Kapitel 070: Supply-Chain-Management (SCM)Ziele des Supply-Chain-Managements

Projekte zum Supply-Chain-Management sind durch eine Fülle, teilweise widersprüchlicher Ziele charakterisiert. Die Ziele resultieren aus der Komplexität einer überbetrieblichen Wertschöpfungskette, den vielen Akteuren wie Lieferanten, Partner, Dienstleister, Abnehmer, Händler, Kunden, die dabei eingebunden sind, und aus der Vielzahl an technischen und organisatorischen Handlungsfeldern, die es jeweils zu gestalten gilt. Oft sind mehrere Bereiche in einem Projekt verknüpft: Planungssysteme, IT-Hardware und Software, Transport, Lagerhaltung, Vertragsgestaltung etc.

Im Rahmen des Supply-Chain-Managements will man diese Zielkonflikte auflösen oder besser bewältigen. Deshalb ist es wichtig, die übergeordneten Ziele zu identifizieren und zu definieren, die allen Partnern und Akteuren wichtig sind. Diese können in Form von Leitlinien beschrieben und erläutert werden. Sie beziehen sich meist auf die folgenden Aspekte:

• Partner konzentrieren sich auf Kernkompetenzen
• Kooperation und langfristige Zusammenarbeit in Netzwerken soll verstärkt werden
• Prozesse sollen beschleunigt und vereinfacht werden
• Durchlaufzeiten sollen minimiert werden
• möglichst umfassende Transparenz über alle relevanten und hilfreichen Informationen für alle Partner
• Qualität der Produkte und Dienstleistungen soll optimiert werden
• Komplexität soll besser bewältigt werden

Aus den Leitlinien, die für Supply-Chain-Management im Fokus stehen, müssen im nächsten Schritt Ziele für das jeweilige Projekt abgeleitet werden. Hilfreich ist, wenn Sie sich dabei auf wenige oder gar ein Hauptziel festlegen. Damit reduzieren Sie die Komplexität des Projekts und schaffen Verbindlichkeit bei allen Projektbeteiligten. Denn Sie können mit dem Hauptziel sichtbar machen, worum es letztlich gehen soll.

Je nachdem, welche Leitlinie für Sie und Ihre Partner im Vordergrund steht und welche Ziele Sie mit dem Supply-Chain-Projekt verfolgen, kann eines oder mehrere der folgenden Zielsetzungen für Ihr Projekt entscheidend sein:

Kundeservice steigern

Verbesserte logistische Leistungsfähigkeit durch höhere Warenverfügbarkeit, verbesserte Termintreue und kürzere Lieferfristen. Ein perfekter Logistikservice wirkt sich positiv auf die Kundentreue und den Umsatz aus.

Kosten einsparen

Bessere Informations- und Kommunikationstechnologien schaffen die Grundlage zur Rationalisierung von Geschäftsprozessen, beispielsweise durch die Automatisierung des Bestellwesens, der Informationserfassung, der Fakturierung und des Inkassos zwischen Unternehmen. In optimierten Logistikketten treten weniger Fehler auf, sodass die Qualitätskosten geringer sind.

Gebundenes Kapital reduzieren

Kürzere Auftragsdurchlaufzeiten, korrekte Fakturierungen und die Automatisierung des Inkassos verkürzen die sogenannte Cash-to-Cash-Cycle-Time, wodurch der Bedarf an liquiden Mitteln sinkt. Außerdem lassen sich die Lagerbestände verringern durch: Verknüpfung der Planungssysteme, Gesamtprozessoptimierung und optimierte Lagerhaltung. Dabei kann der Lieferservicegrad aufrechterhalten bleiben.

Operative Risiken einschränken

Die operativen Risiken sinken durch eine Reduzierung der Lagerbestände und Debitorenfristen. Logistikleistungen wie Transport oder Lagerhaltung können auf spezialisierte Dienstleister übertragen werden. Diese können die entsprechenden Aufgaben professionell, zuverlässig, besser und kostengünstiger erfüllen.

Für die Projektplanung im Detail braucht es weitere, operative Ziele und Kennzahlen, die messen und aufzeigen, ob und wie diese Ziele erreicht werden. Welche Ziele das im Einzelnen sein können, leiten Sie aus der jeweiligen Fragestellung und dem Supply-Chain-Thema ab, das Sie mit Ihrem Projekt angehen und lösen wollen.

