Corporate Volunteering So gelingt soziales Engagement

Corporate Volunteering gehört bei 83, 5 Prozent der deutschen Unternehmen längst zur Unternehmenspraxis und wird auch zukünftig eine größere Rolle spielen, wie eine Studie der Beratungsfirma Roland Berger und der Amerikanischen Handelskammer vom Mai 2011 zeigt. Das Unternehmen fördert dabei entweder ein bereits bestehendes Engagement seiner Mitarbeiter durch Arbeitsfreistellung oder finanzielle Bezuschussung oder organisiert selbst Projekte gemeinnütziger Art für die Mitarbeiter. Vor allem größere deutsche Unternehmen haben letzteres als Möglichkeit erkannt, die Mitarbeitermotivation, den Teamgeist und die Führungsqualitäten zu stärken. Dazu wird dann beispielsweise ein Tag im Jahr zum „Corporate Volunteering Day“ ernannt, an dem alle Kräfte aus dem Unternehmen für die gute Sache gebündelt werden. 

Mit Corporate Volunteering Unternehmensprofil schärfen

Viele dieser Unternehmen begründen ihr Engagement damit, der Gesellschaft etwas zurückgeben zu wollen. Das ehrt sie und ist absolut anerkennenswert. Und doch geht es nicht nur allein um diese philantropischen Gesichtspunkte. Unternehmen sind heute mehr denn je gefordert, sich vor ihren wichtigsten Zielgruppen zu positionieren: vor ihren Anteilseignern, vor ihren Kunden und natürlich vor ihren Mitarbeitern. Vor allem die Mitarbeiter sind angesprochen. Sie sind aktiver Teil des Corporate- Volunteering-Programms und schlüpfen mit ihren Kollegen für einen Tag in eine komplett neue Rolle. Das fördert nicht nur den Teamgeist, sondern auch die eigene Sozialkompetenz, erweitert bestenfalls den Horizont und ist manchmal sogar der Einstieg für ein längerfristiges soziales Engagement. 

Nicht zu unterschätzen ist die Außenwirkung von Corporate-Volunteering-Maßnahmen: Angekündigt auf der Webseite, flankiert durch Pressemitteilungen und eventuell sogar von der Lokalpresse begleitet, schärfen sie das Unternehmensprofil. So lassen sich Sympathien gewinnen, nicht nur von Kunden und Partnern, sondern von der ganzen Öffentlichkeit. Ganz besonders auch von potenziellen Bewerbern. Als Strategie zur Personalgewinnung hat es sich flächendeckend zwar noch nicht etabliert, aber gerade in Zeiten des Wirtschaftsaufschwungs verstärkt sich der „War for Talents“. Und damit werden auch die Recruiting-Instrumente kreativer.

Um Corporate-Volunteering-Programme erfolgreich auf die Beine zu stellen, arbeiten Unternehmen in den meisten Fällen mit Nichtregierungsorganisationen (NGOs) zusammen. Bei der Auswahl dieser gemeinnützigen Organisation sollte Folgendes beachtet werden:

• Wie lautet die unternehmenseigene CSR-Strategie?
• Wie lässt sich das betriebliche Freiwilligenprogramm verankern?
• Welche Fähigkeiten des Mitarbeiter sollen aktiviert werden?
• Wo erzielt das Engagement die größtmögliche Wirkung?
• Soll es sich um ein Engagement im Sozialbereich handeln oder passt etwa ein Umweltthema besser?
• Welche NGO ist der richtige Partner?

Meist haben die Unternehmen schon sehr konkrete Vorstellungen, wenn sie das erste Mal an eine NGO herantreten und gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass diese hocherfreut über den unternehmerischen Einsatz ist. Doch das ist nicht immer der Fall! Um sich in die Lage einer gemeinnützigen Organisation zu versetzen, genügt ein kleines Gedankenspiel mit folgenden Problemstellungen:

• Welches sinnvolle Projekt eignet sich für den meist vorgegebenen Zeitrahmen von einem Tag?
• Kann das Projekt an diesem Tag begonnen und erfolgreich beendet werden?
• Wer weist zahlreiche motivierte, aber ungelernte Personen ein?

Ein derartiges Projekt sollte auf alle Fälle sinnvoll und nicht nur Beschäftigungstherapie sein. Nicht zu vernachlässigen sind alle Fragen rund um die Logistik:

• Welche Materialien müssen vorab besorgt werden?
• Wie kommen die freiwilligen Helfer an den Ort des Geschehens und wieder zurück?
• Wie werden sie verpflegt?
• Wer leitet sie an?
• Bietet die Arbeit auch ein Erfolgserlebnis?

Bei der Organisation einer Maßnahme dieser Größenordnung wird schnell klar, dass die NGO-Mitarbeiter oft zahlreiche Arbeitsstunden mit der Planung beschäftigt – wohlgemerkt neben ihren normalen Aufgaben. Im besten Fall stehen dann unterm Strich neugestrichene Räume, ein neuer Spielplatz oder ein paar eingepflanzte Bäume.

