Führung im Flow So delegieren Sie richtig

Warum ist es auch für gestandene Führungskräfte und Leistungsträger im Unternehmen manchmal so schwer, Aufgaben zu delegieren? Die Antwort auf diese Frage ist fast immer die gleiche: Chefs zweifeln daran, dass ein Mitarbeiter diese Aufgabe pünktlich oder in der erforderlichen Qualität lösen kann.

Deswegen ein Tipp vorab: Vereinbaren Sie mit Ihrem Mitarbeiter während eines solchen Prozesses regelmäßige Gespräche, durchaus auch mit dem Ziel, ihn zu kontrollieren – im Sinne von Orientierung geben. So kann der Mitarbeiter lernen, stufenweise Verantwortung zu übernehmen und leistungsfähiger zu werden. Häufig hört man allerdings auch die Meinung: Wenn delegieren, dann komplett. Wie die Praxis zeigt, lohnt es sich hier aber, differenziert vorzugehen. Erfolgreich delegieren bedeutet nämlich vor allem eines: Vertrauen aufbauen.

Als Analogie kann es hier hilfreich sein, einen Blick auf systemische Zusammenhänge und Lösungsmuster in der Natur zu werfen. Denken wir etwa an die Selbstregulierungskraft eines natürlichen Systems wie eines Flusses. Ein natürlicher Fluss hat eine seiner Geografie und Geologie entsprechende Fließgeschwindigkeit. Die Richtung ist klar: zum Meer. Es gibt also ein klares Ziel für alle Beteiligten des Systems. Der Fluss ist in sein natürliches System eingebettet und lebt mit seinen Umwelteinflüssen im Gleichgewicht.

Er reguliert sich von selbst. Gibt es eine Störung, etwa, weil eine Fabrik Abwasser einleitet, besteht eine erstaunliche Selbstheilungskraft – wie von Zauberhand verschwinden die Schadstoffe wieder. Tatsächlich ist dies das Werk zahlreicher hoch spezialisierter Kleinstlebewesen und Stoffwechselprozesse, die hier ihren Beitrag leisten, um den Fluss wieder zu reinigen. Das Zusammenspiel unterschiedlicher Faktoren führt dazu, dass das Wasser gesäubert und das Problem gelöst wird, um so den Organismus als Ganzen nicht zu gefährden. Das funktioniert so gut, weil alle Beteiligten wissen, dass sie ein gemeinsames Ziel verfolgen: die Gesundheit des Flusses. Alle ordnen sich diesem Ziel unter und können sich darauf verlassen, dass jeder seine Teilaufgabe erfüllt. Dieses implizite Vertrauen macht das System verlässlich und stark.

Auch ein Unternehmen kann ein System sein, das über die Fähigkeit der Selbstregulation verfügt und in der Lage ist, Störungen eigenständig und effektiv abzufangen. Wie beim Fluss setzt das jedoch voraus, dass die Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind und die Möglichkeit haben, ihre Stärken mit Blick auf dieses Ziel einzusetzen. Konkret heißt das: Ist das gemeinsame Ziel bekannt und können sich alle darin wiederfinden? Hat die Führungskraft Vertrauen in die Fähigkeiten, die Ressourcen und das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter, werden die Mitarbeiter sich an diesem Ziel ausrichten und sich – ihren Stärken entsprechend – für dieses Ziel engagieren.

Es entsteht eine stabile und leistungsfähige Mannschaft, bei der die Mitarbeiter mitdenken, auf unerwartete Ereignisse reagieren – und sich dafür einsetzen, immer das Beste zu erreichen. Folgen Sie dem Beispiel des Flusses: Machen Sie Ihre Mitarbeiter lieber entscheidungskompetent und groß, anstatt sie durch Kontrolle klein und abhängig zu halten. Übertragen Sie ihnen Verantwortung und sorgen Sie dafür, dass jeder das tun kann, was seinen Fähigkeiten am besten entspricht.

Erfolgreiches Delegieren erfordert allerdings einen klaren Delegationsauftrag. Um diesen deutlich herauszuarbeiten, sollten Sie versuchen, die folgenden sechs „W-Fragen“ zu beantworten:

Was? – Definieren Sie die Aufgabe, die Sie delegieren wollen.

Klären Sie genau, welche Aufgaben Sie delegieren. Generell sollten Sie zwischen einmalig und wiederholt anfallenden Aufgaben unterscheiden. Delegieren erfordert zunächst einen gewissen Aufwand. Deswegen lohnt es sich vor allem bei wiederholt anfallenden Aufgaben.