Mögliche Ziele, die für Ihr Supply-Chain-Projekt relevant sein können, sind beispielsweise:

• Abbau von Beständen entlang der gesamten Logistikkette durch Schaffung gemeinsamer Versorgungs- und Lagerstrukturen
• Erhöhung der Transparenz und Zurückverfolgbarkeit der Prozesse bezüglich der Liefer- und Versorgungsvorgänge in den einzelnen Prozessschritten
• Erhöhung der Präzision in der Planung durch Früherkennung von Restriktionen, aktuelle Übersichten über vorhandene Kapazitäten und Bestände
• Reduzierung der Prozess- und Durchlaufzeiten durch Auftragsabwicklung mithilfe elektronischer Kommunikationstechnologien; Optimierung von technischen Prozessen bezüglich der Durchlaufzeit und Rüstzeiten
• Steigerung der Flexibilität bei der Reaktion auf Marktschwankungen durch Früherkennung von (Liefer-) Engpässen, durch die dynamische Gestaltung des Informationsflusses; Verbesserung von Marktprognosen und Steuerung des Absatzes durch geeignete Marketing-Instrumente
• Verbesserung der Kapazitätsauslastung durch die rechtzeitige Anpassung der Produktionskapazität, flexible Anlagen und Werkzeuge oder die logistikorientierte Konstruktion von Produkten

Die Beispiele zeigen, dass die operativen Ziele sehr konkret und spezifisch auf Ihr Projekt ausgerichtet und formuliert sein sollten. Sie sollten aber auch einen direkten und für alle Beteiligten nachvollziehbaren Bezug zu den übergeordneten Hauptzielen und den Supply-Chain-Leitlinien haben. Dadurch schaffen Sie Orientierung und Verbindlichkeit im Projektteam, im Lenkungskreis, bei Sponsoren und im Management als Auftraggeber des Projekts.

Auf der operativen Ebene können viele Ziele für das Supply-Chain-Management und für einzelne Supply-Chain-Projekte wichtig sein. Um den Überblick zu behalten, werden die Ziele und die damit verknüpften Kennzahlen wie bei einer Balanced Scorecard in unterschiedliche Perspektiven oder Zielkategorien unterteilt. Dafür wurden mehrere Modelle entwickelt. Um die Relevanz der jeweils ausgewählten und formulierten Ziele zu unterstreichen, werden diese an der Vision, Mission und den Leitlinien des Unternehmens insgesamt und der Supply-Chain-Managements im Besonderen festgemacht. Das bedeutet im Einzelnen:

Vision

Welches Hauptziel soll mit Supply-Chain-Management erreicht werden? Die Vision beschreibt die Vorstellung, wie die überbetriebliche Wertschöpfungskette des Unternehmens in Zukunft aussehen soll. Eine Vision drückt in wenigen Worten aus:

• Wo sieht die Unternehmensleitung das Supply-Chain-Management in den nächsten Jahren?
• Wo liegen die Schwerpunkte in der Zukunft?
• Was soll das Wertschöpfung, Logistik, Lieferantenmanagement und Abnehmermanagement in Zukunft kennzeichnen und prägen?

Mission

Was sind der Zweck und der Handlungsauftrag des Supply-Chain-Managements? Was sind die Wurzeln des Unternehmens, woher kommt das Unternehmen? Welches sind die Kernkompetenzen? Welche Traditionen hat das Unternehmen? Und was bedeutet dies für das Supply-Chain-Management und die Gestaltung aus Sicht der Lieferanten, Abnehmer, Kunden und anderen Partner?

Leitlinien

Welche Werte und Ziele sollen mit dem Supply-Chain-Management und mit der Zusammenarbeit in einer überbetrieblichen Wertschöpfungskette vor allem verfolgt werden? Was ist die entscheidende Leitlinie für das jeweilige Supply-Chain-Projekt?

Wenn diese auf operative Ziele und Kennzahlen heruntergebrochen werden, lassen sich mehrere Zielkategorien, Ziele und Kennzahlen definieren und den vier Rubriken der Balanced Scorecard zuordnen:

• Finanzen mit Zielen zu: Profitabilität, Cashflow, Gewinn, Rentabilität
• Kunden mit Zielen zu: Produktqualität, Servicequalität, Lieferzeiten, Lieferzuverlässigkeit, Flexibilität bei der Produktauswahl, Nutzensteigerung
• Prozesse mit Zielen zu: Ausschussrate, Reduzierung von Durchlaufzeiten, Flexibilität bei Prozessen, Kosten
• Verbesserungen und Entwicklung mit Zielen zu: Prozessinnovation, Schnittstellenmanagement, Informationsfluss, neue Geschäfts- und Logistikmodelle