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Change-Management

Warum braucht es Veränderungen und Change-Management?

Veränderungen und Anforderungen an das Change-Management können sich in ganz unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens ergeben. Maßgeblich ist, was Anlass oder Auslöser für die Veränderung ist und welcher Veränderungsbedarf daraus resultiert. Change-Projekte werden initiiert, wenn das Unternehmen einen strategischen Wendepunkt erreicht hat, wenn es innovativ ist, neue Technologien einführt, Kosten sparen muss oder einen Kulturwandel braucht.

Neue Geschäftsstrategie an strategischen Wendepunkten umsetzen

Die Geschäftsleitung entwickelt eine grundlegend neue Strategie für das Unternehmen, mit der sie meint, die Anforderungen des Marktes zu erfüllen, dem Wettbewerb zu begegnen und das Unternehmen langfristig erfolgreich zu machen. Man spricht auch von sogenannten „strategischen Wendepunkten“ für das Unternehmen. Beispiele können sein:

  • Eintritt in neue Märkte, neue Absatzregionen oder Ansprache ganz neuer Zielgruppen
  • Übernahme eines anderen Unternehmens und Integration der Produktpalette und mehrerer Unternehmensteile
  • Verkauf von Geschäftsbereichen und neue Verteilung der verbliebenen Aufgaben
  • vollständige Neuausrichtung des Produktportfolios mit ganz neuen Leistungsangeboten oder der Eliminierung mehrerer Produkte
  • neue Geschäftsmodelle aufgrund von technologischen Umwälzungen oder völlig neuen Wettbewerbern
  • Aufbau von Partnerschaften und Netzwerken

Strategische Wendepunkte ergeben sich meist dann, wenn sich der Wettbewerb stark verändert, wenn neue Spielregeln am Markt gelten (zum Beispiel durch Marktliberalisierung, neue Technologien oder neue Gesetze) oder wenn eine neue Phase im Lebenszyklus eines Unternehmens erreicht wird (Start-Up, Wachstum, Konsolidierung, Schrumpfung).

Beispiel E.ON

Mit Klimawandel und Atomunglück in Fukushima hat sich die Energiepolitik in Deutschland und in vielen anderen Ländern radikal verändert. Mit Gesetzen und Förderprogrammen werden regenerative Energien vorangebracht. Das führt zu weitreichenden Konsequenzen für die bislang etablierten großen Energieerzeuger. Sie müssen Atomkraftwerke und Kohlekraftwerke abschalten und sich auf starken Wettbewerb durch Anbieter von Öko-Strom einstellen. E.ON (genauso wie RWE, Vattenfall oder EnBW) entwickeln neue Strategien und suchen nach rentablen Geschäftsfeldern. Das führt zu weitreichenden Veränderungen bei vielen Mitarbeitern.

Alte Geschäftsfelder wie die konventionelle Stromerzeugung soll in eigenständige Unternehmen ausgelagert werden. Einige Geschäftsteile werden verkleinert oder dichtgemacht, in andere wird investiert. So meldet E.ON im Februar 2016: „… gemeinsam mit der Solarwatt GmbH [wird] ein eigenes Stromspeichersystem [entwickelt]. Dafür kooperiert der Energieanbieter ab sofort mit dem Dresdner Solarunternehmen, das im vergangenen Jahr den mehrfach ausgezeichneten Stromspeicher MyReserve erfolgreich am Markt platziert hat. Ab Frühjahr sollen die ersten E.ON-Modelle mit Lithium-Ionen-Technik in Deutschland erhältlich sein und kontinuierlich ausgebaut werden.“

Neue Produkte erfinden und Innovationen im Markt einführen

Ein Unternehmen erfindet und entwickelt neue Produkte oder Dienstleistungen, die es dann im Markt als Innovation einführen und erfolgreich vermarkten will. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen sich mit den neuen Produkten auseinandersetzen, sie verstehen und an andere vermitteln. Innovationen setzen neue oder andere Kompetenzen voraus, die erworben werden müssen. Das kann umfassen:

  • Neue Partnerschaften müssen aufgebaut, entwickelt und gepflegt werden.
  • Es müssen weitere innovative Produkte erfunden und angeboten werden.
  • Daraus können andere Geschäftsmodelle resultieren, die verstanden und umgesetzt werden müssen.
  • Neue Zielgruppen müssen gefunden und angesprochen werden.
  • Die Produktionsprozesse und Dienstleistungsprozesse müssen anders gestaltet werden.
  • Die Mitarbeiter brauchen neues, spezielles Know-how zu Produkten, Dienstleistungen, Herstellverfahren und zur Ansprache von Zielgruppen und Kunden.

