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Prozessmanagement

Vorlage für die Prozessanalyse und Prozessplanung

Prozessmanagement umfasst die Prozessbeschreibung, Prozessmodellierung, Prozessanalyse und Prozessoptimierung. Mithilfe der Vorlage in diesem Kapitel werden Sie Schritt für Schritt durch diese Phasen des Prozessmanagements geführt. Beispiele und Fragen zeigen, worauf Sie jeweils achten müssen.

Es gibt keine Unternehmen ohne Prozesse. Ein Unternehmen funktioniert nur, wenn die Handlungen der Mitarbeiter entlang von Prozessen oder Ablaufketten koordiniert werden. Da es unzählige Handlungsmöglichkeiten und viele Mitarbeiter geben kann, ist diese Koordination außerordentlich komplex. Deshalb ist Prozessmanagement eine, wenn nicht die zentrale Aufgabe des Organisierens. Prozesse festzulegen und zu optimieren, ist eine permanente Aufgabe für alle Unternehmen und ihr Management.

StichwortProzessmanagement

Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objekts notwendig sind.

Die Summe aller Prozesse ist die Prozessorganisation in einem Unternehmen.

Prozessmanagement kommt dann ins Spiel, wenn die Prozessorganisation beschrieben, analysiert, verändert, optimiert oder weiterentwickelt wird. Im Rahmen des Prozessmanagements werden dafür Konzepte und Aktionspläne entwickelt, die im Unternehmen dann umgesetzt werden sollen.

Jörg Becker et al.: Prozessmanagement, 2005

Prozessmanagement leitet sich aus den Unternehmenszielen und der Strategie ab

Prozesse sollen so gestaltet sein, dass sie helfen, die Ziele zu erreichen, die sich das Unternehmen selbst gesetzt hat. Außerdem müssen sie auf die Anforderungen der Stakeholder ausgerichtet werden. Beispiele dafür sind:

Produktinnovation

Das Unternehmen setzt sich zum Ziel, jedes Jahr ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Dazu müssen die Prozesse zu Markterkundung, Produktentwicklung, Produktherstellung, Marketing und Vertrieb optimal aufeinander abgestimmt werden.

Produktion

Ziel des Unternehmens ist eine hohe Kundenzufriedenheit und ein hoher Net Promotor Score (Weiterempfehlungen). Wenn der Kunde ein Produkt bestellt, erwartet er es in der zugesicherten Qualität, zur versprochenen Zeit und zum angebotenen Preis. Das ist die Grundlage der Kundenzufriedenheit, und alle Prozesse zur Logistik, Herstellung, Montage und Auslieferung eines Produkts müssen darauf ausgerichtet sein.

Buchhaltung

Das Finanzamt erwartet jedes Jahr einen korrekten Jahresabschluss, der alle steuerlichen und sonstigen Vorgaben erfüllt. Das Unternehmen muss sicherstellen, dass die damit verbundenen Anforderungen erfüllt werden. Aus diesem Grund müssen alle zahlungswirksamen Vorgänge jeden Tag richtig verbucht und abgerechnet werden. Die dabei relevanten Prozesse müssen so gestaltet sein, dass keine Fehler entstehen.

Diese drei ganz unterschiedlichen Beispiele zeigen, welche Rolle Prozesse im Unternehmen spielen. Immer geht es um diese drei Zielkategorien:

  • Qualität: Prozesse müssen ein Ergebnis liefern und die Qualität des Ergebnisses muss den Anforderungen des nächsten Prozessschritts genügen.
  • Zeit: Prozesse und die durchgeführten Handlungen müssen in der geplanten Zeit ablaufen oder durchgeführt werden.
  • Kosten: Der Aufwand für die Durchführung der einzelnen Prozessschritte darf den vorgesehenen Budgetrahmen nicht überschreiten oder muss nach den Regeln der Wirtschaftlichkeit minimal sein.

Die Leistung eines Prozesses wird immer anhand von Indikatoren zur Qualität, zur Zeit oder zu den Kosten gemessen. Deshalb steht bei der Gestaltung und Optimierung von Prozessen immer im Fokus: Qualität verbessern, Zeitaufwand verkürzen und Termine einhalten sowie Kosten und Ressourcen minimieren. Das sind die Ziele des Prozessmanagements.

