Laterale Führung Führen ohne Hierarchien

Die Organisationsstrukturen der Unternehmen und die Art, wie sie ihre Leistungen erbringen, haben sich in den vergangenen Jahrzehnten stark gewandelt. In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit standen die Bereiche weitgehend unverknüpft, wie separate Säulen nebeneinander, und jeder Bereich hatte sein klar definiertes Aufgabenfeld. Das gleiche galt für die Mitarbeiter, deren Aufgaben entweder in der Stellenbeschreibung definiert oder von Vorgesetzten übertragen wurden.

Viele Unternehmen, gerade High-Performance-Unternehmen, sind heute weitgehend netzwerkartig strukturiert. Die Bereichsgrenzen sowie Hierarchiestufen spielen eine immer geringere Rolle, etwa weil die Leistungen zunehmend in bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifenden Arbeitsteams erbracht werden. Damit stößt auch das klassische Führen an seine Grenzen, das weitgehend auf der qua Position verliehenen disziplinarischen Macht und Weisungsbefugnis beruht.

An Bedeutung hingegen gewinnt das laterale Führen, das auf Vertrauen und Verständigung beruht und danach strebt, durch das Schaffen eines gemeinsamen Denkrahmens die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten soweit als möglich tragfähig zu verbinden. Diese Art von Führung muss sich, da die disziplinarische Weisungsbefugnis als Machtquelle entfällt, auf andere Machtquellen stützen – zum Beispiel auf eine hohe persönliche Autorität und Integrität, ein ausgewiesenes Expertentum oder auf ein gezieltes Networking, das die eigene informelle Machtbasis stärkt.

Dabei stellt laterale Führung, zumindest ausgehend vom klassischen Führungsverständnis, einen Widerspruch in sich dar, denn Führung ist ja untrennbar mit einer hierarchischen Weisungsbefugnis und Unterordnung verbunden. Trotzdem ist laterale Führung in der heutigen Unternehmenswelt zunehmend erforderlich. Sie ist durch bereichsübergreifende Kooperationen, Vernetzungen, flache Hierarchien sowie Team- und Projektarbeit gekennzeichnet. 

Dabei bedeutet laterales Führen mehr als koordinieren, denn während Koordination primär auf ein Aufeinanderabstimmen von Interessen, Aufgaben oder Tätigkeiten abzielt, beinhaltet Führung auch ein Einwirken auf andere Personen oder Organisationen, damit sie in eine gewünschte Richtung handeln. Zentrales Ziel von lateraler Führung ist also nicht das Aushandeln oder Vereinbaren tragfähiger Kompromisse, sondern das Erreichen der eigenen oder übergeordneten Ziele, wozu wiederum der Kompromiss ein Instrument sein kann. Entsprechend schwierig ist laterale Führung in der Praxis, da die an diesem Prozess beteiligten Personen aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktionen und Positionen im Unternehmen häufig divergierende Interessen haben.

Einige Beispiele, wann laterale Führung häufig gefragt ist:

Verständigung zwischen Unternehmensbereichen aus konkretem Anlass

Ein Projektmanager oder Teamleiter erhält von seinem Vorgesetzten zwar ein Mandat, die Kooperation in Gang zu setzen und zu halten, er verfügt jedoch nur über schwache Mittel, die Kooperanden „an die Leine“ zu nehmen.

Verständigung in der Wertschöpfungskette

Ein bestimmter Unternehmensbereich muss mit Nachbarbereichen entlang der Prozesskette kooperieren. Der Bereichsleiter kann bei Meinungsverschiedenheiten aber wegen Zeitmangels, fehlender Praxisnähe der Instanzen oder mangelnder Konfliktschlichtungskapazität nicht auf übergeordnete Instanzen als „Schlichter“ zurückgreifen.

Verständigung unter Geschäftspartnern

Eine Organisation muss sich mit mehreren, ebenfalls autonomen Lieferanten und Kooperationspartnern darüber verständigen, wer im Rahmen eines gemeinsamen Großprojekts welche Leistungen für einen gemeinsamen Kunden erbringt.

Von hoher Bedeutung ist laterale Führung auch beim Treffen und Herbeiführen von Entscheidungen in Kollegialgremien wie zum Beispiel Vorständen oder Präsidien sowie in bereichs- und unternehmensübergreifenden Veränderungsprozessen wie etwa Fusionen.

Da beim Lateralen Führen das Erteilen von Anweisungen entfällt, bedarf es anderer, eher informeller Führungsinstrumente. Diese lassen sich vier Komplexen zuordnen.

Denkgebäude öffnen und Verständigung herstellen

• Auffassungen (mentale Modelle) verändern, damit Verständigung entsteht.
• Individuelle mentale Modelle erweitern, um kollektive mentale Modelle zu kreieren.
• Das Lernen erster Ordnung (Verhalten) ergänzen um ein Lernen zweiter Ordnung (mentale Modelle, Werte).
• Sondieren der individuellen Interessen, um Ziele, Herausforderungen und professionelle Werte zu klären.
• Sondieren der individuellen Auffassungen, um Überzeugungen, Arbeitsschemata und Entscheidungsverfahren zu klären.

Kommunikation verbessern

• Kommunikation in der Kooperationsbeziehung verbessern.
• Verständigungsbrücken schaffen („Partner“ sollen nachvollziehen können, was der andere meint).
• Tatsächliche Interaktion und Dialoge entstehen lassen.

Vertrauen erzeugen und erhalten

• Vertrauen als Tauschgeschäft: Wer vertraut, dem wird vertraut. Einer beginnt und wartet die Reaktion des Anderen ab, um dann seinerseits wieder zu reagieren.
• Grundlagen von persönlichem Vertrauen herausarbeiten lassen.
• Zwänge offen legen.
• Regeln der Kommunikation und Kooperation erarbeiten, einführen und kontrollieren.
• Vertrauen langsam wachsen lassen: Felder identifizieren, wo das Risiko nicht so groß ist.

Macht arrangieren

• Macht erwächst aus dem Beherrschen von Unsicherheitszonen, die es zu reduzieren gilt. Zum Beispiel aufgrund von Fachwissen, Markt-, Umweltbeziehungen, Kommunikation, formalen Bedingungen, Charisma, Heldentaten, Sympathie oder Zukunftseinschätzungen.
• Macht ist eine Austauschbeziehung. Getauscht werden Handlungsmöglichkeiten (Fähigkeit, für Andere wichtige Probleme zu lösen). Ein „Markt“ lässt neue Austauschbeziehungen entstehen und verändert so das Machtgefüge.
• Ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Vision kreieren.
• Erhöhung der Rationalität durch Weitergabe von Wissen und Informationen.

Die vier Steuerungsmechanismen „Kommunikation verbessern“, „Verständigung erreichen“, „Machtgefüge arrangieren“ und „Vertrauen aufbauen“ greifen ineinander und lassen sich im Unternehmens- und Führungsalltag schwer trennen. Sie laufen immer gleichzeitig und können sich gegenseitig stützen, behindern oder ersetzen.

Laterale Führung folgt besser einer Logik der Kontingenz statt Konsequenz. Das heißt, laterale Führungskräfte sind für die Auffassungen und Interessen der Anderen offen. Laterale Führung lässt zudem in der Entscheidungsfindungsphase offen, welches Entscheiden und Handeln das richtige oder beste ist, denn wichtig ist es nicht, den scheinbar besten Weg durchzusetzen, sondern das übergeordnete Ziel zu erreichen. Hierfür gibt es aber meistens mehrere Wege.