Beispiel Apple

Der amerikanische Computerbauer hat mit der Jahrtausendwende erkannt, dass die Musikindustrie in Zukunft ganz anders funktioniert. Die Kunden kaufen keine CDs, sondern teilen sich die Musik über das Internet oder laden sich einzelne Musikstücke auf die unterschiedlichsten mobilen Musikplayer herunter. Dafür hat Apple iTunes erfunden. Das Unternehmen hat Partnerschaften mit Musik-Labels aufgebaut, eine Technologie eingerichtet und ein neues Geschäftsmodell etabliert (Pay per Song).

Einige Jahre später kam das iPhone, das die Nutzung des Mobiltelefons revolutionieren sollte. Das Smartphone war erfunden. Ein ganz neuer Markt für sogenannte Apps hat sich entwickelt. Jetzt sucht das Unternehmen nach weiteren, bahnbrechenden Innovationen.

Eine könnte das iCar (Apple-Auto) sein. Dazu müssen das Unternehmen und seine Mitarbeiter verstehen, wie Autos entwickelt, gebaut und vermarktet werden. Apple wirbt deshalb Experten von etablierten Auto-Herstellern ab, um deren Know-how zu nutzen.

Neue Technologien im Unternehmen einführen

Unternehmen setzen neue Technologien, beispielsweise Informations- oder Produktionstechnologien, ein, die von den Mitarbeitern erlernt und beherrscht werden müssen. Der Einsatz kann in den Produkten oder im Unternehmen selbst erfolgen. Damit können verbunden sein:

  • Schnittstellen müssen definiert und eingerichtet werden.
  • Prozesse und Aufgaben ändern sich für die Mitarbeiter.
  • Die Mitarbeiter müssen geschult werden, um die Technologien richtig anzuwenden und zu beherrschen.
  • Es braucht eigenständige Abteilungen für Wartung und Pflege.
  • Datenschutz und Datensicherheit müssen beachtet werden.
  • Die Haftungsrisiken (Produkthaftung) für das Management verändern sich.

Beispiel Allianz Online

Der Versicherungskonzern Allianz hat erkannt, dass viele Versicherungskunden das Internet und Smartphone als Kaufkanal und Kommunikationsweg nutzen. Deshalb ist „Online“ eine neue Strategie der Allianz. Dazu müssen Apps entwickelt und Webseiten etabliert werden. Es braucht aber nicht nur neue Technik, auch die etablierten Vertriebskanäle über Versicherungsvertreter, Versicherungsagenturen und Versicherungsmakler verändern sich gewaltig. Prozesse müssen neu gestaltet werden, und vor allem müssen sich die Betroffenen neu ausrichten und ihre Rollen und Aufgaben neu erfinden.

Dazu der Konzern in einer Pressemeldung vom März 2016: „Um für Kunden die besten Produkte und Services anzubieten, treibt die Allianz die Digitalisierung weiter mit Hochdruck voran. Die neue SchadenApp, die Mitte des Jahres 2016 auf den Markt kommt, beschleunigt den Regulierungsprozess von Kaskoschäden. … Das Angebot auf allianz.de wird kontinuierlich ausgebaut und weiter mobilfähig gemacht … Die meisten Kunden informieren sich zuerst im Internet, schließen aber überwiegend im persönlichen Gespräch ab. Eine Schlüsselrolle kommt deshalb der Verbindung zwischen Online- und Offline-Welt zu. Hier setzt das Pilotprojekt Digitale Agentur 2.0 an.“

Organisation und Prozesse neu ausrichten

Die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens werden verändert. Aufgaben- und Verantwortungsbereiche der Führungskräfte und Mitarbeiter werden neu definiert, und Prozesse und Verfahren im Unternehmen anders geregelt. Dadurch ändern sich insbesondere Stellenbeschreibungen und Organigramme und damit die Aufgaben, Befugnisse und die Verantwortung einzelner Mitarbeiter. Gründe können sein:

  • neue gesetzliche Anforderungen
  • neue Geschäftsleitung
  • Unternehmen wächst oder muss schrumpfen
  • Unternehmensteile werden verkauft oder ausgelagert (Outsourcing)
  • Kosten müssen gespart werden

Die Prozesse eines Unternehmens sind sein Nervensystem. Nur wenn sie reibungslos funktionieren, kann das Unternehmen arbeiten, Ziele erreichen und die Anforderungen der Kunden erfüllen. Auch die Mitarbeiterzufriedenheit hängt von der Prozessqualität ab. Durch Reorganisationsprojekte, veränderte Kundenanforderungen oder gesetzliche Vorgaben müssen bestehende Abläufe immer wieder verändert oder angepasst werden. Die betroffenen Mitarbeiter müssen sich darauf einstellen.