Wer? – Legen Sie fest, wer die Aufgabe übernehmen soll.

Stellen Sie fest, welche Anforderungen die Aufgabe stellt und welche Qualifikationen sie erfordert. Überlegen Sie dann, wer aus Ihrem Team der Richtige für die Aufgabe sein könnte.

Warum? – Reflektieren Sie, warum Sie gerade diesem Mitarbeiter die Aufgabe übertragen wollen.

Klären Sie Ihre Motivation: Warum möchten Sie diesen Mitarbeiter mit der Aufgabe betrauen? Spielen neben fachlichen auch soziale Aspekte eine Rolle? Was halten Sie von dem Mitarbeiter, welche Erfahrungen haben Sie mit ihm schon gemacht und was genau erwarten Sie jetzt von ihm?

Wie? – Legen Sie fest, welche Befugnisse der Mitarbeiter erhält, welche Vorgaben er einhalten muss und wie oft Zwischengespräche stattfinden sollen.

Erklären Sie dem Mitarbeiter die Aufgabe und das damit verfolgte Ziel. Wenn Sie eigene Erwartungen und Vorstellungen haben, dann sollten Sie diese jetzt einbringen. Fragen Sie dann nach den Ideen und Vorstellungen des Mitarbeiters: Wie möchte er vorgehen? Denkt er in die gleiche Richtung wie Sie? Hören Sie ihm zu, um sein Vertrauen zu gewinnen, aber auch um seine Vorstellungen kennenzulernen. Bestätigen Sie ihn, aber bringen Sie durch geschicktes Fragen auch Ihre eigenen Ideen ein. Definieren Sie schließlich den Spielraum, den der Mitarbeiter bei der Ausführung der Aufgabe erhält: Welche fachliche Verantwortung und welche Befugnisse erhält er? Legen Sie fest, in welchen Abständen Feedbacks oder Zwischengespräche stattfinden sollen.

Womit? – Legen Sie die Ressourcen fest, die der Mitarbeiter für die Aufgabe noch benötigt.

Gemeinsam mit dem Mitarbeiter überlegen Sie, welche Hilfsmittel, Unterlagen oder andere Unterstützung er für die Umsetzung seiner Aufgabe erhält. Möglicherweise sind auch noch Schulungen notwendig.

Wann? – Legen Sie fest, bis wann die Aufgabe erledigt sein muss.

Besprechen Sie den Zeitplan – und bestimmen Sie den Endtermin sowie Termine für Zwischengespräche.

Aus den Ergebnissen der sechs W-Fragen können Sie nun den Delegationsauftrag formulieren und die Aufgabe offiziell an den Mitarbeiter übergeben. Während der Umsetzung sollten Sie den Mitarbeiter gewähren lassen, jedenfalls solange er sich an die im Auftrag definierten Spielregeln hält. Lassen Sie also zu, wenn er ganz anders vorgeht, als Sie es tun würden – vielleicht kommt er so ja sogar zu einem besseren Ergebnis. Reagieren Sie aber sofort, wenn im Feedbackgespräch deutlich wird, dass die Dinge in eine falsche Richtung laufen. Greifen Sie dann korrigierend ein.

Vermeiden Sie dabei direktive Vorgaben, die schnell demotivierend wirken. Versuchen Sie stattdessen, den Mitarbeiter durch Fragen zu steuern, etwa auf die Weise: „Das ist prima gedacht, aber haben Sie schon überlegt, dass …?“ Oder: „Darf ich aus meiner Erfahrung dazu etwas sagen?“ Verstehen Sie sich als Mentor, als erfahrenen Ratgeber, der sein Gegenüber durch geschickte Fragen auf den richtigen Weg zu führen versteht.

Das alles hört sich einfach an. Tatsächlich handelt es sich hierbei um die hohe Schule der Führung. Doch die Mühe lohnt sich. Als Führungskraft und Leistungsträger im Unternehmen werden Sie umso schlagkräftiger, je mehr Sie delegieren. Eine schöne Seite des Delegierens entdeckte beispielsweise auch der Niederlassungsleiter eines großen Industrieunternehmens. Früher hatte er viele Aufgaben selbst erledigt, weil er sie seinen Mitarbeitern nicht zumuten wollte. Wie falsch er damit lag, merkte er erst nach längerer Zeit und sagt:

„Ich musste wirklich erst lernen, dass Dinge, die für mich unangenehm sind, andere Leute gerne machen – dass ich denen sogar einen Gefallen tue, wenn ich ihnen diese Aufgaben überlasse.“