Arbeitsorganisation Teamarbeit ist kein Allheilmittel

Bei der Lektüre von Stellenanzeigen lässt sich oft der Eindruck gewinnen, dass sämtliche Mitarbeiter eines Unternehmens teamfähig sein müssen. Nicht nur für Bereichsleiter oder Führungskräfte allgemein trifft dies zu, auch Lagerarbeiter oder Mitarbeiter ähnlicher Berufe sollen über diese Eigenschaft verfügen. Fakt ist: Der Begriff „teamfähig“ hat sich zu einer Leerformel entwickelt, denn in Stellenanzeigen kann er sehr viel bedeuten. Zum Beispiel, dass der neue Mitarbeiter ohne Widerspruch macht, was ihm gesagt wird. Gemäß der Maxime: Nicht reden, sondern arbeiten! Er kann aber auch das Gegenteil bedeuten: Neue Mitarbeiter sollen über den Rand ihres Schreibtischs hinausschauen, mitdenken und eigene Ideen einbringen.

Nicht alles ist immer gleich Teamarbeit

Ähnlich verhält es sich mit dem Begriff „Teamarbeit“. Auch er wird inflationär und völlig unterschiedlich gebraucht. Manche Unternehmen sprechen bereits von Teamarbeit, wenn zwei Mitarbeiter gemeinsam Briefe eintüten. Bei solchen Routinearbeiten von Teamarbeit zu sprechen ist Nonsens – selbst wenn sich die Mitarbeiter dabei ab und an abstimmen müssen, wer welche Arbeitsschritte erledigt. Trotzdem praktizieren sie dann immer noch keine Teamarbeit, sondern arbeiten schlicht zusammen! 

Echte Teamarbeit wird in der Regel in Unternehmen nur eingeführt und praktiziert, wenn schwierige beziehungsweise komplexe Aufgaben gelöst werden müssen, die das Know-how mehrerer Experten unterschiedlicher Disziplinen erfordern. Teamarbeit ist zudem meist dann sinnvoll, wenn Lösungen für Probleme gefunden werden sollen, die mehrere Unternehmensbereiche betreffen. Nicht nur, um sicherzustellen, dass die Erfahrungen aller betroffenen Bereiche in die Problemlösung einfließen, sondern auch, dass sich alle mit der vereinbarten Lösung identifizieren. Sonst ergeben sich fast automatisch Schwierigkeiten bei der Umsetzung.

Doch was unterscheidet ein Team von einer Gruppe? Ein Team zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass sich seine Mitglieder wechselseitig inspirieren. Wenn alle Kandidaten das gleiche Know-how, die gleiche Erfahrung und die gleiche Sichtweise auf das Problem haben, braucht es kein Team. Der Grund: Die Teammitglieder können sich nicht gegenseitig befruchten. Folglich werden auch keine innovativen Problemlösungen entwickelt.

Außerdem organisiert ein Team im Gegensatz zu einer Gruppe seine Zusammenarbeit selbst. Es bestimmt selbst, wer welche Aufgabe wahrnimmt und wie beim Lösen des Problems vorgegangen wird. Hier liegt der zentrale Unterschied zwischen einem Team und einer Gruppe. Einer Gruppe werden die Regeln der Zusammenarbeit weitgehend vorgegeben. Auch ihr Leiter wird von den Vorgesetzten bestimmt. Ein Team hingegen wählt seinen Leiter selbst, der zudem nicht der Chef des Teams ist. Seine Funktion beschränkt sich vielmehr darauf, die Arbeit des Teams zu steuern und zu koordinieren und es nach außen zu vertreten. Im Idealfall ist er ein „primus inter pares“, der sich erst im Teamfindungsprozess herauskristallisiert.

Im Idealfall – wohlgemerkt! Oft praktizieren Unternehmen ein anderes Verfahren. Sie benennen zunächst den Teamleiter. Dieser soll dann „sein Team“ bilden. Dabei wendet er in der Regel folgende Kriterien an:

• Mit wem komme ich gut klar?
• Wer hat gerade Zeit?

