Premium
Profit-Center

Verrechnungspreise und Erfolgsrechnung für Profit-Center

Profit-Center werden vor allem nach Gewinn und Profit beurteilt. Damit die Zurechnung von Kosten und Leistungen angemessen ist und es zu keinen unerwünschten Fehlsteuerungen kommt, braucht es ein akzeptiertes Controlling-System. Insbesondere innerbetriebliche Verrechnungspreise und Kosten der zentralen Bereiche sind Streitfälle. Hier finden Sie Regelungen zur Verrechnung und Verteilung von Kosten und Preisen.

Umsatz, Gewinn und Rentabilität eines Profit-Centers ermitteln

Das wesentliche Merkmal eines Profit-Centers ist, dass es für seine Rentabilität und seinen Gewinn – den Profit – selbst verantwortlich ist. Ob das gelingt, muss überprüft und bewertet werden. Dazu müssen geeignete Kennzahlen festgelegt, gemessen und analysiert werden. Vor allem sind das:

  • Umsatz des Profit-Centers mit seinen Kunden
  • Kosten, die das Profit-Center verursacht

Daraus lässt sich unmittelbar der Gewinn berechnen. Die Rentabilität ergibt sich aus dem Kapitaleinsatz des Profit-Centers. Das kann das dort gebundene Kapital oder Working Capital sein, zu dem der erzielte Gewinn in Beziehung gesetzt wird. Grundsätzlich kann für ein einzelnes Profit-Center eine Erfolgsrechnung oder Kosten- und Leistungsrechnung durchgeführt werden, wie für das Gesamtunternehmen auch. Das setzt voraus, dass eingehende Kennzahlen und Messwerte für Kosten und Leistungen richtig erhoben und dann einem einzelnen Profit-Center sachgemäß zugeordnet werden können.

Darüber hinaus können weitere Kennzahlen herangezogen werden, um den Erfolg des Profit-Centers zu beurteilen. Mögliche Bewertungskriterien können sein: Kundenzufriedenheit, Schnelligkeit, Flexibilität, Innovationskraft, Qualität oder Marktanteile. Solche Ziele und Kennzahlen können in einer Balanced Scorecard für das Profit-Center zusammengestellt werden.

Mit dem Profit-Center-Controlling Kosten und Leistungen richtig zuordnen

Die klassischen betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktoren wie Umsatz, Kosten, Gewinn und Rentabilität werden durch das Profit-Center-Controlling ermittelt. Die Controlling-Methoden und Messverfahren müssen zudem auf weitere Anforderungen ausgerichtet und einige spezielle Probleme beachtet werden:

Verrechnungspreise ermitteln

Das Controlling muss Verrechnungspreise für jede einzelne Leistung eines Profit-Centers ermitteln. Werden Produkte und Dienstleistungen zu einem definierten Marktpreis an externe Kunden verkauft, ist das vergleichsweise einfach. Werden die Produkte und Dienstleistungen aber an unternehmensinterne Kunden verkauft, gibt es keine Marktpreise, weil es keinen Wettbewerb gibt. Deshalb müssen innerbetriebliche Verrechnungspreise festgelegt werden, die sowohl das Profit-Center als leistende Einheit, als auch der interne Kunde als empfangende Einheit nachvollziehen und akzeptieren können.

Gemeinkosten und Kosten der Unternehmenszentrale richtig verteilen

Kosten des Unternehmens, die nicht unmittelbar im Profit-Center entstehen, müssen letztlich auf die einzelnen Profit-Center umgelegt werden. Eine einfache Verteilung über Gemeinkosten-Zuschläge greift meistens zu kurz. Hier müssen angemessene Verteilungsschlüssel für realistische Leistungsmengen festgelegt und angewendet werden. Grundlage dafür ist eine Prozesskostenrechnung.

Leistungsanreize richtig setzen

Besonders kritisch wird es, wenn das Gehalt der Leitung oder der Mitarbeiter im Profit-Center an den Erfolg ihrer Einheit geknüpft wird. Dann müssen die zugrundeliegenden Leistungsindikatoren nachvollziehbar bestimmt und gemessen werden. Zudem müssen die betroffenen Mitarbeiter diese Leistungsindikatoren selbst aktiv beeinflussen können. Und die Leistungsanreize müssen so definiert sein, dass die Ziele des Profit-Centers und die des Gesamtunternehmens gleichermaßen verfolgt werden; es darf keine Fehlsteuerung durch falsche Leistungsanreize geben. Das Controlling muss dazu die Kennzahlen generieren und messen, aus denen die Leistungsanreize und die Gehaltsbestandteile abgeleitet werden.

