Agiles Projektmanagement Projekte mit Scrum flexibel zum Erfolg führen

Viele Projekte scheitern. Die zu Beginn gefassten Ziele werden nicht erreicht. Für manchen Geschäftsführer ist das eine Katastrophe, für den erfahrenen Projektmanager Alltag. Denn er weiß, wie schwierig es ist, komplexe Projekte zum vorgegebenen Ziel zu führen. Dieses ändert sich nämlich sehr oft, genauso wie die Erwartungen der Auftraggeber und der Betroffenen (Kollegen oder Kunden). Zu den alltäglichen Problemen gehört auch, dass Ressourcen nicht ausreichen, Mitarbeiter nicht die notwendigen Kompetenzen mitbringen oder das Top-Management die Unterstützung versagt.

Diese Liste der Ursachen lässt sich beliebig fortführen. Genauso wie die Liste der Lösungen und Werkzeuge, die den Unternehmen und ihren Mitarbeitern an die Hand gegeben werden, um diese Widrigkeiten zu bewältigen. Und vieles davon ist inzwischen standardisiert und normiert, was den Unternehmen und den Projektverantwortlichen ein enges Korsett anlegt.

Ein ganz anderer Ansatz verspricht Abhilfe. Sein Kerngedanke: Wenn alle ausgefeilten Methoden, Werkzeuge und Vorgehensweisen im klassischen Projektmanagement nicht zu den erwünschten Erfolgen führen, dann lasst das doch einfach sein. Vertraut darauf, dass ein erfahrenes Projektteam es schon irgendwie schaukeln wird, wenn es die Freiheiten dazu hat. Vor allem muss es sich regelmäßig treffen und sich besprechen. Die Protagonisten dieses revolutionären Ansatzes bezeichnen diese Art der Abstimmung als Scrum – zu Deutsch „Gedränge“; ein Begriff aus dem Rugby, wo Scrum einen dichten Haufen von Spielern meint, die um das Spielgerät rangeln.

Scrum und agiles Projektmanagement für die Produktentwicklung

Schon vor rund dreißig Jahren wurden erste Erfahrungen mit dieser Form des Projektmanagements gemacht. Es ging zunächst darum, Produkte schneller und kundenorientierter zu entwickeln. Weniger Bürokratie und Planung und stattdessen engere Zusammenarbeit und häufigere Abstimmungen zwischen den Mitarbeitern im Produktentwicklungsteam waren die Ziele. Die sollten vor allem direkt mit den Kunden sprechen.

Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka zeigen in ihrem Beitrag „The new new product development game: stopp running the relay race and take up rugby“ (1986), dass kleine, vernetzte und interdisziplinäre Teams die besten Resultate erzielen, wenn es darum geht, schnell neue Produkte zu entwickeln, die den besten Kundennutzen bringen. Sie bezeichnen dieses Vorgehen als Scrum. Unternehmen, die damals Erfahrungen damit gesammelt haben, sind Honda, Xerox, Canon, HP und IBM.

Dass der Wunsch nach weniger Bürokratie und Normen einher ging mit der „Lean-Welle“ Ende der 1980er Jahr ist nicht zufällig. Mehr Autonomie für den Einzelnen, Teamarbeit, einfache und klare Regeln und mehr Kundenorientierung kamen in Mode. Methoden des Total Quality Managements und der bedarfsorientierten Produktionslogistik (Kanban) waren die Vorbilder. Daraus sind schließlich die Konzepte und Methoden für die Produktentwicklung hervorgegangen, die seither unter dem Begriff „agiles Projektmanagement“ zusammengefasst werden.

Ken Schwaber und Jeff Sutherland waren Anfang der 1990er Jahre die Treiber dieser Entwicklung in der Softwareindustrie und in vielen IT-Abteilungen. Sie haben auch das sogenannte Manifest der agilen Softwareentwicklung formuliert.

„We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:

• Individuals and interactions over processes and tools
• Working software over comprehensive documentation
• Customer collaboration over contract negotiation
• Responding to change over following a plan

That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.“ [Quelle: http://www.agilemanifesto.org/]

Wer kennt agiles Projektmanagement und Scrum?

Auch wenn diese Vorgehensweise bei der Softwareentwicklung nicht mehr neu ist, die meisten IT-Verantwortlichen in den Unternehmen kennen sie nicht. Nach einer Umfrage der Zeitschrift CIO haben fast die Hälfte der befragten Leser den Begriff „Scrum“ noch nie gehört und ein weiteres Viertel hat noch keinerlei Erfahrungen damit sammeln können. Andere Befragungen kommen zu anderen Ergebnissen. So stellt die IT-Beratung it-agile fest, dass fast alle der von ihr gemeinsam mit der Zeitschrift ObjektSpektrum befragten Unternehmen agile Methoden der Softwareentwicklung kennen. Das dürfte dem Umstand zu verdanken sein, dass die Macher der Studien vor allem ihre eigene Community befragt haben. Wie dem auch sei: Wer Erfahrungen mit Scrum gesammelt hat, ist damit meistens sehr zufrieden.

Auch die Analysten von Forrester sagen, dass die Zahl der Unternehmen, die agile Entwicklungsmethoden einsetzen, ständig zunimmt.

„In den letzten Jahren haben agile Prozesse nicht nur steigende Anwenderzahlen erreicht; sie passten sich auch sehr schnell den allgemeinen Trends der Entwicklungsmethoden an. Und je mehr Unternehmen agile Prozesse etablieren, desto mehr passen sich diese Prozesse auch am einzelnen Arbeitsplatz ein. Vielleicht ist es ein untrügliches Zeichen, dass agile Prozesse im Trend sind, dass die klassischen Methoden an Zuspruch verlieren.“ [Quelle: Forrester, Agile Development: Mainstream Adoption Has Changed Agility, 2010]