Zu Beginn ein fiktiver Ausgangsfall: Sie sind zum Vertriebsleiter eines international tätigen Mittelständlers befördert worden. Dies haben Sie vor allem Ihrem Erfolg als Leiter des Südostasien-Geschäfts zu verdanken, wo unter Ihrer Führung viele bedeutende Infrastrukturprojekte akquiriert wurden. Wie das ging, hatte Ihr Vorgänger Ihnen unmissverständlich deutlich gemacht: Die Kundenbetreuer umwerben die Einkäufer im zuständigen Ministerium mit den „üblichen Methoden“.

Seitdem sind einige Jahre vergangen. Kürzlich hatte jedoch ein anonymer Informant Ihren Aufsichtsrat über derartige Methoden informiert, und jetzt werden Sie zu einem „Interview“ gebeten, das externe Anwälte im Auftrag des Unternehmens mit Ihnen zur Aufklärung des Korruptionsverdachts führen wollen. Sie fragen sich:

Muss ich dort erscheinen und Auskunft erteilen? Muss ich dabei auch über die damals üblichen Methoden der Akquise informieren? Gilt das auch, wenn ich mich damit selbst belaste?

Bei der unternehmensinternen Aufklärung von Verdachtsmomenten auf Wirtschaftskriminalität sind Befragungen der Mitarbeiter von zentraler Bedeutung. Nach herrschender Meinung ist ein Mitarbeiter zur Auskunft und Berichterstattung jedenfalls insoweit verpflichtet, als die Frage seinen Arbeitsbereich betrifft. Außerhalb seines Arbeitsbereichs ist er dann zur Mitwirkung verpflichtet, wenn die Interessen des Arbeitgebers am Erkenntnisgewinn die Interessen des Mitarbeiters an der Geheimhaltung überwiegen. Diese Auskunftspflicht wird als eine arbeitsvertragliche Nebenpflicht angesehen. Für Führungskräfte gilt aufgrund ihrer gehobenen Stellung eine erhöhte Mitwirkungspflicht.

Das Problem unternehmensinterner Ermittlungen

Brisanter als die generelle Auskunftspflicht eines Mitarbeiters ist die Frage, ob er auch insoweit Auskunft erteilen muss, als er dadurch seine eigene Strafbarkeit offenbart, sich also selbst belastet. Dies kann für den Mitarbeiter unangenehme Folgen haben. Wird nämlich ein Strafverfahren gegen ihn geführt, könnte der ihn vernehmende interne (Unternehmens-) Ermittler selbst von den Strafverfolgungsbehörden als Zeuge vom Hörensagen vernommen werden. Auf diese Weise würden Tatsachen im Strafverfahren verwertbar, zu deren Offenbarung der Mitarbeiter im Verhältnis zu staatlichen Stellen nicht verpflichtet gewesen wäre. Im Strafverfahren stünde dem Mitarbeiter nämlich sowohl als Beschuldigter als auch als Zeuge ein Aussageverweigerungsrecht hinsichtlich selbstbelastender Tatsachen zu.

Unternehmensinterne Ermittlungen bergen somit das Risiko, dass Informationen in einem Strafverfahren verwertet werden können, auf die die Strafverfolgungsbehörden gegenüber der jeweiligen Auskunftsperson keinen Zugriff hätten. Strafprozessuale Auskunftsverweigerungsrechte können somit faktisch ausgehöhlt werden. Aus diesem Grund gehen einige Juristen davon aus, dass der befragte Mitarbeiter Tatsachen, die eigenes strafbares Handeln belegen, nicht preisgeben muss. Einige dieser Stimmen fordern sogar, dass der Mitarbeiter von dem privaten Ermittler über eine derartige Selbstbelastungsfreiheit vor dem Gespräch (Interview) belehrt werden muss. Nach vorherrschender Auffassung hingegen muss der Mitarbeiter Fragen seines Arbeitgebers umfassend beantworten, auch wenn er damit eigenes strafbares Verhalten offenbart.

Letztlich bleibt diese Frage von eher akademischem Interesse, denn in der Unternehmenspraxis tendieren die befragten Mitarbeiter in solchen Situationen zu hartnäckigen „Erinnerungslücken“. Dem Arbeitgeber hilft die oben zitierte Rechtsprechung bei internen Ermittlungen wenig, denn bis zu einem Urteil auf Auskunftserteilung ist die vom Arbeitnehmer erbetene Auskunft für die unternehmensinternen Ermittlungen nicht mehr interessant. Schlussendlich wird der Mitarbeiter folgende Aspekte abwägen:

• Erfüllt er seine arbeitsvertragliche Pflicht und offenbart dem Arbeitgeber strafbares Verhalten, liefert er ihm den Grund für eine (fristlose) Kündigung und dem Staat für seine Strafverfolgung.
• Verweigert er dagegen die Auskunft – sei es ausdrücklich oder mit Hilfe von „Erinnerungslücken“ – hat der Arbeitgeber praktisch wenig gegen ihn in der Hand.

Denn: Eine Klage auf Auskunftserteilung dauert zu lange, und eine Kündigung wegen verweigerter Auskunft wäre nicht so erfolgversprechend wie eine Kündigung wegen offen zugestandener Bestechungshandlungen.

Betriebliche Amnestie und Zeugenbeistand

Kommt es zu einer solchen „Erinnerungslücke“, bei mehreren Verdächtigen auch „Mauer des Schweigens“ genannt, kann sich eine betriebliche Amnestie anbieten. Hierbei verzichtet der Arbeitgeber auf potenzielle Schadenersatzansprüche und auf eine Kündigung wegen Fehlverhaltens des Mitarbeiters, wenn der Mitarbeiter vollständig und wahrheitsgemäß Auskunft erteilt. Eine derartige betriebliche Amnestie bietet sich vor allem in kartellrechtlichen Kronzeugenverfahren an, wie sie bei den Kartellbehörden bestehen. Hier ist das Unternehmen, das einen Kronzeugenantrag bei der Behörde gestellt hat, auf die aktive Mitwirkung der am Kartell beteiligten Mitarbeiter angewiesen. Diese Mitwirkung kann durch eine betriebliche Amnestieregelung erreicht werden. Häufig werden in solchen Fällen langfristige Aufhebungsverträge geschlossen, die den Mitarbeiter zur lückenlosen Kooperation in dem Kartellverfahren verpflichten.

Ein Mitarbeiter hat bei einer Befragung durch seinen Arbeitgeber keinen generellen Anspruch auf einen Zeugenbeistand. Eine Ausnahme hiervon soll gelten, wenn der Arbeitgeber die Befragung seinerseits durch Anwälte durchführen lässt – dem entspricht auch die gängige Praxis. Hier gebietet es die Waffengleichheit, dass der Mitarbeiter sich durch einen Rechtsanwalt begleiten lassen kann. Ob dieser vom Unternehmen bezahlt wird, ist eher eine politische als eine rechtliche Frage. Die Kostenübernahme kann sich aus Loyalitätsaspekten anbieten.

Ein Recht auf Anwesenheit eines Betriebsratsmitglieds bei den Mitarbeiter-Interviews zur Aufklärung von Compliance-Verstößen scheidet in aller Regel aus. Dies käme nur dann in Betracht, wenn mit dem Mitarbeiter (gleichzeitig) ein Leistungs- oder Entwicklungsgespräch geführt würde, was grundsätzlich nicht geschieht. Ähnliches gilt für die leitenden Angestellten. Im Übrigen hat der Betriebsrat kein allgemeines Mitbestimmungsrecht dabei, ob und auf welche Weise interne Ermittlungen durchgeführt werden. In Betracht kommen jedoch punktuelle Beteiligungsrechte.

Ein Mitbestimmungsrecht scheidet bei Befragungen im Rahmen unternehmensinterner Ermittlungen in aller Regel aus, weil bei unternehmensinternen Ermittlungen normalerweise das sogenannte Arbeitsverhalten untersucht wird, das Mitbestimmungsrecht jedoch beim sogenannten Ordnungsverhalten entsteht. Falls es bei internen Ermittlungen auch um mitbestimmungspflichtige Themen geht, kann sich anbieten, (nur) diese in einer Betriebsvereinbarung zu regeln. Durch diese Aufteilung bleibt das Gestaltungs- und Weisungsrecht im mitbestimmungsfreien Bereich erhalten.

Herrscht allerdings Unsicherheit über das Bestehen von Mitwirkungsrechten, kann es – auch aus Akzeptanzgründen und zur Vermeidung einstweiliger Verfügungen – ratsam sein, sie rechtzeitig und umfassend durch den Abschluss von Betriebsvereinbarungen oder Regelungsabreden zu erfüllen. Der Betriebsrat hat jedoch einen Anspruch auf Unterrichtung über Art und Umfang der internen Ermittlungen. Zu allen Fragen, die seine Aufgaben betreffen können, muss ihn der Arbeitgeber informieren. Der Betriebsrat darf selbständig prüfen, ob sich daraus für ihn eine Zuständigkeit ergibt. Hier kommt vor allem die Überwachung der Einhaltung arbeitnehmerschützender Vorschriften in Betracht. Diese Regeln gelten auch für den Sprecherausschuss, soweit leitende Angestellte betroffen sind.

Herr Hinz, Sie hatten auf Ihrer Webseite eine Kurz-Umfrage gestartet mit dem Ziel herauszufinden, wie nah Unternehmen am Burnout sind? Wie fällt das Ergebnis aus?
In der – wohlgemerkt unrepräsentativen – Umfrage hatte ich einige typische Themen, die in der aktuellen Diskussion mit Burnout in Verbindung gebracht werden, subjektiv ausgewählt. Das Ergebnis zeigt eine klare Bestätigung einiger Stressoren wie beispielsweise keine Möglichkeit, problemlos nein zu sagen, Anwesenheit am Arbeitsplatz, die als Leistungsmerkmal gilt, eine Erreichbarkeit auch nach der Arbeit, die Parallelität von Tagesgeschäft und Projektarbeit, die dann öfter auch noch still versandet, oder der Vorrang von Meetings und Telefonkonferenzen vor dem Tagesgeschäft. Diese Stressoren können aus meiner Sicht nicht durch die Entwicklung von persönlicher Widerstandskraft allein wirksam bearbeitet werden. Allerdings ist die Entwicklung einer guten Widerstandskraft notwendig, um hilfreiche Burnout-Prophylaxe zu ermöglichen.

Welche Schlüsse ziehen Sie aus diesem Ergebnis?
Ich finde, dieses Thema sollte nicht allein in betrieblichen Gesundheitszirkeln, in Abteilungen für Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit und Umweltmanagement oder in Projektgruppen behandelt werden, sondern zum Kern der Tagesarbeit aller Führungskräfte gehören. Welche Management-Tools eingesetzt, welche Berichts- und Kontrollwege vorgegeben, welche Kooperation die hierarchischen Strukturen zulassen und welche Leistung belohnt oder sanktioniert wird, ist Thema jeder Führungskraft.

Wirksame Burnout-Prävention von Organisationen sollte sich deshalb nicht nur auf die unbedingt notwendige persönliche Ebene beschränken, sondern muss auch die Anreizwirkung der eigenen Strukturen berücksichtigen. Oder klarer ausgedrückt: Einen ausgebrannten Mitarbeiter an die kundigen Kollegen im betrieblichen Gesundheitsmanagement zu überweisen und dann „Business as usual“ zu betreiben, ist schlechte Führung!

Gibt es Teilaspekte, die besonders hervorstechen oder für Unternehmen und Mitarbeiter von besonderer Bedeutung sind?
Es scheint mir, dass viele Organisationen dazu neigen, das Thema Burnout auf die individuelle Ebene, auf die Ebene der Betroffenen abzuschieben. In ihrer Fürsorgepflicht kümmern sie sich dann mittels gut gemeinter und auf der persönlichen Ebene auch wirksamer Betreuungsprogramme um die Betroffenen. Meist gelingt eine Wiedereingliederung, doch an den Einladungen zum Ausbrennen hat sich so gut wie nichts geändert.

Fehlt es diesen Unternehmen an Selbstreflexion beziehungsweise Selbstkritik oder woran liegt das Ihrer Ansicht nach?
Ich vermute da eher einen blinden Fleck der Organisation. Denn zunächst erscheinen die potenziell ausgebrannten Mitarbeiter ja als Helden, die mit ihrem Einsatz schwierige Dinge wegschaffen, Projekte zu Ende bringen und wichtige Rollen in strategischen Aktionen spielen. Diese Helden werden dann oft gefeiert und belobigt, aber auf die Idee, dass dieses Heldentum vielleicht mit einer Dysfunktion im Unternehmen zu tun hat, kommen viele Manager – was wiederum nachvollziehbar ist – kaum.

Mitarbeiter in Unternehmen geht es nicht primär um die gemeinsame Verwirklichung des Unternehmenszwecks. Dieser spielt nur sekundär eine Rolle und damit auch die Gemeinsamkeit mit dem Arbeitgeber. Das „Wir“ eines Unternehmens existiert nur sehr eingeschränkt und wird immer dem „Ich“ untergeordnet. Stattdessen widmen Mitarbeiter ihre größte Aufmerksamkeit ihrer eigenen Rechtfertigung. Sie möchten sich selbst und anderen beweisen, der oder die Richtige für einen bestimmten Posten zu sein. Der persönliche Anteil an der Umsetzung des Unternehmenszwecks wird nicht in Frage gestellt. Eine negative Antwort könnte Zweifel am „Ich“ aufkommen lassen und die Existenzberechtigung erschüttern. Dadurch würde eine Veränderung notwendig werden. 

Genau das ist aber die am wenigsten gewünschte Lebenssituation nicht nur eines Mitarbeiters, sondern eines Menschen allgemein. Sie ist mit der Angst vor dem Unbekannten verbunden und wird mit allen Mitteln vermieden. Aus diesem einfachen Grund interessieren sich die Mitglieder der Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter hauptsächlich für eine Bestätigung der eigenen Realität. Es kommt nur sehr selten vor, dass ein Mitarbeiter von seiner Position oder Aufgabe freiwillig zurücktritt, nur weil ein anderer Kollege dem gemeinsamen Ziel viel besser dienen kann. 

Hingegen gibt es immer wieder fähige Stellvertreter, die von ihren Chefs „klein gehalten“ werden. Genauso wie die gute Idee eines Mitarbeiters der untersten Ebene selten umgesetzt wird. Und wenn doch, gilt sie meist als Verdienst der zuständigen Führungskraft. Es sei denn, die Firma verfügt über ein ausgeklügeltes Ideenmanagement, mit dem sie dieser Problematik entgegenwirken kann.

Auch Mitarbeiter „spiegeln“ ihr Selbstbild bei Anderen

Ein Mensch will sich selbst erkennen. Er will wissen, wer er ist. Da der Weg nach Innen zum wahren Kern „verschleiert“ ist, stellen Spiegelungen im Außen die einzige Möglichkeit der Selbstwahrnehmung dar. Reaktionen der Umgebung, Ereignisse und Zustände werden über die Sinnesorgane aufgenommen, im Gehirn registriert und vom „Bewusst-Sein“ eingeordnet. Dadurch wird eine scheinbare Definition, wer er ist, machbar. Ein Spiegel zeigt das Bild des Beobachters für den Beobachter, der es von seinem individuellen Standpunkt aus betrachtet. Damit glaubt er zu wissen, wie er aussieht und wie ihn die Anderen sehen. Jeder Mensch gestaltet seine Realität durch wahrgenommene Spiegelungen von sich. Was gesehen, gehört, getastet, geschmeckt oder gerochen wird, trägt einen realistischen Wahrheitsgehalt. Im Vergleich mit anderen Menschen kann er sich dadurch bewerten und einordnen. Auf diese Weise findet er seinen sozialen Stellenwert. 

