Change Management Komplexität reduzieren, Handlungsfähigkeit sichern

Konstruktiv-partizipativer Führungsstil: Unternehmer im Unternehmen fördern

Führungskräfte können Voraussetzungen und Rahmenbedingungen schaffen, um die Mitarbeiter für ihre neuen Aufgaben zu motivieren. Neues zu probieren und ausgetretene Pfade zu verlassen erfordert Mut. Dieser kann trainiert und muss dauerhaft kultiviert werden (vom Sicherheits­denken zu lösungsorien­tiertem Denken). Dazu gehört auch, über die gemeinsame Reflexion und Analyse hinaus, gemeinsam Handlungsszenarien und Entscheidungsalternativen zu entwickeln.

In ihrem Buch „Management by Sokrates“ zeigen beispielsweise Roger Wisniewski und Michael Niehaus auf, wie durch gezieltes und systematisches Hinterfragen des vermeintlich Selbstverständlichen, nachhaltigere und bessere Lösungen erzielt werden können (von der reinen Aufgabenorientierung zur Diskurs- und Mitarbeiterorientierung).

Ein wichtiger Punkt ist die Förderung der intrinsischen Motivation von Mitarbeitern. Ziel: Weg vom Sicherheitsdenken hin zu konstruktiv-lösungsorien­tiertem Denken. Da die Arbeitsbedingungen in einem unsteten Umfeld komplexer und fordernder sind, müssen Mitarbeiter selbstbestimmter werden, um handlungsfähig zu bleiben. Selbstmanagement ist der Schlüssel zu innerlich befriedigender Arbeit.

Die Erkenntnisse der kognitiven Psychologie, die sich mit dem Funktionieren von Gedanken, Annahmen und Absichten, die menschliches Verhalten formen, beschäftigt, unterstützen diesen Ansatz. Menschen regulieren sich danach von Natur aus selbst. Deswegen engagieren sie sich für Ziele, überwachen ihr Erreichtes, passen sich an und lernen. In Anlehnung an Maslows Bedürfnis-Pyramide lassen sich dafür die folgenden Motivatoren beschreiben:

Zur Abbildung: Die menschlichen Bedürfnisse bilden die „Stufen” der Pyramide und bauen dieser eindimensionalen Theorie gemäß aufeinander auf. Der Mensch versucht demnach, zuerst die Bedürfnisse der niedrigsten Stufe zu befriedigen, bevor die nächste Stufe zum neuen und stärkeren Bedürfnis wird.

Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern helfen, durch geeignetes Selbstmanagement ihre Fähigkeiten zu entfalten und sich immer weiter zu verbessern, werden zu Partnern oder Trainern. Die intrinsische Motivation fördern sie, indem sie ihren Mitarbeitern Perspektiven aufzeigen, deren Arbeit anerkennen und Aufgaben delegieren, die Ansehen und Aufstiegschancen bieten.

Darüber hinaus fördern und fordern diese Vorgesetzten konstruktive Kritik: Jeder darf seine Meinung äußern, solange er es eben konstruktiv tut. Das heißt, nie wird eine Person angegriffen, ausschließlich die Sache wird kritisiert. Sie helfen ihren Mitarbeitern, die Ressourcen und Unterstützung zu bekommen, damit sie in ihrer Arbeit bestehen.

Ziel muss es sein, den Übergang von einer reinen Aufgabenorientierung hin zu einer Mitarbeiterorientierung zu gewährleisten, wo der Diskurs im Mittelpunkt steht. Der Organisationsberater Prof. Fritz B. Simon von der Privatuniversität Witten/Herdecke bezeichnet moderne Führungskräfte auch als „Kommunikationsgestalter“. Sie schaffen Rahmen­bedingungen, damit im Unternehmen konstruktiv kommuniziert werden kann.

Nach Roger Fisher, William L. Ury und Bruce M. Patton von der Harvard Law School entstehen viele Konflikte, weil Menschen nicht nach den Interessen und Motiven fragen, die hinter den Positionen ihrer Kollegen oder Geschäftspartner stehen. In ihrem Buch „Das Harvard-Konzept“ empfehlen sie für Verhandlungen wie auch für den Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen ein neues „Mindset“:

1. Menschen: die persönliche Ebene verstehen

Jede Kommunikation hat eine Sachebene und eine persönliche Ebene. Schwierig wird es immer dann, wenn sich beide Ebenen vermischen. Das kann jedoch vermieden werden, indem man sich zunächst bewusst um den menschlichen Part in der Kommunikation kümmert. Geben Sie der anderen Seite Gelegenheit, ihre Sicht der Dinge darzulegen.

2. Interessen: Wünsche und Motive verstehen

Finden Sie heraus, worum es Ihrem Gegenüber wirklich geht und fragen Sie nach dem Warum. Oftmals werden Sie feststellen, dass die gemeinsamen Interessen näher beieinander liegen als Sie glaubten. Wichtig ist, dass Sie Ihre Interessen artikulieren, aber im Gegenzug auch die des Anderen berücksichtigen.

3. Möglichkeiten sondieren: ergebnisoffen in Gespräche eintreten

Ein Kardinalfehler ist, mit einer vorgefertigten, fixen Lösungsidee in Gespräche zu gehen und diese auch umsetzen zu wollen. Selten gibt es die einzig richtige Lösung. Stellen Sie vielmehr sicher, dass Sie ein umfassendes Verständnis des Verhandlungsgegenstandes, der Haltung und Motivation Ihres Verhandlungspartners sowie genügend Kreativität im Gespräch entwickeln.

4. Möglichkeiten objektiv bewerten: Kriterien für eine gute Lösung frühzeitig festlegen

Wenn sich gegensätzliche Interessen nicht durch „Win-Win-Bestrebungen“ und gute menschliche Beziehungen überbrücken lassen, sollten objektive Kriterien gefunden werden, die beide Seiten anerkennen können.

Die Ursprünge dieses Prinzips lassen sich auf das „Managerial Grid“ von Robert Blake und Jane Mouton zurückführen. Ein wissenschaftliches Modell, das die Kombinationsmöglichkeiten von Aufgaben- und Mitarbeiter­orientierung im Management aufzeigt: