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Budgetplanung

Zero Based Budgeting, Advanced Budgeting und Kaizen Budgeting

Neue Methoden der Budgetplanung sollen dafür sorgen, dass Geld nur dort ausgegeben wird im Unternehmen, wo es tatsächlich gebraucht wird. Wer ein Budget beantragt, muss im Einzelfall aufzeigen, wofür es eingesetzt wird und warum das gewinnbringend ist.

Budgetplanung muss flexibel und angemessen sein

Da viele Unternehmen die besonderen Probleme mit der traditionellen Budgetplanung erkannt haben, machten sie sich auf die Suche nach Alternativen. Die Ziele dabei sind:

  • Die Planung muss flexibler sein. Weniger Details. Stattdessen sollten schnelle Änderungen einfach und ohne großen Aufwand möglich sein, wenn sich neue Sachverhalte einstellten, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern oder anders agiert werden soll.
  • Budgets sollten nicht deshalb ausgeschöpft und die Gelder ausgegeben werden, weil sie da sind. Vielmehr sollte nur das ausgegeben werden, was wirklich benötigt wird. Dazu muss der Zielbezug klar sichtbar sein und der Aktivitätenplan muss überzeugen.

Um diese Ziele zu erreichen, wurden der Prozess und die Methoden der traditionellen Budgetplanung angepasst oder ganz über den Haufen geworfen. Unter dem Begriff „Beyond Budgeting“ wird eine ganz andere Kultur der Unternehmens- und Budgetplanung propagiert. Letztlich sollen durch eine Dezentralisierung und eine weitgehende Autonomie der Bereiche Budgets völlig überflüssig werden. Die Vertreter dieser Budget-Philosophie führen dazu eine Reihe von Methoden und Werkzeugen an, die vor allem die Eigenverantwortung der Mitarbeiter, der Teams und der einzelnen Bereiche in den Vordergrund stellen. Dazu gehören Wertorientierung, Benchmarking, Balanced Scorecards, Prozessorientierung, Kundenorientierung und rollierende Planung.

Vor diesem Hintergrund haben seit geraumer Zeit andere Konzepte und Budgetierungsmethoden an Bedeutung gewonnen. Das sind: Zero Based Budgeting, Advanced Budgeting und Kaizen Budgeting.

Zero Based Budgeting

Nach der Methode Zero Based Budgeting werden Budgets vom letzten Jahr nicht fortgeschrieben, sondern jedes Mal neu erarbeitet. Ausgangspunkt ist das „Null-Budget“. Es wird davon ausgegangen, dass ein Bereich keine Ressourcen (Geld) benötigt. Um nun doch ein Budget zu erhalten, muss der Bereich genau erläutern, welche Aktivitäten und Maßnahmen er durchführen will und durchführen muss, um zu den Unternehmenszielen und den relevanten Strategien beizutragen. In diesem Fall wird auch vom sogenannten „Activity Based Budgeting“ gesprochen. Jeder Bereich ist gefordert:

  • Zielbezug herzustellen
  • Maßnahmen zu erarbeiten und zu beschreiben (Aktionspläne)
  • Alternativen dazu vorzustellen
  • Prioritäten zu vergeben
  • Begründungen für die Wichtigkeit zu liefern
  • aufzuzeigen, was passieren würde, wenn die Maßnahmen nicht durchgeführt werden
  • die damit verbundenen Kosten oder Auszahlungen aufzuzeigen
  • die Kosten mit den Leistungen zu verknüpfen
  • daraus den Ressourcenbedarf abzuleiten und aufzuzeigen

Das Ergebnis dieser Tätigkeit sind „Entscheidungspakete“, von denen der Entscheider diejenigen auswählt und freigibt, die ihm richtig und zielführend erscheinen. Erst dann weist er dem Bereich für die vorgeschlagenen Maßnahmen das notwendige Budget zu.

Wenn die Bereiche sich regelmäßig mit ihren Aktivitäten befassen und diese planen, können sie auch immer wieder ihre Budgets planen und überwachen. So erfolgt eine rollierende Planung. Eine Erweiterung des Gesamtbudgets ist jederzeit möglich und bedeutet nicht, dass neu zugeordnet werden muss. Allerdings haben die Abteilungen damit auch einen höheren Aufwand. Die Mitarbeiter sind skeptisch und manchmal frustriert, wenn sie nun immer wieder neu ihren Budgetbedarf nachweisen und begründen müssen.

