Marketing-Kennzahlen Systematisch den Marketingerfolg messen

Über 70 Milliarden Euro haben deutsche Unternehmen laut Statistischem Bundesamt im Jahr 2007 für Werbung ausgegeben. Und sie sind dabei zu sparen. Die großen gehen voran und kürzen ihre Marketing-Budgets: So will die Telekom ihre Werbeausgaben im zweistelligen Prozentbereich kürzen, sagt ihr Markenchef Hans-Christian Schwingen der Zeitschrift Horizont (27/2008). Der Zentralverband der Deutschen Werbewirtschaft (ZAW) befürchtet einen Rückgang der Werbeausgaben in 2008 um 0,5 Prozent. Der Sprecher Volker Nickel sagt gegenüber Pressetext:

„Das erste Halbjahr war von Stagnation bei den Werbeetats geprägt. … Speziell mittelständige Unternehmen scheuen die Investition in Werbung, wenn sie sich wirtschaftlich schwierigeren Zeiten gegenübersehen.“

Das Marketing kommt auf den Prüfstand

Dabei lautet eine alte Marketingregel, dass man gerade dann Werbung treiben solle, wenn die Geschäfte nicht so richtig laufen. Doch unabhängig davon schauen viele Unternehmen genauer hin und prüfen, wofür sie ihre Werbebudgets investieren. Die Marketing-Verantwortlichen müssen belegen, dass ihre Aktionen wirksam sind.

„Die Unternehmensfunktion Marketing muss in die Lage versetzt werden zu beweisen, was sie kann, leistet und wert ist. Dazu muss sie allerdings auch bereit sein, sich messen zu lassen.“

Das schreibt der Marketing-Chef von SAP Ralf E. Strauß in seinem Buch „Marketingplanung mit Plan“ [2008]. Dafür hat er in einem langwierigen Prozess den Wildwuchs bei Agenturen und Dienstleistern gelichtet, sich mit seinen Mitarbeitern intensiv mit den unterschiedlichen Kundenzielgruppen auseinandergesetzt und alle Marketing-Aktionen auf deren Bedürfnisse und Anforderungen ausgerichtet.

Was dahinter steckt, ist ein Thema, das im Marketing in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen hat: Marketing-Controlling. Experten sprechen auch von „Marketing Accountability“, „Marketing Performance“ oder vom „Return on Marketing“. Bei SAP spiegelt sich das in einer Marketing-Balanced-Scorecard wieder. Dort werden wichtige Messgrößen zusammengefasst, etwa:

• Anzahl generierter Kontaktadressen (Leads),
• Kosten pro Kontaktadresse,
• Kundenzufriedenheit,
• Zufriedenheit mit den Inhalten bei Veranstaltungen,
• Umsatz, aber auch
• Mitarbeiterzufriedenheit.

Modelle des Marketing-Controllings

Beim Marketing-Controlling geht es aber nicht einfach darum, Kosten zu sparen. An erster Stelle steht, dass die Wirkungen der Marketing-Aktionen auf den Unternehmenserfolg verbessert werden. Die Effektivität der Maßnahmen muss besser werden. Wer Werbung treibt, will seine Marke stärken, die Bekanntheit fördern, den Absatz ankurbeln oder die Kunden binden. Am Ende soll das Marketing dazu beitragen, dass Umsatz und Wert des Unternehmens gesteigert werden. Das hat nach Manfred Schwaiger, Professor für Marketing an der Ludwig-Maximilians-Universität in München drei Dimensionen:

• Effektivität: Wirkungen des Marketings auf den Unternehmenserfolg;
• Effizienz: Verhältnis zwischen Wirkung und Aufwand;
• Anpassungsfähigkeit: Reaktionsfähigkeit des Marketings auf Veränderungen bei Kunden, im Markt und bei Wettbewerbern.

Der Wissenschaftler und seine Mitarbeiter plädieren dafür, dass der Erfolg des Marketings nicht nur aus der Kundenperspektive bewertet werden sollte. Vielmehr spielen unterschiedliche Stakeholder eine Rolle. Neben den Kunden sind das Händler, Marktpartner, Investoren, Lieferanten und die eigenen Mitarbeiter. Denn Werbung, Public Relation oder Customer Relation Management helfen nicht nur beim Absatz, sondern stärken auch die Beziehung zu Kapitalgebern und fördern des Image eines Unternehmens, wenn es darum geht, qualifizierte Mitarbeiter zu finden (Employer Branding). So sind die Wirkungsketten von Marketing-Maßnahmen vielfältig:

1. Der Einsatz von Marketing-Instrumenten im Bereich Produktplanung, Preisgestaltung, Distribution und Kommunikation …
2. wirkt sich aus auf Marketing-Werte wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Qualität, Markenwert, Kundenwert, Image und Mitarbeiterloyalität, die …
3. maßgeblich sind für den Unternehmenserfolg und den Unternehmenswert.

