Change Management Komplexität reduzieren, Handlungsfähigkeit sichern

„The transition has ended and the new administration has begun. Please join President Barack Obama at Whitehouse.gov“ (change.gov).

Welches Unternehmen würde sich nicht manchmal etwas weniger Wandel und etwas mehr Sicherheit in einem geregelten Umfeld wünschen? Manche Führungskraft würde vielleicht gerne auf ihre Website schreiben: „Please join me and my vision under dot.org“. Doch die beiden Sätze auf der Wahlkampfseite des US-Präsidenten sind nur das (Zwischen-) Ergebnis einer langen Reise.

Seit Beginn des 20. Jahrhunderts basierte das Management auf Vereinfachung, Organisation und der Koordination von Aufgaben. Es ging um die Entwicklung von Firmenpolitik, Verfahrensweisen und Schaffung von Hierarchien, um bei Arbeitern die Einhaltung der Regeln sicherzustellen. Führungskräfte legten sich auf die Schaffung standardisierter Produkte und Leistungen fest, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und Produktionskosten niedrig zu halten. In diesem Umfeld „funktionierten“ Mitarbeiter in einem engen Rahmen aus vorgegebenen Regeln und konnten für ihre Aufgaben leicht angelernt werden. Die Anforderungen an die Ausbildung waren gering, ebenso wie die Löhne.

Die Grenzen dieser mechanistischen Führungsgrundsätze in einem dynamischen Umfeld mit zuneh­mender Komplexität, das immer besser ausgebildete Arbeitskräfte erfordert, liegen auf der Hand. Arbeitsinhalte definieren sich heute nicht mehr über standardisierte Aufgaben im Zyklus „Planung-Entscheidung-Anordnung-Kontrolle“. Nicht mehr die Produktion von Gütern oder Dienstleistungen mit einem hohen Anteil an repetitiven, standardisierbaren Tätigkeiten steht im Vordergrund, sondern das flexible Reagieren von Wissensarbeitern auf die täglich neuen Herausforderungen der Märkte sowie das Nutzen von Marktchancen und neuen Technologien.

Unternehmertum im Unternehmen ist dabei gefragt wie nie zuvor, das heißt alle Mitarbeiter und Führungskräfte müssen Entscheidungsprozesse und Verantwortung aktiv mittragen. Mitarbeiter, die bei der Ausführung ihrer Tätigkeiten gewillt sind, selbstverantwortlich zu arbeiten und permanent entwicklungsfähig bleiben, sind in einer solchen „Kreativwirtschaft“ von unschätzbarem Wert.

Mit Unsicherheit leben: neue Anforderungen und Herausforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte

Die Kreativwirtschaft stellt neue Herausforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte. Peter F. Drucker unter­scheidet die Aufgaben von Führung und Management in den 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts noch wie folgt:

• „Fundamental wichtig für die Arbeitsausübung ist die Sinnfrage: Wo ist mein Platz, wo ist mein Beitrag“ (doing the right things)? Die Führungskraft muss also Orientierung geben.

• „Die Aufgabe des Managements besteht darin, Menschen geplant in die Lage zu versetzen, gemeinsam Leistung zu erbringen.“ Für Manager geht es darum Mitarbeiter anzuleiten, vorhandene Konzepte umzusetzen (doing things right).

In einem Umfeld, in dem Zielvorgaben täglich mit neuen Markt- und Technikanforderungen zusammen­treffen, werden „the right things“ zunehmend ambivalent. Führungskräfte verfügen nicht mehr allein über die notwendigen Informationen und das Know-how, um Produktions- und Projektpläne zu erstellen. Ein zentrales Charak­teristikum von „Wissensarbeit“ ist auch, dass deren Inhalte durch Denkleis­tungen erbracht werden. Dabei können Ziele, selten aber konkrete Arbeitsergebnisse vorgegeben werden. In der Folge verwischen die Grenzen immer mehr zwischen

• Führung und Management,
• Management und Umsetzung,
• Entwicklung und Produktion und
• Strategie und Taktik.

Je besser die Wissensarbeiter die Ziele verstanden haben, desto eher werden erwartete und tatsächliche Ergebnisse zusammenfallen. Je nachdem, wie viele Grundsatzfragen dabei auftauchen, müssen die richtigen Umsetzungspläne auch noch einmal besprochen und gegebenenfalls überarbeitet werden. Dieser konfliktreiche Diskussions­prozess ist zeitintensiv. Die Zeitspanne vom „Go“ der ersten Führungs­ebene bis zur tatsächlichen Realisierung wird entsprechend größer, während der Zeitdruck vom Markt her stärker wird.

Ein Phänomen, das bei der Einführung des LKW-Mautsystems „Toll Collect“ 2003 und 2004 zu beobachten war und das sich auch aktuell bei der Entwicklung und Auslieferung der neuen Jumbojet-Generation (Boeing 787 und Airbus A380) – und nicht nur dort – wiederholt.

Die Konfrontation mit Vorgaben, die nicht haltbar sind, und die Nutzlosigkeit der dafür geleisteten (Planungs-) Arbeit sind schmerzhaft für alle daran beteiligten Personen. Fehlen jedoch die richtigen Pläne, so könnten Manager alles richtig machen und täten doch das Falsche. Eine tragische Perspektive: Mit ungeheurem Fleiß und Detailgenauigkeit würden Pläne umgesetzt, die wenig bewirken können. Wenn aber eine Organisation, die die Produktivität fördern soll, die eigene Produktivität erlebbar behindert, so wäre dies auch emotional sehr unproduktiv. Ein Wissensarbeiter muss und wird sich deswegen ständig fragen: Bin ich in der richtigen Organisation und fördert diese Organisation meine Produktivität? Doch wer weiß, wer und was produktiv macht?

Die Herausforderung für Führungskräfte liegt hier einerseits darin, die klassischen Projektziele Qualität, Zeit und Kosten im Auge zu behalten. Andererseits müssen neue Bedingungen und Notwendigkeiten, die bei der Umsetzung deutlich werden, auch angemessen Berücksichtigung finden können. Die Folge: Das Management-Paradigma „Planung-Entscheidung-Anordnung-Kontrolle“ wandelt sich zu einem partner­schaftlichen Diskurs zwischen Managern und Mitarbeitern (Wissensarbeitern).

Auch im universitären Umfeld haben partizipativ-partnerschaftliche Führungsstile langfristig mehr Erfolg als auf Konkurrenz abstellende Organisationsformen, so die Ergebnisse von Prof. Dr. oec. Jan Hendrik Fisch vom Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement sowie Entrepreneurship an der Zeppelin Universität Friedrichshafen. Fisch untersuchte im Auftrag des deutschen Wissenschaftsrates folgende Fragen:

• Mit welcher Führ­ungsform lassen sich die besten Forschungsleistungen erreichen? 
• Welche Organisationsform ermöglicht schnellere und bessere Ergebnisse?

Die besten Forschungsleistungen werden gemäß seiner Untersuchung in Arbeitsgruppen erzielt, in denen es die Führungskraft versteht, ein kooperatives Klima zu schaffen und interaktive Prozesse auf die richtigen, gemeinsamen Ziele zu lenken. Führungsverhalten, das Konkurrenz zwischen den Arbeitsgruppen fördert, führt zwar kurzfristig zu guten Ergebnissen. Nachdem es in einem solchen Umfeld aber immer Gewinner und Verlierer gibt, wird langfristig Vertrauen zerstört, das Klima durch Ressentiments und Rachegefühle vergiftet und damit die Nachhaltigkeit infrage gestellt.