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Szenario-Technik

Transfer: Was bedeutet das Szenario für die Strategie?

5. Szenario-Interpretation

Bis zu dieser Phase 5 haben Sie eine Fülle von Informationen gesammelt, um Ihre Ausgangssituation zu beschreiben, um Einflussfaktoren zu identifizieren und zu charakterisieren und um unterschiedliche Deskriptoren und Projektionen zu entwickeln. Diese Informationen können Sie nun für die Interpretation und für eine ausführliche Beschreibung Ihrer Szenarien nutzen.

Dazu fassen Sie in einem kreativen Prozess die Ergebnisse der Szenarienentwicklung und der Informationsrecherche in Form einer Story zu einer Szenarienbeschreibung zusammen, auf die Sie sich im Rahmen Ihrer Strategieentwicklung einstellen wollen. Sie belegen Ihre Auswahl, Ihre Beschreibungen und Erläuterungen mit den Zahlen, Daten, Fakten und Beispielen, die Sie gesammelt haben.

Wählen Sie dazu unterschiedliche Szenarien aus. Sie können und sollten sich durchaus widersprechen, zumindest sehr trennscharf formuliert sein. Denn erst dann wird die Weite des Szenarientrichters sichtbar. So kann es hilfreich sein, auch ein wenig realistisches Szenario zu beschreiben. Damit werden Eventualitäten, Worst Cases oder Best Cases sichtbar, die Potenzial für die Strategieplanung bergen können.

Beschreiben Sie ausführlich Ihre wichtigen 3 bis 5 Szenarien in Form konkreter Geschichten, indem Sie alle Projektionen erläutern und durch die Ergebnisse Ihrer Recherche ergänzen.




6. Konsequenzen-Analyse

Nun liegen die Szenarien ausführlich beschrieben vor. Die Entscheider im Unternehmen können sich unterschiedliche Bilder von der Zukunft des Unternehmens in seiner Umwelt machen. Die einzelnen Szenarien machen dabei im Idealfall sichtbar, wie unterschiedlich sich das Umfeld für das Unternehmen entwickeln kann. Sie zeigen die Breite des Szenarientrichters und die Variabilität möglicher Entwicklungen auf.

Doch was bedeutet das nun für das Unternehmen? In diesem Schritt ermitteln Sie die Chancen und Risiken für Ihr Unternehmen, die sich aus der Beschreibung der Szenarien ergeben. Worauf müssen Sie sich jeweils einstellen? Ziel dabei ist: Auf der Basis der Szenarien, mögliche Chancen und Risiken für ein Unternehmen zu erkennen, sie zu bewerten und daraus konkrete strategische Entscheidungen und damit verbundene Maßnahmen und Aktivitäten abzuleiten.

Damit soll der direkte Bezug zur unternehmerischen Fragestellung hergestellt werden wie beispielsweise:

  • Welche neuen Produktideen sollen verfolgt werden?
  • In welche Bereiche soll das Forschungsbudget investiert werden?
  • Mit wem sollte das Unternehmen in besonderer Weise zusammenarbeiten?
  • Wie kann es sich von Wettbewerbern besser abgrenzen?

Im Idealfall lassen sich aus der Szenarienbeschreibung und den jeweiligen Chancen und Risiken solche strategische Entscheidungen und Aktivitäten ableiten, die

  • Chancen möglichst frühzeitig nutzen,
  • Risiken rechtzeitig erkennen und in ihrer Wirkung eingrenzen.

Welche Empfehlungen leiten Sie für Ihre Unternehmensstrategie aus den jeweiligen Szenarien ab?




7. Störereignis-Analyse

Die Formulierung der Projektionen für die einzelnen Deskriptoren in die Zukunft ist zwar ein kreativer Prozess, ist aber immer auch an die bestehende Vorstellungswelt derjenigen gebunden, die Szenarien entwickeln und beschreiben. Allzu oft kommt es dann doch wieder zu einfachen Trendfortschreibungen; die Szenarien-Entwickler brechen zuwenig aus ihrer Vorstellungswelt aus.

Die Geschichte lehrt aber, dass es immer wieder zu erheblichen und nicht vorhersehbaren Brüchen kommen kann, die einen besonders starken Einfluss auf die weitere Entwicklung haben können. Wer hätte beispielsweise zu Beginn der 1970er Jahre den Siegeszug des Personal-Computers vorhergesehen? Oder wer hätte Ende der 1980er Jahre die radikale Umwälzung einzelner Branchen (Musikverlage) durch das Internet ins Kalkül gezogen?

