Change Management Unternehmenskulturen messen und Entwicklungsziele definieren

Im Rahmen von Change-Management-Projekten können die beschriebenen Analyseinstru­mente den strukturierten Prozess wie folgt unterstützen:

1. Messen der derzeit gelebten Ist-Kultur (Verhaltenserwartungen heute)

Am Anfang eines Change-Projektes steht immer die Erkenntnis, dass sich etwas ändern muss. Wenn es zukünftig darum geht, über Hierarchie- und Ressortgrenzen hinweg durch partizipative, personenorientierte Führung ein Klima für Spitzenleistungen zu schaffen, muss zunächst der Status quo erhoben werden. Nur wenn klar ist, wo das Unternehmen heute steht, können Maßnahmen abgeleitet werden, um dieses in die gewünschte Richtung zu entwickeln. Hier bietet das Organizational Culture Inventory (OCI) die notwendige Unterstützung.

2. Definition der Soll-Kultur (gewünschte Werte) und GAP-Analyse zur Definition der Veränderungsbedarfe/-ziele

Idealerweise wird die zukünftige Soll-Kultur nicht nur „am grünen Tisch“ beschlossen. Je mehr Personen an der Festlegung der zukünftig geltenden Normen und Erwartungen beteiligt sind, desto breiter wird im Allgemeinen die Akzeptanz der Veränderungsmaßnahmen sein. Eine Variante des OCI mit leicht modifizierter Fragestellung ermöglicht, nicht nur die Ist-Kultur, sondern auch die kulturellen Voraussetzungen zu erheben, die notwendig sind, um eine erfolgreiche Umsetzung der Visionen und Unternehmensziele zu unterstützen. Neben dem Management kann hierzu auch ein erweiterter (Führungs-)Mitarbeiterkreis befragt werden. Diese Ergebnisse lassen auch Rückschlüsse darauf zu, inwieweit Veränderungs­bereitschaft im Unternehmen existiert.

Die im ersten Schritt erhobene Ist-Kultur wird dann mit der so definierten Soll-Kultur verglichen. Die GAP-Analyse zeigt die Themen auf, in denen Veränderung am dringendsten notwendig ist. Durch Analyse auf Abteilungsebene können gegebenenfalls auch „Vorbilder“ gefunden werden, die die gewünschten Verhaltensweisen bereits heute verwirklicht haben. Vertiefende Interviews und Workshops zu diesen Best-Practice-Beispielen können Anregungen für Maßnahmen in Abteilungen mit einem größeren „GAP“ zwischen Ist- und Soll-Kultur liefern. Dieses Vorgehen bietet sich beispielsweise auch bei Fusionen an, um das Beste aus zwei (oder mehr) Welten beziehungsweise verschiedenen Subkulturen in einem neuen Leitbild zusammenzuführen.

3.  Ursachen (Veränderungshebel) und Klima (Erfolgsfaktoren) mit dem OEI erheben; Ableitung konkreter Veränderungshebel, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

In der betrieblichen Praxis wird das OCI typischerweise um das Organizational Effectiveness Inventory (OEI) erweitert. Das OEI ist überschrieben als „Befragung zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens“ und hat zum Ziel, die Ursachen defensiver Kulturen aufzuzeigen. Damit werden potenzielle Hemmnisse auf dem Weg zur Soll-Kultur identifiziert und benannt. Im Umkehrschluss werden jene der 31 Einzelfragen, deren Ergebnis eine schlechtere Ausprägung aufweisen als der Durchschnitt, als Veränderungs­hebel genutzt, um die im zweiten Schritt festgelegten Veränderungsziele zu erreichen.

Zusätzlich misst das OEI zwölf Outcome-Faktoren der Ist-Kultur („aktuelles Klima“) aus Sicht der Mitarbeiter. Individuelle Faktoren zeigen, ob die Organisation eher positive als negative Auswirkungen auf das persönliche Wohlbefinden und die Einstellungen seiner Mitarbeiter hat. Positiv zu bewerten sind Rollenklarheit, Motivation, Zufriedenheit und der Wunsch, im Unternehmen zu bleiben. Negativ wirken Rollenkonflikte, Jobunsicherheit und Stress. Teamfaktoren messen, ob ein Unternehmen die Arbeit seiner Mitarbeiter und Abteilungen gut zusammenfasst und koordiniert. Die drei hier gemessenen Faktoren sind:

• Zusammenarbeit im Team
• Qualität der Teamleistung und
• Zusammenarbeit zwischen Bereichen.

Unternehmensfaktoren untersuchen in den beiden Dimensionen „Qualität der Endprodukte“ und „Anpassungsfähigkeit an Veränderungen“ das Verhältnis der Organisation zur Außenwelt.