Je angenehmer die Umgebung ihn reflektiert, desto besser glaubt er sich selbst. Positive Bilder lassen ihn darauf schließen, selbst positiv (gut) zu sein. Ist das Gegenteil der Fall, wird es schon schwieriger. Erlebt jemand über einen längeren Zeitraum Misserfolge, Ablehnungen oder sonstige nicht gewollte Zustände, beginnt er an sich zu zweifeln und verliert seine bestehenden Definitionen, durch die er sich identifizieren kann. Damit wird die Selbsterkennung zum Problem, denn eine Identifikation durch das Negative ist nicht wirklich möglich.

Letztendlich geht es aber nicht um die Reflexionen im Außen, sondern um die dadurch ausgelösten Gefühle. Zustände, Ereignisse und Situationen sind ein individueller Weg der Entwicklung des „Bewusst-Seins“ durch das Ego. Obwohl bei Menschen eine Gesetzmäßigkeit zwischen Spiegelungen und Gefühlen besteht, sind alle Erfahrungen ausschließlich persönlich. Sie entziehen sich jeder Diskussion, weil sie von einer anderen Person nie nachvollzogen werden können.

Parallel zur Selbsterkennung wird auch die aktuelle Position im Kampf ums „Überleben“ bestimmt. Selbsterkennung und „Überlebensposition“ sind untrennbar verbunden. Da alles Andere davon abhängig ist, hat die Motivation, „überleben“ zu wollen, den stärksten Einfluss auf die Gedanken und Handlungen. Bei jeder Veränderung muss die Standortbestimmung neu durchgeführt werden. Nicht gewollte Situationen werfen sofort die Frage auf, ob mit den geänderten Voraussetzungen ein „Überleben“ – mindestens auf gleichem Niveau – noch möglich ist. Aus diesem Grund sind Veränderungen immer mit Angst verbunden. Ein treffendes Beispiel sind die aktuellen Probleme im Finanzbereich. Hier werden unvorstellbare Summen aufgewendet, um die drängenden Veränderungen zu neutralisieren.

Auch bei der „Überlebensposition“ besteht ein Zwang zum Positiven. Gute beziehungsweise gewünschte Reflexionen erzeugen das Bild eines Siegertyps. Hingegen zeigen Spiegelungen, die Leid und Schmerz auslösen, den Typus eines Verlierers. 

Was nicht kontrolliert und dementsprechend manipuliert werden kann, löst Angst vor Unbekanntem aus. Wird das Unbekannte zur nicht gewollten Realität, ist die Konsequenz meistens Wut, Frustration oder sogar Depression in Bezug auf negative Ereignisse oder handelnde Personen. In Wahrheit ist es aber nicht die aktuelle Situation, die zu unangenehmen Gefühlszuständen führt, sondern die Sorge ums zukünftige „Überleben“. In den seltensten Fällen wird dieser archaische Zusammenhang jedoch bewusst. Obwohl fast der gesamte Alltag dadurch gesteuert wird, kann es nur schwer begriffen und kommuniziert werden.

Unbekanntes wird meist verdrängt

Damit es erst gar nicht so weit kommt, befinden sich auch Mitarbeiter in einem ständigen Kontrollmodus. Wie ein Radar scannen sie – unterbewusst – ihre Umgebung nach möglichen Bedrohungen ihrer Macht ab. Entdecken sie eine Gefahr, die ihre aktuelle „Überlebensposition“ verschlechtern könnte, reagieren sie meist sehr rasch: Entweder suchen sie den offenen Kampf, oder sie neigen zu einer introvertierten Guerillataktik und lauern auf ihre Gelegenheit. Die häufigste Methode ist jedoch die Verdrängung. Wer nicht hinsieht, hat kein Problem und braucht auch nichts zu verändern. 

Das metaphysische „Selbstbild der Macht“ wird in jedem Lebensbereich praktiziert. Ein Mensch unterscheidet dabei nicht wirklich zwischen Beruflichem und Privatem. Vielmehr ist es immer dasselbe (re)agierende „Bewusst-Sein“, dessen verschiedene Aspekte situations- und umgebungsabhängig gelebt werden. So kann beispielsweise eine Führungskraft sich im Unternehmen ganz anders verhalten als zuhause. Trotzdem ist es ein und dieselbe Person, deren Eigenschaften miteinander verbunden sind. 

In den Unternehmen hat „überleben“  zu wollen ein sehr subtiles, nicht leicht erkennbares Niveau erreicht. Es ist das Streben nach einer Ich-zentrierten Rechtfertigung im Rahmen des Aufgaben- oder Stellenprofils. Damit soll das Ego vor sich selbst und vor den Anderen innerhalb einer bestimmten Umgebung auf positive Weise bestätigt werden. Die individuelle Einordnung in ein Kollektiv, also ein Unternehmen, hängt immer mit der Ausübung einer mehr oder weniger stark ausgeprägten Macht zusammen. Bei manchen Mitarbeitern oder Vorgesetzten ist sie sehr dominant und kann alleine schon an der Sprache oder Wortwahl erkannt werden. Der Großteil dagegen lebt sie nicht offensichtlich, doch vorhanden ist der Wille nach einem positiven Spiegelbild ständig. Jeder Mensch möchte Anerkennung, Akzeptanz und einen festen Stellenwert innerhalb der Gemeinschaft. Demzufolge wird auch das Denken und Handeln fortwährend beeinflusst. 

Die Intensität der Machtausübung wird von der Höhe des Selbstwerts bestimmt. Je geringer sich eine Person glaubt, desto schneller fühlt sie sich in ihrer „Überlebensposition“ bedroht. Ergänzend dazu besteht ein entsprechendes Schutzbedürfnis und es werden bereits im Vorfeld Maßnahmen zur Verhinderung möglicher Angriffe getroffen. Die Angst vor Veränderungen ist ein gewaltiger Treibstoff für verdeckte Handlungen, die am Unternehmenszweck oft weit vorbei gehen können. Nicht selten sind sie sogar kontraproduktiv, werden aber als für das Unternehmen positiv argumentiert.

Ausreden, Lügen, Verzögerungen von Auftragserfüllungen, Blockierungen von Informationen,  Verfälschungen von Statistiken oder auch ein Wichtigtun sind praktizierte Spielarten eines ganz normalen Unternehmensalltags. Sehr oft kommt dabei eine Opferrolle ins Spiel: Der „Angegriffene“ rechtfertigt sich mit der eigenen Machtlosigkeit durch Argumente wie etwa „zuviel Arbeit“, „zu wenig Personal“ oder „fehlende Information“. Manche Mitarbeiter versuchen auch glaubhaft zu machen, alles sei nur ein Irrtum und sie würden in Wahrheit alles viel besser machen als es momentan den Anschein hat. Angestrebtes Ziel dabei ist immer die Neutralisierung der bedrohlichen Situation, damit die aktuelle „Überlebensposition“ aufrecht erhalten werden kann. Deshalb sind diese Menschen aber per se keine schlechten Mitarbeiter oder böse Chefs, denn diese Dinge geschehen selten bewusst. Würden sie es wissen, würden sie es mit ziemlicher Sicherheit auch nicht tun. 

Auch Meetings gelten oft nur der persönlichen Rechtfertigung

Beispiele aus dem Unternehmensalltag sind Besprechungen und Berichte. Der Informationsgehalt vieler Meetings ließe sich auch per E-Mail weitergegeben. Aber damit glauben die Verantwortlichen keine Rechtfertigung erzielen zu können. Erst wenn andere Kollegen einberufen und ihnen das eigene Tun persönlich präsentiert werden kann, scheint eine positive Reflexion möglich. Dadurch wird die aktuelle „Überlebensposition“ gefestigt und ausbaufähig. Das Verschicken einer E-Mail hingegen bringt keine direkte Spiegelung, das Erscheinen und die Aufmerksamkeit der Kollegen hingegen schon. Dafür werden dann Zeit und Kosten aufgewendet, die im Sinne des Unternehmenszwecks viel effizienter eingesetzt werden könnten. 

In den letzten Jahren ist die Zahl der verlangten Berichte in Unternehmen enorm gestiegen. Begünstigt durch die elektronischen Medien geht immer mehr produktive Zeit zugunsten einer Dokumentation der produktiven Zeit verloren. Ein nicht unerheblicher Teil der verlangten schriftlichen Rechtfertigungen hat keinen wirklich sachdienlichen Zweck. Hauptsächlich geht es nämlich um Kontrolle. Diejenigen, die Anweisungen geben, möchten Bereiche, die sich ihrem direkten Einfluss entziehen, „im Griff haben“, um die Angst vor dem Unbekannten so gering wie möglich halten zu können. Ergänzend wird dadurch der Druck auf diejenigen, die die Anweisungen entgegennehmen, erhöht. Mehr Vertrauen und weniger Kontrolle würden aber regelmäßig blockierte Zeitkapazitäten freigeben.

Ein anderes Beispiel: Der Leiter für Forschung und Entwicklung wird gebeten, eine externe Idee auf ihre Machbarkeit hin zu prüfen. Grundsätzlich wäre es seine Aufgabe, für Ideen und deren Umsetzung zu sorgen. Da es aber eine fremde Idee ist, sieht er seine betriebliche „Überlebensposition“ (teilweise) bedroht. Offensichtlich kann er sich damit nur Arbeit und Probleme einbrocken, aber keine Rechtfertigung. Es geht nicht um seine eigene Initiative, stattdessen fühlt er sich zum Handlanger degradiert. Ein mehr oder weniger großer negativer Anteil in seiner Beurteilungsfähigkeit ist vorprogrammiert. Praktisch wird er die Idee vermutlich blockieren, verzögern oder wenn die Möglichkeit besteht, abschlägig beurteilen. Jedenfalls steht er der Angelegenheit nicht offen und neutral gegenüber. Selbst auf die Erweiterung der Angebotspalette des Unternehmens und die Chance zur Erschließung eines lukrativen Marktsegments kann er dabei keine Rücksicht nehmen. Die eigene Existenzgrundlage ist wichtiger.

Der aufgezeigte „Überlebens-Modus“ des Menschen ist die Ursache zwischenmenschlicher Probleme, auch in Unternehmen. Da sich aber die Spiegelungen im Außen ständig verändern, ist die Selbsterkennung eine Illusion und sorgt für eine Verschwendung wertvoller Energien, die stattdessen für das Unternehmen und seine Beschäftigten Erfolg bringen könnten. Das Ziel muss vielmehr sein, durch mehr Verständnis für sich und Andere einen höheren geistigen Freiraum zu erhalten, um so auch die Effizienz des gesamten Unternehmen zu steigern.

Datenschutz hat nicht nur bei den Verbrauchern einen hohen Stellenwert. Auch 88 Prozent der Industrieunternehmen wissen um seine Bedeutung. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie, die TNS Infratest im Januar 2012 im Auftrag der Deutschen Telekom AG durchgeführt hatte. Danach halten es mehr als drei von vier Unternehmen (78 Prozent) zudem für „äußerst wichtig“ oder „sehr wichtig“, dass im Falle einer Auslagerung die Verarbeitung ihrer Daten im Geltungsbereich des deutschen Datenschutzrechts erfolgt.

Projekte zur Steigerung der Adressqualität wollen sie trotz der zur Zeit erst als Entwurf vorliegenden Aktualisierung der EU-Datenschutzverordnung nicht zurückstellen. Daran tun die Unternehmen gut und sind außerdem rechtlich auf der sicheren Seite. Denn für Daten, die nach dem 1. September 2009 erhoben wurden, gilt bereits seit diesem Termin mit der Verabschiedung der Bundesdatenschutz-Novelle II der Grundsatz des sogenannten Einwilligungsvorbehalts. Für private Endkundendaten dagegen, die vor dem Stichtag erhoben wurden, läuft zum 31. August die dreijährige Übergangsfrist aus. Ausgenommen sind dabei allerdings Bestandskunden und Personendaten aus allgemein zugänglichen Verzeichnissen sowie Adressdaten für die B2B- oder Spendenwerbung.

Opt-in statt Opt-out

Was hat sich verändert? Galt nach alter Rechtslage noch das so genannte Opt-out, bei dem der Empfänger einer Werbebotschaft die Möglichkeit hatte, sich aus der Verteilerliste wieder entfernen zu lassen, gilt nun das Opt-in-Verfahren, bei dem sich die Kunden bewusst in eine Liste eintragen lassen müssen. Bis zu drei Einwilligungen müssen von einem einzigen Empfänger eingeholt beziehungsweise auf Verlangen vorgewiesen werden können: für das Speichern und Nutzen der Daten zu Werbezwecken sowie für die konkrete Ansprache per E-Mail- und Telefonwerbung.

Jeder einzelne Kundendatensatz muss dabei so protokolliert sein, dass die entsprechende schriftliche Zustimmung des Dateninhabers klar ersichtlich ist. Der damit verbundene Verwaltungsaufwand ist für diejenigen Unternehmen enorm, die die dreijährige Übergangsfrist haben verstreichen lassen, ohne rechtliche und datentechnische Vorkehrungen zu treffen. Sie laufen nun ab 1. September Gefahr, gegen das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) zu verstoßen, was mit empfindlichen Geldbußen geahndet werden kann.

Bis zu 50.000 Euro können fällig werden, wenn der Kunde bei einer werblichen Ansprache nicht über seine Widerrufsmöglichkeit belehrt wird oder wenn personenbezogene Daten gegen den Willen des Betroffenen in Verzeichnisse aufgenommen werden. Sanktionen bis zu 300.000 Euro drohen, wenn personenbezogene Daten erhoben und verarbeitet werden, die nicht allgemein zugänglich sind oder diese zum Zwecke der Werbung, Markt- und Meinungsforschung genutzt werden, obwohl ein Widerspruch vorliegt.

Unternehmen sollten deshalb die verbleibende Zeit nutzen und ihre Datenbanken in Bezug auf die Protokollierung des Kundeneinverständnisses akribisch durchforsten. Dies kann am besten im Rahmen eines ganzheitlichen Prozesses zur Sicherung der Datenqualität geschehen, der die einzelnen Teilschritte miteinander verknüpft. Diese umfassen das Data Profiling, das Data Cleansing und das Monitoring.

Ganzheitlicher Ansatz zur Steigerung der Datenqualität

Das Data Profiling gibt nicht nur Aufschluss darüber, welche Datentypen in einer Kundendatenbank vorhanden sind, sondern lässt auch erkennen, wie valide und gebräuchlich diese Daten sind. Beim Data Cleansing werden die erkannten Probleme durch Anwendung verschiedener Algorithmen direkt behoben. Um dem ganzheitlichen Ansatz zur Qualitätssteigerung Rechnung zu tragen, bedarf es schließlich einer kontinuierlichen Überprüfung der Konsistenz, Korrektheit und Zuverlässigkeit der Daten. Neue Daten werden deshalb im Teilprozess „Monitoring“ vor der Speicherung in den operativen und analytischen Systemen überprüft und in bestimmten Zeitabständen findet eine Prüfung der gesamten Kundendaten statt.

Nur eine blitzsaubere Datenbank schützt letztendlich vor Verstößen gegen die Bundesdatenschutz-Novelle. Denn ein weit verbreitetes Problem sind doppelt angelegte Adressen, die gefürchteten Dubletten. Problematisch wird es nun, wenn der Kunde von seinem Widerrufsrecht Gebrauch macht, das CRM-System diesen Rückruf aber aufgrund der nicht erkannten Dublette nur bei einem der beiden Datensätze durchführt und der Kunde trotzdem weiter unerwünschte Werbepost zugesandt bekommt.