Prozesse analysieren und optimieren

Um Prozesse zu verbessern und zu optimieren, wurde eine Vielzahl von Management-Methoden entwickelt, die alle bei der Prozessverbesserung helfen sollen. Beispiele dafür sind: Total Quality Management, Lean Management, Business Process Reengineering, Kaizen, Six Sigma, EFQM oder Customer Relationship Management. Im Kern verfolgen sie alle ähnliche Absichten wie:

  • Eliminieren überflüssiger Prozessschritte zur Kosteneinsparung
  • Beschleunigung durch Parallelisierung von Aktivitäten
  • Verbesserung der Qualität der Prozessergebnisse
  • Standardisierung von Abläufen und Tätigkeiten zur Beschleunigung und Fehlervermeidung
  • Automatisierung zur Reduktion von Kosten
  • Flexibilisierung zur Zeiteinsparung und Kostenreduktion
  • Outsourcing zur Kosteneinsparung

Maßnahmen des Prozessmanagements und der Prozessoptimierung starten meistens bei den Kunden. Das können externe Kunden sein, die Produkte und Leistungen des Unternehmens kaufen; es können aber auch interne Kunden sein, also Fachbereiche im Unternehmen, die für ihre Arbeit auf die Ergebnisse eines Prozessschritts angewiesen sind. Jeder Prozess im Unternehmen muss auf den jeweils maßgeblichen Kunden ausgerichtet sein. Dazu nimmt das Prozessmanagement drei Prozessmerkmale in den Fokus:

  • Prozess-Output: ist das Ergebnis oder Produkt das der jeweilige Kunde in einer von ihm geforderten Spezifikation erwartet.
  • Prozess-Durchführung: sind die Handlungen, Aktivitäten oder Maßnahmen, die im Rahmen des Prozesses durchgeführt werden (bearbeiten, prüfen, planen, reparieren, schreiben, erklären etc.).
  • Prozess-Input: sind alle Ressourcen, die der Prozess (als Kunde des vorgelagerten Prozesses) benötigt, um die korrekte Prozess-Durchführung zu gewährleisten. Das können Materialien, Rohstoffe, Energie, Mitarbeiter und ihr Know-how sowie Informationen sein.

Grundlage für diese Prozessbeschreibungen sind oft sogenannte Swimlanes, wie sie in Abbildung 1 beispielhaft dargestellt ist.

Abbildung 1: Swimlane-Darstellung zur Prozessvisualisierung
Quelle: Guido Fischermanns, Praxishandbuch Prozessmanagement, 2006
Abbildung 1: Swimlane-Darstellung zur Prozessvisualisierung

Anwendungen des Prozessmanagements

Da Prozesse meistens erst dann funktionieren, wenn sie eine Weile betrieben und durchgeführt werden, sollen sie nicht permanent verändert oder optimiert werden. Jede Prozessveränderung ist mit weitreichenden Aufgaben und mit Verhaltensänderungen der Prozess-Mitarbeiter verbunden. Folgende Anlässe kann es geben, einen Prozess zu überprüfen und zu durchleuchten und gegebenenfalls zu verändern.

Einführung IT-System oder Automatisierung

Prozessmanagement wird vor allem dann wichtig, wenn Informationstechnologien Abläufe im Unternehmen unterstützen oder die Mitarbeiter sogar ersetzen soll. Nur wenn die betroffenen Prozesse sehr genau analysiert, beschrieben und definiert sind, lassen sich diese in EDV-gestützte Prozesse übersetzen. Prozesse sind also die Grundlage für die technische Unterstützung der Prozesse und für die Spezifikation der Anforderungen an die Technik und Software.

Kostenreduzierung und Prozesskostenrechnung

Wenn das Controlling und das Management feststellen, dass in einem Bereich die Kosten sehr hoch sind, werden Prozesse überprüft. Die Prozessanalyse und das Prozessmanagement sind also Grundlage für Kosteneinsparprogramme. Oft geht es dabei um die Gemeinkosten in einem Bereich. Sie können im Laufe der Jahre ansteigen und undurchschaubar werden, weil niemand die damit verbundenen Prozesse genau kennt. Controller wollen dann herausfinden, wie die Kosten besser und richtig auf die Verursacher verrechnet werden können. Wer wissen will, was ein Produkt oder eine Dienstleistung wirklich kostet oder warum es mehr als beim Wettbewerber kostet, der muss die Prozesse betrachten. Die genauen Kosten werden dann mithilfe der sogenannten Prozesskostenrechnung ermittelt.

