Aufgaben delegierenErgebnisse nach der Aufgabendelegation überwachen

In welcher Form und in welchem Umfang die Aufgabenerfüllung durch die Führungskraft überwacht werden muss, hängt davon ab, was sie der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter zutraut. Vertrauen spielt eine wichtige Rolle. Dabei bewegt sich die Führungskraft in einem Spannungsfeld:

• Überwacht sie zu viel und zu oft, fühlt sich der Mitarbeiter vielleicht gegängelt; er verliert die Motivation oder findet Möglichkeiten, die Aufgaben rückzudelegieren.
• Überwacht sie zu wenig, fühlt sich der Mitarbeiter alleingelassen und unsicher; er befürchtet, in die falsche Richtung zu marschieren, ihm fehlen Rückmeldung und Bestätigung dafür, dass er die Aufgabe richtig macht.

Was das richtige Maß an Überwachung ist, hängt davon ab, wie komplex und wie wichtig die Aufgabe ist und welche Kompetenzen und Erfahrungen die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter mitbringt. Hat sich die betreffende Person als zuverlässig und kompetent erwiesen, muss die Führungskraft weniger überwachen.

Sie sollten aber alle Aufgaben, die Sie delegiert haben, im Blick haben und dann eingreifen, wenn Sie den Eindruck haben, dass das erwartete Ergebnis zum vereinbarten Termin nicht vorliegt – warum auch immer.

Gerade bei komplexen Aufgaben sollten Zeitpunkte oder Meilensteine definiert werden, zu denen der Mitarbeiter berichtet, wie weit er mit der Aufgabe gekommen ist. Er sollte (Zwischen-) Ergebnisse vorzeigen und berichten, wo es zu Schwierigkeiten gekommen ist. Die Führungskraft kann Hinweise geben, welche nächsten Schritte möglich sind, worauf besonders geachtet werden muss oder was besonders gut ist.

So versichern sich beide, dass der Mitarbeiter auf dem richtigen Weg ist und das Ergebnis, wie besprochen, erreicht werden kann.

Diese Berichterstattung kann im Rahmen einfacher Informationsgespräche, manchmal sogar zwischen Tür und Angel, erfolgen. Wenn es komplexer wird und kritisch ist, können Sie als Führungskraft auch eine Präsentation oder einen Kurzbericht erwarten, in dem die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter sagt:

• Was ist die Aufgabe?
• Welche Ziele sollen erreicht werden?
• Was wurde bereits getan?
• Welche Ergebnisse liegen bereits vor?
• Welche Probleme oder Risiken gab es oder werden demnächst erwartet?
• Was sind die nächsten Schritte?
• Welche Unterstützung wird benötigt?

Oft genügt zu jeder dieser Fragen ein Satz als Antwort. Es kann also kurz und bündig über den Aufgabenfortschritt berichtet werden. Wichtig ist, dass die Führungskraft zuverlässig erkennen kann, ob das Ergebnis und die Ziele in der vereinbarten Zeit erreicht werden.

Überdies sollten Mitarbeitende jederzeit die Möglichkeit haben, Probleme mit der Führungskraft zu besprechen. Die Mitarbeitenden sollten deutlich machen, worin das Problem besteht: Fehlende Kompetenzen oder Befugnisse, unklare Ziele oder Vorgaben, fehlende externe Unterstützung, zu wenig Zeit, fehlende oder fehlerhafte Informationen und vieles mehr können dazu führen, dass es in der Aufgabenbearbeitung nicht vorangeht.

Hier muss die Führungskraft eingreifen und Hilfestellung anbieten. Sie muss die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter wieder in den Stand versetzen, dass die Aufgabe erfüllt werden kann oder sie muss die Rahmenbedingungen anpassen.

Fragen Sie als Führungskraft die betreffende Person: „Was genau soll ich tun, damit du mit der Aufgabe weiter machen kannst?“

Mögliche Antworten und Hilfestellungen sind dann:

• Den Auftrag noch einmal präzisieren.
• Dafür sorgen, dass Informationen zur Verfügung gestellt werden.
• Mit einer anderen Führungskraft sprechen.
• Eine Entscheidung treffen.
• Mehr Zeit einräumen.
• Kompetenzen vermitteln.
• Eine Meinung oder Bewertung abgeben.

Dabei sollten Sie als Führungskraft nicht zulassen, dass die Aufgabe rückdelegiert wird. Ausnahme: Es ist eindeutig klar, dass die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter die Aufgabe nicht erfüllen kann. Dann muss die Führungskraft die Aufgabe zurücknehmen und wenn möglich einer anderen Person übertragen.

Wie gut die Aufgabendelegation funktioniert hat, zeigt sich am Ende, wenn die Ergebnisse vorliegen. Ist das herausgekommen, was die Führungskraft erwartet hat und was mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin vereinbart wurde? Der Mitarbeiter liefert das Ergebnis ab oder präsentiert es. Die Führungskraft nimmt es in Empfang und bedankt sich.

Dann wird die Qualität besprochen. Was ist gut, was ist nicht so gut? Wodurch kommen Abweichungen von den Zielen und Erwartungen zustande? Hier sollte – immer auf der sachlichen Ebene – besprochen werden, wie das Ergebnis zu beurteilen ist.

In diesem Gespräch sollten Sie der Reihe nach folgende Punkte durchgehen:

1. Der Mitarbeiter präsentiert das Ergebnis.
2. Die Führungskraft bedankt sich und erklärt, wie sie das Ergebnis beurteilt.
3. Die Führungskraft stellt Fragen, wenn etwas unklar ist.
4. Der Mitarbeiter antwortet und erläutert sein Ergebnis.
5. Offene Punkte werden festgehalten.
6. Es wird gemeinsam besprochen, wie offene Punkte gelöst werden.
7. Am Ende drückt die Führungskraft ihre Anerkennung aus und bedankt sich.

Die Führungskraft hat das Ergebnis, das sie braucht, und arbeitet damit weiter.

Was passiert, wenn das Ergebnis überhaupt nicht den Erwartungen entspricht und schlecht ist? Das ist eine kritische Situation – für die Führungskraft und den Mitarbeiter.

Zunächst muss die Führungskraft retten, was zu retten ist. Sie muss die Aufgabe wieder an sich nehmen und versuchen, in der zur Verfügung stehenden Zeit ein akzeptables Ergebnis zu schaffen. Der Mitarbeiter hatte seine Chance.

Wichtig ist dann, dass gemeinsam in einem anschließenden Beurteilungsgespräch mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter geklärt wird, woran es lag: Konnte der Mitarbeiter nicht oder wollte er nicht? Das Feedback sollte möglichst bald nach der Ergebnispräsentation erfolgen und sich darauf beziehen.