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Aufgabendelegation

Überwachen Sie die delegierten Aufgaben und Ergebnisse

In welcher Form und in welchem Umfang die Aufgabenerfüllung durch die Führungskraft überwacht werden muss, hängt davon ab, was sie dem Mitarbeiter zutraut. Auch hier spielt das Vertrauen eine wichtige Rolle. Dabei bewegt sich die Führungskraft in einem Spannungsfeld:

  • Überwacht sie zu viel und zu oft, fühlt sich der Mitarbeiter vielleicht gegängelt; er verliert die Motivation oder findet Möglichkeiten, die Aufgaben zurückzudelegieren.
  • Überwacht sie zu wenig, fühlt sich der Mitarbeiter allein gelassen und unsicher; er befürchtet, in die falsche Richtung zu marschieren, ihm fehlen Rückmeldung und Bestätigung dafür, dass er die Aufgabe richtig macht.

Was das richtige Maß an Überwachung ist, hängt davon ab, wie komplex und wie wichtig die Aufgabe ist und welche Kompetenzen und Erfahrungen der Mitarbeiter mitbringt. Hat er sich als zuverlässig und kompetent erwiesen, muss die Führungskraft weniger überwachen.

Sie sollten aber alle Aufgaben, die Sie delegiert haben, im Blick haben und regelmäßig überprüfen.

Halten Sie alle delegierten Aufgaben fest. Suchen Sie das Gespräch mit dem Mitarbeiter zu den gemeinsam vereinbarten Zeitpunkten.




Zwischenbericht und Meilensteine

Gerade bei komplexen Aufgaben sollten Zeitpunkte oder Meilensteine definiert werden, zu denen der Mitarbeiter berichten soll, wie weit er mit der Aufgabe gekommen ist, welche Ergebnisse bereits sichtbar sind, wo es zu Schwierigkeiten gekommen ist, wie die Lösungsansätze aussehen etc. Die Führungskraft kann Hinweise geben, welche nächsten Schritte möglich sind, worauf besonders geachtet werden muss oder was besonders gut ist.

So versichern sich beide, dass der Mitarbeiter auf dem richtigen Weg ist und das Ergebnis wie besprochen erreicht werden kann. Diese Berichterstattung kann im Rahmen einfacher Informationsgespräche erfolgen; es können auch Präsentationen oder Kurzberichte erstellt werden.

Darüber hinaus sollte der Mitarbeiter jederzeit die Möglichkeit haben, Probleme mit der Führungskraft anzusprechen. Er sollte deutlich machen, worin das Problem besteht: Fehlende Kompetenzen oder Befugnisse, unklare Ziele oder Vorgaben, fehlende externe Unterstützung, zu wenig Zeit, fehlende oder fehlerhafte Informationen und vieles mehr können dazu führen, dass es in der Aufgabenbearbeitung nicht vorangeht.

Hier muss die Führungskraft eingreifen und Hilfestellung anbieten. Sie muss den Mitarbeiter wieder in den Stand versetzen, dass die Aufgabe erfüllt werden kann oder sie muss die Rahmenbedingungen anpassen. Dabei sollte sie nicht zulassen, dass die Aufgabe zurückdelegiert wird. Ausnahme: Es ist eindeutig klar, dass der Mitarbeiter die Aufgabe nicht erfüllen kann.

Beurteilung des Ergebnisses

Wie gut die Aufgabendelegation funktioniert hat, zeigt sich am Endergebnis. Ist das herausgekommen, was die Führungskraft erwartet hat und was mit dem Mitarbeiter vereinbart wurde?

Der Mitarbeiter liefert das Ergebnis ab oder präsentiert es. Die Führungskraft nimmt es in Empfang und bedankt sich. Dann wird die Qualität besprochen. Was ist gut, was ist nicht so gut? Wodurch kommen Abweichungen von den Zielen und Erwartungen zustande? Hier sollte – immer auf der sachlichen Ebene – besprochen werden, wie das Ergebnis zu beurteilen ist. Konkret:

  1. Der Mitarbeiter präsentiert das Ergebnis.
  2. Die Führungskraft bedankt sich und erklärt, wie sie das Ergebnis beurteilt.
  3. Sie stellt Fragen, wenn etwas unklar ist.
  4. Der Mitarbeiter antwortet und erläutert sein Ergebnis.
  5. Offene Punkte werden festgehalten.
  6. Es wird gemeinsam besprochen, wie offene Punkte gelöst werden.
  7. Am Ende drückt die Führungskraft ihre Anerkennung aus und bedankt sich.

Was passiert, wenn das Ergebnis überhaupt nicht den Erwartungen entspricht und schlecht ist? Das ist eine kritische Situation – für die Führungskraft und den Mitarbeiter. Zunächst muss die Führungskraft nun retten, was zu retten ist. Sie muss die Aufgabe wieder an sich nehmen und versuchen, in der zur Verfügung stehenden Zeit ein akzeptables Ergebnis zu schaffen. Der Mitarbeiter hatte seine Chance. Wichtig ist dann, dass gemeinsam in einem Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter geklärt wird, woran es lag: Konnte der Mitarbeiter nicht oder wollte er nicht?

Mehr dazu finden Sie unter:

Feedback: Regeln und Methoden für die motivierende Rückmeldung an Mitarbeiter

Mitarbeitergespräch: Planung, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung

Planen Sie die wichtigen Meilensteine für die Überwachung der Aufgaben ein. Wie ist der Stand der Dinge? Beurteilen Sie die Ergebnisse am Ende. Wie zufrieden sind Sie? Was müssen Sie beim nächsten Mal anders machen?




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