Kundenzufriedenheit So messen Unternehmen die Zufriedenheit ihrer Kunden

Diese Faktoren werden in der Praxis durch die befragten Unternehmen jedoch unterschiedlich gehandhabt. Insgesamt lassen sich aus der Unternehmerbefragung vier trennscharfe Gruppen von Unternehmen identifizieren, die jeweils über unterschiedliche Erfahrung verfügen und dementsprechend an ihre eigene Kundenzufriedenheitsanalyse herangehen. Gleichzeitig äußern sich die Unternehmen in den einzelnen Gruppen in unterschiedlichem Maße als zufrieden mit ihrer Kundenzufriedenheitsanalyse insgesamt wie auch mit der Leistungssteigerung durch die Nutzung ihrer Ergebnisse.

Diese vier Gruppen lassen sich beschreiben wie folgt:

In der Gruppe die „Verhinderten“ (25 Prozent der befragten Unternehmen) werden Kundenzufriedenheitsbefragungen aus Kostengründen nicht durchgeführt, da die Ressourcen fehlen oder weil das Thema strategisch (noch) nicht im Fokus steht. Solche Unternehmen sind vor allem im verarbeitenden Gewerbe tätig.

Unter den sogenannten „Pflichtorientierten“ (38 Prozent der befragten Unternehmen) ist sowohl die Zufriedenheit mit der Kundenzufriedenheit wie auch die Einschätzung der Leistungssteigerung von allen Gruppen am geringsten: 58 Prozent sind wenig oder unzufrieden mit ihrer Kundenzufriedenheitsanalyse, lediglich 37 Prozent der Unternehmen glauben, stark oder sehr stark von ihr zu profitieren. Befragungen werden im Durchschnitt alle anderthalb Jahre und meist in schriftlicher Form (E-Mail, Online- und klassische Befragungen) durchgeführt.

Die Einhaltung und Überwachung von Qualitätsstandards – zum Beispiel im Rahmen einer ISO-Zertifizierung – steht dabei als Zielsetzung im Vordergrund. Zielgruppe sind vergleichsweise häufig Kunden aus dem B2B-Bereich. Unternehmen aus dieser Gruppe gehören tendenziell häufiger zu den Branchen Maschinenbau, Verkehr/ Logistik und Gesundheits-/ Sozialwesen und verfügen über die geringste Erfahrung mit Kundenzufriedenheitsanalysen (durchschnittlich 8,2 Jahre).

Bei den „kundenorientierten Pragmatikern“ (26 Prozent der befragten Unternehmen) rückt der Kunde stärker in den Mittelpunkt. „Customer Care/ CRM“ (66 Prozent) und Optimierung des Beschwerdemanagements (56 Prozent) werden überdurchschnittlich häufig als Ziele genannt. Insgesamt äußert sich die Hälfte der Unternehmen (50 Prozent) aus dieser Gruppe als „sehr“ oder „vollkommen zufrieden“ mit ihrer Kundenzufriedenheitsanalyse. 54 Prozent bescheinigen dem Unternehmen starke oder sehr starke Leistungsverbesserungen infolge der Arbeit mit den Ergebnissen.

Klassische Zufriedenheitsbefragungen werden häufig von einer Auswertung vorliegender Beschwerden flankiert. Maßnahmen werden zwar abgeleitet, sind aber weniger zielgerichtet, da sie meist nicht an der Handlungsabsicht der Kunden (Weiterempfehlung, Wiederkauf, Cross-Selling) ausgerichtet sind. Zu dieser Gruppe zählen häufig Handelsunternehmen und Automobilzulieferer, die schon über längere Erfahrung mit Kundenzufriedenheitsanalysen (durchschnittlich 10,5 Jahre) verfügen.

