteuert werden. Damit wird zwar der Verantwortungsbereich eingeschränkt – aber zum Wohle des Gesamt-Unternehmens und damit auch der einzelnen Profit Center.

Welche Kennzahlen dabei zusätzlich zur Bewertung oder Steuerung genutzt werden, hängt von der übergeordneten Zielsetzung und der Strategie des Unternehmens ab. Zentrale Aufgabe der Geschäftsleitung ist es dann, Zielkonflikte zwischen dem Unternehmen und seinen Profit Centern zu erkennen und einen Ausgleich zu finden.

Gleichzeitig braucht auch die Leitung des Profit Centers verlässliche Kennzahlen, die ihr zeigen, ob sie die eigenen Ziele erreicht und die Rahmenbedingungen und Ziele des gesamten Unternehmens einhält und verfolgt. Neben dem – im vorigen Abschnitt vorgestellten – Operating Profit ist das oft der so genannte freie Cashflow des Profit Centers. Er wird vereinfachend folgendermaßen ermittelt:

Umsatzeinzahlungen durch externe Kunden

- Auszahlungen, die durch den Umsatz mit externen Kunden verursacht sind

= operativer externer Cashflow

+ Umsatzeinzahlungen von internen Leistungseinheiten (Profit Center, Service Center)

- Auszahlungen an interne Leistungseinheiten

- Umlagen an zentrale Bereiche

= operativer Cashflow

+ Einzahlungen aus dem Verkauf von Anlagevermögen

- Auszahlungen aus dem Kauf von Anlagevermögen

= freier Cashflow des Profit Centers

Neben der Steuerung über den Cashflow eines Profit Centers müssen auch Bestands- oder Vermögenspositionen in Betracht gezogen werden. Das gilt insbesondere dann, wenn das Profit Center weitgehend wie ein eigenständiges Unternehmen agiert und beispielsweise eine eigene interne Bilanz erstellt. Dann muss geklärt werden, wie Anlagegüter, Lagerbestände, immaterielle Güter, Gebäude, Finanzanlagen, Forderungen oder Rückstellungen behandelt und ggf. den einzelnen Profit Centern zugerechnet werden.

Allgemeine Kennzahlen zur Steuerung von Profit Centern

Zur Steuerung eines Profit Centers durch die übergeordnete Geschäftsleitung oder die Leitung des Profit Centers selbst, sollten aber nicht nur finanzielle Kennzahlen herangezogen werden. Um die gesamte Leistungsfähigkeit zu messen und zu beurteilen, bietet sich das Modell der Balanced Scorecard an. Hierbei werden Kennzahlen genutzt, die beispielsweise das Verhältnis zu den (externen und internen) Kunden, die Effizienz der Prozesse, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, Lernerfolge oder die Innovationskraft des Profit Centers beschreiben.

Kennzahlen, die die Kundenzufriedenheit, die Produktivität, Ergebnisqualität, Durchlaufzeiten, Mitarbeiterzufriedenheit, Innovationsfähigkeit etc. beschreiben, lassen sich auch in Profit Centern entwickeln und für die Planung, Steuerung und Überwachung der Zielerreichung nutzen.

Hinweis

Wie Sie für ein Unternehmen oder auch ein Profit Center eine Balanced Scorecard entwickeln erfahren Sie in diesem Handbuch-Kapitel:

Balanced Scorecard: Mit den richtigen Kennzahlen Strategien umsetzen

Aufgrund der typischen Problemlagen einer Profit Center Organisation ist es wichtig einige Besonderheiten bei der Kennzahlenauswahl und Steuerung zu beachten.

Besonderheiten der Koordination

Mit der Einrichtung von Profit Centern will ein Unternehmen seine Komplexität verringern. Dazu werden Aufgaben an die „Black Box Profit Center“ delegiert, die in ihrem kleineren und flexibleren Rahmen diese Aufgaben besser erfüllen kann. Da jedes Profit Center aber wie ein eigenständiges Unternehmen agiert, muss die Gesamtunternehmensleitung mehr Aufmerksamkeit darauf richten, Interessenkonflikte der Profit Center untereinander auszugleichen. Der Koordinationsaufwand steigt. Konflikte können dabei entstehen durch:

  • Profit Center konkurrieren um knappe Leistungen zentraler Bereiche. Es müssen Regeln entwickelt werden, nach denen die Leistungen zugeteilt werden.
  • Wenn Profit Center Leistungen untereinander austauschen, müssen Verrechnungspreise gefunden werden. Aber auch Fragen der Qualität von Leistungen, Verhalten bei Leistungsstörungen etc. müssen geregelt werden.
  • Ähnliche Fragen treten im Verhältnis der Profit Center zu zentralen Bereichen auf: Wie werden Kosten umgelegt? Wie wird das erforderliche Qualitätsniveau sichergestellt?
  • Was passiert bei unvorhergesehenen Situationen? Inwieweit sind die Profit Center verpflichtet, sich dann gegenseitig zu helfen?

Zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, für solche – und mögliche andere – Konfliktpotenziale im Vorfeld Lösungen zum Ausgleich und Regeln für den Umgang miteinander zu entwickeln. Das kann sein, dass sich alle Leiter der Profit Center und der zentralen Bereiche regelmäßig treffen, gemeinsam Lösungen entwickeln und verbindlich festlegen.

Darüber hinaus sollte die Unternehmensleitung allgemeine Regeln im Sinne von Leitbildern oder einer Profit Center Philosophie für den Umgang miteinander aufstellen und einfordern. Daran muss sich dann auch die Struktur der Organisation und der Profit Center orientieren. Beispielsweise sollte die Ausgestaltung eines Prämiensystems oder die Zahlung von erfolgsabhängigen und variablen Gehaltsbestandteilen dies berücksichtigen.

Damit die Qualität auch bei innerbetrieblichem Leistungsaustausch sichergestellt wird, müssen Sanktionen im Vorfeld festgelegt werden. Diese können den Charakter von Geschäftsbedingungen haben.

Da viele Themen immer wieder ausgehandelt werden, sollten Regeln für ein anerkanntes Verhandlungsverfahren festgelegt werden. Dazu gehört beispielsweise:

  • Zeitpunkt und Zeitraum der Verhandlungen;
  • Leitung der Verhandlungen und Teilnehmerkreis;
  • Veröffentlichung der Ergebnisse, damit diese transparent sind und gleichzeitig ihre Verbindlichkeit entfalten.

Entwickeln und erläutern Sie mit der folgenden Arbeitsvorlage, welche Methoden der Koordination in Ihrem Unternehmen bereits eingesetzt werden. Welche wären für eine Profit Center Organisation aus Ihrer Sicht notwendig oder sinnvoll?




Gestaltung der Außenbeziehungen

In vielen Fällen werden Profit Center eingerichtet, um einen engeren und direkteren Kontakt zu den Kunden des Unternehmens zu schaffen. Sie haben eine explizite Markt- und Kundenorientierung. Dann muss diese auch gemanagt werden.

Dazu können Profit Center durch ein Key Account Management unterstützt werden. Dieses kann in die Profit Center integriert oder auch übergeordnet eingerichtet werden. Seine Aufgabe ist, die Kommunikation der Profit Center mit den Kunden in beiden Richtungen zu verbessern und ggf. als direkter Ansprechpartner für den Kunden da zu sein („one face to the customer“).

Hinweis

Mehr zum Thema Key Account Management lernen Sie im Handbuch-Kapitel

Key Account Management: Ausgewählte Mitarbeiter kümmern sich um wichtige Kunden

Damit Kundenorientierung und unternehmerischer Geist eines Profit Centers gestärkt werden, sollte es auch ein eigenes Strategie- und Marketingkonzept entwickeln.

Für das Strategiekonzept sollte es seine Stellung innerhalb des Unternehmens und in Bezug auf die externen Märkte und Kunden analysieren. Dazu kann es die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken identifizieren und beschreiben. Es kann auch ein Benchmarking mit anderen Profit Centern durchführen. Mit dem Strategiekonzept beschreibt es seine – einzigartige – Stellung als erfolgreiches Profit Center. Dabei ist wichtig, sowohl die Stellung nach außen, als auch innerhalb des Unternehmens zu beschreiben. Ergebnis ist das eigene Selbstverständnis.

Das Marketingkonzept sollte – in Anlehnung an das Modell der vier Marketing-Ps – folgende Aspekte beinhalten:

  • Product: Welche Leistungen bietet das Profit Center an – innerbetrieblich und für externe Kunden? Das Profit Center stellt seinen eigenen Produkt- oder Dienstleistungskatalog zusammen und beschreibt den Nutzen für die Kunden- und Zielgruppe.
  • Price: Welche Preise werden angeboten? Das können innerbetriebliche Verrechnungspreise oder Preise für externe Kunden sein. Es wird eine Preisliste erstellt. Damit wird auch deutlich: Leistung hat seinen Preis.
  • Place: Wie werden Kundenaufträge ausgelöst und abgewickelt?
  • Promotion: Wie kommuniziert das Profit Center mit seinen Kunden? Hier sollte ein Profit Center Vertrieb eingerichtet werden. Außerdem können eigenständige Kommunikationsmittel wie Broschüren oder Leistungsbeschreibungen entwickelt werden.

Auch hier sollte immer zwischen innerbetrieblichen und externen Kunden unterschieden werden. Eine Übersicht über die wichtigen Marketing-Elemente kann mit der folgenden Arbeitsvorlage entwickelt werden. Außerdem besonders wichtig: Alle konkreten Maßnahmen müssen zur Strategie und zum Marketingkonzept des Gesamt-Unternehmens passen.

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