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Berufliche Fortbildung und Weiterbildung

Wie Sie den Bedarf an betrieblicher Fortbildung und Weiterbildung ermitteln

Eine wichtige Aufgabe der Personalentwicklung ist es, für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter passende Bildungsmaßnahmen zu finden und durchzuführen. Die Fortbildung muss die Person befähigen, die Aufgaben im Unternehmen (besser) zu bewältigen. Das bringt ihr persönlich und dem Unternehmen einen Nutzen. Dazu muss der Bedarf an betrieblicher Weiterbildung richtig ermittelt werden.

„Es gibt nur eins, was auf Dauer teurer ist als Bildung: Keine Bildung.“

John F. Kennedy

Warum die Qualifizierung von Mitarbeitern notwendig ist

Mitarbeiter lernen auch nach Abschluss ihrer Berufsausbildung oder nach mehrjähriger Berufstätigkeit nicht aus. Lebenslanges Lernen ist in vielen Unternehmen Programm und gehört für die meisten Mitarbeiter zur Normalität. Denn Wissen ist eine Bedingung für Wachstum, und Wissen schafft wettbewerbliche Vorteile für Unternehmen und Standorte.

Außerdem erfordern der demografische Wandel in Verbindung mit langen Ausbildungszeiten sowie die  kurze Halbwertszeit von Wissen Maßnahmen, um vorhandene Kenntnisse und Kompetenzen zu vertiefen, zu erweitern oder sich neue Fähigkeiten anzueignen. Deshalb investieren Unternehmen im Rahmen der Personalentwicklung in die Fortbildung ihrer Mitarbeiter. Aber auch ohne Teilnahme an einer Maßnahme der betrieblichen Weiterbildung qualifizieren sich Mitarbeiter (teilweise) auf eigene Kosten weiter, weil sie damit ihre Karrierechancen erhöhen oder sich umorientieren wollen. Die Qualifizierung von Mitarbeitern ist also notwendig, weil:

  • das Leistungs- und Lernpotenzial der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Mitarbeiterbedürfnisse gesteigert werden kann;
  • Unternehmenskompetenzen und damit Wettbewerbsvorteile gesichert werden;
  • Mitarbeiterpotenzial optimal genutzt und Fachkräftemangel entgegengewirkt wird;
  • die Motivation und Mitarbeiterbindung erhöht, Fluktuation vermieden und die Arbeitgeber-Attraktivität gesteigert wird.

Das Problem der betrieblichen Weiterbildung: Unternehmen denken oft kurzfristig und blenden dabei langfristige Kosten und Risiken aus. Geht es ihnen wirtschaftlich schlecht, sparen sie bei den Maßnahmen der betrieblichen Weiterbildung. Sind die Auftragsbücher voll, fehlt den Mitarbeitern die notwendige Zeit für eine Weiterbildung.

StichwortFortbildung und Weiterbildung

Die Begriffe Weiterbildung und Fortbildung werden umgangssprachlich häufig synonym verwendet. Genau genommen ist eine Weiterbildung die „Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase“ (Definition des Deutschen Bildungsrats).

Fortbildung hingegen „soll es ermöglichen, die berufliche Handlungsfähigkeit zu erhalten und anzupassen oder zu erweitern und beruflich aufzusteigen“ (Definition im Berufsbildungsgesetz).

Wann der Bedarf an Weiterbildung falsch eingeschätzt wird

Folgende Beispiele zeigen, wann der Weiterbildungsbedarf falsch eingeschätzt wurde:

(1) Fünf Mitarbeiter der gleichen Abteilung schaffen seit einigen Monaten ihr Arbeitspensum in der vorgegebenen Zeit nicht mehr. Sie klagen über Stress und Überforderung. Zwei Mitarbeiter scheinen kurz vor einem Burnout zu stehen. Die Führungskraft verordnet allen Mitarbeitern ein Seminar für Arbeitsorganisation und Zeitmanagement, obwohl die eigentlichen Ursachen des Problems im Arbeitsumfeld zu suchen sind.

(2) Ein Mitarbeiter fällt regelmäßig negativ in Teamsitzungen auf. Seine unangemessenen Kommentare stören die Zusammenarbeit im Team. Die Teamleiterin erwartet von seinem Besuch eines Seminars zum Thema Teamentwicklung, dass sich der Störenfried danach angemessen verhält. Stattdessen wäre eine klare Ansprache nötig, in der die Teamleiterin verbindliche Regeln aufstellt.

In der Praxis buchen Personalverantwortliche oft vorschnell ein Seminar, statt dem eigentlichen Problem nachzugehen und es zu lösen. Wer als Führungskraft seine Mitarbeiter auf ein Seminar schickt, erscheint sogar als kompetent, weil er damit offensichtlich auf ein bestehendes Problem reagiert. Die Mitarbeiter hingegen trauen sich nicht, die Fördermaßnahme abzulehnen.

