Bausparkasse Schwäbisch Hall Leitbild entwickeln für eine neue Unternehmenskultur

„Unser Unternehmen hat sich seit der Einführung unseres letzten Leitbilds im Jahr 2000 stark verändert. Schwäbisch Hall ist heute keine reine Bausparkasse mehr, sondern ein moderner Finanzdienstleister. Und strukturell hat sich unser Haus in eine Firmengruppe gewandelt. Deshalb sollten wir unser Selbstverständnis überdenken.“

Zu dieser Erkenntnis gelangte laut Personalvorstand Ehrhard Steffen der Vorstand der Bausparkasse Schwäbisch Hall. Deshalb erteilte er dem „Marathon“ genannten Förderkreis für Kandidaten von Top-Führungspositionen den Auftrag, das bestehende Leitbild an die Entwicklung der Unternehmensrealität anzupassen und ein Konzept für das Einführen eines neuen Leitbilds zu entwerfen. Dieses neue Leitbild sollte

• die Veränderungen im Unternehmen und Markt berücksichtigen und
• die Entwicklung der Unternehmenskultur von Schwäbisch Hall in die gewünschte Richtung fördern.

Um sich ein Bild davon zu verschaffen, wie die Kultur aktuell von den Mitarbeitern gesehen wird und wo Änderungsbedarf besteht, führten die Marathon-Teilnehmer Interviews mit Mitarbeitern der verschiedenen Bereiche und Hierarchiestufen im Unternehmen. Dabei zeigt sich laut Stephanie Danhof, Leiterin der Abteilung Personalbetreuung und Personalentwicklung bei Schwäbisch Hall und damals selbst Marathon-Mitglied:

„Viele Mitarbeiter stehen einem neuen Leitbild skeptisch gegenüber. Zwar sehen sie die Notwendigkeit, sich aufgrund der Veränderungen mit dem Selbstbild zu befassen, und erachten eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur als nötig. Fraglich ist für sie aber, inwieweit von einem neuen Leitbild Veränderungsimpulse ausgehen.“

Einige Mitarbeiter, so Danhof, äußerten die Überzeugung:

„Das Leitbild wird nach seiner lautstarken Verabschiedung in der Schublade verstauben. Nur wenn der Vorstand erklärt: Auch wir sind bereit, unser Verhalten zu überdenken und gegebenenfalls zu verändern, könne eine ernsthafte Auseinandersetzung mit Unternehmenswerten möglich sein.“

Teamentwicklung auf Vorstandsebene

Diese Bedenken spiegelte der Marathon-Kreis dem Schwäbisch Hall-Vorstand wider. Mehrere Gesprächsrunden folgten, bis die drei Vorstände einstimmig erklärten:

„Wenn wir von den Mitarbeitern eine Veränderung erwarten, sollten wir zuerst unsere Art der Zusammenarbeit und Mitarbeiterführung hinterfragen.“

Diesen Prozess unterstützte der Unternehmensberater Roman Forrer von der Satya Gruppe im schweizerischen Neuheim/Zug. Doch er knüpfte seine Zusage an Bedingungen:

• In die Maßnahme werden auch die beiden Führungsebenen unter dem Vorstand einbezogen, also die Bereichs- und Abteilungsleiterebenen. Forrers Begründung: Ein Vorstand darf kein Elfenbeinturm-Dasein fristen. Er muss in der Organisation Wirkung entfalten. Und dies geschieht weitgehend über die Menschen, mit denen die Vorstandsmitglieder im Alltag am engsten kooperieren.
• Der Vorstand muss bereit sein, sich dem kritischen Feedback der Führungsebenen zu stellen. Forrers Argument: Wenn der Vorstand wünscht, dass bei Schwäbisch Hall eine von Vertrauen geprägte Feedback-Kultur entsteht, dann müssen sich auch die Vorstandsmitglieder der Rückmeldung ihrer Kollegen und Mitarbeiter stellen.

Laut Forrer war der Vorstand „vom Wunsch erfüllt‚ etwas zu bewirken“. Deshalb akzeptierte er die Forderungen. Also traf sich der Unternehmensberater, nachdem er zuvor Einzelinterviews geführt hatte, mit dem gesamten Vorstand zu einer Klausurtagung. Gemeinsam wurde ermittelt, an welchen Punkten die Zusammenarbeit im Vorstand hakt, in welchen Situationen „Störgefühle“ auftreten.

Heraus kamen laut Forrer „ähnliche Dinge, wie man sie häufig auf der Vorstandsebene konstatiert“ – unter anderem partielles Silodenken, nicht ausreichende wechselseitige Information, Konfliktvermeidung, zu wenig Kommunikation mit den nachgelagerten Führungsebenen in punkto Ziele, Aufgaben, Erwartungen.

Außerdem unterzogen sich die Vorstände einer Profil-Analyse. Ermittelt wurde unter anderem: „Was motiviert die Vorstände und was treibt sie an?“ „Welche Denkmuster und Verhaltenmuster sind bei ihnen überproportional stark ausgeprägt?“ Oder salopp formuliert: Wie „ticken“ sie als Person? Die so erstellten Profile wurden im Vorstandskreis publik gemacht und besprochen. Deutlich wurde dabei, dass gewisse „Reibereien“ und Missverständnisse zumeist ihre Wurzeln in der Persönlichkeit der Vorstände haben. Die Folge: Die Vorstände vereinbarten Regeln für den künftigen Umgang miteinander.

Vorstände erhalten Feedback von Führungskräften

Im März 2009 fand dann ein Workshop mit allen Vorständen und Bereichsleitern statt. Im Vorfeld hatten einige Führungskräfte Bedenken geäußert, inwieweit es möglich sei, mit dem Vorstand offen über Defizite im Bereich Führung und Zusammenarbeit zu sprechen.

Deshalb wurde ein spezielles Workshop-Design gewählt. Nach einer kurzen Begrüßung der Anwesenden durch den Vorstandsvorsitzenden verließ der Vorstand den Raum. Die zurückgebliebenen Führungskräfte wurden von Forrer gebeten, auf mehreren Flipcharts ihre Meinung zu Aussagen zu notieren, wie:

• „Dies wäre ein Top-Workshop, wenn wir am Ende darüber gesprochen hätten: ...“ Und:
• „Wenn wir fortan optimal zusammenarbeiten würden, dann hätte sich Folgendes geändert: ...“

Danach berichteten die Vorstandsmitglieder laut Forrer „ungeschminkt“ im Plenum von ihrem Workshop. Welche Defizite auf der Vorstandsebene wurden konstatiert? Was sind die Ursachen hierfür? Und: Auf welche Regeln haben wir uns verständigt? So viel Offenheit machte die Bereichsleiter „sprachlos“, berichtet Forrer. Er ließ sie daraufhin folgende Fragen klären:

• Was löst dieser Input bei uns aus – an Zuversicht und Bedenken?
• Welche Anforderungen an uns stehen jetzt an?

Anschließend überlegten sich die Führungskräfte der verschiedenen Vorstandsbereiche in Kleingruppen:

• Welches Feedback wollen wir den Vorständen geben? Und:
• Welchen Beitrag wollen wir selbst zum Verbessern der (Zusammen-) Arbeit leisten?

Danach gaben die Gruppen den Vorständen ihre Rückmeldung – zunächst ihrem eigenen Vorstand, dann den beiden anderen Vorstandsmitgliedern. In diesen Gesprächen wurde laut Forrer „Tacheles“ geredet. Dies war seines Erachtens nur möglich, weil der Vorstand durch seinen Bericht über den eigenen Workshop den Führungskräften signalisiert hatte: Wir wollen eine ehrliche Rückmeldung. Denn nur, wenn die Knackpunkte benannt werden, kann sich etwas ändern.

Nach diesem Feedback erstellten die Vorstände mit den Führungskräften eine Stärken-Schwächen-Analyse der unternehmensweiten Zusammenarbeit und verständigten sich darauf, was sich ändern solle. Diese Punkte wurden in einem Themenspeicher festgehalten.