Demotivation Wenn Mitarbeiter innerlich kündigen und der Job zur Fassade wird

Nach einem halben Leben als Facharbeiter im Mähdrescherbau verdient Herr Schneider nicht schlecht bei der Montage. Als gelernter Mechatroniker liegen seine Talente eigentlich in einem anderen Bereich, aber über die Jahre ist ihm die Arbeit ans Herz gewachsen, hat er sich engagiert und vieles mitgemacht.

Seit einiger Zeit aber macht Herrn Schneider der Leistungsdruck und die schwere körperliche Arbeit zu schaffen. Seine Schulter schmerzt immer öfter. Außerdem haben Freunde den Betrieb verlassen und die jüngeren Kollegen bereiten ihm mit ihrer Hektik Kopfschmerzen. Der Chef ignoriert seinen Wunsch nach Versetzung an eine ruhigere Stelle, und in einem anderen Betrieb Fuß zu fassen, erscheint ihm in seinem Alter unmöglich. Er steckt in einer Sackgasse.

Herr Schneider überlegt, wie er ohne einen Burnout bis zu seiner Pensionierung durchhalten kann: Sich schonen, auf Sparflamme weiterarbeiten bis zur Rente, das ist sein Plan. Innerlich hat er den Vertrag mit seinem Arbeitgeber aufgekündigt und sieht sich gezwungen ein eigennützigeres Ziel zu verfolgen: Gesund zu bleiben.

Wen und wie viele trifft eine innere Kündigung?

Hinter der Fassade eines unauffälligen und umgänglichen Mitarbeiters verbirgt sich viel zu oft ein Mensch, der sich ganz gezielt nicht engagiert vor Arbeit versteckt. Laut einer jährlich wiederholten Studie des Marktforschers „Gallup Organisation“ (zuletzt vom 31. August 2005 unter 1800 repräsentativ Befragten aus deutschen Unternehmen) würden

• 13 Prozent ihrem Arbeitsplatz gegenüber eine hohe emotionale Bindung verspüren (2001: 16 Prozent),
• 69 Prozent lediglich Dienst nach Vorschrift machen (wie 2001) und
• 18 Prozent überhaupt keine emotionale Bindung zu ihrem Job besitzen (2001: 15 Prozent). Hier passt der Begriff innere Kündigung.

Eine Studie der Fachhochschule Rheinland-Pfalz von 1997 ergab für Deutschland einen noch deutlich höheren Wert von 24 Prozent innerer Kündigungen. Einig sind sich die Forscher darin, dass die Unzufriedenheit mit der Position im Unternehmen von oben nach unten zunimmt. Die Studie der FH Rheinland-Pfalz ergab Anteile innerlich gekündigter Mitarbeiter von

• 4 Prozent im Top-Management
• 11 Prozent im mittleren Management
• 10 Prozent in der Meisterebene
• 14 Prozent im unteren Management
• 13 Prozent in der Facharbeiter-Ebene
• 17 Prozent bei Hilfskräften der Verwaltung
• 20 Prozent bei angelernten Arbeitern
• 23 Prozent bei ungelernten Arbeitern

(Basis: Umfrage unter Führungskräften im Personalbereich von Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen.)

Betriebswirtschaftliche Auswirkungen der inneren Kündigung

Laut der Gallup-Untersuchung entstehen durch Mitarbeiter wie Herrn Schneider höhere Kosten im Vergleich zu emotional gebundenen Mitarbeitern. Sie fallen doppelt so oft krankheitsbedingt aus (11 gegenüber 5 Fehltage), empfehlen deutlich seltener Produkte und Leistungen ihres Arbeitgebers weiter (18 gegenüber 74 Prozent) und sind deutlich gestresster (41 gegenüber 24 Prozent).

