Lösungswege Wissensmanagement im Prozess der Produktentstehung

Der Produktentstehungsprozess (PEP)

In vielen Unternehmen gibt es standardisierte Produktentstehungsprozesse, auf deren Grundlage neue Produkte generiert, gefertigt und auf den Markt gebracht werden. Den Beschreibungen dieser Prozesse liegen verschiedene Entwicklungen und Ãœberlegungen zugrunde:

• Produktentstehungsprozesse wurden häufig im Zuge von Simultaneous und Concurrent Engineering als Weiterentwicklung der Produktentwicklung definiert. So sollte deutlich gemacht werden, dass an diesem Prozess neben der Technischen Entwicklung auch viele andere Fachfunktionen wie Produktion, Controlling, Qualität, Vertrieb/Marketing, Logistik, Einkauf etc. beteiligt sind. Sie sind also ein abteilungsübergreifendes Modell zur Verständigung, wer in diesem Prozess welche Aufgaben hat und welche Rolle spielt.
• In Unternehmen, in denen wiederholt vergleichbare Produkte entwickelt werden (und das ist heute die Regel), dient die übergreifende Beschreibung von Produktentstehungsprozessen auch zur Vereinfachung und Vereinheitlichung der Planung und Abwicklung dieser Projekte: Für einzelne Projekte kann auf strukturierte Unterlagen zurückgegriffen werden, Auftraggeber und das Management können sich in einem aktuellen Projekt eher orientieren – und z.B. Meilensteine abprüfen –, wenn sie schon Vorläuferprojekte kennen.
• So wird ein PEP auch mehr als eine Planung, wie sich ein Projekt entwickeln soll. Er ist gleichzeitig ein Standard, dessen Erfüllung überprüft und eingefordert werden kann und an dem die Qualität und der Erfolg eines Projekts gemessen werden.

1. Der PEP unter dem Blickwinkel Technik und Steuerung

Prozessorientierung: Die verfügbaren Modelle des Produktentstehungsprozess (PEP) benutzen als Darstellungsform in der Regel den Ablaufplan. Dies legt die Illusion nahe, der PEP könne im klassischen Sinne der Steuerung als Bahnkurve „abgefahren“ werden, als wären bei genügend Können und gutem Willen der Beteiligten alle Punkte direkt erreichbar. In der Praxis handelt es sich aber – im Sinne der Regeltechnik – um eine Regelung: Es ist ein ständiger SOLL-IST-Vergleich mit allfälligen Korrekturen erforderlich. Damit bleibt auch Risikomanagement eine ständige Aufgabe.

Mit der Darstellung des PEP als Balkenplan werden Dauer und Zeitpunkt der einzelnen Aufgaben deutlich gemacht. Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben sind dabei kaum zu erkennen, die erforderlichen Regelungsschleifen noch weniger. Offen bleibt, wie Änderungen von Anforderungen und Randbedingungen kontinuierlich berücksichtigt werden können:

• Wie werden die Regelkreise zwischen den Balken sichtbar, wie werden sie gestaltet?
• Wie geht das Wissen über Prozess-Schleifen ein?
• Wie weit werden Ergebnisse der frühen Phasen in den späteren berücksichtigt?
• Wie funktioniert das Anforderungs-, Dokumenten- und Änderungsmanagement in der frühen und der späten Phase des Produktentstehungsprozesses?

PEP-Steuerung über Ziele: Eine Gefahr eines „von oben verordneten“ PEP liegt darin, dass die undifferenzierte Orientierung an der Vorgehensweise zu viel Lösungsenergie absorbiert, weil immer wieder Vorgaben nur formal abgearbeitet werden. So wird in der Praxis mittlerweile häufig Unmut über „die neue PEP-Bürokratie“ geäußert. Wichtig ist deshalb:

• Eine gemeinsame Orientierung nicht über eine Vorgehensweise, sondern über Ziele;
• Ein Erkennen der Bedeutung der Unterziele für das Gesamtziel. Diese sind - als kontinuierlicher Prozess! – immer wieder deutlich zu machen.

