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Vision und Mission

Unternehmensvision und Leitbilder entstehen Top-Down und Bottom-Up

Unternehmensvision und Leitbilder richten sich an die Mitarbeiter des Unternehmens. Die Mitarbeiter müssen in den Entstehungsprozess eingebunden sein. Dann werden sie die Vision und die Leitbilder akzeptieren und im Alltag danach handeln.

Die Vision richtet sich direkt an alle Mitarbeiter eines Unternehmens – und indirekt auch an andere Interessen- und Anspruchsgruppen (Stakeholder) wie beispielsweise Anteilseigner. Aus diesem Grund muss die Vision sehr gut zu deren Vorstellungen, Einstellungen, Werten, Zielen, Interessen und Anforderungen passen. Das wird nur erreicht, wenn die Anspruchsgruppen und ganz besonders die Mitarbeiter in die Entwicklung einer Vision einbezogen werden.

Führungskräfte beginnen Top-Down

Es ist eine wesentliche Aufgabe des Top-Managements, zukunftsorientiert zu denken, vorausschauend zu agieren und klare Vorstellungen davon zu haben, was das Unternehmen in den nächsten Jahren erreichen soll. Gute Führungskräfte können Szenarien entwickeln und diese in klare Bilder und Botschaften packen. Sie sind Grundlagen für die Entwicklung einer Unternehmensvision. Sie zeigt auf, was der zentrale Fokus aller Abläufe im Unternehmen sein sollte und welches Ziel das Unternehmen in den nächsten Jahren erreichen will. Das Ergebnis dieses „Nachdenkens über die eigenen Ziele, Vorstellungen und Wünsche“ wird in einer Vision formuliert.

Aufgaben der Führungskräfte im Rahmen der Visionsentwicklung sind:

  • einen Entwurf oder ein Konzept für eine überzeugende Unternehmensvision erstellen
  • Rahmenbedingungen, die für die Vision maßgeblich sind, vorgeben
  • mit eigenem Beispiel vorangehen und die Mitarbeiter unterstützen, honorieren und fördern
  • letztlich die Entscheidung für eine Formulierung der Vision herbeiführen

Mitarbeiter bringen sich ein

Die von den Führungskräften vorgelegte Vision sollte aber nicht die strenge Vorgabe für alle Mitarbeiter sein. Vielmehr ist sie Grundlage dafür, dass sich die Mitarbeiter nun ihrerseits über die eigenen Werte, Ziele, Interessen und Vorstellungen Klarheit verschaffen und das dann mit dem Visions-Entwurf des Top-Managements abgleichen. Das wird als kommunikativer Prozess gestaltet, der aufwendig sein kann.

Denn die genaue Formulierung wird immer wieder abgeglichen, angepasst, ergänzt, fokussiert, gekürzt – bis sie im Idealfall von allen Mitarbeitern aufgenommen und verinnerlicht ist. Die „redaktionelle Arbeit“ erfolgt dabei immer durch ein kleines Team oder durch das Top-Management selbst; in Besprechungen oder Workshops werden die Vorschläge der Mitarbeiter bearbeitet, bewertet, verworfen, verdichtet und schließlich zu einer Vision zusammengeführt. Dieses „Redaktions-Team“ steht in engem Kontakt mit den Mitarbeitern und greift die Einwände und Ideen auf.

Die Rolle der Mitarbeiter bei der Entwicklung einer Vision ist:

  • eigene Vorstellungen zur Vision entwickeln
  • überlegen, was die Vision in der Praxis bedeuten könnte
  • die Vision mit dem eigenen Arbeits-Alltag abgleichen und damit die Praxisrelevanz prüfen
  • Vorschläge zur Verbesserung und Konkretisierung entwickeln

Wie viel Top-Down und wie viel Bottom-Up sinnvoll ist, hängt immer von der gelebten Organisationskultur und dem Partizipationsmanagement ab. Nicht immer muss Partizipation soweit getrieben werden, wie im folgenden Beispiel. Es zeigt aber einige wichtige Elemente auf, wie sie auch bei der Visionsentwicklung hilfreich sein können.

Beispiel Ein Verein entwickelt seine Corporate Identity

Namensfindung, Corporate Identity und Visionsentwicklung werden in den meisten Unternehmen als zentrale Aufgabe der Geschäftsleitung gesehen. Diese lässt sich allenfalls von PR- und Marketingagenturen beraten. Die Mitarbeiter werden dann auf das neue Selbstverständnis ausgerichtet und eingestimmt. Ganz anders der Verein für Sachwalterschaft und Patientenanwaltschaft in Österreich: Er bezog alle hauptberuflichen und ehrenamtlichen Mitarbeiter – immerhin über 1.000 – in den Prozess der Namensfindung von Anfang an mit ein – und kam zu einer Entscheidung.

Wichtig dabei war, dass der Prozess der Entscheidungsfindung sehr klar strukturiert und für alle Beteiligten transparent war. So konnten sich zunächst alle Mitarbeiter über einen Ideenwettbewerb an der Namensfindung beteiligen. Dann wurden zehn Mitarbeiter für einen Auswahl-Workshop nominiert. Die Auswahl der Team-Mitglieder musste nachvollziehbar und akzeptabel sein. Sie hatten die Aufgabe, fünf Vorschläge auszuwählen. Eine Jury aus externen Interessengruppen und Partnern wählte daraus gemeinsam mit dem Geschäftsführer drei Vorschläge aus. Letztlich trafen dann Vorstand und Mitgliederversammlung die endgültige Entscheidung.