Die gesamtwirtschaftlichen Schaden durch innere Kündigung beziffert Gallup für Deutschland auf rund 250 Milliarden Euro im Jahr. Im Detail betrachtet greift der Schaden in den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen:

• Verlust kreativer Potenziale: Ein resignierter Mitarbeiter ist nicht partout ein fauler oder dummer Mitarbeiter. Sein kreatives Potenzial liegt brach.
• Sinkendes Leistungsniveau aller Mitarbeiter: „Warum soll ich mich anstrengen, wenn Herr Schneider sich ausruht?“
• Die Personalkosten steigen, da ineffektiv arbeitende Angestellte durch zusätzliche bezahlte Arbeitskräfte ausgeglichen werden müssen.
• Imageverlust im Außendienst: Der Kunde verlangt mehr als den Dienst nach Vorschrift.
• Die Rekrutierung engagierter Mitarbeiter wird schwer: Es spricht sich herum, welche Unternehmen zu den kreativen Aufsteigern mit hohem Leistungsniveau gehören und welche nicht.

Persönliche Auswirkungen: innere Kündigung macht krank

In der ersten Zeit mag sich der Betroffene durch seine innere Kündigung noch entlastet fühlen, doch schon bald leidet er unter seiner Resignation. Seine Fähigkeiten und Kenntnisse liegen brach, Erfolgserlebnisse bleiben aus. Die Zukunft im Betrieb erscheint ihm perspektivlos, Depressionen und andere psychosomatische Beschwerden stellen sich ein. Sein Selbstwertgefühl schwindet, Wut und Enttäuschung entladen sich im sozialen Umfeld, nicht selten in der Familie. Im Extremfall sieht der Betroffene Alkohol und Medikamente als letzten Ausweg, die Situation zu ertragen.

Offiziell kündigen will er nicht, weil die Angst vor der Arbeitslosigkeit zu groß ist; seine finanzielle Situation könnte sich verschlechtern. Ein anderer Grund ist Trägheit. Der Beschäftigte will seine gewohntes Umfeld und seine Kollegen nicht verlieren. Letztendlich versuchen die Mitarbeiter ihre innere Kündigung zu tarnen und verstecken sich hinter einer Fassade der Normalität. Wenn sie gefragt werden, ob alles in Ordnung ist, versichern sie ihre Zufriedenheit, wenn fehlendes Engagement enttarnt wird, üben sie sich in schneller Wiedergutmachung, fallen dann aber wieder in ihre Lethargie zurück.

An welchen Symptomen lässt sich die innere Kündigung erkennen?

Bevor sich die betriebswirtschaftlichen und persönlichen Auswirkungen manifestieren, deuten sie sich durch eine Häufung bestimmter Symptome an. Im einzelnen sind betriebswirtschaftliche Symptome oder Indikatoren:

1. Die Zunahme von Fehlzeit, Krankenstand, Fluktuation, Produktions-Ausschuss, Bearbeitungszeit, Beschwerden und Kundenreklamation.
2. Das Absinken von Produktivitätszahlen, Qualitätsniveau, Verbesserungsvorschlägen und Überstunden.

Persönliche Symptome zeigen sich im Verhalten der Betroffenen:

1. Gang und Blick eines Betroffenen wirken kraftlos, frustriert oder gleichgültig. Er verliert seinen Humor.
2. Gesprächen und Konfrontationen weicht er aus, ergreift keine Initiative, verzichtet auf Verbesserungsvorschläge sowie Kritik, die zu Streit führen könnte. Stattdessen schließt er sich der Mehrheitsmeinung an und stimmt vielem ungefragt zu.
3. Er spricht vor Dritten pessimistisch über seine Zukunft im Unternehmen.
4. Fortbildungsmaßnahmen interessieren ihn nicht eine karrierefördernde Herausforderung hat er schon lange nicht mehr gesucht.
5. Er kümmert sich weniger als zuvor um ein angenehmes Arbeitsumfeld, wie zum Beispiel durch die Einrichtung seines Arbeitsplatzes.
6. Er leitet Aufgaben weiter, stellt sich dumm, sucht Ausreden oder verweist neuerdings auf Vorschriften.