Beispiel Triumph International

Das Unternehmen stellt Bodywear und Dessous her und vertreibt diese. Mitte 2015 gibt das Unternehmen in einer Pressemeldung bekannt: „Triumph International optimiert seine globale Lieferkette. Dies geschieht vor dem Hintergrund schrumpfender Märkte, steigender Produktionskosten und global schwieriger wirtschaftlicher Bedingungen. … Um [die Ziele] zu erreichen, wird das Unternehmen kostenintensive Kapazitäten reduzieren. Komplexe und strategisch bedeutsame sowie hoch innovative Produkte werden weiterhin in eigenen Werken hergestellt. … Triumph [wird sich] bis Ende des Jahres 2015 von dem unternehmenseigenen ungarischen Produktionsstandort in Dunaújváros mit 412 Arbeitsplätzen und von dem österreichischen Nähzentrum in Oberwart mit 210 Arbeitsplätzen trennen. Das österreichische Netzwerk wird sich auf die Marke sloggi fokussieren und so effektiver und effizienter produzieren. Das ungarische Werk soll verkauft werden. Diese Entscheidungen wirken sich auch auf insgesamt 170 Positionen am Standort Wiener Neustadt in aus, da mehrere der Supportfunktionen dort direkt oder indirekt mit den Produktionsstandorten in Oberwart und Dunaújváros verbunden sind.“

Verhalten und Einstellungen der Beschäftigten verändern

Verhalten und Einstellungen der Mitarbeiter bestimmen maßgeblich, wie leistungsfähig eine Organisation ist, welche Stimmung in der Belegschaft herrscht und wie das Betriebsklima ist. Außerdem kann das Image des Unternehmens davon geprägt sein. Durch neue Kollegen, einen Wertewandel in der Gesellschaft und veränderte Einstellungen zu Beruf und Arbeit ergeben sich ständig neue Anforderungen an die Beschäftigten, insbesondere auch an die Führungskräfte eines Unternehmens. Beispiele sind:

  • Mitarbeiter wollen vermehrt in Teilzeit arbeiten.
  • Sie wollen im Home-Office arbeiten.
  • Sie sind durch E-Mails auch in der Freizeit ständig erreichbar.
  • Die Zusammensetzung der Belegschaft ändert sich; Teams bestehen aus Menschen unterschiedlicher Kulturen und unterschiedlichen Alters.

Oft liegt es im Interesse eines Unternehmens, das eigene Image zu verändern. Dafür braucht es intern eine neue Organisationskultur. Das setzt bei den Mitarbeitern an, die ihr Verhalten ändern müssen; sie sollen zum Beispiel viel mehr serviceorientiert und kundenorientiert handeln und kommunizieren. Mit Programmen und Projekten zur Personalentwicklung soll dies bewältigt werden.

Beispiel Deutsche Bahn

Die Deutsche Bahn macht seit einigen Jahren einen Wandlungsprozess durch – von einer staatlichen Behörde zu einem kundenorientierten Unternehmen. Die Bahnbeamten heißen nun Servicemitarbeiter. Die fast hoheitliche Aufgabe der Fahrscheinentwertung verliert an Bedeutung. Kunden und Bahnreisende erwarten vor allem einen freundlichen Service an ihrem Platz. Die neuen Anforderungen an die Mitarbeiter und ihre Einstellungen und Verhaltensweisen sind gewaltig.

In der Praxis kommen oft mehrere dieser Anlässe zusammen und führen zu komplexen Veränderungsprojekten. Wenn ein neues Produkt oder eine neue Technologie eingeführt wird, müssen meist auch Organisationsstrukturen aufgebrochen und angepasst werden, die Prozesse müssen neu gestaltet werden. Wenn diese stärker auf die Kunden ausgerichtet sind, müssen die Mitarbeiter ihr Verhalten ändern. So ergibt sich eine umfangreiche Gemengelage von Aufgaben, Veränderungen und Projekten, die Change-Management so schwierig macht.

Praxis

Nennen Sie drei Veränderungen innerhalb Ihres Unternehmens, in Ihrem Markt, Ihrer Branche oder im Umfeld, die in den nächsten zwei Jahren für Ihr Unternehmen relevant sein können.

  • Was genau wird aus Ihrer Sicht passieren?
  • Welche Veränderungen müssen in Ihrem Unternehmen stattfinden?
  • Wer wird davon alles betroffen sein?
  • Welche Potenziale und Chancen ergeben sich daraus für die Mitarbeiter?
  • Wer hat einen Vorteil?
  • Welche Gefahren und Risiken befürchten die Mitarbeiter?
  • Welche Nachteile können sich ergeben?

Fassen Sie Ihre Überlegungen in der folgenden Vorlage zusammen:

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