Um Dubletten in großen Kundendatenbanken zu bereinigen, versprechen vor allem jene Verfahren Erfolg, die computergestützte Schlussfolgerungen mit der menschlichen Intelligenz kombinieren. Eine solche Software sollte zum Beispiel folgende Ursachen erkennen können:

Schreibfehler: etwa „Mueller AG“ statt „Meuller AG“

Verschiedene Namenschreibweisen: aus der „Ant. Schneider GmbH“ wird beispielsweise die „Anton Gustav Schneider GmbH“

Abkürzungen: zum Beispiel „Fa.“ statt „Firma“

Hörfehler: zum Beispiel „Faller KG“ statt „Fahler KG“

Wortreihenfolgen: beispielsweise „Chong Bung Li“ und „Li Bung Chong“

Allerdings sollte man den notwendigen Aufwand nicht unterschätzen. Während der erste Schritt, das Data-Profiling, sofort durchgeführt werden kann, nimmt die Beseitigung der Dubletten je nach Umfang der Datenbank und vorhandener Qualität unter Umständen mehrere Wochen oder Monate in Anspruch. Und die Zeit ist angesichts der auslaufenden Übergangsregelung knapp. Neben der dadurch erforderlichen sofortigen Komplettbereinigung der Kundendaten sollten längerfristig vor allem eine stetige Verbesserung und die Vermeidung von Dubletten direkt bei der Datenerfassung das Ziel sein. Nach dem Prinzip, beim ersten Mal gleich alles richtig zu machen („First Time Right“).

Die Leistung eines Unternehmens wird durch seine Prozesse erbracht, das Management dieser Prozesse bekanntermaßen als Geschäftsprozessmanagement bezeichnet. Mit (Geschäfts-) Prozessmanagement werden die wichtigen Prozesse eines Unternehmens ziel- und ergebnisorientiert gestaltet, verbessert und immer wieder erneuert. Ein Reifegradmodell erleichtert dabei die objektive Beurteilung dieser Prozesse, den Vergleich mit anderen Unternehmen beziehungsweise Unternehmenseinheiten, die Beobachtung des Entwicklungstrends von Prozessen sowie deren Optimierung beziehungsweise Steuerung. Im Folgenden wird ein solches praxisnahes Reifegradmodell vorgestellt, das sich an internationalen Standards orientiert. 

Die Prozesssteuerung sollte sich vor allem auf die Kernprozesse konzentrieren, welche die Kernkompetenz eines Unternehmens realisieren. Die Kernkompetenz ist ein Bündel von Fähigkeiten und Know-how, das das Unternehmen in die Lage versetzt, sich unverwechselbar am Markt zu positionieren und den Kernauftrag, die „Mission“, zu erfüllen. Die Strategie ist der Weg von der Kernkompetenz zum Kernauftrag. Dieser Weg kann nur über das Managen der Prozesse im Unternehmen beschritten werden. Daher ist es folgerichtig, jeden Prozess nach seinem Beitrag für die Strategie zu überprüfen, etwa mittels folgender Checkliste:

1. Welcher konkrete Kundennutzen beziehungsweise Wettbewerbsvorteil für den Kunden ergibt sich aus dem Prozess?
2. Kann auf den Prozess oder auf einen Prozessschritt verzichtet werden, ohne dass ein Nachteil für den Kunden entsteht?
3. Kann der Prozess oder Prozessschritt rentabler bewerkstelligt werden, ohne den Kundennutzen beziehungsweise Wettbewerbsvorteil zu beeinträchtigen?
4. Welche Kundenanforderungen werden nicht oder zu wenig berücksichtigt?

Ermittlung der strategischen Prozessprioritäten

Besonders die Kernprozesse müssen hinsichtlich ihres Beitrags zur Strategie und Zielerreichung untersucht werden. Das Ergebnis einer solchen Analyse dient der Identifikation von Prozessdefiziten und deren Eliminierung. Oder der Verbesserung der operativen Effizienz nach einer Prioritätenreihenfolge. Dazu wird nachfolgend eine konkrete Methode vorgestellt, wonach sich die strategische Priorität eines Prozesses aus zwei Faktoren ergibt: 

Relativer Kundenwert:
Wertschöpfung des Prozesses in Relation zum Mitbewerb

Relative Kompetenz:
Prozesskompetenz in Relation zum Mitbewerb bezogen auf Ziele, wie etwa Durchlaufzeit, Termintreue oder Prozesskosten

Nach der Analyse und Bewertung der Prozesse werden die relativen Werte beider Faktoren in ein Portfolio eingetragen. Damit ist eine übersichtliche Darstellung der Prozesse und die Zuordnung zu vier Quadranten (Kompetenzbereiche) gegeben.

Beispiel: Zuordnung von Erfolgsfaktoren zu Geschäftsprozessen. Prozess 7 hat den höchsten Kundenwert. Quelle: Lenz Consulting

Aus dem Portfolio ergibt sich automatisch die jeweilige Handlungsempfehlung:

Dabei ergibt sich der relative Kundenwert aus: 

• Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren (KEF) mittels Marktforschung und durch eigene Erfahrungen
• Eventueller Gewichtung der KEF, zum Beispiel mittels paarweisem Vergleich
• Zuordnung der Prozesse zu den KEF: Welche Prozesse wirken wie stark auf welche KEF?

Das Resultat ist der Kundenwert je Prozess. Die relative Kompetenz ergibt sich aus:

• Interne Analyse der Prozesse
• Wettbewerbsvergleich der Prozesse
• Zusammenführen der internen Analyse mit dem Wettbewerbsvergleich

Das Resultat ist die Kompetenz je Prozess.

Messung der Prozessleistung

Prozessmessgrößen sind ein zentrales Element des Prozessmanagements. Hier gilt das Motto von Peter Drucker:

„Was man nicht messen kann, kann man nicht verbessern.“

Erste Orientierung kann auch das „Magische Dreieck der Betriebswirtschaft“ bieten, denn es lassen sich zumindest zu den drei Basisgrößen „Qualität“, „Zeit“ und „Kosten“ sinnvolle Prozessmessgrößen finden. Auch Eigenverantwortung ist wichtig: Die Prozessverantwortlichen sollen selbst bestimmen, mit welchen Kennzahlen sie ihre Prozesse messen und steuern wollen – die strategische Abstimmung mit den Unternehmenszielen ist jedoch erforderlich. Es ist zweckmäßig, zwischen zwei Arten von Prozessmessgrößen zu unterscheiden:

Führungsmessgrößen:

• Definieren die Anforderung an den Prozess und die Leistung des Prozesses
• Abgeleitet aus übergeordneten Zielen (Strategie, übergeordneter Prozess)
• Beispiele: Durchlaufzeit, Prozesskosten, Produktivität, Fehlerrate, Kosteneinhaltung, Anzahl der Beschwerden, Zielerreichungsgrad, Termintreue

Einflussmessgrößen:

• Haben Einfluss auf die Prozessleistung
• Abgeleitet aus systemischer Unternehmensbetrachtung
• Beispiele: Qualifikationsniveau, Informationsdichte, Führungsqualität

Reifegrade von Prozessen – Prozess-Benchmarking

Die Qualifizierung eines Prozesses anhand eines Reifegradmodells erleichtert seine objektive Beurteilung, der Vergleich mit anderen Unternehmen beziehungsweise Unternehmenseinheiten die Beobachtung des Entwicklungstrends eines Prozesses sowie seine strategische Optimierung.

Reifegradmodell, angelehnt an ISO15504. Quelle: Lenz Consulting

Die Kriterien für die Einordnung in einen der fünf Reifegrade müssen natürlich eindeutig formuliert und messbar sein. Konzepte wie das Excellence-Modell der EFQM [5] oder ISO9004:2008 können hier hilfreich sein.

Wie werden die Prozess-Reifegrade nun praktisch ermittelt? Dazu ist eine Checkliste zu den fünf Stufen hilfreich, anhand derer eine erste Einstufung eines Prozesses in den entsprechenden Level erfolgen kann. Zudem können Prozessassessment-Tools hilfreich für die Bestimmung des Reifegrades sein.

Reifegrad 5: Optimiert

• Prozess ist Routine

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist
 etabliert
• 
Ziele 
sind 
strategisch

• Prozessaudits 
finden regelmäßig 
statt


• Organisation 
agiert 
wertschöpfend

• Schwächen
 werden systematisch 
gesucht

Reifegrad 4: Gelenkt


• Prozesse
 werden 
mittels 
Kennzahlen
 gemessen

• Quantitative 
Ziele 
sind definiert

• Zielerreichung wird gemessen

• Zeiten 
und 
Qualität 
sind zuverlässig
 kontrollierbar

• Organisation 
agiert 
serviceorientiert


Reifegrad 3: Definiert
                      

• Standard-Prozesse
• Prozesse 
dokumentiert

• Organisationseinheit 
für Umsetzung definiert

• Kennzahlen 
definiert

• Zeiten 
zuverlässig 
planbar

• Qualität 
noch 
schwankend

• Organisation
 proaktiv


Reifegrad 2: Wiederholbar
                    

• Stabile, 
dokumentierte Prozesse
• In‐ 
und 
Output 
dokumentiert
• Erfahrungen
 vergangener Projekte 
werden
 berücksichtigt

• Zeiten 
planbar

• Qualität 
überprüfbar, 
aber 
schwankend

• Organisation 
ist 
reaktiv


Reifegrad 1: Situativ

• Ad‐hoc‐Prozesse
• In‐ 
und 
Outputs 
bekannt

• Vorgehensweise bekannt

• Keine 
konsequente
 Planung

• Zeit 
nicht 
vorhersehbar
          
• Qualität 
nicht 
vorhersehbar

• Organisation 
ist 
chaotisch


Ein Prozess-Benchmarking und die Messung von Prozessgrößen sind nicht Selbstzweck, sondern dienen der Überprüfung der Zielerreichung, der Prozesslenkung und der kontinuierlichen Verbesserung. Von besonderer Bedeutung beim KVP ist die laufende und zeitnahe Visualisierung der Prozessmessgrößen und des Prozess-Reifegrades für alle Beteiligten (Visuelles Management). Das informiert einerseits die Prozessnutzer über das Ergebnis „ihres“ Prozesses und kann andererseits Motivation für Prozessverbesserung sein. Kurze, schnelle Regelkreise der Verbesserung können so wirksam aufgebaut werden. Durch ein gemeinsames Reifegradmodell sind relative Vergleiche sowohl unternehmensintern (etwa zwischen verschiedenen Werken) als auch zwischen Unternehmen einfach möglich.

Die Vision lautet: Die E-Mail-Flut im Unternehmen eindämmen und dadurch die Produktivität der Anwender und ihre Zufriedenheit nachhaltig erhöhen. Schließlich sind weit über hundert E-Mails pro Tag im Posteingang eines Mitarbeiters eher die Regel als die Ausnahme. Welcher Mitarbeiter gerät da nicht an die Grenzen seiner Aufmerksamkeit? Denn statt die Arbeit zu erleichtern, stellen die E-Mail-Berge eher eine zusätzliche Belastung dar. Zum einen kostet das Lesen und Bearbeiten jede Menge Zeit, zum anderen werden die Empfänger durch eingehende Mails immer wieder in ihrem Tun aufgehalten und es dauert länger, bis ein Arbeitsschritt abgeschlossen ist. Im Schnitt ist jedoch nur eine von zehn E-Mails wichtiger als die Aufgabe, die von der eintreffenden Nachricht unterbrochen wird. So werden viel zu häufig wichtige, strategische Dinge fehlerhaft oder gar nicht erledigt.

Unterdessen wächst jedoch die Zahl der Mitarbeiter, die auch nach Feierabend zu Hause ständig online sind und ihre elektronische Post per Smartphone abrufen. Bereits jeder fünfte Angestellte klagt über erhöhten Stress durch die riesige E-Mail-Flut. Dass das Volumen ein- und ausgehender E-Mails inzwischen ein für die Geschäftswelt kaum mehr tragbares Ausmaß angenommen hat, belegen folgende Schätzungen: Danach verbringen Führungskräfte zwischen 5 und 20 Stunden pro Woche allein mit dem Lesen und Schreiben von E-Mails. Hinzu kommt, dass sie bereits verstärkt mit sozialen Netzwerken arbeiten. Mitarbeiter im mittleren Management verbringen mehr als 25 Prozent ihrer Zeit damit, Informationen zu suchen. Und dieser Aufwand wird eher weiter steigen: Bereits 2013 wird über die Hälfte aller neuen digitalen Inhalte aus Aktualisierungen oder überarbeiteten Versionen vorhandener Informationen bestehen.

E-Mail-Verzicht verändert Art und Weise der Kommunikation

In der Recruiting-Strategie vieler Unternehmen findet daher gerade ein Umdenken statt. Immer häufiger richtet sich der Blick auf die inneren Werte des Unternehmens und das Wohlergehen der Mitarbeiter, deren Engagement letztlich für den Geschäftserfolg entscheidend ist. Ein wesentlicher Faktor für ein produktives Arbeitsklima ist eine Kultur, in der Kreativität und Ideen gefördert werden. Dabei gilt es jedoch, aus Ideen gezielt Innovationen zu machen. Denn nur konsequent durchdachte und vom Markt akzeptierte Neuerungen steigern den Unternehmenswert. Kreative Vorschläge und Ideen sollten also gefördert und kanalisiert werden, damit sie ihre positive Wirkung entfalten können. Unternehmen haben die Aufgabe, den internen Innovationsprozess zu unterstützen, zu erleichtern, beratend zu begleiten und den Mitarbeitern einen Gestaltungsspielraum zu geben.

Um Agilität und Mitarbeitermotivation zu fördern, setzen moderne Arbeitgeber bereits heute auf neue Technologien jenseits der E-Mail – insbesondere für die interne Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Dazu zählen vor allem optimierte Anwendungen auf Basis von Kooperationsplattformen sowie soziale Medien, die für einen unkomplizierten Informationsaustausch in Echtzeit sorgen. Zwar scheuen viele Unternehmen vor dem Einsatz öffentlicher sozialer Netzwerke wie Facebook oder LinkedIn zurück, arbeiten jedoch mit Kommunikationswerkzeugen wie Instant Messenger und geschlossenen Systemen wie „Jive“ oder dem „Microsoft Lync“, die ähnlich funktionieren. Zudem lässt sich mit Hilfe solcher Tools über eine Ampel signalisieren, dass man gerade nicht gestört werden will.

Damit haben „Ketten-E-Mails“, die sich monatelang mit wechselnden Verteilern und Themen durch das Unternehmen schlängeln, oder „E-Mail-Chats“, die den Posteingang verstopfen, ausgedient. Der Verzicht auf die E-Mail entlastet nicht nur die Mailboxen, sondern verändert auch die Art und Weise der Kommunikation in den Unternehmen grundlegend. Mehr noch: Die gesamte Unternehmenskultur bis hin zur Rolle des Managers definiert sich neu. Hierarchische Strukturen sind passé, stattdessen etabliert sich die direkte Kommunikation. Gefragt sind persönliche Gespräche und Teamarbeit statt eine eingleisige Befehlsstruktur. Oftmals ist es für alle Beteiligen deutlich effizienter, den persönlichen Austausch mit einem Kollegen drei Bürotüren weiter zu suchen, als eine E-Mail zu formulieren und zur Sicherheit noch zwei Vorgesetzte auf „CC“ zu setzen.

Hinzu kommt, dass wertvolle Informationen oft versickern, wenn sie in den Postfächern einzelner Mitarbeiter archiviert werden. Sind sie hingegen in einem zentralen Informationspool für jeden auffindbar abgelegt, kann dies die gemeinsame Entscheidungsfindung beschleunigen. Folglich können Sharepoint-Laufwerke und Cloud-Lösungen zu einer Dezimierung des E-Mail-Aufkommens beitragen, da aktualisierte Dateien zentral abgelegt werden und neue Versionen nicht immer wieder per E-Mail versendet werden müssen. Auch Blogs und Wikis sind für Unternehmen interessant, um auf Informationen auch später jederzeit zurückgreifen zu können. Sie steigern die Effizienz und vereinfachen die Kommunikation.

Wird die E-Mail schon bald abgeschafft?

