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Krisenmanagement

Turnaround-Management: Wenn die Insolvenz droht

Steckt das Unternehmen zweifelsohne in der Krise, sind Umsätze und Gewinne eingebrochen und ist keine Besserung in Sicht oder drohen bereits Liquiditätsengpässe, spätestens dann ist aktives Krisenmanagement erforderlich. Im akuten Fall wird es auch als Turnaround-Management bezeichnet; dann ist der Handlungsspielraum schon sehr beschränkt. Es besteht aus drei Elementen:

  1. Turnaround-Ziele,
  2. Turnaround-Strategie,
  3. Turnaround-Maßnahmen,
  4. Turnaround-Controlling.

Höchste Priorität haben die Turnaround-Ziele, die Liquidität zu sichern und das Eigenkapital zu erhalten. Wenn das nicht gelingt, muss das Unternehmen wegen Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung die Insolvenz anmelden. Diese Ziele stecken den Handlungsspielraum ab. Ist er noch groß genug, können weitere Turnaround-Ziele verfolgt werden wie zum Beispiel:

  • Neubestimmung der Märkte und Kunden,
  • Festlegung des Produkt- und Leistungsangebots,
  • Sicherung der Arbeitsplätze und der Mitarbeiterbindung.

Es gibt keine allgemeine Regel dafür, was die richtige Turnaround-Strategie ist. Das hängt von der jeweiligen Situation des Unternehmens, seines Umfelds und den verfügbaren Ressourcen ab. Aber es gibt einige grundlegende Regeln:

  • Schnelligkeit: Die großen Probleme, die das Unternehmen fesseln, müssen schnell erkannt und gelöst werden.
  • Pragmatismus: Richtig ist, was hilft. Nicht große Konzepte entwickeln und lange Pläne schmieden, sondern handeln und prüfen, was es bringt.
  • Fokussierung auf wenige Ziele – und nicht verzetteln.
  • Kunden einbeziehen, ihre Anforderungen und Wünsche aufgreifen und das erfüllen, was machbar ist.
  • Mitarbeiter einbinden und ihnen vermitteln, dass sie für den Turnaround gebraucht werden.

Als erste Maßnahmen werden Geschäftsbereiche stillgelegt oder verkauft, die nur Verluste bringen und bei denen mehr Geld abfließt als zufließt. Gewinnbringer werden ausgebaut. Nur wenn der Kassenstand besonders kritisch ist, muss auch etwas vom „Tafelsilber“, also die profitablen oder zukunftsträchtigen Geschäftsbereiche, verkauft werden. Manchmal gelingt es, gemeinsam mit Kapitalgebern neue Produkte oder Leistungen zu entwickeln und am Markt zu positionieren.

Die Trennung von Verlustbringern dürfte selten der alleinige Heilsbringer sein. Wichtig ist, dass Erfolgspotenziale für die Zukunft entwickelt werden, die für Cashflow sorgen und die Marktposition des Unternehmens stärken. Die Turnaround-Strategie besteht also aus zwei Schritten:

  1. kurzfristige Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung und zur Steigerung des Cashflows, um die Liquidität zu sichern,
  2. Maßnahmen für den Aufbau zukünftiger Erfolgspotenziale, die der Sicherung und Stärkung der eigenen Position am Markt dienen.

Mit dieser zweigeteilten strategischen Stoßrichtung sind jeweils spezifische Maßnahmen verbunden, die schnell realisiert werden müssen. Die verantwortlichen Manager müssen kurzfristige Erfolge erzielen. Deshalb ist die richtige Auswahl und Umsetzung von operativen Turnaround-Maßnahmen besonders wichtig. Wer hier Fehler macht, hat vielleicht seine letzte Chance verspielt.

Die folgende Abbildung macht sichtbar, wie die Erfolge des Turnaround-Managements überprüft und sichtbar gemacht werden können.

Maßnahmen und Wirkungen des Turnaround-Managements (Beispiel)

Operative Maßnahmen für den Turnaround

Grundlage für ein erfolgreiches Turnaround-Management ist eine ausführliche Bestandsaufnahme. Hier werden die Gründe für die Krise analysiert und hinterfragt sowie bestehende Potenziale für die zukünftige Entwicklung aufgezeigt. Bedroht die Krise bereits die Liquidität, sind daraus Sofort-Maßnahmen abzuleiten, die das Überleben sichern.