Ursachen: Führungsfehler der Vorgesetzten

Die Gallup-Untersuchung fand heraus, dass rund 70 Prozent der Befragten im Falle einer Erbschaft und einem damit verbundenen finanziell sorgenfreien Leben ihrer beruflichen Tätigkeit weiter nachgehen würden. Dem Großteil der Befragten ist ihre Arbeit also in gewissem Maße wichtig. Die Ursachen der inneren Kündigung liegen also zu geringem Teil bei den Arbeitnehmern selbst. Die Forscher sehen die Ursache vielmehr in schlechter Führung durch die direkten Vorgesetzten und Manager. Die Angestellten bemängelten laut Gallup, dass weder ihre persönliche Entwicklung noch ihre Meinungen im Arbeitsalltag jemanden im Unternehmen interessierten. Die gravierendsten Führungsfehler der Vorgesetzten lassen sich auf einen Kern zusammenfassen: Sie kommunizieren zu wenig oder schlecht mit ihren Angestellten.

Neben dem Management liegen Ursachen für eine innere Kündigung auch in Arbeitsgruppen oder Unternehmensstrukturen, wie Mobbing [1] , Bürokratie, andauernde monotone Routinearbeiten und ein von Misstrauen geschwängertes Betriebsklima. Insgesamt birgt aber autoritäres Führungsverhalten, das größte Ursachenpotenzial.

Vorbeugung ist die beste Medizin

Wenn ein Mitarbeiter die innere Kündigung vor sich ausgesprochen hat, ist eine Umkehr nur sehr schwer möglich. Herr Schneider zum Beispiel fürchtet um seine Gesundheit, die ihm wertvoller ist als Freude an der Arbeit.

Deswegen sollten die Verantwortlichen alle Kraft in die Vorbeugung investieren. Sie sollten versuchen eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der offene Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zum Regelfall werden und in denen sie Verständnis für persönliche Probleme aufbringen, um so eine Vertrauensbasis zu schaffen.

Aus den nun folgenden, vorbeugenden Verhaltensmaßnahmen lässt sich auch im Detail auf Ursachen der inneren Kündigung zurückschließen.

• Manager informieren die Angestellten regelmäßig über den Zusammenhang ihrer Arbeit mit der Unternehmensstrategie. Sie erläutern ihre eigene Arbeit, präsentieren sich als Vorbild und vermitteln die Vision des Unternehmens.
• Vorgesetzte halten Zusagen und Versprechungen ein, sind den Mitarbeitern gegenüber ehrlich und entscheiden nicht über ihre Köpfe hinweg.
• Sie öffnen sich Kritik an ihrer Person, gestehen eigene Fehler ein. Selbst in für sie kritischen Situationen, stellen sie sich schützend vor ihre Mitarbeiter und wälzen ihre Fehler nicht auf diese ab.
• Sie suchen nicht nach Schuldigen, sondern ziehen aus Fehlern für alle konstruktive Lehren. Frustrierende Situationen können so zum Lernerfolg werden.
• Sie diskutieren sachlich, geben Feedback, verteilen ehrliches Lob aber auch konstruktive Kritik. Sie hören sich Vorschläge immer zu Ende an und lehnen Mitarbeiter-Ideen nur gut begründet ab.
• Sie verteilen wichtige Arbeiten und lassen die Mitarbeiter nicht für den Papierkorb arbeiten. Dazu müssen sie ihnen einen Vertrauensvorschuss einräumen und ihnen Verantwortung übertragen. Achtung: Ein zuviel an Verantwortung kann den Mitarbeiter auch überlasten!
• Wenig spannende Arbeiten verpacken sie spannend, zum Beispiel indem sie diese als Spielsituation aufbauen oder indem sie die Hintergründe der Arbeit erforschen lassen, um sie zukünftig vielleicht vermeiden zu können.
• Die Vorgesetzten kontrollieren die Arbeit zurückhaltend, aber regelmäßig. Das zeigt Interesse. Dabei feuern sie ihre Mitarbeiter wie eine gute Mannschaft zur Leistung an. Sie sprechen ihre Mitarbeiter namentlich an („Herr Schneider!“) und unterstützen sie auf Wunsch psychologisch bei persönlichen Problemen oder leiten sie an dafür qualifizierte Stellen weiter.
• Bei Fehlverhalten ihrer Mitarbeiter reagieren sie konsequent, gelassen und begründen ihre Sanktionen. Aus der Sicht der Mitarbeiter muss Gerechtigkeit herrschen.