Change-Management

Oft ergeben sich externe Veränderungen für einen Bereich. Die Kundenwünsche ändern sich, es werden neue Produkte entwickelt und am Markt eingeführt, neue Technologien werden eingesetzt, es gelten neue gesetzliche Vorgaben oder Unternehmen und ihre Bereiche werden organisatorisch neu ausgerichtet. In jedem dieser Fälle müssen die Prozesse überprüft und gegebenenfalls neu gestaltet werden. Wer seine Prozesse grundlegend kritisch durchleuchtet und verändert, der greift tief in das Leben eines Unternehmens ein. Er muss sich dann mit Organisationsentwicklung und Change-Management (Veränderungsmanagement) und allen Hemmnissen und Schwierigkeiten, die damit verbunden sein können, befassen. Insbesondere betrifft dies die einzelnen Mitarbeiter im Prozess. Sie müssen qualifiziert werden und ihre Aktivitäten und Handlungen auf die neuen Prozesse ausrichten.

Vom Denken in Funktionen zum Denken in Prozessen

Trotz der großen Bedeutung der Prozesse in den Unternehmen sind sie viele Jahre aus dem Blickfeld geraten. Unternehmen dachten vielmehr in der Kategorie der Funktion – und viele tun dies noch heute. Es gibt eine Entwicklungsabteilung, eine Produktion, einen Vertrieb, eine Buchhaltung, einen Kundenservice und viele Abteilungen mehr. Oft kam es an den Abteilungsgrenzen zu Brüchen, der Prozessablauf stockte meistens genau dort. Zeit wurde vergeudet, die Kosten stiegen und die Qualität sank.

Erst Anfang der 1990er Jahre rückte der Prozessgedanke wieder mehr ins Blickfeld der Unternehmen. Ein Auslöser war das Konzept des sogenannten „Business Process Reengineering“ von Michael Hammer und James Champy. Sie definieren ihr Konzept und ihre Management-Methode als: „Reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.“

Auch Michael Porter hat mit seinem Wertkettenmodell zur Beschreibung der Unternehmensstrategie sichtbar gemacht, dass Prozesse den eigentlichen Kern eines Unternehmens ausmachen. Denn sie machen sichtbar, auf welche Leistungen es im Markt, in Bezug auf Kunden und im Vergleich mit Wettbewerbern ankommt. Abbildung 2 zeigt ein Beispiel für ein Unternehmensprozessmodell in Form einer Wertkette nach Porter.

Abbildung 2: Wertkette nach Michael Porter als allgemeines Unternehmensprozessmodell
Quelle: Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile, Campus, 2014
Abbildung 2: Wertkette nach Michael Porter als allgemeines Unternehmensprozessmodell

Praxis

Vorlage Prozessanalyse und Prozessgestaltung

Prozessmanagement und die Veränderung hin zu einer prozessorientierten Organisation sind komplexe und aufwendige Projekte der Organisationsentwicklung. Überprüfen Sie, zu welchen Gelegenheiten Sie in die laufenden Prozesse in Ihrem Unternehmen oder Ihrem Fachbereich eingreifen.

  • Was ist Anlass der Prozessanalyse?
  • Welche Ziele verfolgen Sie mit einer Überarbeitung, Neugestaltung oder Optimierung der Prozesse?
  • Welche Fachbereiche sind davon betroffen?

In der folgenden Vorlage beschreiben wir die zentralen Schritte zur Analyse und Gestaltung von Prozessen im Unternehmen. Sie finden Checkfragen und Schritt für Schritt-Anleitungen für die Prozessanalyse und das Prozessmanagement in Ihrem Unternehmen.

In dieser Vorlage werden folgende Teilaufgaben der Prozessanalyse und Prozessgestaltung behandelt:

  • Abgrenzung des betrachteten Prozesses (In Scope / Out of Scope)
  • Klärung von Zielen und Strategien
  • Beschreibung von Kernprozessen und Teilprozessen
  • Verortung im Wertkettenmodell nach Michael Porter
  • Informationsrecherche zur Prozessbeschreibung (Ist-Analyse)
  • Prozessanalyse mit Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken
  • Zuordnung zu Prozesskennzahlen für Qualität, Zeit, Kosten
  • Ermittlung von Schwachstellen
  • Analyse von Prozessfehlern mit dem Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa)
  • Maßnahmenplanung zur Prozessgestaltung und Prozessverbesserung

Hilfreich für die Prozessanalyse ist, wenn Sie Ihre Prozesse in ein Ablaufdiagramm bringen. Mit der folgenden Vorlage können Sie Ihre Prozesse auf unterschiedlichen Ebenen und mit unterschiedlichen Details visualisieren.

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