Kostenverrechnung führt zu falschen Bewertungen

Damit es zu keinen falschen Bewertungen und zu keinen Fehlsteuerungen der Profit-Center kommt, müssen einige Besonderheiten und zum Teil schwerwiegende Probleme beachtet werden. Die Forderung, dass Profit-Center selbstständig und unternehmerisch agieren und für ihren Gewinn verantwortlich sind, lässt sich in der Praxis nur schwer verwirklichen. Denn das Profit-Center muss interne Kosten tragen, die ein externes „echtes“ Unternehmen, das die gleiche Leistung anbietet, gar nicht hat. Thorsten Truijens unterstreicht in seinem Beitrag „Legenden der Profit-Center-Organisation“ [ZfCM, 2011, Heft 3], was für eine faire Bewertung der Profit-Center und damit auch für eine korrekte Zuordnung von Kosten und Verrechnungspreisen notwendig wäre:

  • Freiheit hinsichtlich der Auswahl der Zulieferleistungen: Das Profit-Center darf einkaufen wo es will.
  • Freiheit hinsichtlich der Absatzmärkte: Das Profit-Center darf verkaufen an wen es will, intern und extern.
  • Preisautonomie: Das Profit-Center darf zu selbst definierten Preisen verkaufen.
  • Von nicht-branchenüblichen zentralen Kostenelementen befreit: Das Profit-Center wird mit keinen zentralen Kosten belastet, die nicht auch einen externen Wettbewerber treffen würden.

Interne Verrechnungspreise richtig festlegen

Wenn ein Profit-Center direkt an die Kunden des Unternehmens liefert, können die Erfolgskennzahlen wie Umsatz und Gewinn vergleichsweise einfach ermittelt werden. Der Umsatz ergibt sich aus Leistungsmengen und Marktpreisen (Listenpreise oder Straßenpreise). Doch manche Profit-Center bieten ihre Leistungen nicht (nur) für externe Kunden, sondern (auch) den internen Kunden an.

Beispiel: Ein Profit-Center entwickelt und produziert spezielle Produkte und „verkauft“ diese an unternehmenseigene Vertriebsgesellschaften, die weltweit in unterschiedlichen Ländern aktiv sind. Diese müssen die Leistungen beim Profit-Center kaufen, bevor sie diese zu selbst festgelegten Preisen an die eigentlichen Kunden weiterverkaufen. In diesem Fall müssen interne Verrechnungspreise ermittelt werden. Diese können sich an Marktpreisen oder an den Herstellkosten orientieren.

Marktpreise

Es wird der Verrechnungspreis gewählt, den auch ein externer Lieferant für ein gleichwertiges Produkt anbieten und abrechnen würde. Dabei muss geprüft werden, wie Gewinnzuschläge behandelt werden. Zu hohe Gewinnzuschläge können das Produkt gegenüber dem Endkunden unnötig verteuern. Das Profit-Center muss aber auch die Möglichkeit haben, einen Gewinn oder Profit zu erzielen oder diesen zu beeinflussen.

Herstellkosten

Es werden mithilfe der Kostenrechnung die internen Herstellkosten ermittelt, so wie das für das Unternehmen insgesamt auch üblich ist. Der Verrechnungspreis ergibt sich aus den Herstellkosten oder Selbstkosten. Gegebenenfalls kann ein Gewinnzuschlag addiert werden, der aus Sicht des Gesamtunternehmens und der betroffenen Profit-Center akzeptabel und gemeinsam vereinbart ist.

Frei aushandeln

Verrechnungspreise können auch frei zwischen Profit-Centern ausgehandelt werden; es wird dann ein eigener, interner Markt simuliert. Dabei wird deutlich, wie stark die Profit-Center eines Unternehmens untereinander verflochten sind. Ist diese innerbetriebliche Leistungsverflechtung zu stark, kann dies ein Hinweis sein, Profit-Center zusammenzulegen.

Hinweis Verrechnungspreise zur Steueroptimierung

Für die Festlegung von internen Verrechnungspreisen können weitere Kriterien eine Rolle spielen, die für das einzelne Profit-Center nicht entscheidend sind, aber aus Unternehmensperspektive wichtig sein können. Vor allem sind das steuerliche Aspekte. Wenn Unternehmen in mehreren Ländern aktiv sind, kann es mit der passenden Festlegung von internen Verrechnungspreisen Gewinn dorthin verschieben, wo eine niedrige Steuer fällig wird.

Interne Kostenverteilung richtig durchführen

Um eine angemessene Messung der Leistungsfähigkeit durchführen zu können, ist es notwendig, dass nur die Leistungen und Kosten dem Profit-Center zugerechnet werden, für die es direkt oder indirekt verantwortlich ist und die es verursacht. Alle weiteren Kosten können nach einem geeigneten Verfahren auf alle Profit-Center umgelegt werden, wenn dies gerechtfertigt ist und die Höhe der Kosten keine „Wettbewerbsverzerrung“ verursacht. Dem entsprechend muss unterschieden werden zwischen

  • den Erlösen und Kosten, die von einem Profit-Center verursacht sind
  • den Erlösen und Kosten, die das Unternehmen insgesamt verursacht

Die Gewinn- und Verlustrechnung des gesamten Unternehmens setzt sich dann aus den Gewinn- und Verlustrechnungen aller Profit-Center sowie aus den Gewinnen und Verlusten der „zentralen Geschäftsbereiche“ zusammen. Zu den „zentralen Geschäftsbereichen“ können beispielsweise Gewinne oder Verluste aus Finanzanlagen, Steuern oder außerordentliche Erträge gehören.

Der Gewinn oder Verlust eines Profit-Centers kann im Allgemeinen nach folgendem, vereinfachten Schema berechnet werden:

Nettoerlöse

− Herstellkosten

= Gross Profit / Bruttoergebnis

− anteilige Verwaltungs- und Vertriebskosten

− sonstige zurechenbare Umlagen

= Operating Profit

Einige Unternehmen bewerten ihre Profit-Center auf der Grundlage des Gross Profits oder Bruttoergebnisses. Andere bewerten das Profit-Center anhand des Operating Profits. Das setzt voraus, dass ein fairer und angemessener „Umlageschlüssel“ gefunden wird, anhand dessen die Verrechnung der zentralen Kosten für Verwaltung, Vertrieb oder andere Aktivitäten auf das einzelne Profit-Center erfolgen kann. Dieser Umlageschlüssel muss sicherstellen, dass das Profit-Center intern und extern wettbewerbsfähig ist und am Ende fair anhand des Gewinns (Operating Profit) bewertet wird.

Darüber hinaus muss festgelegt werden, ob bei der Kostenzurechnung das Vollkostenverfahren oder das Teilkostenverfahren genutzt wird. Jedes dieser Verfahren hat Vor- und Nachteile, die das Unternehmen für sich und seine Profit-Center ermitteln muss. Welches Verfahren dann angewendet wird, hängt von der formulierten Zielsetzung aus Unternehmenssicht ab.

Probleme bei der Verteilung und Beeinflussbarkeit der Kosten

Je nach Wahl der Verrechnungsmethode fällt die Zurechnung von Kosten aus. Der Verteilungsschlüssel wird dabei zwischen der Leitung des Profit-Centers und der Geschäftsleitung ausgehandelt. Probleme können auftauchen, wenn der eine Kosten auf den anderen abwälzen will.

Ein Beispiel ist die Nutzung der zentralen EDV: Die gesamten Kosten der zentralen EDV werden nach dem Schlüssel „Inanspruchnahme des EDV-Personals“ auf die einzelnen Profit-Center verteilt. Die Profit-Center-Leitung will diese umgelegten Kosten reduzieren, weil sie meint, dass die zentrale EDV nicht effizient arbeitet und zu viele Mitarbeiter hat. Deshalb werden alle EDV-bezogenen Aufgaben von einem Mitarbeiter des Profit-Centers selbst erledigt. Die Profit-Center-Leitung baut damit eine eigene Struktur auf, die so vom Unternehmen nicht gewollt ist. Andererseits ist die Profit-Center-Leitung gezwungen, eine Leistung innerhalb des Unternehmens einzukaufen, die sie außerhalb vielleicht viel günstiger erhalten würde.

Methoden der Kostenverteilung zwischen Profit-Centern und zentralen Einheiten

Das oben genannte Beispiel zeigt: Regelungen zur Behandlung von Kosten der zentralen Abteilungen sind eine wesentliche Voraussetzung für das Funktionieren einer Profit-Center-Organisation. Um die Kosten der zentralen Abteilungen wie EDV, Buchhaltung, Personalwesen, Geschäftsleitung, Einkauf, Marketing oder Controlling zu verrechnen und umzulegen, gibt es mehrere Möglichkeiten:

Kosten nach Inanspruchnahme

Die Kosten der zentralen Abteilungen werden nach Inanspruchnahme verrechnet. Das setzt voraus, dass die Inanspruchnahme richtig und zuverlässig gemessen wird und dass die Prozesskosten bekannt sind; dann können leistungsmengeninduzierte Kosten verrechnet werden.