Knowledge-Sharing: Für beide Seiten ein Gewinn

Hier stellt sich die Frage, ob eine Entwicklung zum gegenseitigen Knowledge-Sharing auf beiden Seiten nicht lohnender ist. Oft gibt es im Unternehmen Kompetenzen, die für eine NGO sehr nützlich sein können, wenn auch erst auf den zweiten Blick. So sind beispielsweise die Dienste einer Anwaltskanzlei für eine gemeinnützige Organisation hochinteressant, denn auch bei der gemeinnützigen Arbeit stellen sich immer wieder zahlreiche Rechtsfragen. Allerdings lässt sich eine solche Unterstützung meist nicht so öffentlichkeitswirksam vermarkten und beispielsweise mit geeigneten Fotos versehen – für manche Unternehmen ein Grund zum Verzicht auf ein Engagement dieser Art. Doch es gibt auch gelungene Beispiele für Corporate-Volunteering-Projekte, in denen es um die Weitergabe von Know-how geht und die eine echte Win-Win-Situation darstellen. 

Ein Blick auf den European Employee Volunteering Award, der erstmalig im Frühjahr 2011 vergeben wurde, zeigt, auf was es ankommt. Im Rahmen des europäischen Jahres der Freiwilligkeit 2011 wurden Unternehmen ausgezeichnet, die sich durch ein vorbildliches unternehmerisches Engagement in Sachen Corporate Volunteering auszeichnen. Wer sich eingehender mit den Gewinnern und ihren CP-Projekten beschäftigt, stellt fest, dass sie ganz bestimmten Kriterien folgen. Bei allen Preisträgern wurde langfristiges Engagement ausgezeichnet: keine Beschränkung auf einen Tag, sondern Projekte, die längere Zeiträume umfassen, mitunter sogar Jahre! Auch zeichnet sich das Engagement dadurch aus, dass die Mitarbeiter recht nahe an ihrer beruflichen Tätigkeit agieren und somit ihr Know-how einsetzen.

Regel 1: Selektion nach Qualifikation

Die meisten sozialen Dienste erfordern professionelles Wissen und sind nicht für den Einsatz von Laien geeignet. Gut meinende Freiwillige sind zum Beispiel im Umgang mit traumatisierten Kindern oder geistig Behinderten ganz schnell überfordert. So sind auch die Bedürfnisse von Kindern, die ihre Eltern verloren haben, nicht ohne weiteres für nicht ausgebildete Helfer ersichtlich und ohne eine intensive Einweisung und die Bereitschaft, langfristige Bindungen und Verpflichtungen einzugehen, sicher nicht zu bewältigen.

Grundregel Nummer eins lautet daher: Auch bei Freiwilligendiensten muss es eine Auswahl und eine Aufgabenzuordnung nach Qualifikation geben. Der größte Bedarf und die besten Möglichkeiten des Freiwilligeneinsatzes bestehen aus Sicht gemeinnütziger Organisationen oft gar nicht in der eigentlichen sozialen Arbeit, sondern in Bereichen wie IT, Recht, Organisationsentwicklung oder Mitarbeiterweiterbildung – also eher im Büro als im Feld.

Die mit dem European Employee Volunteering Award ausgezeichneten Projekte sind gute Beispiele für ein Engagement, das nahe am „Kerngeschäft“ liegt. So werden bei einem Projekt etwa Langzeitarbeitlose, die unter Diskriminierung leiden, von Mitarbeitern trainiert, um einen Wiedereinstieg auf dem Arbeitsmarkt zu finden. Oder es werden Schulkinder in eigens konzipierten Praxiskursen für die Themen Technik und Wissenschaft begeistert.

Regel 2: Organisation ist das halbe Projekt

Grundregel Nummer zwei: Freiwilligeneinsätze müssen gut organisiert sein. Idealerweise sind sie zentral angesiedelt und mit einem erfahrenen Projektmanager versehen, der alle Beteiligten im Vorfeld ausreichend informiert, den Erfolg des Projektes ständig überwacht und eine Qualitätskontrolle ausübt. Unternehmen können wertvolle Dienste leisten, wenn sie bereit sind, sich auf die Bedürfnisse der sozialen Organisation einzulassen. Erwartungen auf beiden Seiten müssen im Vorfeld ganz klar definiert werden.

Oft stammt die Initiative zum sozialen Engagement aus der Personalabteilung und wird als ethische Weiterentwicklung des Prinzips „Betriebsausflug“ organisiert. Dies führt oft dazu, dass die Bedürfnisse des Unternehmens und ihrer Belegschaft bei ganz banalen Organisationsfragen im Vordergrund stehen – was beispielsweise den Termin, die Zahl der Teilnehmer, die genaue Art der Tätigkeiten oder die Fototermine betrifft. Wenn dann im Extremfall nur ein Tag eingeplant ist, sind eine ausreichende Vorbereitung und damit auch der Nutzen für die soziale Organisation begrenzt.

Regel 3: Freiwilligkeit als Voraussetzung

Grundregel Nummer drei fordert echte Freiwilligkeit. Gut gemeinte Unternehmensmaßnahmen wie eine Freistellung für soziale Dienste in Kombination mit dem sanften Druck auf die Mitarbeiter möglichst mitzumachen kann zu einer künstlich erzeugten und damit kontraproduktiven Freiwilligkeit führen. Es wäre sinnvoll, die Mitarbeiter vorher nach ihrer Bereitschaft, sich in Corporate-Volunteering-Projekten zu engagieren, zu befragen. Aus verstecktem Gruppenzwang mitmachen zu müssen, fördert weder die Zufriedenheit der Mitarbeiter noch die des NGO-Partners. Meistens lassen sich Mitarbeiter für die Projekte begeistern, bei denen sie den Nutzen erkennen. Wer feststellt, dass er mit seinem Wissen und seinen Erfahrungen andere Menschen sinnvoll unterstützen kann, engagiert sich gerne.