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Leistungsbeurteilung

Subjektivität und Messbarkeit der Kriterien

Nur wenige Kriterien zur Leistungsbeurteilung lassen sich in klaren Messgrößen ausdrücken. Im Vertrieb können Umsatz oder Kundenwert (unmissverständlich definiert) solche Messgrößen zur Leistungsbeurteilung sein. In den meisten Fällen unterliegt die Beurteilung aber sehr vielen subjektiven Einflüssen.

Deshalb ist es wichtig, dass der Beurteilende (Vorgesetzte) und der Beurteilte (Mitarbeiter) schon bei der Zielvereinbarung und auch bei der Beurteilung selbst abstimmen, woran sie ein bestimmtes Leistungsurteil festmachen. Erwartungshaltung und Wahrnehmung müssen miteinander besprochen werden. Es sollte Transparenz herrschen. Das betrifft zwei unterschiedliche Aspekte:

  • Messverfahren: Wie wird gemessen, welche Leistungen ein Mitarbeiter erbringt? Beispiele sind: Dokumentenauswertungen (z.B. Stichproben zu Fehlern im Briefwechsel), Beobachtung am Arbeitsplatz, Mystery Shopping, Befragung anderer Personen.
  • Messwerte: Indikatoren oder Beispiele, die sichtbar machen, ob und wie die vereinbarte Leistung erbracht wurde.

Da die Leistungsbeurteilung häufig an konkreten Beispielen oder positiven und negativen Vorfällen festgemacht wird, kann es auch zu systematischen Bewertungsfehlern kommen. Solche können sein:

  • Halo-Effekt: Ein einzelnes Merkmal oder Vorkommnis dominiert andere besonders stark;
  • Attributionsfehler: Positive oder negative Leistungen werden auf falsche Ursachen zurückgeführt (z.B. Rahmenbedingungen statt Kompetenzen des Mitarbeiters);
  • Selektive Wahrnehmung: Es werden nur solche Beispiele wahrgenommen, die das bestehende (Vor-) Urteil bestätigen;
  • Relative Wahrnehmung: Personen werden relativ zu anderen oder im Vergleich zu einem früheren Zeitpunkt beurteilt; das Ausgangs- oder Vergleichsniveau der Leistungsbeurteilung wird unterschiedlich festgelegt.
  • Vorurteile aufgrund eines früheren ersten Eindrucks oder persönlicher Sympathien oder Antipathien.

Weitere Probleme der Beurteilung ergeben sich daraus, dass unterschiedliche Vorgesetzte an die Leistungen ihrer Mitarbeiter jeweils ganz andere Erwartungen haben. Manche sind streng und vergeben vergleichsweise schlechte Noten an ihre Mitarbeiter; andere sind milde und vergeben lieber bessere Noten. Das gilt auch für die Differenzierung von Werturteilen; wer Konflikte scheut, wird seine Mitarbeiter alle sehr ähnlich beurteilen, um nicht in Begründungsnot für eine differenzierte Bewertung zu kommen.

Skalen für die Leistungsbeurteilung

Für die konkrete Beurteilung können Schulnoten vergeben werden. Dieses Prinzip dürfte den Vorgesetzten und den Mitarbeitern am besten geläufig sein. Vergleichbar ist eine Skalierung nach Punkten, die mehr oder weniger differenziert ausfallen kann. Andere nutzen bestimmte Begriffe, um eine Rangfolge von Urteilen abzubilden. Wichtig ist, dass diese Skalen immer:

  • genau erläutert werden und klar ist, was eine Note, ein Punkt oder ein Begriff bedeutet;
  • sie differenziert genug sind, so dass unterschiedliche Leistungen auch mit der Skala darstellbar sind;
  • nicht zu differenziert oder kompliziert sind, sodass die Anwendung und die Einschätzung erschwert werden;
  • sie für den Vorgesetzten und für den Mitarbeiter nachvollziehbar und akzeptabel sind.

Gegebenenfalls braucht es für unterschiedliche Leistungskriterien auch jeweils eine eigene Skala. Manche Unternehmen wollen eine „Gesamtnote“ ausweisen, weil diese mit bestimmten Entscheidungen zum Entgelt oder zur Personalentwicklung verbunden sind; dann muss die Skala so gewählt werden, dass die Werte addierbar sind (metrische Skala).

Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Mitarbeiter, die gleiche Aufgaben erfüllen und mit denen gleiche Ziele vereinbart wurden, miteinander zu vergleichen. Die Beurteilung ist dann relativ zu einem besten oder durchschnittlichen Mitarbeiter. Hier muss darauf geachtet werden, dass alle nach der gleichen Relation beurteilt werden. Gegebenenfalls kann ein „idealer Mitarbeiter“ der „Eichung“ dienen.

Aber nicht immer ist die Anwendung einer Skala oder einer Benotung sinnvoll. Oft genügt eine umschreibende Bewertung in eigenen Worten.

Mit der folgenden Excel-Vorlage können Sie den Mitarbeiter nach einem einfachen A-B-C-Schema bewerten. Dazu finden Sie eine Reihe von Kriterien wie Motivation, Identifikation mit dem Unternehmen, Einsatzbereitschaft, Leistungsbereitschaft, Aufstiegsmöglichkeiten, Kommunikation, Teamarbeit, Kundenorientierung – und dafür drei mögliche Ausprägungen in bezug auf: gut, mittelmäßig, schlecht.

Schließlich können Sie mit der folgenden Excel-Vorlage eine Einstufung in einem Portfolio-Diagramm vornehmen, indem Sie mehrere Mitarbeiter nach ihrem Potenzial und ihrer Leistung (Performance) einschätzen und vergleichen.

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