In der Praxis steht dem häufig entgegen, dass individuelle Ziele und Bereichsziele schwerer wiegen als die Gesamtziele. Dies macht es unerlässlich, die Gesamtziele und die Anforderungen der Leitung als Teile des Requirement-Engineering zu betrachten und entsprechend zu verfolgen.

Das Verhältnis von PEP und Realstart eines Projektes: In der Regel setzt der PEP einen definierten Ausgangszustand voraus, der jedoch bei realen Projekten aus unterschiedlichen Gründen häufig nicht vorhanden ist: Bei marktorientierten Projekten – z.B. von Automobilherstellern oder bei Druckmaschinen – ist die Phase vor einer endgültigen Festlegung auf ein bestimmtes Produkt oft unklar; bei kundenorientierten Projekten – z.B. bei Kfz-Zulieferern und im Anlagenbau – ist der Projektstand bei Auftragserteilung nicht zuverlässig vorab zu definieren.

Unterscheidbar sind in der Regel im PEP:

• Die „Produktdefinitions“-Phase: Anforderungsmanagement / Systemanalyse / Prototyping / Bewerten u. Auswählen des Systemkonzepts und der Konzepte für wichtige Subsysteme und Komponenten
• Die “Produktentwicklungs“-Phase: Ausarbeitung produkttauglicher Lösungen für Mechanik-, Elektronik- und Software-Komponenten / Integrationstest / Systemtest.

In der Praxis werden „Definitions“-Phasen oft verlängert, die „Entwicklungs“-Phasen des Produktes scheinbar (auch aus mikro- bzw. unternehmenspolitischen Gründen) verkürzt. Ursache hierfür ist ein unzureichend ausgearbeiteter bzw. ungeklärter Stand der Produktdefinition zum „offiziellen“ Start der Entwicklung des Produktes.

In den oftmals wenig oder gar nicht beschriebenen Phasen der „Produktdefinition“ wird viel festgelegt, das in der eigentlichen „Produktentwicklungs“-Phase kaum noch zu ändern ist, d.h. wichtige Festlegungen werden „freihändig“ getroffen, ohne ausreichenden Bezug zum Markt oder zum Kunden bzw. ohne ausreichenden Nachweis von Wirtschaftlichkeit, Machbarkeit und Produkttauglichkeit der Produktidee.

Eine kürzlich erschienene Untersuchung zeigt, dass in nur diffus geduldete oder gar ausdrücklich nicht genehmigte Entwicklungen (die so genannten “Bootlegging-Projekte“) ein enormes (nicht genutztes?) kreatives Potential einfließt, das für ein gutes Produkt entscheidend sein kann. Gleichzeitig wird damit jedes Controlling ausgehebelt. Die Schnittstelle zwischen einem „statischen“ Plan und dem dynamischen realen Prozess muss also immer wieder bewusst gestaltet werden. Erforderlich dafür sind u.a.:

• Produktdefinition als iterativen Wissensmanagement Prozess (iterativen Erkenntnisgewinn) für das interdisziplinäre Projektteam beschreiben, schulen, leben (und coachen)
• alle Prozessbeteiligte (Fachabteilungen, wichtige Kunden, Lieferanten und Kooperationspartner) in das Anforderungsmanagement einbinden
• Risikomanagement bereits im Rahmen der Produktdefinition praktizieren
• die Definition eines neuen Produktes von Beginn an als Projekt betreiben etc.

Ein weiteres Problem ist, dass häufig die Mitarbeiter im Projektteam in der späten Phasen andere sind als in der frühen „Produktdefinitions“-Phasen. Oft gehörter Kommentar ist dann “Ich werde immer zu spät gefragt“ mit der Konsequenz, dass Änderungen z. T. sehr spät einfließen, was häufig enorme Kosten verursacht.

Deshalb sind Erfahrungsträger der späten Phasen (Produktbetreuung, Service etc.) bewusst in das Anforderungsmanagement der Produktdefinition von Anfang an einzubinden (siehe auch den Abschnitt zu Wissensmanagement).