Ansätze wie diese sind gerade im Hinblick auf die Rekrutierung junger Talente nicht zu unterschätzen. Bei der nachrückenden Generation an Arbeitnehmern gelten E-Mails schon heute als antiquiert – so, als würde ein Unternehmen seine komplette interne und externe Kommunikation per Briefpost und Fax bewältigen. Vor allem Jugendliche und junge Berufseinsteiger nutzen heute verstärkt Social Communities, SMS, Skype und andere neue Kommunikationsplattformen. Es verwundert also kaum, dass soziale Medien auch im Bewerbungsprozess eine immer wichtigere Rolle spielen, und zwar über alle Altersgruppen hinweg. Jeder vierte Bewerber nutzt bereits Internetplattformen zur Jobsuche. Zu diesem Ergebnis kommt der „Global Workforce Index“ [6] des Personaldienstleisters Kelly Services.

Während in vielen Unternehmen ein Arbeitstag ohne E-Mails noch schwer vorstellbar ist, sagen andere den explosionsartig wachsenden Mengen elektronischer Nachrichten bereits gezielt den Kampf an. Entschlossen verfolgen sie den Plan, die E-Mail als Kommunikationsmittel binnen weniger Monate aus der internen Kommunikation zu verbannen. Stattdessen sollen vielversprechende Alternativen wie Collaboration- und Social-Media-Tools den Arbeitsalltag der Mitarbeiter effizienter und angenehmer gestalten. Hinter diesem radikalen Schritt steht die Überzeugung, dass die E-Mail als primäres Kommunikationsmittel für Unternehmen und die Geschäftswelt schon bald an Bedeutung verlieren wird. Vergleichbar mit der industriellen Revolution, in deren Folge die Wirtschaft erste Maßnahmen im Kampf gegen die Umweltverschmutzung traf, soll das Vorhaben eine Kehrtwende einleiten. Riesige Datenmengen, die unsere Arbeitsumgebung buchstäblich überwuchern und auch im privaten Bereich Überhand nehmen, könnten damit schon bald der Vergangenheit angehören.

Frau Strickner, Unternehmen sind mit permanenter Veränderung konfrontiert, müssen sich ständig an neue Gegebenheiten anpassen. Sie sagen, nur wer seine Vergangenheit kenne, wisse auch, wohin er gehen könne. Was meinen Sie damit in Bezug auf Unternehmen? 

Unternehmen sind mehr als Bilanzen, Plan- und Kennzahlen. Sie sind vielmehr lebende Organismen, die lernen, wachsen und sich am Markt bewegen. Dazu gehört auch Erfahrungen zu machen und diese in die richtigen Handlungen und Entscheidungen für die Zukunft umzusetzen. Aus Fehlern lernen, sich selbst einschätzen können, die eigenen Stärken und Schwächen ehrlich betrachten und aus der Vergangenheit und Gegenwart für die Zukunft lernen macht modernes Management aus.

Unternehmen haben sowohl individuell als auch als personelle Einheit eine Art Biorhythmus, dem sie folgen. Tun sie es nicht, wird es schwerer. Diesen zu erkennen und herauszufinden, macht eine Analyse vergangener Entscheidungen notwendig, denn es gibt bestimmte „Zeitqualitäten“, die sich erkennen und berechnen lassen. Zeit, das wusste schon Pythagoras, verläuft nicht linear. Wir stellen sie in unseren Terminkalendern und Excel-Sheets nur linear dar. Zeit ist vielmehr rhythmisch. Das bedeutet auch, dass ähnliche Umstände zu ähnlichen Problemen führen. Wer also Zeit in Relation zu bestimmten Umständen in einem Unternehmen setzt, kann auf dieser Basis die richtigen Entscheidungen treffen.

Ihre Vorgehensweise „Zeitintelligenz“ orientiert sich an Vorhersagen, also zum Beispiel daran, wann für eine konkrete Maßnahme im Unternehmen genau der richtige Zeitpunkt sein wird. Für Laien klingt das etwas nach Wettervorhersage …

Was haben Sie gegen Wettervorhersagen? In der Tendenz stimmen die ja und sind für viele Planungen unerlässlich. Das Wetter folgt bestimmten Naturgesetzen, die sich meteorologisch berechnen lassen. Auch die Basis der Meteorologie ist Mathematik. Das ist bei meinem Ansatz auch so. Es gibt eben einige universelle Gesetze, die auch wissenschaftlich belegt sind – in der Physik, der Biologie, der Architektur und auch in der Betriebswirtschaft.

„Zeitintelligenz“ ist keine Kaffeesatzleserei, sondern mathematische Berechnung auf Basis harter und weicher Fakten. Die Natur sucht genau wie das Wetter immer den Ausgleich, deswegen gibt es Hochs und Tiefs oder Sonne und Regen. Bei Unternehmen ist das auch so, nur da heißt es Erfolg und Misserfolg oder Gewinn und Verlust. Vieles wird durch klare Vorhersagen kalkulierbarer. Insofern ja, ich mache unternehmerische Wettervorhersagen – wissenschaftlich, analytisch und nachvollziehbar.

Wenn Sie einen Auftritt auf Facebook und Co. beabsichtigen, sollten Sie folgende sechs Schritte beherzigen: 

1. Ausgangsanalyse

Zunächst müssen Sie sich die Frage stellen, welche Social-Media-Bereiche für Sie passen könnten. Richten Sie sich hierbei nach Ihrer Zielgruppe. Wie ist diese definiert und wo ist sie im Netz vertreten? Besteht Ihr Kundenstamm beispielsweise bevorzugt aus der Kategorie 60 Jahre aufwärts, ist es nicht zwingend notwendig, auf sozialen Plattformen wie Facebook aktiv zu werden. Behalten Sie jedoch aktuelle Entwicklungen der Nutzerschaft im Blick.

Dann gilt es zu hinterfragen, welche Wünsche Ihre Kunden haben. So legen Sie Ihre Zielsetzung fest. Möchten Sie Social Media nutzen, um eine engere Kundenbindung zu inszenieren oder reicht bei Ihrer Zielgruppe ein rein informatorisches Motiv? Sind Sie zu Ergebnissen gekommen, können Sie sich nun Anregungen zur Umsetzung bei der Konkurrenz einholen. Suchen Sie nach Unternehmen, die bereits nach Ihren Vorstellungen im Netz vertreten sind und holen Sie sich Tipps für Ihr eigenes Konzept.

Wichtig ist hierbei noch: Nehmen Sie nicht gleich alle Möglichkeiten wahr, die Social Media Ihnen bietet! Beginnen Sie auf einer Plattform, tasten Sie sich langsam vor und sammeln Sie Ihre eigenen Erfahrungen, um im Anschluss mit dem nötigen Know-how großflächig anzugreifen. Zusammengefasst:

• Ausgangssituation: Wo genau macht Social Media für mein Unternehmen Sinn?
• Zielsetzung: Was möchte ich mit Social Media erreichen?
• Wer hat meine Vorstellungen von Social Media bereits umgesetzt und kann so als Vorlage dienen?

Präsentieren Sie sich zum Testlauf zunächst auf höchstens zwei sozialen Plattformen.

2. Aufstellen eines Social-Media-Teams

Nachdem das grobe Konzept steht, geht es nun um die praktische Umsetzung. Reicht die personelle Kapazität zur Realisierung aus beziehungsweise haben Sie überhaupt Personal für einen solchen Aufgabenbereich? Sie sollten sich außerdem fragen, wen und wie viele Mitarbeiter Sie benötigen.

Social Media sollte nicht zwischen andere Aufgaben geschoben werden, sondern erfordert von den Mitarbeitern ein hohes Maß an Hingabe, Eigeninteresse und entsprechendes Wissen. Alles andere schadet mehr als das es nützt.

3. Strategische Planung

Hier geht es um die Frage, was eigentlich genau umgesetzt werden soll und wer in Bezug auf seine Stärken und Schwächen für was zuständig ist. Vorab ist also eine gut durchdachte Planung notwendig. Sie müssen Ihrem Personal feste Bereiche zuteilen und genaue Aufgabenfelder definieren. Beachten Sie dabei Folgendes: Für den Kunden ist es wichtig, dass Sie als Unternehmen interessant bleiben! Denken Sie daher daran, Ihre Inhalte regelmäßig zu aktualisieren, Neues zu präsentieren und Anfragen und Wünsche umgehend zu bearbeiten.

Ein ansprechendes Design ist auch bei Social Media Pflicht. Ebenso sollten die Art Ihrer Beiträge und die verwendete Sprache auf das Gesamtkonzept abgestimmt sein. Dabei ist Ihr Ziel entscheidend für die entsprechende Umsetzung:

• Wollen Sie eher informieren oder in einen Dialog mit dem Kunden treten?
• Wie zeichnen sich diesbezüglich Ihre Zielgruppen aus?

Insgesamt ist zu beachten, dass Ihr Image authentisch bleiben muss. Authentizität generiert Vertrauen. Vertrauen von Seiten Ihrer Kunden ist eines der höchsten Güter in Ihrer Unternehmung. Ebenso wichtig: Ihre Social-Media-Seite darf Kunden bei der Bedienung technisch nicht überfordern. Sie sollte frei nach dem Motto „Alles ist nur einen Klick entfernt“ gestaltet werden.

Nachdem Ihr Leitfaden steht, fangen Sie an:

• Schriftliches Konzept erstellen, das die Arbeitsbereiche definiert und zuteilt und die generelle Kommunikation, den visuellen Auftritt und die Strategie festlegt
• Praktische Durchführung

4. Steigerung des Bekanntheitsgrads

Nachdem Sie Ihre Konzeption über einen längeren Zeitraum im Netz geprüft haben und sie sich behaupten konnte, geht es nun um die Steigerung des Bekanntheitsgrads. Das Schlagwort hierfür heißt  „Networking“. Vernetzten Sie Ihre vorhandenen Social-Media-Präsenzen miteinander! Verlinken Sie beispielsweise auf Ihrem Xing-Profil sämtliche Homepages und Profile, die Sie verwalten. Auf diesem Weg haben auch Ihre Mitarbeiter und Freunde die Möglichkeit, Ihren Link zu teilen.

Ihre Bestandskunden könnten Sie zum Beispiel über ein Mailing auf Ihre neue großflächige Präsenz im Web aufmerksam machen. Das lässt Sie wieder ins Gedächtnis Ihrer Kundschaft rufen und generiert Follower.

Ebenso wirksam für die Bekanntheitsexpansion sind Werbeformate wie „Google AdWords“ oder „Facebook Ads“. Mit deren Hilfe lässt sich Ihre Zielgruppe meist punktgenau und mit geringen Kosten ansprechen. Es gilt: „Cost per Click“.

In diesem Zusammenhang ist auch die Möglichkeit der Suchmaschinenoptimierung zu nennen. Es versteht sich von selbst, dass Ihre Beiträge nur gelesen werden, wenn sie im Internet auch gefunden werden. Die Eingabe von passenden Keywords in URL, Text und Bildnamen sowie aktuellem Content hilft, die Positionierung Ihrer Seiten im Ranking zu erhöhen.

5. Nachhaltigkeit

Sie haben mittlerweile einen akzeptablen Auftritt in verschiedenen Social-Media-Bereichen geschaffen. Denken Sie daran, diesen dauerhaft zu pflegen und mit neuen Inhalten zu versorgen. Aber Vorsicht: Aufmerksamkeit gelingt nur durch Relevanz! Wenn Sie gesehen werden wollen, müssen Sie mit qualitativen Botschaften glänzen. Der Informationsüberfluss ist so oder so schon groß genug.

Das heißt konkret: Veröffentlichen Sie regelmäßig Posts mit Aussage und Wirkung, diese können ab und an auch gerne persönlicher Natur sein. Die Inhalte sollten dabei exklusiv sein, das heißt gewöhnlich nicht zugänglich, und den Besuch auf Ihrer Page lohnenswert machen. Das können Geschichten rund um Ihr Produkt sein, die Ihre Kunden emotional und fachlich erreichen oder einfach nur amüsieren. Wenn Sie im B2B-Bereich tätig sind, sollten sie aber auf Sachlichkeit achten. Wichtig ist hier Transparenz. 

Emotionen, Werte und Tugenden sollten den Fokus Ihrer Botschaft bilden, um eine starke und loyale Kundenbindung zu schaffen.

6. Dialog auf Augenhöhe

Das Hauptkriterium von Social Media ist die Möglichkeit des direkten Dialogs mit dem Kunden. Mittels Blogs, Facebook-, Xing- und Twitterprofilen sind Sie stets für Kunden erreichbar und werden so zu einer greifbaren Persönlichkeit, die Frage und Antwort stehen kann – dadurch können wahre Freundschaften entstehen.

Nutzen Sie beispielsweise Themenblogs, um sich selbst einzubringen und wertvolle Informationen über ihre Produkte und Zielgruppen zu erfahren. Zu empfehlen ist hier der Dienst „Google Alerts“, der Sie über neueste Google-Ergebnisse per E-Mail informiert. Darauf können Sie direkt reagieren.

Es gibt kaum etwas, wovor sich Unternehmenskommunikatoren mehr fürchten als vor einem „Shitstorm” im Internet. Hierbei muss aber zunächst definiert werden, was darunter zu verstehen ist.

Bereits auf dieser Eskalationsstufe werden viele Unternehmen nervös und agieren oftmals ohne eine festgelegte und zielführende Krisenstrategie. Die Kernfrage: Wann beziehungsweise in welcher Form müssen Unternehmen auf einen „Shitstorm“ reagieren? Kommt es anfangs vielleicht nur zu haltlosen Beleidigungen, die nicht auf sachlicher und konkreter Kritik am Unternehmen basieren, müssen andere Kommunikationswerkzeuge gewählt werden, als wenn tatsächliche Missstände aufgedeckt werden. Adäquat reagieren sollten Unternehmen aber in jedem Fall.

Verhalten bei Beleidigungen

Bei haltlosen Beleidigungen genügt es, in den moderierten Social-Media-Kanälen auf die allgemein üblichen Verhaltensregeln hinzuweisen und eine Sanktionierung wie etwa eine Sperre anzudrohen. Sehr häufig tritt ein sogenannter Selbstreinigungseffekt der Nutzer untereinander in Kraft. Diese Dynamik gilt es nicht zu unterschätzen und sollte genutzt werden. Gerade auf den „Fan-Seiten“ von Facebook ist es üblich, dass Fans eine recht hohe Markenidentifikation aufweisen. Nicht umsonst wurde deshalb der „Gefällt-mir“-Button gedrückt und seinem Umfeld diese Identifikation mitgeteilt.

Diese Fans reagieren erfahrungsgemäß sehr schnell auf Beleidigungen oder Drohungen und die Verfasser solcher Beiträge werden zügig isoliert. Natürlich ist es nicht einfach an dieser Stelle die Nerven zu bewahren, denn man möchte sich verständlicherweise gegen Lügen oder Beleidigungen zur Wehr setzen. Zum Beispiel bei negativen Bewertungen über Arbeitgeber auf entsprechenden Portalen. Hier sollte aber trotzdem erst einmal Ruhe bewahrt werden, denn sofort mit langen Stellungnahmen zu reagieren könnte folgende Effekte hervorrufen:

1. Die Urheber nehmen zur Kenntnis, dass ihre Bewertungen ernst genommen werden und fühlen sich motiviert, weiter zu agieren. Offensichtlich haben sie einen wunden Punkt getroffen.
2. Aufgrund einer geführten Kommunikation auf diesen, oft nicht wirklich relevanten Portalen, steigt die Aufmerksamkeit der Suchmaschinen. Die Folge: Diese Portale werden unter Umständen in den Suchergebnissen relevanter gelistet.

Branchenintern heißen solche Verfasser „Social Media Hooligans”. Ihr Ziel: Frust, Ärger, Neid oder sonstigen niederen Beweggründen Platz zu verschaffen, um sich danach vermeintlich besser zu fühlen. Wenn auf deren Beiträge nicht reagiert wird, verschwinden diese meistens wieder in den unendlichen Weiten des Internets und finden kaum weitere Beachtung.