Wer weitergebildet werden soll

Bei der Frage, ob alle Mitarbeiter weitergebildet werden sollen oder nur die Personen, die Veränderungswille und Lernbereitschaft zeigen, gehen die Expertenmeinungen auseinander. Einerseits sind Bildungsmaßnahmen nötig, zum Beispiel wenn eine neue Software im Unternehmen eingeführt wird; andererseits sind Qualifizierungsmaßnahmen bei Mitarbeitern ohne Veränderungswille und Lernbereitschaft wenig erfolgversprechend.

Viele Führungskräfte scheuen sich davor, den Wunsch des Mitarbeiters nach einer Weiterbildungsmaßnahme abzulehnen. Wenn die Initiative für eine Weiterbildung vom Mitarbeiter ausgeht, heißen das viele Führungskräfte willkommen. Denn diese Mitarbeiter gelten als besonders engagiert und sollen nicht demotiviert werden. Am Ende wird nicht geprüft, ob die Maßnahme wirklich nötig ist.

Was Sie vor einer Fortbildung klären sollten

Richard Gris, Autor von „Die Weiterbildungslüge“ empfiehlt in einem Interview mit der Zeitschrift managerSeminare folgende Fragen, die die Personalentwicklung klären sollte, bevor sie eine Maßnahme genehmigt. Diese Fragen können auch in einem Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft zur Vorbereitung auf eine Maßnahme besprochen werden:

  • Was ist der Anlass für die Weiterbildung?
  • Welche konkreten Probleme gibt es, die mit einer Qualifizierungsmaßnahme gelöst werden können?
  • Welche Kompetenzen sollen erlernt oder weiterentwickelt werden?
  • Was sind die Erwartungen an die Weiterbildung?
  • Welche Ziele bezogen auf den Lerninhalt und die momentane Arbeitssituation sollen erreicht werden?
  • Was soll sich konkret ändern oder verbessern?
  • Welche Hindernisse können die Zielerreichung beeinflussen?
  • Welche Hilfsmittel können helfen, um den Lerninhalt zu festigen und zu üben?
  • Wie kann das, was erlernt werden soll, im Arbeitsalltag eingesetzt werden?

Was Sie für eine Bedarfsanalyse klären sollten

Grundsätzlich sollten Führungskräfte oder Personalentwickler eine Bedarfsanalyse durchführen, bevor sie einem Mitarbeiter eine Weiterbildungsmaßnahme empfehlen oder genehmigen. Diese Fragen stehen dabei im Mittelpunkt:

  • Welche Mitarbeiter müssen welche Kompetenzen verbessern, um aktuelle Aufgaben besser oder produktiver zu erfüllen? Welche Kompetenzen haben die Mitarbeiter bereits? (Ist-Zustand)
  • Welche Herausforderungen im Kontext der Unternehmensstrategie gibt es? Welche Mitarbeiter müssen welche Kompetenzen verbessern, um in Zukunft Gestaltungs- und Handlungsspielräume für das Unternehmen zu eröffnen? Welche notwendigen Soll-Kompetenzen können abgeleitet werden?
  • Welche Entwicklungs- und Karriereplanung streben die Mitarbeiter an? Welche Mitarbeiter sind wichtig und sollen an das Unternehmen gebunden werden?

Stärken- und Schwächenprofil

Für die Kompetenzentwicklung müssen die Kenntnisse und Fähigkeiten analysiert beziehungsweise ein Stärken- und Schwächenprofil der Mitarbeiter (je nach Unternehmensgröße abteilungs- oder personenbezogen) erstellt werden. Die Einschätzung der Qualifikation kann durch die Führungskraft oder den Mitarbeiter selbst erfolgen. Eine Kombination von Selbst- und Fremdeinschätzung ist zu empfehlen.

Anforderungsprofil und Eignungsprofil

Zur Bedarfsanalyse gehören außerdem: Eine Tätigkeits- und Aufgabenanalyse (Anforderungsprofil für eine Stelle) und eine Personen- oder Adressatenanalyse (Eignungsprofil). Die Abweichung zwischen Qualifikation und Anforderung deckt den Bedarf an Lernfeldern, Lerninhalten und Lernformen auf. Einen Überblick über diesen Zusammenhang gibt Abbildung 1:

Abbildung 1: Bedarfsanalyse für die berufliche Fortbildung oder Weiterbildung durchführen
Abbildung 1: Bedarfsanalyse für die berufliche Fortbildung oder Weiterbildung durchführen