Advanced Budgeting

Das Konzept des Advanced Budgeting, das die Unternehmensberatung Horváth & Partners entwickelt und propagiert, will die traditionelle Budgetierung nicht über den Haufen werfen, sondern verbessern. Wichtige Leitlinien sind dabei:

Integration
Verbindung aller Teilplanungen im Unternehmen; die operative und strategische Planung werden enger aufeinander abgestimmt und auch mit der Bilanz-, Gewinn-und-Verlust-, Kosten- und Erlösplanung verknüpft.

Zielfokussierung
Es dürfen nur Budgets mit Zielcharakter verabschiedet werden, also Budgets, die das abbilden, was laut Strategie erreicht werden soll.

Komplexitätsreduzierung
Der Detaillierungsgrad wird nach der Bedeutung der Planungsinhalte festgelegt. In vielen Bereichen sind Top-down-Budgets auf aggregierter Ebene ausreichend, sie brauchen gar nicht detailliert zu sein.

Kontinuität
Budgets werden flexibler erarbeitet, um schneller auf Marktveränderungen zu reagieren, zum Beispiel durch die Abkehr vom Kalenderjahr und den Einsatz einer rollierenden Vorausschau, wo das notwendig ist.

Mit diesem Konzept des Advanced Budgeting soll ein Weg beschritten werden, bei dem am Ende die Budgets eine geringe Rolle spielen. Stattdessen werden wichtige monetäre, aber auch andere Kennzahlen betrachtet, regelmäßige Analysen durchgeführt, wie Ressourcen besser eingesetzt werden können (Prozessanalysen und Benchmarking) und fixe Budgets für einen langen Zeitraum aufgelöst zugunsten klarer Ziele, die sich bei Bedarf anpassen lassen.

Kaizen Budgeting

Kaizen bedeutet kontinuierliche Verbesserung. Dieses Prinzip ist außerhalb Japans bekannt geworden im Zusammenhang mit Lean Management und mit dem Toyota-Produktionssystem, das Vorbild für viele andere Unternehmen ist. Mit Kaizen ist jeder Mitarbeiter aufgefordert, nach Verbesserungen und Möglichkeiten Ausschau zu halten, um Kosten einzusparen. Diese soll er unbürokratisch und schnell umsetzen können.

Wenn solche Kaizen-Elemente in die Budgetplanung eingebaut werden, bedeutet dies: Alle Bereiche haben die Vorgabe, das aktuelle Budget im nächsten Jahr um einen Anteil X Prozent zu verringern. So könnte es heißen: Wir wollen jedes Jahr 5 Prozent weniger Kosten verursachen und das Budget entsprechend verringern. Das soll die Mitarbeiter anspornen, nach anderen und innovativen Wegen zu suchen, um knappe Ressourcen und Budgets optimal einzusetzen.

Gerade in indirekten Bereichen wie Verwaltung, Marketing oder EDV-Abteilungen können solche regelmäßigen Überprüfungen der Kosten und Budgets hilfreich sein. Eine Methode für die systematische Suche nach unnötigen Kosten und Budgets ist die Gemeinkosten-Wertanalyse.

Nachteil dieser Budgetierungsmethode ist, dass alle Mitarbeiter und die Verantwortlichen ausschließlich auf die Kosten schauen und nur Möglichkeiten suchen, Kosten zu sparen. Die Leistung des Bereichs wird vernachlässigt. Deshalb sollte das Kaizen Budgeting immer wieder auch auf der Leistungsseite überprüft werden:

  • Gibt es Leistungseinschränkungen oder Qualitätsdefizite durch die knappen und verringerten Budgets?
  • Welche besonderen Maßnahmen und Aktionen sind notwendig, um die Leistungen zu verbessern und welche zusätzlichen Budgets müssen dafür zur Verfügung gestellt werden?

Kaizen Budgeting soll also helfen, Budgets zu senken und Kosten zu vermeiden, darf aber nicht zu einer Verschlechterung der Leistung führen, die vom Empfänger der Leistung als negativ beurteilt wird. Das entspricht der Vorgehensweise und Denkhaltung der Wertanalyse.

Praxis

Prüfen Sie, welche Konzepte, Methoden und Instrumente moderner Budgetierungsverfahren Sie in Ihrem Unternehmen bereits einsetzen. Betrachten Sie den Prozess der Budgetplanung noch einmal insgesamt:

  • Werden mit Ihrer Budgetplanung die Aktivitäten aller Bereiche und aller Mitarbeiter auf Ihre wichtigen Ziele und Ihre Strategie ausgerichtet?
  • Werden die Ressourcen effizient eingesetzt?
  • Werden die richtigen Entscheidungen getroffen?
  • Wo erkennen Sie Defizite?
  • Welche modernen Methoden könnten einen Beitrag zur Verbesserung bringen?


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