Zusammenfassend gilt also: Bei Beleidigungen, Drohungen oder vulgären Ausdrücken immer Ruhe bewahren und besser auf Verhaltensregeln hinweisen und Sanktionen androhen. Vertrauen Sie auf die Fans Ihres Unternehmens, die die „Social Media Hooligans” isolieren werden. Selbstverständlich sollten Sie weiterhin wachsam sein und das Internet nach weiteren Negativbeiträgen beobachten.

Die nächste Eskalationsstufe ist eingeläutet, wenn Netzaktivisten damit beginnen, Ihr Unternehmen beziehungsweise Ihre Marke oder Ihr Logo zu verhöhnen. Ab diesem Zeitpunkt wird es gefährlich, denn es droht die Social-Media-Krise, wenn Sie nicht in der Lage sind, diese Kritik zu entkräften.

Dieses Beispiel wird mittlerweile in nahezu jedem Vortrag oder Seminar über Social Media Marketing als negative Fallstudie verwendet und gelangte so zu zweifelhafter Berühmtheit.

Die wesentlichen Kommunikationsfehler

Die verantwortlichen Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation von Nestlé haben so ziemlich alles falsch gemacht, was sie nur falsch machen können. Zunächst reagierten sie auf die Hinweise von Greenpeace überhaupt nicht. Vorwürfe wurden schlichtweg ignoriert und es lässt sich nur schwer abschätzen, ob dies aus Arroganz oder Ignoranz geschah.

Die Verantwortlichen hätten stattdessen wissen müssen, dass Greenpeace eine solche Nicht-Reaktion sicherlich nicht unbeantwortet lässt. Zumal jedem Unternehmen klar sein müsste, dass Greenpeace auch bereit ist, die Öffentlichkeit zu mobilisieren. Das Desaster nahm seinen Lauf mit der Zensierung des Youtube-Videos. Von Nestlé war es sehr naiv zu glauben, mit einer Zensierung verschwinde das Video aus dem Internet. Eingetreten ist das Gegenteil, denn Internetnutzer reagieren im Zeitalter von Social Media allergisch auf Zensur oder Androhung rechtlicher Schritte. Somit verbreitete sich das Video erst recht in rasender Geschwindigkeit über Blogs und andere Kanäle.

Zudem war auch die Löschung der Facebook-Fanseite ein völlig überflüssiger Fehler. Die Fanseite verfügte über 700.000 Fans, hinter denen Menschen mit großem Interesse am Produkt beziehungsweise der Marke „KitKat“ standen. Allein über diesen Kommunikationskanal erreichte das Unternehmen über 700.000 Menschen, den Multiplikationseffekt nicht eingerechnet. Nachdem auch hier kritische Stimmen laut wurden, hatte Nestlé das „Gespräch” einfach beendet.

Das Finale dieses Desasters war der Auftritt eines Unternehmensrepräsentanten, der voller Stolz verkündete, dass Nestlé aus den Fehlern gelernt und sich der oben erwähnten Zertifizierungsorganisation verpflichtet habe. Die Schadenfreude war ungleich höher, als publik wurde, wie unsinnig diese Organisation in Wahrheit ist und dies nur zur Beruhigung der Öffentlichkeit dienen sollte.

Lessons learned

Unternehmen oder Marken leben von der Kommunikation. Es ist ein Irrglaube, dass Kunden erst mit der Errungenschaft des Social Web über Produkte, Unternehmen oder Marken sprechen. Sicherlich bringt Social Media eine viel höhere Reichweite, aber ausgetauscht haben sich Kunden schon immer. Bei dieser Kampagne handelte es sich zu Beginn sicherlich nicht um einen bösartig initiierten „Shitstorm“. Dieser ist erst aufgrund fehlerhafter Kommunikation entstanden.

Unternehmen müssen sich der Öffentlichkeit stellen, gerade auf fundierte Kritik oder Nachfragen müssen sie ehrlich und plausibel reagieren. Jedes Unternehmen muss bereit sein, sich an öffentlichen Diskussionen über sich zu beteiligen. So liegt es in der Verantwortung der Unternehmen selbst, wie sie von Kunden und der Öffentlichkeit wahrgenommen werden.

Mitarbeiter vieler Unternehmen klagen über großen Veränderungsdruck, unter dem sie stehen. Was hat sich im vergangenen Jahrzehnt in den Unternehmen konkret verändert?

Fast alles, von der Organisationsstruktur über die Arbeitsprozesse und Arbeitsbeziehungen bis hin zur Unternehmenskultur.

Was war der wesentliche Treiber dieser Veränderung?

Der technische Fortschritt, insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie. Er ermöglichte es, die Arbeits- und Kommunikationsprozesse in den Unternehmen und zwischen ihnen ganz neu zu gestalten. Damit war er der Motor der Veränderung sowie der Globalisierung. Ohne die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie wäre die Globalisierung, wie wir sie erleben, nicht möglich gewesen. Wobei mich als Organisationsberater im Rückblick selbst immer wieder überrascht, wie rasant sich diese Entwicklung vollzogen hat.

Warum überrascht sie das?

Vor zehn Jahren waren in den meisten Unternehmen gerade einmal die Büroarbeitsplätze mit PCs ausgestattet, und die Betriebe waren noch vollauf damit beschäftigt, diese zu vernetzen, um die internen Arbeitsprozesse zu optimieren. Das Internet jedoch steckte noch in den Kinderschuhen und die Sozialen Netzwerke wie beispielsweise Facebook waren noch nicht einmal erfunden. Heute ist eine Kommunikation der Unternehmen via Internet selbstverständlich, was ja ganz neue Formen der Zusammenarbeit, auch weltweit, ermöglicht. Sie kommunizieren auch mit ihrer Umwelt via Internet sowie zunehmend über Social Media.

Inwiefern haben sich hierdurch die Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen in den Unternehmen verändert?

Vor zehn Jahren waren die meisten Betriebe noch sehr hierarchisch strukturiert. Sie waren weitgehend darum bemüht, die einzelnen Bereiche wie zum Beispiel die Produktion zu optimieren. Heute hingegen haben fast alle Großunternehmen eine Matrix-Organisation.

Um die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu forcieren?

Richtig. Daraus resultieren auch neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Nehmen Sie das Beispiel Team- und Projektarbeit: Vor zehn Jahren waren die meisten Unternehmen noch damit beschäftigt, diese in einzelnen Bereichen einzuführen. Heute hingegen ist die bereichs- und vielfach auch unternehmensübergreifende Team- und Projektarbeit in vielen Betrieben bereits die Regelarbeitsform.

Inwiefern hat sich durch die veränderte Organisationsstruktur auch die Kultur der Unternehmen gewandelt?

In der Organisationsstruktur eines Unternehmens spiegelt sich dessen Kultur wider. Deshalb hat ein Wandel der Organisationsstruktur sowie der Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen auch einen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Mein Eindruck ist jedoch: In vielen Unternehmen hinkt die Kultur der Entwicklung der Organisationsstruktur hinterher. Dies ist ein zentraler Hemmschuh für ihre weitere Entwicklung.

Warum ist das Ihrer Ansicht nach so?

Weil man sie im Gegensatz zur Organisationsstruktur nicht „top down“, oder salopp formuliert, per Vorstandsbeschluss, verändern kann. Damit sich die Kultur eines Unternehmens wandelt, müssen die für sie tätigen Personen ihre Einstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster ändern. Dieser Prozess vollzieht sich nicht von heute auf morgen, denn den meisten Menschen fällt ein Verändern ihrer Denk- und Verhaltensmuster schwer.

Was sind die Gründe dafür?

Ihre Einstellungen sind ein Teil ihrer Persönlichkeit und ihre Verhaltensmuster vermitteln ihnen Sicherheit. Hinzu kommt ein weiterer Punkt: Alle Betriebe stehen vor dem Dilemma, dass sie einerseits eine gewisse Hierarchie und ein bestimmtes Regelwerk brauchen. Zugleich steht dieses Regelwerk ihren Mitarbeitern aber vielfach im Weg, wenn sie die gewünschten, neuen Verhaltensmuster zeigen möchten. Hier stets aufs Neue die richtige Balance zu finden, ist für alle Unternehmen eine große, permanente Herausforderung.

Die Bedrohungsszenarien für unternehmenskritische Daten haben in Zeiten des zunehmenden mobilen Arbeitens und der verstärkten Social-Media-Nutzung drastisch zugenommen. Datendiebstahl ist kein Einzelfall mehr. Um hier adäquate Sicherheitsmaßnahmen treffen zu können, sollten Unternehmen zunächst einmal auch die Vorgehensweise der Hacker kennen. Diese unterscheiden sich je nach Angriffsziel.

Von „Hacktivisten“ und Cyber-Kriminellen

Es gibt verschiedene Typen von Hackern, zum Beispiel die so genannten „Scriptkiddies“, denen es nur um die reine Action geht, oder die „Hacktivisten“, bei denen soziale, politische, religiöse oder weltanschauliche Motive im Vordergrund stehen. Unternehmen sollten sich insbesondere mit der Gruppe der organisierten Cyber-Kriminellen beschäftigen, die gezielte, gut getarnte Angriffe durchführen. Spionage und Sabotage stehen bei ihnen im Vordergrund. 

Hacker-Angriffe richten sich in Zeiten der IT-Consumerization zunehmend auf Smartphones, Tablet-PCs und Notebooks. Diese werden teilweise zur Übermittlung von Daten ohne Nutzung von Verschlüsselungstechnologien genutzt. Auch öffentliche WLAN-Hotspots sind ein beliebtes Einfallstor für Hacker, denn vielfach finden sich hier schlecht abgesicherte WLAN-Netzwerke, die ein problemloses Abhören des Datenverkehrs ermöglichen.

Zentraler Angriffspunkt für jedes Unternehmen ist und bleibt aber das Internet. Da Social-Media-Portale, mobile Kommunikation und Cloud-Techniken immer mehr genutzt werden, konzentrieren sich auch die Hacker zunehmend auf diese Bereiche. Sie nutzen verstärkt hochentwickelte Malware-Kits, mit denen Sicherheitslücken heute noch schneller als in der Vergangenheit ausgenutzt werden können. Ausgehend von dieser Hacker-Vorgehensweise sollten Unternehmen ihre eigenen Security-Policies definieren und entsprechende Sicherheitsmaßnahmen implementieren. Die beste Sicherheitssoftware ist dabei allerdings nutzlos, wenn Unternehmen keine grundlegenden Vorkehrungen treffen.

Unverzichtbare Aspekte dabei sind:

Unternehmenskritische Datenbestände identifizieren

Dazu gehören Kreditkarten ebenso wie Kundendaten. Hacker stehlen auch gerne geistiges Eigentum wie Verkaufsprognosen oder Marketingpläne.

Passwort-Policies definieren und umsetzen

Eine strikte Passwort-Policy ist immer noch eine Grundvoraussetzung zum Schutz vor Hackern. Das betrifft Administratoren-Passwörter ebenso wie diejenigen der einzelnen Mitarbeiter.

Arbeitsplatz absichern

Oft werden gerade die banalsten Sicherheitsgefahren in Büros unterschätzt. Wenn beispielsweise ein Besucher ganz leicht Zugriff auf einen Rechner und zum Netzwerk bekommt, kann er ohne Probleme Daten auf einen USB-Stick herunterladen. Dafür braucht es keine spezielle Software oder Sicherheitslücke.

Upgrades und Patches einspielen

Software sollte regelmäßig auf den neuesten Stand gebracht werden. Das sollte auch ein essenzieller Teil der Sicherheitsstrategie sein. Eine Sicherheitslücke, die über einen längeren Zeitraum besteht, ist das beste Einfallstor für Hacker.

Integration mobiler Geräte

Im Hinblick auf schlecht abgesicherte öffentliche WLANs und die dortige geschäftliche Nutzung von Tablet-PCs oder Smartphones müssen Unternehmen auf jeden Fall auch eine Data-Loss-Prevention-Lösung nutzen, die mobile Geräte integriert.

Ausgehenden Datenverkehr überwachen

Eine Sicherheitssoftware, die nur Gefahren aus dem Web abblockt, ist inzwischen nicht mehr zeitgemäß. Es ist mindestens genau so wichtig, den Datenfluss nach außen zu überwachen. Eine gute Sicherheitslösung muss die Weitergabe von vertraulichen Daten nach außen verhindern und den Internetzugang bei Gefahr trennen. Neben E-Mail und Instant Messaging betrifft dies auch den Export einzelner Files mit unternehmenskritischen Daten. Dazu sollte Software installiert werden, die kontrolliert wer, was, wohin und wie verschickt.

Insgesamt ist ein effizienter Schutz vor Hacker-Angriffen nur gegeben, wenn  Unternehmen wissen, wo sich die vertraulichen Daten befinden und wann beziehungsweise von wem sie übertragen werden.

1. Mobiles Internet erobert den Massenmarkt

Der Anteil der über Netzbetreiber verkauften Smartphones am Gesamtsortiment liegt mittlerweile weit über 50 Prozent. Darüber hinaus werden zunehmend auch immer mehr dieser intelligenten Telefone über große Retail-Ketten auf den Markt gebracht. Die Hürden zur Nutzung des Mobile Internet werden für Verbraucher durch günstige Datenflatrates geringer. Jedes kundenorientierte Unternehmen muss eine für mobile Technologie optimierte Internetpräsenz besitzen, die auf mobilen Endgeräten einwandfrei funktioniert.

2. Claims im Ökosystem „Mobile“ sind noch nicht abgesteckt

Neben den zwei etablierten Betriebssystemen ist Platz für ein drittes, starkes Ökosystem mit Technologie- und Content-Partnern. Dies betrifft vor allem den wachsenden Bereich der Business-Applikationen. Unternehmen müssen diese Entwicklung im Rahmen ihrer „Mobile Strategy“ berücksichtigen.

3. Mobile Dienste müssen nutzwertig und relevant sein

Nur valide Kennzahlen über die Nutzung der Dienste und Inhalte können bestehende Informations- und Unterhaltungsangebote optimieren. Das Messen der Relevanz sowie ein genaues Usability- und Conversion-Tracking von Mobile-Applikationen und Mobile-Sites werden für Unternehmen zur Pflicht. Was im Web schon lange Selbstverständlichkeit ist, dringt künftig auch in die mobile Web- und App-Economy. Bei dem rasanten Zuwachs an Mobile-Apps und -Sites wird es sich kein Anbieter mehr leisten können, auf die Optimierung zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen zu verzichten.

4. Sprache revolutioniert die Steuerung von Apps

Die Zukunft des gesamten Marktes wird von intelligenten, sprachbasierten Applikationen geprägt. Zugleich erfordert die Weiterentwicklung der Sprachsteuerung gänzlich neue Gestaltungsparameter für den Mobile Screen. Während die vorhandenen Apps bislang ausschließlich auf der Spracherkennung basieren, werden echte „Sprachversteher“ unter den Applikationen das mobile Leben für viele Kunden vereinfachen. Aus dem Taxi heraus per Sprache ein Zugticket zu kaufen und den Sitzplatz zu reservieren wird bald auf vielen Endgeräten zur Normalität werden.

5. Social-Media-Kampagnen müssen mobil funktionieren

Die mobile Nutzung von Sozialen Netzwerken und Angeboten wächst bereits jetzt rasant, so dass für Social Media ausgelegte Kampagnen auch mobil nutzbar sein müssen. Social-Media-Kampagnen sind jedoch im mobilen Kanal über die mobile Internetseite oder Apps üblicherweise nicht sichtbar. Unternehmen müssen deshalb eine Strategie entwickeln, wie sie die Sichtbarkeit auf dem mobilen Kanal in Zukunft erreichen können.

6. Mobile gehört in einen intelligenten Media-Mix

Im Zuge der rasanten Verbreitung von Smartphones und Tablets wird mobile Technologie zu einem zentralen Customer Touchpoint für Marken aller Branchen. Über Mobile Marketing werden Unternehmen immer besser dazu in der Lage sein, den relevanten Kunden im richtigen Kontext, am richtigen Ort und zur richtigen Zeit anzusprechen. So können sie Kunden mit mobiler Werbung genau dort abholen, wo sie sich gerade befinden.