Bekämpfung und Nachbehandlung der inneren Kündigung

Bei der Vorbeugung steht noch die richtige Kommunikation im Vordergrund. Jedoch bei der Bekämpfung und Nachbehandlung der Auswirkungen geht es weniger darum, den Mitarbeitern die Schulter zu klopfen, sich ihre Probleme anzuhören oder Lob zu verteilen. Gegen unmotiviertes Schulterklopfen sind die Betroffenen bereits immun. Sollte es bereits zu einer inneren Kündigung eines Mitarbeiters gekommen sein, muss der Vorgesetzte in die offensive Bekämpfung und Nachbehandlung übergehen:

• Der Vorgesetzte kann sich selbst auf Führungsfehler hin beobachten: Liegt der Grund für den "Dienst nach Vorschrift" im eigenen Fehlverhalten, dann ist der Fehler offen zuzugeben. Es muss dann an der Wiederherstellung des Vertrauens gearbeitet werden.
• Er kann aktiv Feedback einholen: Er muss dem Mitarbeiter unmissverständlich deutlich machen, dass er von ihm das Beste erwartet, was er zu leisten im Stande ist. Anschließend wacht er aus dem Hintergrund heraus über die Arbeitsleistung seines Schützlings. Bei positiven Veränderungen ist ein ehrliches Lob angebracht.
• Er bindet Betroffene in das Verbesserungswesen ein: Die Betroffenen kennen Schwachstellen des Systems meist besser als alle anderen. Sie haben die Fehler über lange Zeit ergründet, aber den Glauben aufgegeben, sie beseitigen zu können. Wenn Herr Schneider wieder eine Möglichkeit sieht zu arbeiten, ohne seine Gesundheit zu gefährden, dann nimmt er seine Arbeit unter Umständen wieder ernst.

Wenn alle Versuche den Mitarbeiter wieder ins Boot zu holen fehlschlagen, dann ist es für alle am besten, wenn der Vorgesetzte den Mitarbeiter versetzt oder entlässt. Die Kündigung entlastet auch die Kollegen, die sich dann nicht weiter um den resignierten Mitarbeiter kümmern müssen und auch nicht mehr von ihm anstecken lassen.

Als Alternative zur Kündigung denken viele Führungskräfte auch über restriktive Maßnahmen nach. Minderwertige Aufgaben zu verteilen oder Gehälter zu kürzen, wirkt jedoch nur kurzfristig. Langfristig vergrößern sie den Frust des Betroffenen. Er benötigt einen positiven Anreiz, den er selbst in der Kündigung finden kann, wenn er sie als Chance nutzt. Manche Menschen blühen nach dem Schock einer Kündigung erst richtig auf.

Wer als Verantwortlicher seine Mitarbeiter vor den Risiken eines Neuanfangs bewahren will, muss seine kurzfristigen Interessen überwinden und seine Mitarbeiter langfristig fördern. Besonders wer hochqualifizierte Mitarbeiter gewinnen und für einige Zeit halten will, wird diese Menschen so weiterqualifizieren müssen, dass sie überall auf dem Arbeitsmarkt eine Chance hätten, aber trotzdem bleiben möchten. Dazu gehört viel Mut und Weitsicht, doch wer es nicht wagt, der nichts gewinnt.

Links und Quellen

• Gallup-Studie 2005 [2]
• Gallup-Studie 2004 [3]
• Ein Beitrag zum Zusammenhang von mangelnder Mitarbeiterförderung und innerer Kündigung [4]
• Artikel zur Inneren Kündigung allgemein:

http://www.bmp-finanz.de/cms-newsarchiv/... [5]

http://www.zurich.de/services/... [6]

http://www.lifeline.de/cda/... [7]

http://www.gastlichkeit.at/... [8]

http://www.shm-netzwerk.de/... [9]

[TL | Bilder:PhotoCase.com]