Analyse der Verkaufsförderung bei Migros

Der größte Schweizer Einzelhändler, die Migros, hat im Jahr 2007 rund 22 Milliarden Schweizer Franken Umsatz erzielt und hält rund ein Viertel des Marktes in ihren Händen. Direkt verkaufsfördernde Maßnahmen (Promotionen) haben im Einzelhandel einen hohen Stellenwert. Sie kosten oft viel Geld und sollen natürlich auch die gewünschten Effekte bringen. Doch wie messen?

Migros sammelt alle Transaktionsdaten, die beim Kauf und Bezahlen entstehen, in seinem Data Warehouse. Mit der Kundenkarte M-CUMULUS lassen sich Einkäufe sogar einzelnen Kunden zuordnen. Wenn diese Daten ausgewertet werden, lassen sich direkt Effekte feststellen wie etwa:

• Markenwechsel,
• Kategorienwechsel,
• Mehrkonsum,
• Kaufanreiz oder
• Geschäftstreue.

Die Migros-Marketer messen beispielsweise, wie sich die Kunden verhalten, wenn der Produktpreis für einen Aktionszeitraum reduziert wird (Preis-Promotion). Sie können mit ihrem Analysewerkzeug PROMET erkennen, wie sich die Stammkunden verhalten, die das Produkt schon vorher gekauft haben. Sie nehmen den Preisabschlag als „Belohnung“ mit. Anders verhält es sich mit den

• Neukunden, die bislang weder das Produkt noch im dazugehörenden Produktsegment gekauft haben, bringen einen zusätzlichen Absatz und Umsatz;
• Wechselkunden, die vorher ein Produkt im gleichen Segment kauften und dann auf das Aktionsprodukt wechseln, bringen nicht unbedingt zusätzlichen Absatz und Umsatz; doch in einigen Fällen führt dies auch zu einem Wechsel zu einem hochwertigeren Produkt.

Solche systematischen Auswertungen von Promotionen zeigen deren Effekte sehr gut auf. Es lassen sich Aktionen identifizieren, die zu einer deutlichen Umsatzsteigerung führen. Bei anderen Aktionen kommt es eher zu einer Kannibalisierung innerhalb des Produktsortiments. Hier muss im Einzelfall geprüft werden, ob sich die Einkaufspräferenzen, etwa für ein hochwertiges Produkt, nachhaltig verändern. Zudem kann es Effekte auf den Warenkorb geben: Kunden kaufen Produkte, die sie sonst nicht gekauft hätten.

Das sind bei Migros die sogenannten Wirkungshebel, zu denen die über 25 Kennzahlen zur Bewertung einer Promotion zusammengefasst werden. Der Abgleich mit soziodemografischen Merkmalen und dem Kundenwert macht sichtbar, ob die Promotionen auch zur Kundenbindung oder Neukundengewinnung beitragen.

Im Ergebnis können die Marketing-Aktionen verbessert und auf spezifische Kundensegmente und deren Anforderungen angepasst werden. So wird die Promotionsfläche im Ladengeschäft besser genutzt. Die Relevanz der Angebote für die einzelnen Kundensegmente steigt. Das wichtige Ziel für Migros dabei ist: Kunden sollen mehr Geld in ihren Geschäften ausgeben als bein Wettbewerber. Die relevante Kennzahl im Marketing-Deutsch: Share of Wallet.

Dialog-Marketing: Messungen in der Wertschöpfungskette

Im Marketing-Mix spielt das Dialog-Marketing mit fast 40 Prozent aller Werbeausgaben die wichtigste Rolle. Wer in seinen Briefkasten schaut und die täglichen Werbebriefe herausfischt, kann abschätzen, was Unternehmen hier investieren. Damit wollen sie natürlich auch erfolgreich sein. Um das zu prüfen, messen Unternehmen nach einer Studie von Andreas Mann, Professor an der Universität Kassel, und vom Siegfried Vögele Institut folgende Kennzahlen:

• Response-Rate,
• Kosten pro Response,
• Kosten pro Anfrage,
• Kosten pro Auftrag,
• Gewinne und Deckungsbeiträge,
• Break-Even.

