Gute Laune fördern Stimmungen und Gefühle der Mitarbeiter richtig managen

Teil 2: Schlechte Launen und Stimmungen stecken an

Das Problem mit den schlechten Launen der Mitarbeiter ist: Sie breiten sich im Unternehmen aus wie ein Virus. Barsade sieht das immer wieder in ihren Untersuchungen und stellt fest:

„Die momentane Gefühlslage überträgt sich von einer Person zur anderen.“

Das kommt in Besprechungen immer besonders zum Tragen. Eine kleine negative Bemerkung an der richtigen Stelle kann bei allen Teilnehmern eine schlechte Stimmung verbreiten. Wenn die Kollegen immer nur jammern, an jedem Vorschlag nur das Negative sehen und ausführlich erklären, warum etwas nicht funktioniert – dann rollen alle anderen die Augen und verlieren jegliche Lust. So bleiben wichtige Aufgaben auf der Strecke.

Die Folgen für das Unternehmen und die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern können gewaltig sein. Barsade zählt auf:

  • die Leistung der Mitarbeiter geht zurück,
  • es werden keine oder schlechte Entscheidungen getroffen,
  • die Kreativität verschwindet,
  • es kommt zu Konflikten und
  • Verhandlungen kommen nicht voran.

Das spiegelt sich auch sehr schnell in den Kennzahlen des Unternehmens wider. Gut gelaunte Mitarbeiter haben weniger Fehltage und machen mehr Verbesserungsvorschläge. Wenn die sich von den mies gelaunten Kollegen anstecken lassen, bedeutet das am Ende: Es kommen keine guten Produkte mehr auf den Markt, Kunden werden abgeschreckt und der Service ist mangelhaft. Das gefährdet ernsthaft den Unternehmenserfolg.

Gefühle erkennen, verstehen und steuern

Die Vielfalt der Gefühle erkennen, verstehen und steuern – das ist eine wichtige Kompetenz, die gerade Führungskräfte mitbringen müssen. Das betrifft die eigenen Gefühle, aber auch die der Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzten. Im Fachjargon wird das zusammengefasst unter dem Begriff: emotionale Intelligenz. Laut Barsade steckt dahinter:

„Das ist die Fähigkeit, mit der Mitarbeiter die eigenen Emotionen und die der anderen als eine wertvolle Information betrachten, die dazu beiträgt, in einer bestimmten Situation besser zu agieren.“

Beispiele

Vertriebsmitarbeiterin Müller hat einen großen neuen Auftrag an Land gezogen. Sie ist selbst ganz begeistert und überschwänglich. Aber am nächsten Morgen wartet sie erst ab, bis sie ihren Chef informiert. Sie prüft dessen Stimmung. Erst als sie merkt, dass ihm nach einem anstrengenden und unerfreulichen Meeting, eine positive Nachricht gut täte, rückt sie damit raus, was für einen großen Fisch sie an Land gezogen hat. Die Stimmung des Chefs heitert sich augenblicklich auf. Die Wirkung der Botschaft verstärkt sich noch und lässt die Frau Müller glänzend dastehen.

Projektleiter Meier muss seinem Chef erklären, warum sich die Entwicklung der neuen Software noch einmal um zwei Wochen verzögert. Auch er wartet ab, bis der Chef nach der Mittagspause und einer netten Unterhaltung in einer besseren Stimmung ist. Der ist zwar nicht begeistert, aber dann doch bereit, den Zeitplan so anzupassen, dass die Meilensteine noch eingehalten werden.

Die Gefühle der anderen erkennen, einschätzen und angemessen darauf zu reagieren, ist das eine. Genauso wichtig ist, die eigenen Gefühle zu beherrschen. Das können die einen mehr, die anderen weniger. Doch auch diejenigen, die meinen, ihre Launen und Stimmungen im Griff zu haben, senden Signale (Blicke, Körperhaltung) über ihre Gefühle aus, die andere wahrnehmen. Das passiert auf beiden Seiten oft unbewusst.

In manchen Berufszweigen sind die Mitarbeiter darauf angewiesen, alle ihre Launen, soweit es geht, im Griff zu haben. So sind beispielsweise Stewardessen besonders gefordert, gegenüber Fluggästen in jeder erdenklichen Situation ruhig und freundlich zu bleiben. Sie müssen das trainieren, eine besondere Gestik und Mimik immer wieder einstudieren, sodass diese möglichst glaubwürdig rüberkommt.

Manche bringen dafür schauspielerisches Talent mit; sie können mit Arbeitsbeginn in eine besondere Rolle schlüpfen und verkörpern so den freundlichen Kollegen oder den hilfsbereiten Servicemitarbeiter. Es gelingt ihnen, alle negativen Einflüsse für eine bestimmte Zeit so zu unterdrücken oder auszublenden, dass es kaum jemand anderem auffällt.

Doch auch hier gibt es Grenzen: Wenn das Unternehmen in Schwierigkeiten steckt, wenn Mitarbeiter entlassen werden sollen, dann können auch die ewigen Optimisten Schaden anrichten. Vorgesetzte, die über solche Ereignisse hinweggehen oder alles nur schönreden, verlieren bei ihren Mitarbeitern schnell an Ansehen und Respekt. Hier ist Verständnis für die Gefühle der anderen besser angebracht: „Ich verstehe Ihre Situation und Ihre Befürchtungen. Aber vielleicht finden wir einen gemeinsamen Ausweg.“

Positives Denken darf Probleme nicht unter den Teppich kehren

Menschen, die alles nur positiv sehen und immer bester Stimmung zu sein scheinen, neigen dazu, alles nur durch eine rosarote Brille zu sehen und jegliche Kritik als unwichtige Bemerkung eines negativen Menschen abzutun. Hier lauert eine Gefahr, der manche Optimisten zum Opfer fallen. Ihre Persönlichkeitsmerkmale können auch von Nachteil sein. Sie erwarten immer positive Ergebnisse, vertrauen ihrer eigenen Kompetenz, meinen, alles unter Kontrolle zu haben, und haben ein hohes Selbstwertgefühl. Sie negieren sämtliche negativen Gefühle und verdrängen diese – bis es nicht mehr geht. Dann brechen diese umso stärker durch und hinterlassen größere emotionale Schäden.

Aus diesem Grund ist auch die Gefahr eines Burn-outs bei ihnen recht groß, sagt die Psychologin Astrid Schütz in einem Interview in der Zeitschrift managerSeminare (2/2008). Ihre Erklärung: Sie halsen sich mehr Arbeit auf als Pessimisten, sie rechnen nicht damit, dass etwas schief laufen könnte und planen sich für Projekte und Aufgaben zu wenig Zeit ein. Irgendwann ist dann auch bei ihnen das Maß voll. Manche Selbstzweifel können deshalb durchaus angebracht sein.

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