7. Reichweite für Mobile Advertising wächst stark

Bis 2015 werden rund 50 Millionen Smartphones in Deutschland genutzt werden. Die mobile Reichweite wird weiter wachsen, so dass schon 2012 mit einem Marktwachstum für Mobile Advertising von deutlich über 50 Prozent im Vergleich zum Vorjahr gerechnet werden kann. Neben einer potenziellen Verlagerung der Nutzung von Sozialen Netzwerken auf mobile Endgeräte werden neue Dienste und Marken entstehen, die am Markt vorher noch nicht bekannt waren. Deshalb müssen etablierte Marken im Medium Mobile präsent sein.

8. QR-Codes gewinnen für Unternehmen an Relevanz

Die Technologie der QR-Codes setzt sich auf weiter Front durch. An der Schnittstelle von Verbraucher, Information und Produkt besitzen sie eine zunehmende Relevanz. In den nächsten Jahren werden QR-Codes sukzessive von Near-Field-Communication-Lösungen (NFC) abgelöst. Mobile Endgeräte ohne bereits vorinstallierte Erkennungssoftware für QR-Codes sowie NFC-Chips werden künftig das Nachsehen gegenüber der Konkurrenz haben.

9. Mobile Commerce stimuliert E-Commerce

Die starke Verbreitung von Smartphones wird den Mobile Commerce zum Durchbruch verhelfen und somit den E-Commerce weiter stärken. Mobile-Commerce-Lösungen bieten die Chance, die digitale Shopping-Welt mit der analogen Lebenswirklichkeit in Einklang zu bringen. Für Mobile Commerce gelten eigene Regeln und Nutzungsszenarien. Mobile Payment erhält einen enormen Schub. Hier beginnt bereits der Wettbewerb der Systeme.

10. Mobilität als Vorteil für Arbeitgeber

Die Ausstattung von Mitarbeitern mit Smartphones und Tablets wird künftig ein wichtiger Faktor für die Mitarbeiterzufriedenheit und Loyalität gegenüber Unternehmen. Arbeitgeber können sich entscheidende Wettbewerbsvorteile sichern, wenn sie ihren Mitarbeitern attraktive Angebote und Zugeständnisse in der Nutzung von mobilen Endgeräten offerieren. Vor allem werden maßgeschneiderte mobile Anwendungen für Berufe wie den Vertrieb aufgrund der besonders hohen Mobilität immer relevanter.

Quelle: Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V.

Arbeitsplätze von heute versprechen vor allem eines: Kontrolle über die eigene Umgebung. Im Zeitalter modernster IT wird dieser Eindruck durch die zunehmenden Annehmlichkeiten im Alltag verstärkt und täuscht so über potenzielle Gefahrenszenarien hinweg. Denn wenn es zu unkalkulierten Zwischenfällen wie einer Überschwemmung, Vandalismus oder einer Bombendrohung kommt, stehen viele Unternehmen vor der Frage, wie die betrieblichen Abläufe schnellstmöglich wiederhergestellt werden können. 

Nützliche Pläne für die Mitarbeiter und für die Führungsetage sind in solchen Situationen oftmals unzureichend, und so bleibt die Frage, wie sichergestellt werden kann, dass im Unternehmen auch im Krisenfall und danach die betriebliche Kontinuität aufrechterhalten werden kann. 

Umfassende Vorbereitung hat oberste Priorität

Viele Unternehmen unterschätzen schlicht die versteckten Gefahren, die in allen Unternehmensbereichen lauern. So besitzen auch viele deutsche Unternehmen beispielsweise keinen aktiven Plan zur Notfallwiederherstellung des IT-Bereichs – trotz der Häufigkeit eines derartigen Zwischenfalls. Die Folge eines solchen oder anderen Störfalls: Viele Unternehmen müssen ihren Betrieb sofort oder in den folgenden zwei Jahren für immer einstellen. 

Doch auch kleine, unverschuldete Ereignisse können die Betriebsabläufe eines Unternehmens negativ beeinträchtigen. Insbesondere Probleme mit den Versorgungsleitungen wie etwa Stromausfälle oder Wasserrohrbrüche sind die häufigsten Ursachen für die Aktivierung eines Wiederherstellungsplans für den Arbeitsplatz. Unbenutzbare Räumlichkeiten sind dabei noch das geringste Problem. Viel schwerer wiegen:

• Potenzielle Geschäfts- und Kundenverluste
• Einbußen des geschäftlichen Ansehens
• Produktionsausfälle
• Liquiditätsprobleme

Oftmals wird so aus dem simplen Zwischenfall ein Störfall mit weitreichenden Konsequenzen. Denn Ausfälle dieser Größenordnung können aufgrund von stornierten Besprechungen, unbeantworteten Telefonanrufen, Datenverlust oder fehlender Organisation verwaltungstechnischer Angelegenheiten zu einem dauerhaften Reputationsverlust führen.

Doch selbst ohne den Eintritt eines Krisenszenarios können fehlende Wiederherstellungspläne unangenehme Folgen für das Unternehmen haben. So werden in Ausschreibungsverfahren großer Konzerne beispielsweise Auskünfte über das eigene Kontinuitätsmanagement erwartet. Fehlen diese, ist das Unternehmen bereits im ersten Anlauf gescheitert und behindert so die eigenen wirtschaftlichen Entwicklungen beziehungsweise Erfolge. Insbesondere im Finanzwesen kann eine fehlende Planung zu Beanstandungen durch Auditausschüsse und Behörden führen.

Qualitative Alternativen bieten

Als gängige Lösung beim Kontinuitätsmanagement bietet sich die Benutzung von so genannten „Hot Sites“ („Heißen Rechenzentren“) an, insbesondere um einen fortgesetzten Zugriff auf geschäftskritische Informationssysteme sicherzustellen. Dennoch bleibt das Problem der dringend benötigten Räumlichkeiten, um den gängigen Betriebsablauf wiederherstellen zu können. 

Die Herausforderung hierbei ist die Erfüllung sämtlicher Erfordernisse aller Beteiligten. Während die einen lediglich einen Schreibtisch mit internetfähigem Computer benötigen, sind bei einigen Organisationen umfangreiche Replikationen der internen Datensysteme notwendig. Daher ist es von enormer Bedeutung, derartige individuelle Bedürfnisse zu kennen und angemessen darauf reagieren zu können.

Gerade bei international agierenden Unternehmen werden oftmals Arbeitsplatzalternativen in verschiedenen Ländern benötigt. Solche Ausweichmöglichkeiten sollten trotz aller Umstände noch den nötigen Komfort, sich in der Nähe des eigentlichen Arbeitsplatzes und der Wohnorte der Mitarbeiter zu befinden, bieten. Insbesondere in Krisenzeiten sollte ein Unternehmen die Moral seiner Mitarbeiter nicht noch zusätzlich durch die Auferlegung langer Anfahrtswege in Mitleidenschaft ziehen.

Neben der räumlichen Nähe von alternativen Arbeitsplätzen bieten mobile beziehungsweise flexible Mitarbeiterschaften eine weitere Möglichkeit, Störfälle adäquat zu bewältigen. Der Vorteil dieses Modells liegt vor allem in der betrieblichen Unabhängigkeit von zentralen Standorten. So sind flexible Mitarbeiter nicht mehr auf feste Plätze in innenstädtischen Bürokomplexen angewiesen und können ihre Arbeit stattdessen von zu Hause aus, in einem „Drop-In-Büro“ oder an einem anderen beliebigen Ort erledigen.

Ist eine Niederlassung dann von einer Havarie oder ähnlichem Zwischenfall betroffen, kann eine Vielzahl standortunabhängiger Mitarbeiter ihre Arbeit wie gewohnt und ohne Verzögerung fortsetzen. Ausfälle jeglicher Art sowie der Ansehensverlust des Unternehmens würden so vermieden. Ein weiterer Vorzug dieser Regelung: Flexible Arbeitsplätze ermöglichen die Ersparnis von Immobilienkosten um bis zu 60 Prozent und können sowohl die Motivation als auch die Produktivität der Mitarbeiter um ein Vielfaches erhöhen.

Mobile Arbeitsweisen steigern die Sicherheit

In Zeiten von Klimawandel und Energiewende sollten Unternehmen allerdings nicht nur ihre kommerziellen Ziele im Blick haben, sondern auch Wert auf umweltdienliche Maßnahmen legen. Herkömmliche Arbeitsmuster und Kontinuitätslösungen sind oft mit langen Pendelentfernungen für die Mitarbeiter verbunden. Lange Anfahrtswege zu einem zentralisierten Büro beziehungsweise Ausweichbüro sind umwelttechnisch nicht sinnvoll, wenn das flexible Arbeiten in Wohnortnähe möglich ist. 

Auch Kontinuitätspläne, wie etwa Mitarbeiter von einem zentralen Abholpunkt per Bus zu einem alternativen Standort zu transportieren, sind wenig förderlich. Das zusätzliche Pendeln zu den entsprechenden Sammelstellen führt lediglich zu ungünstigen Belastungen der Mitarbeitermoral, der Produktivität und der Umwelt.  

Flexible und mobile Arbeitsweisen, die eine standortunabhängige Arbeitsweise per Internet- und Wireless-Technologien ermöglichen, machen derartige Pendelfahrten dagegen überflüssig. Dadurch können Unternehmen nicht nur ihre betriebsinternen Kosten sowie ihre Anfälligkeit gegenüber unkontrollierbaren Krisenfällen verringern, sondern gleichzeitig auch die Umwelt schonen. 

Insofern lässt sich feststellen, dass Unternehmen jeglicher Art die kontinuierlich nach alternativen Lösungen für die dauerhaften Herausforderungen Nachhaltigkeit, Kosten und Kontinuitätsplanung suchen müssen, um so wirtschaftliche Verluste oder gar betriebliche Schließungen vermeiden zu können. 

Je mehr Geschäftsprozesse, desto höher der Abstimmungsaufwand an den Schnittstellen. Und auch die Abhängigkeit der vielen Prozesse voneinander („Spaghetti-Prozesse“) verursacht Intransparenz, lange Liege- und Wartezeiten sowie eine gesteigerte Notwendigkeit, zurückzufragen. Das Ergebnis: die Erzeugung von viel „Blindleistung“, das heißt Arbeit ohne direkte Wertschöpfung für den Kunden. 

In Branchen mit komplexen Produkten, die in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden geplant und hergestellt werden, wie zum Beispiel im Anlagen- oder Sondermaschinenbau, ist dies besonders häufig der Fall. Eine Reduktion der Prozesskomplexität und Vereinfachung der Prozesse ist ein Weg aus dieser Problematik. Eine der besonders gut geeigneten Methoden dafür ist die Kaskadierung von Geschäftsprozessen, das heißt die konsequente Umsetzung der internen Kunden-Lieferantenbeziehung zwischen zwei Geschäftsprozessen.

Das Grundprinzip dabei: Was bei der Kundenbeziehung selbstverständlich sein sollte – klare, einfache und möglichst wenige Schnittstellen zum Kunden, um diesem die Geschäftsabwicklung so einfach und effizient wie möglich zu gestalten – wird konsequent auf die internen Geschäftsprozesse umgelegt. Sie werden also bewusst so gestaltet, dass sie sich zueinander wie Auftragnehmer und Auftraggeber verhalten. Dabei ist die saubere Gestaltung der Schnittstelle zwischen einem auftragerteilenden und einem auftragnehmenden Geschäftsprozess ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

So funktioniert die Kaskadierung von Geschäftsprozessen

Der Prozess A, zum Beispiel Auftragsabwicklung, „bestellt“ eine Leistung beim Prozess B, etwa Engineering. Dieser führt im Auftragsverhältnis die entsprechenden Aufgaben durch, das heißt liefert und gibt Rückmeldung. Der „Auftraggeber“ der Leistung ist gleichzeitig Leistungsempfänger, das heißt er erhält die Leistung des Auftragnehmers oder die Rückmeldung über diese. So existiert eine klare Verantwortung dem Auftraggeber gegenüber. Der Auftragnehmer wiederum hat dabei eine relative Autonomie bezüglich der Auftragsausführung, was sich wegen der Spezialisierung auf die Kernaufgabe „Engineering“ positiv auf Qualität und Durchlaufzeit auswirkt. 

Im Gegensatz zu einer horizontalen, seriellen und oft langen Prozesskette, also zum Beispiel Vertrieb - Auftragsabwicklung - Engineering - Beschaffung - Produktionsplanung - Produktion - Lager – Versand, handelt es sich hier um eine vertikale zwei- oder mehrstufige Prozesskaskade. Die Folge: Die „Wertschöpfungslänge“ wird reduziert, was unter anderem zu einer Reduzierung der Prozessdurchlaufzeit, mithin also zu einer Beschleunigung führt. Der „obere“ Prozess ist jeweils der Auftraggeber und Leistungsempfänger, der „untere“ der Auftragnehmer. Das kann nach unten in mehreren Stufen so weitergehen, bis hin zu externen Lieferanten.

Doch Vorsicht: Eine Prozesskaskadierung darf nicht mit der Gliederung eines Prozesses in mehrere Sub- oder Teilprozesse verwechselt werden! Denn dabei bleiben die Teilprozesse alle auf gleicher (horizontaler) Wertschöpfungsebene. Es gibt kein wirkliches Kunden-Lieferanten-Verhältnis, da es keine Lieferung an den vorgelagerten Teilprozess gibt.

Wenn Unternehmen die folgenden fünf Prinzipien beherzigen, können sie eine Prozesskaskadierung erfolgreich aufbauen. Durch die Abarbeitung dieser Prinzipien beziehungsweise Fragen können sie so eine funktionierende Prozesskaskade gestalten:

1. Prinzip

Aufteilung der Gesamtwertschöpfung durch Gestaltung von vertikalen Wertschöpfungsstufen und Abwicklung der einzelnen Stufen durch Spezialisten.

Fragen dabei:

• Welche Prozesskette wollen wir untersuchen?
• Ist diese Prozesskette derzeit zu lang oder zu komplex?
• Können wir in dieser interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen definieren?

2. Prinzip:

Es gibt nur eine Schnittstelle bei der Auftragserteilung (Bestellung, Kundenanforderung, Input für den Auftragnehmer), nur eine Schnittstelle bei der Auftragslieferung (Output des Auftragnehmers). Dadurch entstehen Transparenz und Einfachheit. Es gibt also keine weiteren Schnittstellen, etwa für Abklärungen, Rückfragen oder Steuerung während der Auftragsbearbeitung.

Fragen dabei:

• Wie sind die beiden Schnittstellen jetzt definiert?
• Wie müssen wir diese neu definieren, um keine weiteren Schnittstellen im Prozessverlauf mehr zu erhalten?

3. Prinzip:

Das 2. Prinzip setzt voraus, dass die Aufträge genau geklärt sind, die Art und Weise wie diese übermittelt werden, also welches Medium in welcher Form und zu welchem Zeitpunkt, und ebenso die Rollen und Verantwortlichkeiten: Wer macht was und wer macht was nicht.

Fragen dabei:

• Welche Informationen braucht der Lieferprozess vom Kundenprozess?
• Was muss der Auftrag beinhalten?
• Was ist das geeignete Medium?
• Ist geklärt, wer was zu tun hat?

4. Prinzip:

Durchgängige Verantwortung für einen Prozess, vom Input bis zum Output, also zum Beispiel von der Auftragsakquisition bis zum Inkasso, von der Detaillierung des Pflichtenhefts bis zur Inbetriebsetzung oder von der Baugruppendisposition bis zum Baugruppentest. 

Dies gilt auch für die Zusammenarbeit mit externen Lieferanten, das heißt die Kaskadierung erstreckt sich bis dahin, was auch durchaus üblich ist. Für einen Systemlieferant könnte das heißen: durchgängige Verantwortung von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis zur Inbetriebsetzung.