Innovationsmanagement im PEP: Eine z.Zt. offene Frage ist die Berücksichtigung und Abstimmung (in Sinne der Synchronisation der Phasen) des Innovationsmanagements bei Produkten bestehend aus Mechanik-, Elektronik- und Software-Komponenten: Inwieweit ist der PEP als Innovationsprozess z.B. für Blechteile u.ä. von Bedeutung? Elektronik und Software haben andere Entwicklungszyklen und Bauzeiten! Kann z.B. im Automobilbau der Achstyp lange vor Produktionsstart festgelegt werden (und muss es auch, angesichts des langen Vorlaufs mit Werkzeugbau und Testläufen), gilt dies für die Elektronikausstattung angesichts schneller Innovationszyklen nicht. Es sind also bewusst Möglichkeiten zu schaffen, Innovationen kurzfristig einzusteuern.

2. Der PEP unter dem Blickwinkel Kultur und Organisation

Immer wiederkehrende Diagnose ist, dass der PEP den Projektmitarbeitern nicht vor Augen ist. Deutlich ist auch, dass ein PEP ohne Kulturveränderung nicht wirksam ist und sein kann. Dies gilt für besonders für die bereichsübergreifende Zusammenarbeit: Solange jeder nur seine Aufgaben und Ziele vor Augen hat, blockieren sich die Eigenlogiken der beteiligten Bereiche. Damit wird der Umgang mit bzw. das Überwinden von Unterschieden in der Organisation eine wichtige Qualifikation.

Verhältnis von Linie und Projekt: Die strukturellen Probleme der Matrixorganisation sind bekannt: Die doppelte Zugehörigkeit zur Linienorganisation und zum Projekt stellt die jeweiligen Mitarbeiter immer in ein Spannungsfeld. Besonders hinderlich im Alltag ist dabei, dass

• in vielen Fällen die Befugnisse des Projektleiters gegenüber der Linie nicht ausreichend sind;
• in der Matrixorganisation die Linienfunktion die Güte („fachliche Weisheit“) und die Einheitlichkeit der Lösungen sichern soll, was von der „Projektwelt“ jedoch häufig wenig Wertschätzung erfährt.

Diese Spannungen lassen sich nicht aufheben. Sie lassen sich aber leichter handhaben durch Transparenz und Durchlässigkeit: Die Linie muss als Teil des Projekts verstanden werden, Erfolge eines Projekts immer auch als Erfolge der Linie gesehen und kommuniziert werden.

Handlungsfelder bei der Etablierung eines PEP

• Etablierung von Projektmanagement (wobei die Behauptung - nach innen wie nach außen -, bereits gutes Projektmanagement zu praktizieren, die Einführung von gutem Projektmanagement eher behindert, weil Schwächen dann nicht deutlich ausgesprochen werden dürfen)
• Eine Klärung und Vergemeinschaftung des PEP zwischen allen Beteiligten
• Etablierung der Rolle des internen Auftraggebers: Wer ist für Präsentationen, Entscheidungen und abschließende Bewertung das Gegenüber des Projektleiters und -teams?
• Autorität des Projektleiters: Woher kommt sie, worauf stützt sie sich?
• Klärungen im jeweiligen Projektteam
• Schulung für PEP und Projektmanagement

„Kultur ist das, was sich bewährt hat“

Kulturveränderungen – d.h. unter anderem Änderungen in den Kommunikationswegen und –formen, in der Gewichtung von Linien- und Projektanforderungen, in der Ergebnisorientierung und der Ãœbernahme von Verantwortung – sind zum Wirksamwerden eines PEP nötig. Gleichzeitig sind sie aber schwierig zu erreichen: Dies liegt nicht nur daran, dass etablierte Kulturen per se ein großes Beharrungsvermögen haben. Entscheidend ist, dass Kultur auch als Set von Strategien und Verhaltensweisen verstanden werden kann, die sich im Kontext der jeweiligen Organisation bewährt haben und somit für viele der Beteiligten hilfreich sind und von ihnen erfolgreich eingesetzt werden (was nicht ausschließt, dass die Beteiligten nicht auch darunter leiden). Entscheidend für eine Kulturveränderung ist deshalb die Frage, ob es gelingt, Erfahrungen eines „anders funktionieren“ zu organisieren.