Zu den „Profis“ (11 Prozent der befragten Unternehmen) zählen in der Regel solche Unternehmen, die einen kundenorientierten Untersuchungsansatz mit notwendigen Analysen für „klassische Marktforschungszwecke“ kombinieren. Unternehmen aus dieser Gruppe sind zugleich am ehesten vom Nutzen ihrer Kundenzufriedenheitsanalyse überzeugt: 79 Prozent von ihnen glauben, dass das Unternehmen von der Kundenzufriedenheitsuntersuchung stark oder sehr stark profitiert. 72 Prozent der „Profis“ äußern sich folglich auch als „sehr“ oder gar als „vollkommen zufrieden“ mit dem Instrument.

Die Befragung wird in erster Linie als „Customer Care/ CRM“-Instrument verwendet (63 Prozent) und integriert Elemente eines „Beschwerdemanagements“ (54 Prozent). Gleichzeitig dient sie aber auch „klassischen Marktforschungszwecken“ (74 Prozent), jedoch seltener für das Qualitätsmanagement (44 Prozent).

Vor allem Unternehmen aus den Branchen Information & Kommunikation, Medien, Finanzdienstleister, Automobilhersteller und Energieversorger verfolgen einen derartigen Ansatz. Im Vergleich zu anderen Branchen werden in überproportionaler Weise Kunden aus dem B2C-Bereich befragt, diese aber häufiger und vermehrt auch unterjährig. In knapp drei von vier Kundenzufriedenheitsanalysen ist das Telefon das bevorzugte Kontakt- und Befragungsinstrument. In allen Fällen ist eine interne Marktforschungsabteilung für die Koordination und Betreuung der Untersuchung verantwortlich. Diese holt sich in 84 Prozent der Fälle Unterstützung durch externe Berater. Mit den Ergebnissen arbeiten deutlich mehr Abteilungen (durchschnittlich 4 bis 5) als dies in anderen Unternehmen der Fall ist. Knapp jedes vierte (24 Prozent) Unternehmen aus der Gruppe der „Profis“ visualisiert und berichtet die Ergebnisse in Form eines dynamischen Webreportings.

Schlussfolgerungen und Implikationen für eine professionelle Nutzung des Erfolgsfaktors Kundenzufriedenheit

Die Ergebnisse zeigen, dass eine Reihe von Unternehmen die Chancen von Kundenzufriedenheitsanalysen schon sehr gut nutzen. Es gibt aber noch viele Unternehmen, die das riesige Potenzial noch effektiver und leistungssteigernder ausschöpfen könnten.

Die Erfahrungswerte und Vorgehensweisen, mit denen „Profis“ an die Kundenzufriedenheit herangehen, liefern wertvolle Hinweise, wie sich Kundenzufriedenheitsanalysen professionell konzipieren und durchführen lassen, und wie ihre Ergebnisse systematisch analysiert und zielgerichtet umgesetzt werden können.

Professionelle Konzeption und hohe Relevanz im Unternehmen:

• Die Zieldefinition der Untersuchung steht in Einklang mit den definierten Inhalten.
• Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheitund Kundenloyalität/ Kundenbindung bildet das Kernstück.
• Beschwerdemanagement stellt einen integralen Bestandteil dar.
• Kundenzufriedenheitsanalysen sind direkt auf Vorstands- und Geschäftsführungsebene verankert, was die strategische Bedeutung der Kundenzufriedenheit hervorhebt.
• Kundenzufriedenheitsanalysen sind Bestandteil des Vergütungssystems (extrinsischer Anreiz). Mögliche fehlende intrinsische Anreize können damit kompensiert werden.
• Die Ziele der Studie sind vorab abteilungsübergreifend definiert. Die Verantwortlichen aus einzelnen Abteilungen werden von Anfang an involviert und sind somit auch verantwortlich für die spätere Umsetzung von Handlungsempfehlungen.

Professionelle und kundenorientierte Durchführung:

• Ergänzende Erhebungsmethoden werden vor- bzw. nachgelagert oder flankierend eingesetzt, zum Beispiel: explorative Voruntersuchungen, um konkrete Ausgestaltungen der Kundenzufriedenheitsbefragungen vornehmen zu können; nachgelagerte Mystery-Analysen, um die Umsetzung von Prozess-Standards und Maßnahmen in Vertrieb und Kundenbetreuung objektiv kontrollieren zu können.
• Die Auswertung von Beschwerdefällen wird als Grundlage genommen, um Best Practice Ansätze zu erarbeiten.
• Die Feldarbeit wird professionell in Zusammenarbeit mit externen Partnern durchgeführt.
• Die Befragung selbst wird genutzt, um dem Befragten ein positives Erlebnis zu verschaffen.
• Der Anlass und die Befragung selbst liegen zeitlich nicht zu weit auseinander.
• Beim Befragungsumfang wird ein „optimaler Kompromiss“ aus Prozesssicht (vollständige, aber zeitaufwendige Erhebung der Kundenkontaktpunkte) und Customer Care-Gedanke (kundenorientierte, aber kürzere Befragung) gefunden.
• Kontinuierliche oder anlassbezogene Befragungen dienen auch dazu, den Kundenkontakt zu vertiefen, hohe Kundennähe zu demonstrieren und Anregungen und Beschwerden von Kunden zeitnah zu erfassen und zu bearbeiten.

Systematische und effiziente Analysen:

• Die Befragungsinhalte werden vorab mit allen verantwortlichen Abteilungen abgestimmt.
• Die Inhalte bilden möglichst alle relevanten Kundenkontaktpunkte ab und werden so abgefragt, dass bei Maßnahmenplanung und -umsetzung eindeutige Verantwortlichkeiten zugewiesen sind.
• Externe Benchmarkvergleiche, aber auch Längsschnittvergleiche werden bereits beim Aufsetzen der Studie mit berücksichtigt, so dass Maßnahmen später entsprechend priorisiert werden können.
•  Interne Benchmarkvergleiche werden zur Mitarbeitermotivation und Ableitung von Best Practice-Ansätzen mit integriert.

Zielgerichtete und effiziente Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen:

• Die Steigerung der Kundenzufriedenheit ist auf die Handlungsabsicht (Weiterempfehlung, Wiederkauf, Cross- und Upselling) der Kunden ausgerichtet.
• Intern vorhandenes Marktforschungs-Know-how und die Zusammenarbeit mit externen Beratern bei Auswertung, Datenanalyse und Veränderung stellen sicher, dass objektive, das heißt evidenzbasierte Maßnahmen abgeleitet werden.
• Die Maßnahmen setzen systematisch am direkten Kundenerlebnis (Customer Touch Points) an.
• Abteilungen mit unmittelbarem Kundenkontakt profitieren von der Nutzung sogenannter „Individualfeedbacks“, bei denen die Bewertungen auf Einzelfallebene und im „O-Ton“ der Kunden berichtet werden.
• Durch bereichsübergreifende Nutzung der Ergebnisse wird die gesamte Wertschöpfungskette im Unternehmen einbezogen.
• Kundenzufriedenheitsanalysen werden vom Marketing systematisch für die Öffentlichkeitsarbeit und zur Unternehmenskommunikation verwendet.
• Die Geschäftsführung formuliert die strategische Bedeutung der Kundenzufriedenheitsuntersuchung und fördert die aktive und konkrete Verbesserung der Kundenorientierung (zum Beispiel über Einbezug relevanter KPIs für die Balanced Scorecard und entsprechender Zielvereinbarungen).
• Neben dem inhaltlichen Beitrag im Rahmen der Befragung wird ein moderierender, externer Partner für die Umsetzung der Maßnahmen eingebunden und am Umsetzungserfolg seiner Empfehlungen gemessen.
• Die Wirksamkeit der entwickelten Verbesserungsmaßnahmen wird mit Monitoringinstrumenten ständig überprüft.

[Quelle: 2hm & Associates GmbH, Mainz; Bild: Stefan Rajewski - Fotolia.com]