Fragen dabei:

• Haben die betrachteten Prozesse derzeit eine durchgängige Verantwortung oder gibt es Brüche in der Verantwortung?
• Wer bräuchte welche Informationen, Befugnisse oder Hilfsmittel, um seine durchgängige Prozessverantwortung wahrzunehmen?

5.Prinzip:

Autonomie des auftragnehmenden Prozesses. Diese fehlt, wenn in diesen Prozess laufend vom Kundenprozess (Auftraggeber) eingegriffen wird.

Fragen dabei:

• Haben die Mitarbeiter im betrachteten (Auftragnehmer-) Prozess die Qualifikationen und Kompetenzen, um ihre Aufgaben weitgehend autonom wahrzunehmen?
• Was ist noch notwendig?
• Was könnte den Auftraggeber davon abhalten, in den Lieferantenprozess einzugreifen?
• Welche Sicherheit müsste er haben?

Die Prozesskaskadierung führt zu klarer Prozess- und Ergebnisverantwortung, Reduktion von Komplexität durch kürzere Prozessketten und weniger Schnittstellen. Dies wiederum kann zu einer Beschleunigung der Abläufe sowie zur Verringerung von Verschwendung beitragen. Besonders bei „Überlängen“ von horizontalen Prozessketten, und wenn Aufgaben durch Spezialisten ausgeführt werden müssen, bietet sich die Prozesskaskadierung an. Bei hohem Bedarf an Sicherheit und Kontrolle, etwa im Bankwesen, wird durch Prozesskaskaden die Verantwortung „vertikal“ geteilt – das vermindert die Gefahr von schädlichem Selbstläufertum. Die Grenzen der Prozesskaskadierung bestehen dort, wo zwar die Komplexität innerhalb der Prozesse verringert wird, aber die Gesamtkomplexität der Organisation aufgrund vieler Kaskadenübergänge, also vieler Stufen, erhöht wird.

Die richtigen Maßnahmen und Projekte zur richtigen Zeit zu starten, eine Chance zu erkennen und beim Schopf zu packen, ist eine Kunst. Ausgefeilte Business-Cases und ROI-Betrachtungen führen oft nicht zum Erfolg, was bei den Beteiligten große Verwunderung hervorruft. Eine Priorisierung, die ausschließlich nach messbaren und monetären Kriterien und ohne strategischen Weitblick erfolgt, ist extrem kritisch. Wunsch und Wirklichkeit klaffen oft weit auseinander, wenn „weiche“ Aspekte wie Kundenähe, Prozessoptimierung, Lieferantentreue oder Marktwirkung angemessen berücksichtigt werden sollen.

Doch gerade diese Faktoren entscheiden darüber, ob eine Maßnahme richtig zieht, nur erfolgreich ist oder floppt. Diese Kriterien werden, neben den zähl- beziehungsweise messbaren, bei einer guten Methodik zur Projektpriorisierung, angemessenen berücksichtigt. Eine systematische, transparente und strategische Bewertung und Priorisierung von Maßnahmen erhöht die Akzeptanz, spart Zeit und Geld und ist essenziell für den Erfolg – insbesondere vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen. Wichtig sind die methodische Auseinandersetzung mit den tatsächlichen Erfolgsperspektiven von Maßnahmen und die Transparenz über monetäre und qualitative Nutzenbeiträge.

Am Wertbeitrag orientierte Priorisierung

Ein Portfoliomanagement, das die Strategie des Unternehmens trägt, die Kosten-, Qualitäts-, Zeit-, Flexibilitäts-, Markt- und Wettbewerbsaspekte berücksichtigt, erleichtert die Entscheidungen und vermindert die Gefahr von Fehlinvestitionen. Es gibt zudem einen generellen Anstoß zum Überprüfen der Maßnahmen, so zum Beispiel zum Aufdecken von „Alibi“- oder „Gewohnheitsprojekten“. Dies sind die Vorteile einer wertbeitragsorientierten Priorisierung:

• Reduktion von Fehlinvestitionen durch das frühzeitige Erkennen von Maßnahmen und Projekten mit hohem Nutzen
• Vergleichbarkeit von Maßnahmen und Projekten aus unterschiedlichen Bereichen und auch stark unterschiedlicher Vorhaben
• Leichtere Integration von Projekten ins laufende Projektportfolio mit der Möglichkeit zur Simulation von Kosten- und Nutzenkonsequenzen in „Echtzeit“
• Möglichkeit zum monatlichen oder quartalsweisen Update beziehungsweise Review zu allen Projekten bei minimalem Aufwand
• Zeit- und Kostenreduzierung im Management des Projektportfolios über den gesamten Prozess hinweg
• Reduktion von Projektanfragen und Maßnahmen ohne oder mit zu geringem Nutzen
• Transparente und nachvollziehbare Entscheidungen bei der Projektpriorisierung für alle Beteiligten

Ein gesundes Bauchgefühl wird dabei immer wichtiger, das zeigen uns die vielen inhabergeführten Unternehmen. Um dem Bauchgefühl aber den systematischen Hintergrund zu geben, ist ein gewisser Mut zur Lücke notwendig, das heißt die Bewertungsmethode sollte durch die Konzentration auf wenige, strategisch bedeutsame Kriterien einfach gehalten werden. Die Systematik der Nutzenermittlung und ein einheitliches Bewertungssystem stellen dabei die Basis für eine erfolgreiche Priorisierung dar. Eine gemeinsame Betrachtung qualitativer und monetärer Größen, ohne sie zu einer einzigen Kennzahl zu vermischen und einen „Entscheidungsautomatismus“ anzustreben, ist erfolgsentscheidend.

Bei der Implementierung der Methodik muss auch eine gemeinsame Kommunikationsplattform unterschiedlicher Interessenlagen und Perspektiven geschaffen werden. Dabei entscheiden Grafiken und deren Interpretation als Gesprächsgrundlage für Techniker, Kaufleute und andere Beteiligte in einem Tool, ob die Methode „gelebt“ wird oder eher verstaubt.

Kritische Erfolgsfaktoren

Beim Portfoliomanagement hat sich eine unternehmensspezifische Methode, die partizipativ erarbeitet und verabschiedet wurde, durchgesetzt. Die Bewertung darf aber nicht nur anhand von Kostenaspekten im Sinne einer ROI-Betrachtung erfolgen, sondern muss strategische Aspekte der Priorisierung wie Zielkonformität mit den Unternehmenszielen, aber auch Qualitäts-, Zeit-, Kunden- und Mitarbeiteraspekte sowie Flexibilität und Implementierungseignung berücksichtigen.

Transparenz hinsichtlich wesentlicher entscheidungsrelevanter strategischer Dimensionen einer Maßnahme und eine übersichtliche Visualisierung in einem Monitor sind von wesentlicher Bedeutung. Neben einigen notwendigen Basisdaten wird der „Kostennutzen“, zum Beispiel Potenzial zur Reduktion von Betriebskosten und zur Erzeugung von Mehrwerten in den Geschäftsprozessen, ermittelt und erfasst. Zusammen mit den weichen, qualitativen Nutzenwirkungen für das eigene Unternehmen und bei Kunden werden die Projekte bewertet.

Wichtig dabei ist es, die Integrationsfähigkeit in bestehende Systematiken und vor allem die Unterstützung der Strategie zu berücksichtigen, um echtes Business Alignment herzustellen. Eine zusammenfassende Chancen- und Risiko-Betrachtung, etwa in der Technik-, Zeit- und Kostendimension, sollte zum Abschluss erfolgen. Im Folgenden werden typische Fragen der Priorisierung aufgezeigt, die von Unternehmen beantwortet werden sollten:

• Welches Vorhaben unterstützt insgesamt die Geschäftsstrategie maßgeblich?
• Welche Maßnahmen haben die größten Erfolgsaussichten?
• Welche Maßnahmen haben neben den messbaren Nutzenkriterien das größte Potenzial bei schlecht messbaren Nutzenargumenten?
• Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren der Projekt- oder Maßnahmenbewertung?
• Wie lässt sich eine neutrale, nutzenorientierte Priorisierung realisieren?
• Wie lassen sich ganz unterschiedliche Ideen nach einem einheitlichen Muster vergleichen?
• Wie lassen sich Pro- und Contra-Positionen bezüglich Maßnahmen übersichtlich darstellen?
• Wie lauten die relevanten Fragen für die Auswahl von Maßnahmen?

Richtige Priorisierung schafft Wettbewerbsvorteile

Um eine Ausrichtung der Maßnahmen auf die Strategie und eine Vergleichbarkeit zu erreichen, ist eine standardisierte Methode sowie eine eindeutige Bewertungsgrundlage Voraussetzung. Dabei ist es wichtig, typische Fehler zu vermeiden: eine reine Kostenbetrachtung (ROI), bei der andere unternehmenskritische Aspekte wie Passung zur Strategie, Zeit, Qualität, Kundennutzen oder Wettbewerb außen vor bleiben. Das Problem dabei: Eine Verdichtung auf eine Kennzahl eliminiert das „unternehmerische Gefühl“, Erfahrungen fließen nicht mit ein. Eine zu komplexe Methode führt zu einem zu hohen Bewertungsaufwand. Durch eine „Echtzeit-Erstellung“ von Entscheidungsgrundlagen hingegen lässt sich viel Zeit und der sonst so hohe Bearbeitungsaufwand sparen. Ein partizipativer Ansatz führt dabei zu einer durchgängigen Akzeptanz der Methode.

Um Hintergründe, Aufbau und Ablauf der Methodik transparent zu machen, müssen die Interviewpartner zu Beginn eines Projekts in einem Workshop zusammengeführt werden. In persönlichen Interviews zu den Maßnahmen – mit dem Ziel, weitere Maßnahmen aufgrund der Einheitlichkeit des Ansatzes und der Usability des Fragenkatalogs zukünftig ohne persönliche Interviews bewerten zu können – erfolgt die Diskussion der Ergebnisse und eine Priorisierung der untersuchten Maßnahmen. Inklusive einer Kurzbegründung für die Zuordnung zu einer Kategorien- und Wertigkeitsklasse. Im Anschluss erfolgt gegebenenfalls eine Präsentation der Ergebnisse der Pilotphase im größeren Kreis, gleichzeitig als Feedback für alle Beteiligten.

Eine systematische Ausrichtung von Maßnahmen auf die Unternehmensstrategie erhöht den operativen Gewinn nachhaltig. Eine Tool-Unterstützung steigert die Transparenz und Effizienz des gesamten Priorisierungsprozesses.

Herr Weber, Sie sind Initiator des Rankings Managementdenker, das alle zwei Jahre aufs Neue erhoben wird. Wie fällt das letzte Ranking aus, gibt es Besonderheiten im Vergleich zu den letzten Jahren?

Bislang geben insbesondere Klassiker wie Peter Drucker deutschen Managern Impulse. Bei den TOP 5 – Drucker, Hermann Simon, Fredmund Malik, Günter Faltin und Michael Porter – gab es keine Veränderung. Aber auf den Rängen dahinter kann man zwei klare Trends erkennen: die Inder kommen und die nächste Generation der Managementdenker kristallisiert sich heraus.

Wie lässt sich dies Ihrer Ansicht nach erklären?

Neue Themen und Herausforderungen stehen auf der Agenda. Die Strategie- und Innovationsexperten Vijay Govindarajan und C.K. Prahalad beschreiben eindringlich die Wirtschaft des „Bottom of the Pyramid“, die Wirtschaft der Schwellenländer, und lenken den Blick nach Osten. Der dritte mit indischen Wurzeln ist Ram Charan, ein Workaholic unter den Managementdenkern, der weltweit bestens vernetzt ist.

Auch die Generation der jüngeren Managementdenker setzt sich langsam durch. Berater Jim Collins, Jahrgang 1958, schafft es unter die TOP 10. Der Soziologe und luzide Managementbeobachter Dirk Baecker, Jahrgang 1955, von der Zeppelin University, erreicht Rang 11 – ein Hinweis auf die zunehmende Bedeutung des systemischen Ansatzes hierzulande. W. Chan Kim und Renée Mauborgne, geboren 1952 und 1963, von der Business School „Insead“, sind mit ihrem „Blue-Ocean-Ansatz“ auf Rang 15 geklettert.

Managementdenker oder Managementphilosophen sind ein noch junges Phänomen der letzten Jahrzehnte. Sie behaupten, deren Erfolg liege auch in einem verstärkten Bedürfnis von Unternehmen oder Unternehmensführern nach Halt und Orientierung begründet, also nach der Frage: Was tue ich, wenn ...?“ Warum gibt es heute dieses starke Bedürfnis? 

Wissenschaftlich gesprochen liegt es am Verlust des Kontingenzschutzes. Je mehr Optionen Sie haben und je unerwartbarer das Umfeld des Unternehmens wird, desto mehr müssen Sie sich von außen Informationen holen – bei Kollegen, Beratern, Wissenschaftlern, Ihrem hoffentlich weitläufigem Netzwerk und wem auch immer. Nur wissen Sie nie, von welchem dieser Zuflüsterer Sie wirklich relevante Information bekommen. Diesen Bedarf decken eben insbesondere die Managementdenker ab. Ich habe bei einem der Gurus, bei Tom Peters, einmal gearbeitet, und am Anfang kaum verstanden, was eigentlich sein Job war. Er war und ist ein sogenannter „Cool Hunter“, der laufend nach neuen Ideen und Managementmodellen sucht und sie unter die Leute bringt.  

Wer seinen Arbeitgeber in Sozialen Netzwerken beleidigt, diffamiert oder anderweitig schädigt, zum Beispiel bei Facebook, riskiert die Kündigung. Nach Auffassung des Rechtsanwalts und externen Datenschutzbeauftragten Nils Helmke kann mangels höchstrichterlicher Entscheidungen auf allgemeine Prinzipien des Arbeitsrechts zurückgegriffen werden:

„Unternehmensschädliche Äußerungen müssen keinesfalls durch den Arbeitgeber hingenommen werden und können sogar eine außerordentliche Kündigung begründen.“

Schädigende Postings durch den Arbeitnehmer weisen verschiedene Formen auf, die nicht alle per se vom Arbeitgeber verboten werden können, da sie häufig während des privaten Gebrauchs sozialer Netzwerke in das Internet eingestellt werden und außerdienstliches Verhalten darstellen. Für den Arbeitgeber bleibe jedoch das Dilemma, dass häufig negative Eintragungen über das Unternehmen im Netz bleiben und auch Jahre nach dem Posting noch über eine Google-Suche gefunden werden können, so Helmke weiter.

Darüber hinaus wird die Beleidigung oder Rufschädigung noch von einem sehr großen Empfängerkreis wahrgenommen, so dass kein Vergleich mit einem Lästern über den Chef im Freundes- oder Bekanntenkreis besteht. Zumal das Posting schriftlich erfolgt und häufig von völlig unbeteiligten Nutzern im Web 2.0 als erste Unternehmensinfo wahrgenommen wird. Grob unterscheiden lassen sich drei verschiedene, den Arbeitgeber belastende Postings:

Verrat von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen

Lässt sich der Arbeitnehmer in sozialen Netzwerken über betriebliche Interna aus, verletzt er seinen Arbeitsvertrag. Ohne explizite Regelung lässt sich dies als Nebenpflichtverletzung des Arbeitsvertrages auslegen. Jeder Arbeitnehmer ist im Rahmen seiner arbeitsvertraglichen Rücksichtnahmepflicht verpflichtet, Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse zu wahren. Hierzu zählen nicht nur Kundenstämme und geheime Marketingstrategien, sondern auch Absprachen aus dem Personalbereich, wie zum Beispiel Gehälter.

Auch persönliche Umstände wie Verhaltensweisen von Kollegen und Vorgesetzten fallen darunter, so dass auch Lästereien über Kollegen oder sogar eine Gehaltsveröffentlichung des Vorgesetzten je nach Schwere des Verstoßes eine ordentliche oder außerordentliche Kündigung rechtfertigen können.

