Change-Projekte Wann Mitarbeiter Wandel wirklich wollen

In immer kürzer werdenden Abständen sehen sich Unternehmen Veränderungsprozessen vielfältigster Art ausgesetzt, die es zu bewältigen gilt. Ambivalent dazu ist jedoch der Wunsch nach Stabilität, Sicherheit und festen Strukturen vieler Mitarbeiter. Neben der Überwindung von zeitlichen und wirtschaftlichen Herausforderungen gilt es somit, interne Widerstände im Unternehmen abzubauen, die Mitarbeiter zu motivieren und auf ihre Emotionen und Konflikte einzugehen. Geschieht das nicht, können die Veränderungsziele kaum verankert werden.

Laut einer Change-Management-Studie von Capgemini Consulting aus dem Jahr 2012 ist die emotionale Dimension mit 49 Prozent die wichtigste für den Erfolg eines Wandels, erst danach folgen politische und rationale Aspekte. Es liegt vor allem in der Verantwortung der Führungsmannschaft, notwendige Veränderungen so zu gestalten, dass diese nicht nur akzeptiert, sondern auch toleriert werden.

Selbst die erfolgreichste Führungspersönlichkeit kann ohne motivierte Mitarbeiter keinen Change-Prozess zum Erfolg führen. Motiviert ist, wer mitgestalten darf. Die Mitarbeiter sollten also frühzeitig in den Veränderungsprozess einbezogen und dialogisch eingebunden werden. Ihre Ängste und Befürchtungen die eigene Zukunft betreffend müssen ernst genommen sowie respektvolle Lösungen und echte Perspektiven entwickelt werden. Nur mit mutigen und zuversichtlichen Mitarbeitern lässt sich ein Change-Prozess erfolgreich bewältigen.

Wer jeden Schritt eines Veränderungsprozesses transparent, offen und glaubwürdig kommuniziert, hat gute Chancen, Verständnis und Sympathien zu gewinnen und zum gemeinsamen Handeln zu motivieren. Den Mitarbeitern soll die Zukunft anschaulich vor Augen geführt werden; es gilt, gemeinsam das Erreichen von Meilensteinen zu feiern, aber auch Rückschläge offen zu kommunizieren.

Hierzu können zentrale Meinungsbildner aus möglichst allen Unternehmensbereichen und -hierarchien als Botschafter genutzt und regelmäßig Runde Tische zum Dialog sowie das Intranet für Blitzumfragen genutzt werden. Es empfiehlt sich außerdem, das Top-Management zu motivieren über die Flure zu gehen, um Stimmungen einzufangen.

Vor dem Start eines Change-Prozesses muss klar sein, welches realistische Ergebnis dieser haben soll und welche Strategie damit verfolgt wird. Das hilft nicht nur bei der Ausgestaltung des Projektmanagements mit konkreten Meilensteinen, Zeitplänen, Zuständigkeiten und Aufgaben, sondern gibt auch den Mitarbeitern ein klares Ziel oder gar eine Vision, die aktives Mitdenken – statt blindes Folgen – fördert. Die Ziele müssen auf einer breiten Basis stehen und gemeinsam mit Schlüsselpersonen im Unternehmen entwickelt worden sein. In Zeiten permanenter Veränderung gehören jedoch auch Ziele und Strategien immer wieder auf den Prüfstand.

Wer bereits in führender Position einen Change-Prozess geleitet hat, verfügt nicht nur über größere Glaubwürdigkeit, sondern kennt die wichtigsten Erfolgsfaktoren. Eine Führungskraft mit Change-Erfahrung ist daher häufig der berühmte Fels in der Brandung. Den Wandel zu begleiten ist eine permanente Herausforderung in Unternehmen, daher lohnt es sich, über gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen die Führungskompetenz in einem Change-Prozess aufzubauen.

Ein Veränderungsprozess ist für jedes Unternehmen schwer zu bewältigen und muss mit großer Konsequenz verfolgt werden. Oft fällt dies leichter, wenn das Unternehmen zum Beispiel bereits in großen wirtschaftlichen Problemen steckt, da dann die Notwendigkeit zum Wandel offensichtlich wird.

Ist dies nicht der Fall besteht die Gefahr, im Change-Prozess zu viele Kompromisse einzugehen. Zur Konsequenz gehören das konsistente Auftreten der Führungskräfte gegenüber Managern und Mitarbeitern, die stete Evaluation der Zielerreichung und der Wille, bei Nicht-Erfüllung korrigierende Maßnahmen durchzuführen.

Wandel macht vielen Mitarbeitern Angst. So sehr die gesteckten Ziele mit Konsequenz verfolgt werden müssen, so gilt es auch zu erkennen, wann die Mitarbeiter besser abgeholt, einbezogen und ihnen die Vorteile sowie die Notwendigkeit des Veränderungsprozesses konkret an Beispielen erläutert werden müssen. Es geht darum, die emotionale Ebene der Mitarbeiter zu erreichen, nicht nur die analytische.

Jeder Change-Prozess wird scheitern, wenn den Beteiligten der Wille zur Veränderung fehlt. Viele Mitarbeiter hegen den Wunsch nach Ruhe und Stabilität. Deshalb ist es sehr wichtig, gemeinsam ein Problemverständnis zu finden, das keinen Leidensdruck und damit auch den Willen zur Veränderung erzeugt. Dabei gilt es, den Weg über Widerstände hinweg zu ebnen, alte Zöpfe abzuschneiden und überholte Prozesse und Strukturen über Bord zu werfen.