Wie Sie den Bildungsbedarf ermitteln

Die Beteiligung von Mitarbeitern an der Bedarfsanalyse stärkt deren Lernmotivation, weil sie damit einen Teil der Verantwortung für den Lerntransfer übernehmen. Mit folgenden Instrumenten können Sie unter Beteiligung Ihrer Mitarbeiter den Bildungsbedarf sowie Erwartungen an Ziele, Inhalte und Ablauf geplanter Maßnahmen ermitteln:

  • Workshops, wenn ausführliche Aufgabenstellungen behandelt werden sollen;
  • Befragungen bestimmter Zielgruppen wie Ungelernte, ältere Mitarbeiter, Führungskräfte, Projektverantwortliche, Teams oder Mitarbeiter einer Abteilung;
  • Stichprobeninterviews mit Mitarbeitern, die an Bildungsmaßnahmen teilgenommen haben;
  • Einzelgespräche mit Führungskräften oder Mitarbeitern, zum Beispiel in Zielvereinbarungsgesprächen;
  • regelmäßige Mitarbeitergespräche.

Praxis

Bildungsbedarf prüfen

Wenn Mitarbeiter mit ihrem Wunsch nach einer Weiterbildungsmaßnahme ihre Motive und Erwartungen ausreichend darlegen, erhöht das die Verantwortung des Mitarbeiters für den Erfolg.

  • Prüfen Sie in einem Mitarbeitergespräch, ob die einzelne Weiterbildungsmaßnahme wirklich nötig ist, also ob tatsächlich ein Bildungsbedarf besteht.

Gehen Sie dem Weiterbildungswunsch Ihres Mitarbeiters mithilfe der Fragen in der folgenden Vorlage nach.

Bildungsbedarf ableiten

  • Schätzen Sie die Medien-, Fach-, soziale und personale sowie die Methodenkompetenz Ihres Mitarbeiters/Ihrer Abteilung/Ihres Teams beziehungsweise Ihre eigenen Kompetenzen auf einer Skala von 0 bis 10 ein (0=Neuling, 10=Experte). Markieren Sie die entsprechenden Werte in Abbildung 2 und erstellen Sie so ein Stärken- und Schwächenprofil.
Abbildung 2: Vorlage für ein Stärken- und Schwächenprofil
Abbildung 2: Vorlage für ein Stärken- und Schwächenprofil
  • Nennen Sie jeweils konkrete Beispiele oder Situationen, in denen entsprechende Stärken und Schwächen sichtbar waren.
  • Leiten Sie daraus den Bildungsbedarf ab. Priorisieren Sie dabei für jede Kompetenz nach dringend, wird kurzfristig notwendig, wird langfristig notwendig und zurzeit nicht notwendig.

Mitarbeiter bewerten und miteinander vergleichen

Erstellen Sie ein Mitarbeiterprofil, indem Sie eine grobe Einteilung nach A-, B- und C-Mitarbeiter vornehmen. Bewerten Sie einzelne Mitarbeiter nach Kriterien wie

  • Motivation
  • Identifikation mit dem Unternehmen
  • Einsatzbereitschaft und Engagement
  • Leistungsbereitschaft
  • Kundenbezug

Nutzen Sie hierzu die folgende Excel-Vorlage als Checkliste.

Stellen Sie das Leistungspotenzial der Mitarbeiter in unterschiedlichen Abteilungen Ihres Unternehmens zusammen. Unterscheiden Sie

  • A-Mitarbeiter: besonders leistungsfähig und leistungsbereit
  • B-Mitarbeiter: leistungsfähig und leistungsbereit
  • C-Mitarbeiter: weniger leistungsfähig und leistungsbereit

Ermitteln Sie, wie hoch die Anteile dieser drei Gruppen an der Belegschaft sind. Nutzen Sie die folgende Excel-Vorlage, um die Anteile an A-, B- und C-Mitarbeitern in der Belegschaft im Zeitverlauf in einem Diagrammen darzustellen.

Personalportfolio erstellen

Erstellen Sie mit der folgenden Excel-Vorlage ein Personalportfolio für Ihr Team oder Ihre Abteilung:

  • Stellen Sie für einzelne Mitarbeiter die Ist- und Soll-Werte für die Kategorien Leistung (Performance) und Leistungspotenzial zusammen.

Mitarbeiter an der Bedarfsanalyse beteiligen

Nutzen Sie die folgenden Vorlagen, um Zielvereinbarungen mit Ihren Mitarbeitern und Mitarbeitergespräche schriftlich festzuhalten. So machen Sie alle wichtigen Punkte bezüglich einer Bildungsmaßnahme sowohl für Sie als Personalverantwortlichen wie auch für Ihre Mitarbeiter nachvollziehbar.

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