Für manche ist das ein sehr aufwendiges und langwieriges Verfahren. Doch die Beteiligten beteuern, dass es sich gelohnt habe. Denn mit der Namensfindung arbeiteten alle auch sehr intensiv am neuen Selbstverständnis des Vereins mit. Wer den Prozess kennt und die zum Teil tief gehenden Emotionen miterlebt hat, tut sich leichter, die Ergebnisse zu verstehen und zu akzeptieren, sagt der beteiligte Prozessberater. Das wirkt sich bei der täglichen Arbeit und der Strategieumsetzung unmittelbar aus.

Außerdem waren wichtig:

  • Die richtige Prozessvorbereitung mit einem klaren Fahrplan und einem Start zum richtigen Zeitpunkt.
  • Entscheidungsmodus und Entscheidungsregeln mussten von Beginn an festgelegt werden. Dazu wurden wichtige Kriterien für den neuen Namen definiert und der Entscheidungsmodus transparent geregelt. Der Geschäftsführer behielt ein Veto-Recht.
  • Der Prozessverlauf musste sicherstellen, dass sich alle einbringen konnten, laufend über den Stand der Arbeiten berichtet wurde und Platz für rationale Argumente, aber auch für Emotionen war.
  • Der Prozess wurde sorgfältig begleitet und reflektiert, insbesondere durch externe Markenexperten, erfahrene Prozessbegleiter und die eigene Öffentlichkeitsarbeit.

Albert Maresch, Michael Patak, Ursula Lengauer: Ein sozialer Verein involviert in die Suche nach einem neuen Namen alle MitarbeiterInnen. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Heft 3, 2007

Checkliste: Arbeit im „Visionsteam“

  • Richten Sie ein Team beziehungsweise eine Arbeitsgruppe ein, die eine treffende Formulierung der Unternehmensvision und der Leitbilder Ihres Unternehmens kümmert.
  • Definieren Sie Anfang und Ende dieses Projekts.
  • Halten Sie alle Mitarbeiter über den Fortgang der Diskussion und der Ergebnisse auf dem Laufenden. Der Prozess muss für alle transparent sein.
  • Legen Sie Regeln fest, wie Sie zu einer Entscheidung kommen.
  • Begründen Sie Ihre Vorschläge genauso wie Ihre Beurteilung anderer Vorschläge.
  • Es muss klar sein: Am Ende entscheidet die Geschäftsleitung.

Formulierung der Unternehmensvision bei den Mitarbeitern testen

Jeder Vorschlag für eine Formulierung der Vision sollte getestet werden. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern über die Vision. Achten Sie auf die Reaktion Ihrer Gesprächspartner sehr genau. Einige Mitarbeiter können Sie mit Ihrer Vision vielleicht schon begeistern. Sie hören ein: Ja genau! Das klingt gut! Sehr interessant!

Andere Mitarbeiter schauen skeptisch. Ihnen erscheint Ihre Formulierung etwas abgehoben. Sie hören: Was meinen Sie denn damit? Wofür soll das gut sein? Sie können auch diese Gruppe gewinnen, wenn Sie immer wieder zeigen, wie ernst es Ihnen ist. Seien Sie beharrlich und glaubwürdig. Handeln Sie nach Ihrer Unternehmensvision. Seien Sie aber auch bereit, begründete Kritik aufzunehmen. Nehmen Sie Anregungen und Vorschläge konstruktiv auf. Zeigen Sie diesen Personen, dass Sie sie ernst nehmen, indem Sie gute Vorschläge aufgreifen. Begründen Sie, warum Sie weniger gute Vorschläge nicht berücksichtigen können. So können Sie Ihre Vision weiter verbessern.

Eine dritte Gruppe der Mitarbeiter wird abweisend sein. Sie hören: Was soll denn das schon wieder? Wieder so eine Idee! Diese Menschen können Sie kaum einfangen. Führen Sie Einzelgespräche, in denen Sie erfahren, warum die Menschen so abweisend sind. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht, die Sie nutzen können?

Checkliste: Reaktionen der Mitarbeiter auf Ihre Formulierung einer Vision

  • Was sagen die Mitarbeiter zur Vision?
  • Welche Begriffe werden dabei gewählt?
  • Was sind die Ursachen für die Rückmeldung?
  • Halten die Mitarbeiter grundsätzlich nichts von so einer Aussage?
  • Ist die Formulierung der Vision nicht treffend?
  • Passt die Vision nicht zu Ihrer Unternehmenskultur, zu den Werten oder allgemeinen Spielregeln?
  • Geht sie an den zentralen Einstellungen der Mitarbeiter vorbei?
  • Haben die Mitarbeiter in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen gemacht?

Machen Sie Anpassungen an der Formulierung Ihrer Unternehmensvision, soweit möglich, aber beachten Sie: Die Vision ist am Ende die Vorgabe des Top-Managements, die von den Mitarbeitern aufgegriffen und im Unternehmen gelebt und umgesetzt wird.

Praxis

Gemeinsame Arbeit an der Unternehmensvision

  • Überlegen Sie nun selbst, welche Ihrer Ziele Sie mit Ihrem Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren erreichen wollen.
  • Halten Sie fest, worauf es Ihnen in den letzten Jahren aus Ihrer Sicht immer wieder ankam.
  • Stellen Sie diese Überlegungen den Ergebnissen Ihrer Gespräche mit den Mitarbeitern gegenüber.
  • Entwickeln Sie alternative Formulierungen für Ihre Vision.
  • Überlegen Sie: Welche Schlagzeile würden Sie gerne in fünf Jahren in der Tageszeitung über Ihr Unternehmen lesen?
  • Halten Sie fest, was einzelne Mitarbeiter dazu meinen. Nutzen Sie dafür folgende Vorlage, mit der Sie diesen Prozessschritt transparent machen können (zum Beispiel in einem Workshop).
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