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Strategisch denken

Strategien basieren auf einfachen Regeln

Erfolgreiche Unternehmen haben einfache Regeln aufgestellt, die als Richtschnur und Beurteilungsmaßstab für ihre weitreichenden Entscheidungen und Handlungen dienen. Dazu gehen sie zunächst in zwei Schritten vor:

  1. Sie greifen sich einzelne Themen (strategische Schlüsselprozesse) heraus, wo sie die größten Potenziale und Handlungsmöglichkeiten sehen, um die strategischen Ziele zu erreichen; zum Beispiel: Produktinnovationen, Kooperationen oder Markenbildung.
  2. Sie fokussieren sich so lange auf diesen Schlüsselprozess, wie er zum Erfolg führt, also wesentliche Beiträge zur Zielerreichung leistet. Dabei sind spezifische Regeln maßgeblich, die dem Management die Vorgabe für die Entscheidungen liefern.

Welche Regeln hilfreich sind, lässt sich nur im Einzelfall entscheiden. Es sollten nicht zu viele, aber auch nicht zu wenige sein. Als Orientierung dient: zwischen drei und sieben. In stabilen Märkten können es eher mehr sein, um die Effizienz zu verbessern. In turbulenten Märkten sollten es eher weniger Regeln sein, um flexibel zu bleiben. In jedem Fall sollten die Anzahl und die Art der Regeln immer pragmatisch festgelegt sein.

Mögliche Regeln für strategische Entscheidungen

Da die Regeln immer zu den eigenen strategischen Zielen, aber auch zum Umfeld, zum Markt, zu den Branchenkräften und zu den Potenzialen im Unternehmen passen müssen, gibt es nur allgemeine Anhaltspunkte, wie sie gefunden werden können. Sie können selten erfunden oder konstruiert werden; meistens ergeben sie sich aus Erfahrungen und vor allem auch aus Misserfolgen in der Vergangenheit. Oft handeln Manager schon seit Längerem nach diesen Regeln, ohne dass sie explizit formuliert sind; dann gilt es, sie zu identifizieren und festzuhalten. Vergleicht man die Regeln, die sich erfolgreiche Unternehmen gegeben haben, findet man folgende Muster: Die Regeln beschreiben vor allem,

  • wie der Schlüsselprozess umgesetzt werden muss, sie machen klare Vorgaben zum Vorgehen und sind auf die Merkmale der Einzigartigkeit des Prozesses ausgerichtet;
  • in welchem Rahmen Entscheidungen getroffen werden sollten, welche Kriterien dabei immer eingehalten werden müssen, was im Fokus steht und was nicht;
  • welche Prioritäten maßgeblich sind, um Potenziale und Chancen zu beurteilen und Handlungsmöglichkeiten auszuwählen;
  • was die zeitlichen Vorgaben für die Vorgehensweise sind, was synchronisiert werden muss oder wann etwas abgeschlossen sein muss;
  • unter welchen Bedingungen etwas abgebrochen oder geändert wird.

Beispiele

Wer seine Kundenorientierung verbessern will, legt fest, in welcher Zeit Anfragen gelöst sein müssen.

Wer mit Akquisitionen wachsen will, legt fest, welche Größe und welche Qualifikation die Mitarbeiter des Unternehmens haben sollen, das gekauft wird.

Um die Effizienz in der Produktion zu steigern, gilt: Es werden die Aktivitäten vorangetrieben, die nach einem Jahr die höchste Rendite erwirtschaftet haben.

Um schneller mit innovativen Produkten am Markt zu sein, gilt: Jede Neuentwicklung muss in einem Jahr abgeschlossen sein.

Die Regel, um das Projektmanagement zu verbessern, heißt: Wenn eine Schlüsselperson das Projektteam verlässt, wird das Projekt abgebrochen.

Welche strategischen Kernprozesse sind in Ihrem Unternehmen maßgeblich?

Können Sie Regeln benennen, die für Ihre strategischen Entscheidungen bislang Richtschnur waren? Welche sind das? Welche Regeln halten Sie für die Zukunft für angemessen?




Jede Regel sollte ganz konsequent eingehalten werden. Nur dadurch erlangt sie ihren Wert. Doch es ist auch wichtig, zu erkennen, wann ein Schlüsselprozess nicht mehr der entscheidende ist und wann eine Regel nicht mehr funktioniert. Sie müssen dann angepasst oder eliminiert werden. Statt dessen kann ein anderer Schlüsselprozess mit anderen Regeln ins Blickfeld rücken. Das Timing für den Wechsel ist entscheidend.

Die folgende Übersicht fasst die Merkmale und Rahmenbedingungen unterschiedlicher Ansätze für das strategische Denken zusammen:

 

Position bestimmen

eigene Kompetenzen nutzen

einfache Regeln anwenden

Logik der Strategie

erreiche eine bestimmte Stellung

setze die vorhandenen Kompetenzen (Ressourcen) ein

nutze die Möglichkeiten

Strategische Schritte

Identifiziere einen attraktiven Markt

Bestimme eine Position, die sich verteidigen lässt

Baue diese Position aus und verteidige sie

Entwickle eine Vision

Schaffe die Kompetenzen

setze diese Kompetenzen auf den relevanten Märkten ein

Gehe in einen konfusen Markt

Verändere die ständig, bleibe in Bewegung

packe die Gelegenheiten beim Schopf

bring es zum Abschluss

Strategische Frage

Wo sollten wir sein?

Was sollten wir sein?

Wie sollen wir vorgehen?

Quelle des Vorteils

einzigartige, vorteilhafte Position mit straffer Struktur

einzigartige, vorteilhafte Kompetenzen, die nicht zu kopieren sind

Schlüsselprozesse und einfache Regeln

Funktioniert am besten, bei

kaum Veränderung und übersichtliche Märkte

etwas Veränderung und übersichtliche Märkte

rasche Veränderungen in undurchsichtigen Märkten

So länge kann der Vorteil währen

langfristig

langfristig

nicht vorhersehbar

Risiko

schwierig die Position zu ändern, wenn sich das Umfeld ändert

neue Kompetenzen können nicht schnell genug entwickelt werden, wenn sich das Umfeld ändert

Manager sind zu zögerlich beim Nutzen von Möglichkeiten, die sich zeigen

Leistungsziel

Profitabilität

langfristige Dominanz

Wachstum

[Quelle: Kathleen M. Eisenhardt, Donald N. Sull: Strategy as simple Rules, Harvard Business Review, 1/2001]

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