Es gibt es eine Vielzahl möglicher Maßnahmen in allen Funktionsbereichen des Unternehmens. Oft müssen mehrere gleichzeitig realisiert werden und zusammenspielen. Die folgende Aufzählung nennt beispielhaft einige mögliche Maßnahmen:

  • Ist eine Kooperation mit anderen Unternehmen möglich, um kurzfristig ein attraktives Produkt- und Leistungsspektrum anzubieten?
  • Ist eine Neuentwicklung kurz vor dem Markteintritt, die dem Unternehmen neue Impulse verleihen kann?
  • Welche Kosteneinsparungen sind im Einkauf möglich?
  • Lassen sich Einkäufe bündeln?
  • Können Lieferanten-Verträge neu ausgehandelt werden?
  • Gibt es günstigere Bezugsquellen?
  • Lassen sich Lagerbestände auflösen oder zumindest reduzieren?
  • Können Logistikkosten verringert werden?
  • Gibt es bei der Produktion und Leistungserstellung die Möglichkeit der Kooperation? Um die Qualität zu verbessern? Kosten zu sparen? Flexibler auf Marktwünsche einzugehen?
  • Können ungenutzte Kapazitäten (Anlagevermögen) verkauft werden?
  • Sind Preiserhöhungen für die Produkte möglich?
  • Können weitere Verkaufskanäle genutzt werden?
  • Kann das Folgegeschäft bei Kunden intensiviert werden?
  • Gibt es die Möglichkeit, den After-Sales-Service auszubauen?
  • Wie lassen sich Personalkosten reduzieren?
  • Kann der Personaleinsatz flexibler gestaltet werden? Ist Kurzarbeit möglich? Oder Zeitarbeit?
  • Welche Maßnahmen sind notwendig, um die wichtigen Mitarbeiter zu binden?
  • Welche Abläufe müssen verändert werden?
  • Gibt es Möglichkeiten, beim Immobilien- und Standortmanagement Kosten zu sparen oder Einrichtungen zu verkaufen oder zu vermieten?
  • Welche geplanten Investitionen können vermieden oder aufgeschoben werden?
  • Welche laufenden Projekte müssen abgebrochen werden, um Kosten einzusparen?
  • Ist das Forderungsmanagement effektiv? Wo lassen sich Außenstände eintreiben?
  • Können Lieferantenkredite besser ausgenutzt werden? Oder Skonti nutzen?
  • Gibt es neue Quellen für zusätzliches Eigenkapital?
  • Gibt es ein überzeugendes Konzept, um Fremdkapitalgeber zu gewinnen?

Bei der Beantwortung dieser Fragen und bei der Entwicklung entsprechender Lösungen können folgende Lösungshilfen unterstützen:

Benchmarking: Im Unternehmensvergleich Verbesserungspotenziale erkennen und nutzen

Portfoliotechnik: Unternehmen und Produkte sichtbar positionieren

Servicemanagement: Mit gutem Service die Kundenzufriedenheit verbessern

Kaizen: Kontinuierliche Verbesserungen einführen und anwenden

Prozessorganisation: Prozesse planen, gestalten und optimieren mit Prozessmanagement

Change Management: Veränderungen im Unternehmen planen und umsetzen

Marketingplan: Kreativ und systematisch Marketingaktionen planen und umsetzen

Interner Businessplan: Neue Geschäftsfelder systematisch analysieren und beschreiben

Working Capital Management: Mit dem Geld sparsam umgehen

Finanzplanung: Liquidität sichern und Kapitalbedarf bestimmen

Kostenmanagement: Kosten an der richtigen Stelle sparen

Wertanalyse: Systematisch Verbesserungspotenziale erkennen und Kosten sparen

Oft fehlt es im Unternehmen an den notwendigen Ressourcen, um die vielen Aufgaben für den Turnaround zu bewältigen. Es gilt zu prüfen:

  • Kann ein Krisenstab gebildet werden?
  • Bringen die verantwortlichen Manager die notwendigen Kompetenzen und Erfahrungen mit?
  • Gibt es Notfallpläne?
  • Sind die Aufgaben und Verantwortungsbereiche klar abgegrenzt und zugewiesen?
  • Ist die Krisenkommunikation abgestimmt?

Da viele der damit verbundenen Aktivitäten ein sehr spezifisches Management-Know-how erfordern, nutzen manche Unternehmer für einzelne Fragestellungen einen sogenannten Interim-Manager. Das ist ein Experte, wenn es zum Beispiel um die Finanzierung von neuen Produkten, um Gespräche mit den Banken, um den Abbau von Personal oder um die Verbesserung der internen Prozesse geht. Er wird für einen festgelegten Zeitraum engagiert und soll das Unternehmen wieder auf Kurs bringen. Da er das Unternehmen anschließend wieder verlässt, kann er meistens besser durchgreifen und auch „alte Zöpfe“ abschneiden.

Planen Sie die Turnaround-Ziele sowie die Turnaround-Strategie und leiten Sie daraus geeignete Maßnahmen ab.




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