Arbeitsebene und Management: Wichtiger Aspekt einer Kulturveränderung ist die Einbeziehung nicht nur der unterschiedlichen Fachfunktionen, sondern auch aller Hierarchiestufen. Dafür sind zwei Fragestellungen unerlässlich:

• „Hilft der PEP dem Projektleiter/dem Team?“ und:
• „Hilft er dem Management?“

Wenn es nur einen „PEP für das Fußvolk“ gibt, der für das Top Management keine Verbindlichkeit hat, dann kann der PEP nicht funktionieren. Gleichzeitig ist die mangelnde Einbindung des Managements (für das häufig unternehmensstrategische und mikropolitische Fragen im Vordergrund stehen) eine potentielle Schwachstelle vieler PEP’s.

Wege zur Kulturveränderung: Als vielversprechender und erfolgreich angewendeter Ansatz wurde Whole-Scale-Change vorgestellt. Die Anwendung dieser Methode bei der Einführung von Projektmanagement-Standards ist in untenstehender Grafik zusammengefasst:

Vorgehen bei der Einführung von Projektmanagement-Standards

3. Der PEP unter dem Blickwinkel von Wissensmanagement und -transfer

Hierbei geht es vor allem um die Frage, wie es möglich ist, das implizite Wissen der Mitarbeiter aufzunehmen und dem Prozess zur Verfügung zu stellen. Ziel ist es, die Qualität des Inputs in den PEP zu verbessern. Dem PEP ist zu entnehmen, was der Mitarbeiter abliefern soll, aber nicht, wie er es tun soll, und auch nicht, wozu es gebraucht wird. Die Antwort auf die Frage „Wie mache ich es?“ lässt sich jedoch nicht sinnvoll beschreiben! Es gibt nur die Wahl zwischen umfassenden Texten mit allen relevanten Informationen (die zu schreiben oder zu lesen niemand die Zeit hat) und nutzloser Verknappung.

Ein gangbarer Weg, Projektwissen zu dokumentieren, ist demgegenüber ein „Vorstellen der Köpfe“, d.h. eine interne Benennung von Erfahrungsträgern, die in Vorgängerprojekten erfolgreich gearbeitet haben, als Ansprechpartner.

Herangehensweisen beim Problemlösen: Hilfreich zum Verständnis der Erfordernisse auf der Ebene der einzelnen Mitarbeiter sind die Ergebnisse einer Untersuchung, die bei Versuchspersonen vier Herangehensweisen an neuartige Probleme unterscheiden konnte:

• hierarchisch-prozessorientiert (das komplette System zuerst auf der höchsten Abstraktionsstufe angehen, dann schrittweise konkreter werden / die Personen schalten zumindest Risiken aus) --
• irgendwie probieren -
• hierarchisch-objektorientiert (in Teilsysteme zerlegen, diese der Reihe nach abarbeiten) +
• opportunistisch-assoziativ (Salopp ausgedrückt: Die Personen machen nicht, was sie sollen, sondern was sie können) von ++ bis --, im Schnitt am besten

_{(Durchschnittliche Ergebnisqualität der Lösungen, die mit diesen Herangehensweisen erzeugt wurden: ++, +, -, --)}

_{Wichtig: Für alle Personen war die subjektive Handlungssicherheit entscheidend: „Was passt zu mir?“}

_{Prinzip: kognitive Ökonomie, d.h. zu versuchen, nicht mehr Denkarbeit als unbedingt nötig zu leisten. Insbesondere bedeutete es in der Regel, dass sich die Personen mit der ersten brauchbaren Lösung zufrieden gaben und nicht versuchten, eine optimale Lösung zu erreichen.}

Ziel muss es sein, angesichts dieser Unterschiede die Schnittstellen zwischen dem individuellen Arbeiten und der übergreifenden Struktur zu organisieren. Mögliche Wege dazu:

• Die Angebote des Wissensmanagements können und sollen durchaus auf unterschiedlichen Ebenen liegen, um zu den Herangehensweisen der Mitarbeiter zu passen.
• Möglichst viel Wissen sollte bereits bei der laufenden Projektarbeit explizit gemacht und in ohnehin erforderlichen Dokumenten festgehalten werden. Diese (kontextgebundenen) Dokumente erleichtern nachfolgenden Teams die Einarbeitung
• Hierbei bildet die Verknüpfung von Prozessmanagement, Wissensmanagement und IT die Basis für ein effizientes Projektmanagement.