Change Management Unternehmenskulturen messen und Entwicklungsziele definieren

"Wenn man das Ziel nicht kennt, ist kein Weg der richtige.“ (aus dem Koran)

In einer Zeit, in der engagierte und motivierte Mitarbeiter zunehmend wichtig für den Erfolg eines Unternehmens sind, wird eine Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter ihr Potenzial auch entfalten können, zu einem wichtigen Parameter erfolgreicher Unterneh­mensführung. Die Gemeinsamkeit führender Organisationen ist ihre Kultur, das heißt die im Unternehmen vorherrsch­enden Normen und Erwartungen an die Mitarbeiter. So werden in nachhaltig erfolgreichen Unter­nehmen von den Mitarbeitern typischerweise konstruktive Verhaltens­weisen erwartet. Dr. Alan McGilvray, einst CEO der Bayer AG in Australien, sagt:

„Konstruktiv zu sein hat nichts mit nett sein zu tun. Es geht darum, konsequent Ziele zu setzen und nachzuhalten, Spaß an der Arbeit zu finden, andere beim persönlichen Wachstum zu unterstützen. Der Erfolg kommt dann von selbst.“

Zwar ist Unternehmenskultur nicht streng deterministisch im Sinne von „Anordnung-Umsetzung-Ergebnis“ gestaltbar. Das Verhalten der Mitarbeiter jedoch ist mittelfristig in eine bestimmte Richtung entwickelbar, wenn Veränderungsziele nachvollziehbar definiert und daraus gezielt Maßnahmen für nachhaltig erfolgreiche Kultur- und Verhaltensänderungen abgeleitet werden. Ziel von Organisationsentwicklung ist dabei, leistungsfördernde Faktoren in Unternehmen zu optimieren und leistungshemmende zu eliminieren.

Messen, um zu verändern: Kreisprofil und Analyseinstrumente

Das Identifizieren und Messen von kulturellen Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg war der Leitgedanke von „Human Synergistics“ seit Beginn der Forschungsarbeiten von Dr. J. Clayton Lafferty und Prof. Robert A. Cooke an der University of Michigan Anfang der 70er Jahre. Die Forschungs­ergebnisse zeigen seitdem eine klare Wechselwirkung zwischen Unternehmenskultur und Erfolg. Und sie zeigen auch, wie sich Verhalten und damit Unternehmenskulturen ändern können.

Zentrales Element der von Human Synergistics entwickelten Instrumente ist das sogenannte Kreisprofil. In diesem Modell fassen Lafferty und Cooke die Ergebnisse weitreichender Studien über Denk- und Verhaltensweisen von Menschen zusammen. Es baut auf folgenden Dimensionen auf:

• Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung in Anlehnung an das Managerial Grid von Blake/Mouton im Beitrag Change Management: Komplexität reduzieren, Handlungsfähigkeit sichern
• extrinsische und intrinsische Motivation in Anlehnung an die Maslow’sche Bedürfnispyramide wie im obigen Beitrag.

Das Modell bietet sehr anschauliche Möglichkeiten zur Visualisierung und Diskussion von Verhaltensstilen. Je ähnlicher Verhaltensweisen sind, umso näher befinden sie sich im Kreisprofil nebeneinander. Ähnlich einem Zifferblatt besteht das Kreisprofil aus insgesamt zwölf Stilen, die wiederum in drei Segmenten zusammengefasst werden:

Unter den wachstumsorientierten, „konstruktiven (blauen) Stilen“ werden zusammengefasst:

• Leistung: Basiert auf dem Bedürfnis, Top-Resultate bei herausfordernden Aufgaben zu erzielen. „Vorausdenken und -planen“, „Alternativen prüfen“ und „aus Fehlern lernen“ sind charakteristische Merkmale eines leistungsorientierten Verhaltens.

• Selbstverwirklichung: Entsteht durch den inneren Antrieb, persönlich zu wachsen und das eigene Potenzial voll zu nutzen. Diese Menschen wollen lernen und Neues erfahren, sind kreativ, verlieren dabei aber die Ziele des Unternehmens nicht aus den Augen.

• Menschlichkeit-Motivation: Prägt das Bemühen, Mitarbeiter zu fordern und zu fördern. Der Stil ist wertschätzend, aufmerksam, unterstützend und motivierend.

• Kontaktfreudigkeit: Zeugt von Interesse, angenehme Beziehungen zu entwickeln. Diese Menschen teilen Gedanken und Emotionen, sind freund(schaft)lich und kooperativ.

Im Segment der sicherheitsorientierten, „passiv-defensiven (grünen) Stile" finden sich:

• Zustimmung: Basiert auf dem Wunsch, akzeptiert zu werden. Wichtig ist für diese Men­schen, es anderen Recht zu machen, gut da zu stehen, gefällig und unterwürfig zu sein.

• Konvention-Tradition: Steht für Anpassung und Integration um (fast) jeden Preis. Vorgaben und Richtlinien werden strikt befolgt, ein sicheres, berechenbares Arbeitsumfeld ist wichtig.

• Abhängigkeit: Prägt das starke Bedürfnis, sich selbst zu schützen. Entscheidungen werden gerne Anderen überlassen und dann auch akzeptiert.

• Ausweichverhalten: Versucht Fehler und bedrohliche Situationen zu vermeiden. Um auf Nummer sicher zu gehen, wird unentschlossen beziehungsweise unverbindlich reagiert und nicht agiert.

Als statusorientierte, „aggressiv-defensive Stile“ werden bezeichnet:

• Oppositionsverhalten: Hinterfragen kann auch zu besseren Lösungen führen, äußert sich aber meist in Form von negativem Zweifel, Zynismus, unerbittlicher Kritik und Konfrontation.

• Macht: Zeugt vom Wunsch, Prestige und Einfluss zu haben und das eigene Selbstwert­gefühl (aggressiv) mit der Kontrolle über Andere zu erhöhen.

• Wettbewerb: Sieht jede Aufgabe als „Win-Lose-Situation“. Konkur­renz und Überlegenheit werden gesucht, um Wertschätzung und Lob von Anderen zu erhalten.

• Perfektionismus: Streben nach makellosen Ergebnissen, Vermeidung von Fehlern sowie der Wunsch, das Selbstwertgefühl mit unverhältnismäßigen Standards zu erhöhen.

Die von Laverty und Cooke unter der Marke „Human Synergistics“ entwickelten Analyseinstrumente zur Organisationsentwicklung wurden in erster Linie dazu konzipiert, das Nachdenken über Verhaltens­änderungen anzustoßen und gegebenenfalls die Entwicklung nachhaltig zu unterstützen. Aufbauend auf dem Kreis­profil sind im Laufe jedes Change-Prozesses die Sichtweisen von Führungskräften, Kunden und Mitarbeitern des Unternehmens einzunehmen.

Vor Beginn des Veränderungsprozesses ermöglicht das integrierte Entwicklungssystem von Human Synergistics eine saubere Analyse der Ausgangssituation auf Personen-, Team- und Organisationsebene. Die Ergebnisse sind für Mitarbeiter wie Entscheidungsträger leicht verständlich darstellbar: