Change Management Mit Neurowissenschaft Mitarbeiterverhalten ändern

„Das haben wir hier schon immer so gemacht.“ Diesen Satz hört man oft von Mitarbeitern, die damit neue Vorschläge oder Veränderungen ablehnen. Was sie damit sagen wollen: Es gibt Routinen, standardisierte Abläufe, bewährte Vorgehensweisen, die helfen, dass die Aufgaben richtig und effizient erfüllt werden. Es passieren weniger Fehler und interne und externe Kunden wissen, worauf sie sich verlassen können. Also ist die Einstellung „Wir ändern nichts und belassen es so, wie es ist“ erst einmal richtig.

Aber die Welt verändert sich. Und dadurch können bewährte Routinen plötzlich nicht mehr funktionieren. Zumindest wird man mit ihnen das gewünschte Ziel nicht mehr erreichen. Die Organisation und damit auch die Menschen in ihr müssen sich ändern. Das passiert in jedem Unternehmen bei vielen kleinen Dingen fast tagtäglich. Und manchmal soll nach dem Willen der Geschäftsleitung auch das Unternehmen insgesamt umgebaut und reorganisiert werden. Immer tun sich die Mitarbeiter damit schwer. Und Veränderung per Anweisung – daran haben sich schon viele Chefs die Zähne ausgebissen.

Routinen machen das Leben einfacher und sicherer

Denn das, was äußerlich als Routine sichtbar ist, basiert auf Überzeugungen und Werten, die sich bei den Mitarbeitern in der täglichen Praxis fest in ihre Köpfe eingebrannt haben. Das Gespräch mit Kollegen, die Anweisungen des Vorgesetzten, die technischen Hilfsmittel, alle Regeln und Normen machten für den einzelnen immer wieder deutlich: „So machen wir das hier.“ Und warum sollte das jetzt plötzlich nicht mehr gelten?

Jeffrey Schwartz, Pablo Gaito und Doug Lennick haben untersucht, wie diese Überzeugungen und Werte, etablierte Denk- und Verhaltensmuster und das Festhalten an Routinen im Gehirn der Menschen „verdrahtet“ sind. Der Psychologe und Neurowissenschaftler Schwartz, der Organisationsentwickler bei Cargill Gaito und der Berater für Führung und Management Lennick nutzen die Erkenntnisse der Gehirnforschung für das Change Management. Sie wollen praktikable Methoden entwickeln, mit deren Hilfe Menschen auf Veränderungen vorbereitet und mit neuen Rahmenbedingungen vertraut gemacht werden können. In ihrem Beitrag „That’s the Way We (Used to) Do Things Around Here“ (Strategy + Business, Frühjahr 2011) entwickeln sie ein Modell und eine Vorgehensweise für Veränderungsprozesse auf der Basis der Gehirnforschung.

Bestehende Denk- und Verhaltensmuster sind tief im Unterbewusstsein abgelegt

Ihr Ziel ist es, das Veränderungsmanagement in den Unternehmen so anzulegen, dass es mit den Eigenarten und den Möglichkeiten des menschlichen Gehirns arbeitet und nicht gegen diese. Sie haben diese besonderen Merkmale des Gehirns in Bezug zu organisatorischen Veränderungen in Unternehmen erkannt:

• Gewohnheiten kann der Mensch nur sehr schwer ändern, weil das Gehirn sie auf eine bestimmte Art und Weise managt. Sie werden tief im Gehirn abgelegt in Bereichen, die ansonsten für viele halbautomatische Abläufe wie das Gehen oder Radfahren, für besondere Gefühle wie Angst und Ärger oder für Instinkte wie Hunger und Durst zuständig sind. Alle Routinen im Unternehmen, die gepflegt werden und die positiv besetzt sind, führen dort zu starken Verbindungen, die sich dann nur sehr schwer wieder lösen lassen. Denn die Menschen verbinden organisatorische Veränderungen mit Gefühlen der Angst, mit großem Risiko und mit viel Ärger. Es braucht viel Energie und führt zu Belastungen, wenn diese Verbindungen aufgelöst werden sollen.

• Trotz dieser tiefen Verankerung von Gewohnheiten können Menschen diese auch ändern. Sie sind in der Lage, über das, was sie für gewöhnlich, automatisch und routiniert tun, auch zu reflektieren. Sie tragen einen unbefangenen Selbstbeobachter in sich. Und mit ihm können sie ihre Überzeugungen und damit ihr Verhalten anpassen, wenn es ihnen als nützlich erscheint. Voraussetzung ist, dass sie erkennen und einsehen, dass das bisherige Verhalten nicht mehr angebracht ist und dass das neue Vorteile bringt. Wenn die Mitarbeiter erkennen, dass das Unternehmen und ihre Organisation nun anders ticken, dann ändern sie ihre Denk- und Verhaltensmuster.

• Um eine solche Veränderung anzustoßen, muss die Aufmerksamkeit der Menschen auf die neuen Bedingungen gelenkt werden. Er braucht Orientierung hin zu dem gewünschten neuen Denken und Verhalten und den neuen Zielen, die das Unternehmen und die Führungskräfte propagieren. Dann bricht er seine alten Routinen nach und nach auf und bildet neue Muster, die besser  zu den neuen Gegebenheiten passen, um schließlich diese wieder zu Routinen zu machen.

Damit das funktioniert, raten Schwartz und seine Kollegen:

„Sage den Mitarbeitern nicht, was sie falsch machen. Sondern hebe hervor und lenke die Aufmerksamkeit auf das, was sie richtig machen.“

Erst dadurch verblasst die Aufmerksamkeit für das falsche, weil überkommene Verhalten und erst dann können sich die neuen Muster etablieren und verfestigen. Wichtig ist also: Positive Verstärkung des Mitarbeiterverhaltens für den neuen, gewünschten Zustand der Organisation. Das kann dadurch erreicht werden, dass die Prozesse, die Aufgaben und die Rahmenbedingungen genau darauf ausgelegt werden. Die Botschaft lautet also: „So wollen wir das in Zukunft machen!“ Und nicht: „Das wollen wir in Zukunft vermeiden.“

Die Gründe, warum sich Unternehmen und ihre Mitarbeiter ändern müssen, sind überall ähnlich: Abteilungsgrenzen überwinden, Kundenservice verbessern, Kommunikation intensivieren, neue Technologien nutzen und einige mehr. In jedem Fall wird von den Mitarbeitern gefordert: Ihr müsst euer Verhalten ändern!