Die meisten Unternehmen beschränken sich dabei auf eine Auswertung der Response-Raten und der Kosten einer Dialog-Marketing-Aktion. Oft bleiben die Effekte auf Umsatz und Gewinn im Dunkeln. Deshalb haben die Wissenschaftler um Andreas Mann ein Kennzahlen-Modell entwickelt, das die Wertschöpfungskette im Dialog-Marketing abbilden soll.

Die eigenen Kennzahlen bestimmen

Das Beispiel Migros zeigt, dass operative Kennzahlen für das Marketing-Controlling sehr spezifisch sind. So gilt: Jedes Unternehmen muss sein eigenes Marketing-Controlling entwickeln, das sich aus der Unternehmensstrategie und der Marketingplanung ableitet. Die Kennzahlen, die im Rahmen des Controllings erfasst und genutzt werden, müssen zu den Marketingzielen passen. Zu beachten ist dabei:

• Kennzahlen müssen das messen, was wirklich wichtig ist; also Bezug herstellen zu Unternehmenszielen und Marketingzielen und nicht zu viele Kennzahlen erheben.
• Es muss klar sein, welchen Nutzen diese Kennzahlen haben, welche Aussagen und welche Erkenntnisse sich daraus ableiten lassen, mit denen sich konkrete Maßnahmen oder Strategiepläne verbessern oder entwickeln lassen.
• Kennzahlen müssen nachvollziehbar definiert und gemessen werden; es muss klar sein, welche Daten dafür gebraucht werden und woher diese kommen; ggf. müssen die entsprechenden Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Prozesse festgelegt werden.
• Kennzahlen müssen richtig interpretiert werden. Was sind die Vergleichsmaßstäbe? Was ist „gut“ und was ist „schlecht“? Einfache Zeitreihenvergleiche helfen nicht immer weiter.
• Die Kennzahlen müssen genutzt werden; sie sind Thema bei Besprechungen, Strategie- oder Maßnahmenplanungen. Die relevanten Mitarbeiter wissen Bescheid. Es werden Aktionen abgeleitet, um Verbesserungen zu erzielen.

Beispiele für strategische Kennzahlen im Rahmen des Marketing-Controllings, regelmäßig erhoben und bewertet werden, können sein:

• Absatz von Produkten,
• Umsatz oder Deckungsbeiträge mit Produkten,
• Gesamtanzahl der Kunden, Neukunden, verlorene Kunden,
• Qualität der Produkte aus Sicht des Kunden,
• Image und Reputation,
• Bekanntheit des Unternehmens, seiner Marken oder seiner Produkte,
• Loyalität der Kunden,
• Kundenzufriedenheit,
• Relativer Preis im Vergleich mit anderen Angeboten,
• Marktanteile,
• Anzahl der Kundenbeschwerden,
• Distribution und Verfügbarkeit.

Vorsicht bei der Interpretation

Vorstände und Betriebswirte wollen es möglichst genau. Der Effekt von Marketing-Aktionen soll sich in Euro und Cent (bzw. Franken und Rappen) ausdrücken lassen. Doch viele Beispiele zeigen, dass es sehr schwierig ist, die Wirkungsketten eindeutig zu beschreiben. Wenn Absatz oder Umsatz steigen, lässt sich das oft nur sehr schwer einzelnen Maßnahmen zurechnen. Man braucht schon ein ausgeklügeltes System des Data Mining wie Migros, um verlässliche Auswertungen zu bekommen.

Ansonsten wird schnell falsch gemessen oder schlecht geschätzt. Und sicherlich wird an den Ergebnissen gedreht, wenn diese nicht ins gewünschte Bild passen. Wo immer die Wirtschaftlichkeit bestimmt werden soll, ist das Einfallstor für Manipulation offen.

Immerhin gibt es neben den hier vorgestellten Modellen und Verfahren, um den Wert von Marketing-Aktionen zu bestimmen, eine Fülle weiterer Instrumente. Dem Anwender und Marketing-Verantwortlichen fällt dann zwar die Auswahl schwer, aber er kann damit Transparenz herstellen und Ursache-Wirkungs-Ketten besser beleuchten. Ob man soweit gehen will wie Ralf E. Strauß von SAP, sei dahin gestellt. Er ist sich im Interview mit Vera Hermes [Absatzwirtschaft 6/2008] in Bezug auf seine Marketing-Aktivitäten jedenfalls sicher und zuversichtlich:

„Es ist alles durchgetestet. Nichts wird aus dem hohlen Bauch heraus entschieden. Die Geschäftsführung kann viel besser verstehen, was wir hier eigentlich machen – und sie weiß jetzt, wo die Marketingbudgets bleiben.“