Die zu erfüllende Aufgabe jedoch spielt bei der Auswahl der Teammitglieder oft eine untergeordnete Rolle. Ursache hierfür: Es gibt wenig geeignete Hilfsmittel für das Zusammenstellen von Teams. Zwar werden viele Tests auf dem Markt angeboten, die helfen sollen, das ideale Team zu finden, doch ihr Nutzen ist oft gering. Zum einen blenden diese Tests meist aus, dass ein Team nur erfolgreich arbeiten kann, wenn seine Mitglieder ein breites Fachwissen haben. Sonst hätte sich die Gründung des Team ja von vorneherein erübrigt. Sie berücksichtigen zudem nicht, dass jedes Team so in seinem Umfeld verankert sein muss, dass es die nötige Unterstützung erfährt. Deshalb erleiden Unternehmen meist Schiffbruch, wenn sie Teams gemäß folgender Faustregel bilden:

„Man nehme einen Fachmann, einen Visionär, einen Organisator und einen Kommunikator und fertig ist das perfekte Team!“

Im Firmenalltag wird jedoch oft genauso verfahren, weil die Entscheidung, Teamarbeit zu forcieren oder ein Projektteam zu bilden oft über Nacht fällt. Entsprechend hastig werden die Teams formiert. Vom ersten Tag an sind sie mit der Erwartung konfrontiert, mehr zu leisten, als wenn seine Mitglieder als Einzelkämpfer agieren würden. Schließlich erhoffen sich die Unternehmensführer von der Teamarbeit eine Steigerung der Produktivität.

Vier Entwicklungsphasen eines Teams

Dabei wird übersehen: Jedes Team durchläuft, bevor es voll leistungsfähig ist, zunächst einen längeren Prozess der Selbstfindung. Er gliedert sich in vier Phasen: 

Orientierungsphase („Forming“)

In der „Forming-Phase“ beschnuppern sich die Teammitglieder wechselseitig. Sie versuchen zu ermitteln:

• Was können die neuen Kollegen?
• Welche Interessen verfolgen sie?
• Ist mit ihnen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit möglich?

In dieser Phase empfindet sich das Team noch nicht als Team.

Konfliktphase („Storming“)

Die „Storming-Phase“ ist von Auseinandersetzungen geprägt. In ihr werden sozusagen die Rangkämpfe ausgefochten. Hier geht es unter anderem darum:

• Wer hat welche Aufgabe und wer spielt welche Rolle im Team?
• Wie stark werden die unterschiedlichen Interessen berücksichtigt?

In dieser Phase kochen oft unterschwellige Konflikte zwischen den Bereichen und Funktionsgruppen im Unternehmen hoch. Die Teammitglieder sind stärker mit Statuskämpfen als mit ihrer Aufgabe beschäftigt.

Organisationsphase („Norming“)

In der „Norming-Phase“ glätten sich die Wogen allmählich. Nun entwickeln die Teammitglieder zum Beispiel Spielregeln für den Umgang miteinander. Außerdem vereinbaren sie erste Maximen, an die sich beim Lösen der Aufgabe halten. Erst wenn ein Team diesen Punkt erreicht hat, entfaltet es allmählich seine Vorzüge.

Integrationsphase („Performing“)

Hier beginnt die Phase, in der das Team bessere Ergebnisse erzielt, als wenn seine Mitglieder alleine arbeiten würden.

In den ersten drei Phasen ist das Team weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Entsprechend mager fallen die Arbeitsergebnisse im Vergleich zur Einzelarbeit aus. Deshalb wird die Teamarbeit in diesen Phasen oft als zeitraubend und wenig effektiv erlebt – von den Teammitgliedern selbst und ihrem Umfeld. Ein entsprechendes Feedback erhalten sie von ihren Kollegen, die die lange Zeit für die Erledigung der Aufgaben bemängeln. Dies fördert nicht nur die Stimmung im Team nicht, sondern birgt auch die Gefahr, dass sich einzelne Teammitglieder aus der Teamarbeit verabschieden, bevor sie eigentlich begonnen hat.

Es empfiehlt sich daher, dass die Teammitglieder in der Startphase ein Teamtraining besuchen, um sich dort sozusagen im Zeitraffer zusammenzuraufen. Keinesfalls sollten Unternehmen aber der Illusion verfallen, die Teammitglieder müssten alle „Freunde“ sein. Im Gegenteil: Eine zu große Kumpanei schmälert oft den Output, denn dadurch geraten die Aufgabe und das Arbeitsziel schnell aus dem Blick.