Umlage nach dem Durchschnittsprinzip

Die zentralen Kosten werden nach Anzahl der Beschäftigten oder Anzahl der Profit-Center umgelegt. (Das ist die gleiche Methode, nach der in Mietshäusern die Nebenkosten auf die einzelnen Wohneinheiten verteilt werden.)

Umlage nach dem Leistungsfähigkeitsprinzip

Profit-Center mit einem größeren Umsatz tragen einen entsprechend größeren Anteil der zentralen Kosten.

Umlage nach Verhandlungen

Im Einzelfall wird ausgehandelt, welcher Kostenanteil von einem Profit-Center übernommen wird. Dann können strategische Überlegungen eine Rolle spielen: Beispielsweise wird ein neues Profit-Center in der Anlaufphase weniger stark belastet.

Mischformen

In der Praxis können auch Mischformen auftreten. Kosten der zentralen Bereiche, die sich mithilfe der Prozesskostenrechnung eindeutig auf die Profit-Center verteilen lassen, werden leistungsmengenbezogen verteilt. Kosten des Personalwesens werden nach Mitarbeiterzahl der Profit-Center verteilt, Marketingkosten nach den jeweils erzielten Nettoerlösen oder nach strategischer Bedeutung oder Lebenszyklus des Profit-Centers.

Praxis

Leistungsbewertung des Profit-Centers mit der Balanced Scorecard durchführen

Legen Sie fest, woran Sie den Erfolg eines Profit-Centers messen. Entwickeln Sie dazu für jedes einzelne Profit-Center eine passende Balanced Scorecard. Wie Sie diese entwickeln, erfahren Sie im Handbuch-Kapitel: Balanced Scorecard. Dort finden Sie auch geeignete Vorlagen und Vorgehensweisen zur Erstellung einer Balanced Scorecard für Ihre Profit-Center.

Umsatz, Leistungsmengen, Verrechnungspreise und Profit des Profit-Centers ermitteln

Bestimmen Sie dann, wie Sie für jedes einzelne Profit-Center die zentralen Erfolgsparameter messen und berechnen. Im Allgemeinen sind das:

  • Absatz oder Leistungsmenge
  • Verrechnungspreise
  • Umsatz
  • Kosten
  • Deckungsbeitrag
  • Cross Profit
  • Operating Profit
  • Gewinn
  • Rentabilität

Nutzen Sie die folgenden Vorlagen, um diese Kennzahlen zu ermitteln und zu analysieren. Erarbeiten Sie ein passendes Controlling-Konzept für Ihre Profit-Center.

Verrechnungspreise festlegen

Bestimmen Sie ein Verfahren, nach dem innerbetriebliche Leistungen zwischen den Profit-Centern und zwischen Profit-Center und zentralen Bereichen verrechnet werden. Beachten Sie dabei insbesondere:

  • Welche Kosten werden für die Leistungsverrechnung berücksichtigt?
  • Wie werden die Kosten der zentralen Bereiche verteilt?

Nutzen Sie dazu die folgende Vorlage.

Grundlage der richtigen und angemessenen Verteilung von Kosten ist die Prozesskostenrechnung. Wie diese funktioniert und wie sie eingeführt und angewendet werden kann, erfahren Sie im Handbuch-Kapitel Prozesskostenrechnung.

Premium
schließen
Weiterlesen und alle Vorlagen nutzen.
Premium-Mitgliedschaft

Als Premium-Mitglied haben Sie Zugriff auf das komplette Management-Handbuch:

  • über 150 Kapitel: von ABC-Analyse bis Zeitmanagement
  • über 1.800 Vorlagen, Checklisten, Excel-Tabellen zum Download
  • nur 57 EUR pro Jahr*
  • Ermäßigung für Studierende
Zur Anmeldung
Kapitel kaufen
Kaufen Sie das komplette Kapitel "Profit-Center" mit allen Vorlagen zum Preis von nur 9,80 EUR*.
Zum Shop

* Preis gültig in Deutschland. In anderen Ländern kann der Preis höher oder niedriger liegen.

Downloads
  • Excel-Vorlagen
    Vorlagen für Controlling, Kennzahlenmanagement, Berichtswesen und Projektmanagement
  • Key Account Management
    32 Seiten E-Book, 10 Excel-Tabellen, 6 Checklisten und 18 Vorlagen