Solche radikalen Brüche können nicht vorhergesehen werden. Aber es kann bedacht werden, dass es zu irgendwelchen Brüchen, gleich welcher Art, kommt. Und das kann das Eintreten einzelner Szenarien oder ihre konkrete Ausgestaltung erheblich beeinflussen.

Aus diesem Grund wird an dieser Stelle eine sogenannte Störereignis-Analyse durchgeführt. Die zentralen Fragestellungen sind dabei:

  • Wie robust sind die Szenarien selbst gegenüber heute nicht erkennbaren Störereignissen?
  • An welchen Stellen können sich gänzlich andere Entwicklungen ergeben?
  • Welche besonderen Entwicklungen, die derzeit nicht absehbar sind, könnten positive Effekte auf das Szenarienfeld haben?
  • Welche Störereignisse können negative Effekte auf das Szenarienfeld haben?

Ziel dabei ist: Mögliche externe und interne, abrupt auftretende Ereignisse, die Ihr Unternehmen erheblich beeinflussen oder verändern können, zu sammeln, ihre Bedeutung zu bewerten und angemessene Krisenpläne zu entwickeln. Dadurch werden noch einmal besondere Risiken sowie besonders kritische Erfolgsfaktoren für das Unternehmen sichtbar. Die Ergebnisse fließen in das Risikomanagement ein.

Hinweis

Sind die Auswirkungen sehr schwerwiegend, so ist zusätzlich ein Störfallszenario zu erstellen.

Mögliche Störereignisse können sein:

  • eine neue Technologie oder Durchbruchinnovation,
  • ein neuer besonders starker Wettbewerber,
  • drastischer Konjunktureinbruch,
  • Insolvenz des Unternehmens,
  • Naturkatastrophe,
  • plötzliche Gesetzesänderung oder
  • politische Instabilität.

Was sind in Ihrem Fall mögliche Störereignisse? Welche Einflussfaktoren können betroffen sein? Was sind die Auswirkungen auf die Szenarien? Und wie ist das Szenarienfeld oder Ihr Unternehmen davon betroffen?




8. Szenario-Transfer

Das zentrale Ziel der Szenario-Entwicklung ist, eine Leitstrategie für das Unternehmen zu entwickeln. Sie beschreibt die strategischen Entscheidungen und die wichtigen Maßnahmen, Aktivitäten und Projekte, die für die Umsetzung notwendig sind. Dieser letzte Schritt fasst also die Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Szenarienentwicklung in einem strategischen Aktionsplan zusammen.

Wie lautet nun Ihre Leitstrategie? Was sind die zentralen Elemente Ihres strategischen Aktionsplans?




Auf der Basis der Ergebnisse aus der Konsequenzen-Analyse und den dort abgeleiteten Maßnahmen und Aktivitäten wird eine Leitstrategie formuliert. Die Leitstrategie orientiert sich dabei maßgeblich an den Szenarien. Möglich ist, dass die Strategie so formuliert wird, dass sie

  • robust genug ist, um dem größten Teil der Szenarien gerecht zu werden; sie bringt für das Unternehmen positive Ergebnisse, unabhängig davon, welches Szenario nun in Zukunft Wirklichkeit wird;
  • fokussiert ist auf ein bestimmtes Szenario, das als das wahrscheinlichste angesehen wird; sie bringt dem Unternehmen besondere Vorteile, wenn dieses Szenario eintritt, kann aber auch zu erheblichen Nachteilen führen, wenn ein anderes Szenario eintritt.

In beiden Fällen kann es hilfreich sein, Alternativstrategien festzulegen und ein Umfeldbeobachtungssystem zu etablieren, um gegebenenfalls schnell strategische Anpassungen vornehmen zu können.

Die Leitstrategie kann in drei Teilen formuliert werden:

  • generelle Stoßrichtung der Strategie, Vision, Mission, Leitbilder,
  • Festlegung einer Corporate Identity und der wesentlichen Merkmale für die Einzigartigkeit im Wettbewerb,
  • strategische Ausrichtung in einzelnen Bereichen in Bezug auf Zielgruppen, Geschäftsbereiche, Produkte, Technologieeinsatz, Leistungsangebote etc. (strategische Bausteine).

Im Rahmen des Strategie-Controllings werden die Leitstrategie, die Ziele und Maßnahmen in messbare Kennzahlen übertragen. Diese machen sichtbar, ob und in welchem Maß die Strategieumsetzung gelingt. Gegebenenfalls sind Anpassungen bei den Zielen oder auch bei der Leitstrategie notwendig.

An dieser Stelle setzen dann die Instrumente für die weitere strategische Planung und für die Umsetzung der Strategien ein. Dazu mehr im Management-Handbuch von business-wissen.de – Bereich Unternehmensführung.

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