Unternehmensschädliche Äußerungen

Arbeitnehmer haben darüber hinaus eine arbeitsvertragliche Pflicht, die auch als Loyalitätspflicht aus dem Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) hergeleitet werden kann. Danach dürfen sie den Ruf ihres Arbeitgebers nicht in der Öffentlichkeit herabsetzen oder ihn bloßstellen. Zwar könne sich, so Nils Helmke, der Arbeitnehmer auf seine grundrechtlich geschützte Meinungsfreiheit aus dem Grundgesetz (GG) berufen, doch seien Schmähkritik und Formalbeleidigung hiervon ausgeschlossen. Außerdem könne der Arbeitnehmer sein Grundrecht auf Meinungsfreiheit nicht schrankenlos ausüben, vielmehr ergeben sich schon Kollisionen mit Artikel 12 GG, der die wirtschaftliche Betätigungsfreiheit des Arbeitgebers vor Störungen schützt. Beleidigt der Arbeitnehmer in einem sozialen Netzwerk seinen Arbeitgeber, einen Kollegen oder Kunden grob, so läuft er Gefahr, fristlos gekündigt zu werden.

Meldung von Gesetzesverstößen (Whistleblowing)

Die öffentliche Meldung von gesetzlichen Verfehlungen des Arbeitgebers – das sogenannte Whistleblowing – wird vom Bundesarbeitsgericht (BAG) häufig als verhaltensbedingter oder gar wichtiger Kündigungsgrund angesehen. Denn auch hier trifft den Arbeitnehmer die Pflicht, in zumutbarer Weise auf die betrieblichen Interessen des Arbeitgebers Rücksicht zu nehmen. Die Grenzen der Zumutbarkeit sind regelmäßig überschritten, wenn der Arbeitnehmer sich durch eine Nichtanzeige selbst einer strafrechtlichen Verfolgung ausgesetzt sähe, oder wenn überragende Allgemeingüter wie Leib und Leben gefährdet wären (zum Beispiel Lebensmittel- oder Giftmüllskandale). Hierzu noch einmal Datenschutzbeauftragter Helmke:

„Der Arbeitnehmer ist bei einem Posting in einem sozialen Netzwerk immer im Zugzwang zu begründen, warum er nicht zuerst eine interne Klärung herbeigeführt hat. Zumal ein soziales Netzwerk wie Facebook regelmäßig der falsche Ort sein dürfte, gesetzliche Verfehlungen seines Arbeitgebers publik zu machen.“

Quelle: AGAD Arbeitgeberverband Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen e.V.

Ein Konzern möchte einen Mitbewerber übernehmen. Eine Private-Equity-Gesellschaft plant, Anteile an einem Unternehmen zu erwerben oder ein Management-Buy-Out zu finanzieren. Wenn Unternehmen einen solchen „Big Deal“ erwägen, bilden sie meist ein Projektteam zur Vorbereitung des möglichen Investments. Sie engagieren zudem Heerscharen von Beratern, die im Rahmen einer Due-Diligence-Prüfung ermitteln sollen, was für und was gegen den Kauf spricht. Untersucht wird dabei unter anderem: 

• Wie ist die Marktposition des Übernahmekandidaten?
• Welche Marktchancen hat er aufgrund seines Produktportfolios und Know-hows?
• Wie stellt sich seine Finanzsituation dar?
• Welche rechtlichen Aspekte wären bei einer Akquisition zu bedenken?
• Welche strategischen Vorteile und Synergieeffekte ergäben sich hieraus?

Ermittelt wird sozusagen alles, was für oder gegen eine Übernahme spricht, um letztlich entscheiden zu können, ob der Deal durchgeführt wird und wie viel für das Übernahmeobjekt bezahlt werden soll. Eine lediglich geringe Rolle spielt bei der Due-Diligence-Prüfung meist die Qualität des Managements des Übernahmekandidaten und dessen (Führungs-) Kultur. Dabei sind diese Faktoren für den Erfolg von Firmenübernahmen von großer Bedeutung. Denn vom künftigen Management hängt es weitgehend ab, inwieweit der Investor seine Übernahmeziele erreicht. Investoren sollten vor einer Akquisitionsentscheidung also prüfen, ob sie mit dem vorhandenen Managementteam ihre Ziele erreichen können oder ob dafür strukturelle und personelle Veränderungen nötig sind.

Übernahme schafft neue Rahmenbedingungen

Viele Investoren tun dies nicht ausreichend, was sich unter anderem darin zeigt, dass bei vielen Firmenkäufen die gravierendsten personellen Veränderungen nicht unmittelbar nach der Übernahme erfolgen. Oft fängt das Personalkarussell sich erst nach ein oder zwei Jahren richtig zu drehen an. Das heißt: Die neuen Eigner vertrauen zunächst weitgehend auf das alte Management. Erst nach einiger Zeit stellen sie fest, dass es die eigenen Erwartungen nicht erfüllt. Auch denken die Top-Manager des übernommenen Unternehmens oft, dass sich durch die Übernahme nicht viel ändern wird. Nach einiger Zeit jedoch stellen sie fest, dass sie unter den neuen Rahmenbedingungen nicht arbeiten können und wollen. Also ergreifen sie die Flucht. 

Letzteres passiert oft, denn bei den meisten Übernahmen ändern sich die Rahmenbedingungen des Handelns für das Management stark. Mit Übernahmen sind in der Regel neue strategische Zielsetzungen verbunden, woraus neue Anforderungen an das Management resultieren. Dies sei an zwei Beispielen illustriert.

Mit diesem Schritt verändert sich für den bisherigen Vorstand des Startup-Unternehmens die Arbeitssituation radikal. Plötzlich hat er nicht mehr das alleinige Sagen, sondern ist in die Entscheidungs- und Reportingstrukturen eines Konzerns eingebunden. Zudem wächst aufgrund des frischen Kapitals die ehemalige „Garagen-Firma“ sehr schnell, so dass das Unternehmen neu strukturiert und anders geführt werden muss, weshalb auch dessen Führungscrew andere Fähigkeiten braucht. Passiert genau das, haben die ehemaligen Firmengründer oft das Gefühl: Das ist nicht mehr meine Firma. Hier fühle ich mich nicht mehr wohl. Auch, weil sie von ihren neuen Managementaufgaben überfordert sind.

Auch hier verändert sich die Arbeitssituation des Top-Managements radikal, denn plötzlich ist das ehemals stolze eigenständige Unternehmen nur noch eine Art Vertriebsorganisation, die ihr Handeln an den Zielvorgaben der neuen Eigner orientieren muss. Eine Situation, die von den Top-Entscheidern des akquirierten Unternehmens ein neues Selbstverständnis und verändertes Managementhandeln erfordert, weshalb bei solchen Übernahmen personelle Veränderungen meist unumgänglich sind.

Ausbluten der Organisation verhindern

Bei Firmenübernahmen machen sich die neuen Eigner im Vorfeld oft wenig Gedanken darüber, was daraus für das Management des akquirierten Unternehmens folgt. Anders ist dies bei dessen Top-Entscheidern. Sobald die mögliche Übernahme publik wird, setzt bei ihnen das Gedankenkarussell ein: 

• Was bedeutet die mögliche Übernahme für mein Unternehmen?
• Was heißt das für meine berufliche Zukunft?
• Verliere ich meinen Job?
• Wenn nein: Wie sieht dann mein künftiges Stellenprofil aus?
• Welche Entscheidungs- und Gestaltungsmacht habe ich noch?
• Welche Karrierechancen habe ich unter den neuen Eignern?

Entsprechend schnell sind in solchen Phasen der Ungewissheit die Leistungs- und Know-how-Träger zu einem Arbeitgeberwechsel bereit. Das wissen auch die Mitbewerber. Also buhlen sie verstärkt um die Personen, die bei dem Übernahme-Kandidaten Schlüsselpositionen besetzen. Auch deshalb sollten Organisationen, die ein anderes Unternehmen erwerben möchten, im Rahmen der Due-Diligence-Prüfung analysieren:

Welche Fähigkeiten brauchen wir zum Erreichen der Ziele unseres Investments?

Nur dann können sie rasch die für den Erfolg der Übernahme wichtigen Führungskräfte, aber auch Spezialisten und Teams identifizieren und an diese das Signal senden: Wir brauchen euch!

Doch wie sollte ein Unternehmen bei einer Leadership-Due-Diligence-Prüfung vorgehen? Zunächst muss es klar definieren, was mit der Übernahme erreicht werden soll. Die Antwort kann zum Beispiel lauten: 

• Zugang zu Know-how verschaffen, das der eigenen Organisation fehlt
• Neue Kundengruppen und Marktsegmente erschließen
• Skaleneffekte erzielen und die eigenen Lohn-Stück-Kosten senken

Das Akquiseziel exakt zu definieren ist unter anderem wichtig, weil sich hieraus zum Teil die Antworten auf folgende Fragen ergeben:

• Welche Bereiche im Unternehmen und welche der dort vorhandenen Kompetenzen sind für den Erfolg der Akquisition unabdingbar?
• Welche Struktur und Kultur muss die übernommene Organisation künftig haben, damit wir unsere Ziele erreichen?

Die Antworten auf diese Fragen wirken sich wiederum auf die Personalentscheidungen aus. Erneut zwei Beispiele:

Hier stellt häufig der Forschungs- und Entwicklungsbereich des übernommenen Unternehmens das Filetstück dar, das bei der Übernahme auf keinen Fall Schaden nehmen darf. Also sollte bei der Übernahme darauf geachtet werden, dass in diesem Bereich weitgehend Kontinuität gewahrt bleibt – und zwar nicht nur auf der kulturellen und strukturellen Ebene, sondern auch auf Seiten der Führung. Sonst ist die Gefahr groß, dass das zerstört wird, was das Unternehmen attraktiv macht.

Diese Situation ist eine andere, denn das Übernahmeunternehmen ist vor allem an Kunden und Absatzwegen interessiert. Bei solchen Deals ist es meist sinnvoll, das gekaufte Unternehmen strukturell und kulturell soweit möglich in die eigene Organisation zu integrieren. Oder anders formuliert: es faktisch zu „schlucken“, selbst wenn nach draußen ein „Merger of Equals“ verkündet wird. Bei solchen Mergers wird das Top-Management meist weitgehend ausgetauscht, auch, weil es den Alphatieren auf der Top-Ebene in der Regel schwer fällt, ins Glied zurückzutreten.

Welches Management wird benötigt?

Angenommen, der Investor hat seine Übernahmeziele definiert. Er weiß zudem, welche Struktur und Kultur das akquirierte Unternehmen hierfür nach der Übernahme braucht. Dann kann er im nächsten Schritt definieren: 

• Wie sollte das Management des übernommenen Unternehmens künftig strukturiert sein?
• Welches Profil müssen die Personen haben, die dort die Top-Positionen besetzen?

Dies ist wiederum die Voraussetzung, um zu prüfen, welche der bisherigen Top-Entscheider weiterhin auf der Gehaltsliste des Unternehmens stehen sollen und welche nicht. Dies zu ermitteln, ist im Vorfeld von Übernahmen meist nur bedingt möglich, speziell bei der feindlichen Variante. Denn dann haben die Investoren zwar oft schon Zugriff auf die Organigramme, doch aus diesen Datenblättern geht nicht hervor, wie die Entscheidungen real getroffen werden. Aus ihnen ist zudem nicht ersichtlich:

• Wie effektiv arbeiten die Leiter der Bereiche zusammen?
• Wie „ticken“ diese als Person?
• Wie stark sind diese zum Beispiel im Umsetzen von Entscheidungen?

Hierüber können die Investoren im Vorfeld von Übernahmen oft nur über Umwege erste Informationen gewinnen, zum Beispiel durch ein Analysieren und Interpretieren der ihnen zur Verfügung stehenden betriebswirtschaftlichen Daten oder durch das Befragen von externen Partnern wie Kunden und Lieferanten. Diese Informationen reichen aber gerade in Bezug auf die zweite und dritte Führungsebene meist nicht aus. Hier lässt sich nicht so einfach ermitteln, inwieweit die Stelleninhaber die Anforderungen für die Übernahme einer Top-Position erfüllen.

Prüfung so früh wie möglich durchführen

Deshalb kann die eigentliche Leadership-Due-Diligence-Prüfung in der Regel erst nach der vollzogenen Übernahme erfolgen. Dann jedoch sollte sie möglich schnell angegangen werden, damit die Führungskräfte Gewissheit über ihr eigenes Schicksal erhalten und ihren Mitarbeiter den Halt geben können, den diese in Umbruchsituationen brauchen. Also muss die Leadership-Due-Diligence-Prüfung zum Übernahme-Zeitpunkt bereits vorbereitet sein. Der einzige Unterschied sind die zentralen Fragen der Leadership-Due-Diligence-Prüfung. Sie lauten: 

• Welche Top-Entscheider des übernommenen Unternehmens verfügen über die Fähigkeiten und Eigenschaften, die künftig auf der Managementebene des Unternehmens benötigt werden?
• Kann das bisherige Führungsteam auch unter den geänderten Rahmenbedingungen die gewünschte Wirkung entfalten oder sind personelle und strukturelle Veränderungen nötig?

Das heißt: Bei einer Leadership-Due-Diligence-Prüfung ist das Audit auf die angestrebten Veränderungen und die Ziele des neuen Eigners fokussiert. Dies ist wichtig, denn oft sind gerade die Top-Entscheider des akquirierten Unternehmens die Bremser, wenn es um das Erreichen der neuen Ziele geht. Obwohl sie in der Vergangenheit die Garanten für Erfolge waren. Dies sei an drei Beispielen nochmals illustriert:

Der Finanzvorstand empfindet dies auch als persönliche Niederlage. Es fällt ihm vermutlich schwer, sich mit den neuen Gegebenheiten zu arrangieren und sich mit den neuen Zielen zu identifizieren. Also stellt sich für die neuen Eigner die Frage, ob er der richtige Mann ist, ungeachtet seiner Kompetenz als Finanzvorstand.

Für die neuen Eigner stellt sich hier die Frage, ob der bisherige Vertriebsleiter auch künftig diese Funktion bekleiden kann oder ob er nicht die Glaubwürdigkeit bei seinen Mitarbeitern und Kunden verliert, wenn er plötzlich die Produkte des ehemaligen Mitbewerbers vertreibt.

Dadurch wird auch der bisherige IT-Leiter teilweise entmachtet. Er muss sich nun dem Diktat der neuen Eigner unterordnen. Daraus erwächst die Frage, ob er sich auch künftig noch mit seiner Position identifizieren kann und ob er sein neues Stellenprofil nicht als Degradierung erfährt. 

Auch solche Fragen gilt es bei einer Leadership-Due- Diligence-Prüfung zu beantworten, um letztlich zur Entscheidung zu gelangen: Wer nimmt welche Funktion in der Organisation wahr? Also müssen auch die Fragestellungen im Audit hierauf fokussiert sein. Zuweilen wird das Ergebnis der Prüfung lauten, eine bestimmte Führungskraft als erfahrenen Manager und wichtigen Know-how-Träger in der Übergangsphase noch zu behalten. Was danach passiert, bleibt häufig offen. In einer solchen Situation sollten die neuen Eigner in der Regel mit offenen Karten spielen und mit dem Manager ein Agreement aushandeln, das den Interessen aller Beteiligten entspricht.

Bei der Lektüre von Stellenanzeigen lässt sich oft der Eindruck gewinnen, dass sämtliche Mitarbeiter eines Unternehmens teamfähig sein müssen. Nicht nur für Bereichsleiter oder Führungskräfte allgemein trifft dies zu, auch Lagerarbeiter oder Mitarbeiter ähnlicher Berufe sollen über diese Eigenschaft verfügen. Fakt ist: Der Begriff „teamfähig“ hat sich zu einer Leerformel entwickelt, denn in Stellenanzeigen kann er sehr viel bedeuten. Zum Beispiel, dass der neue Mitarbeiter ohne Widerspruch macht, was ihm gesagt wird. Gemäß der Maxime: Nicht reden, sondern arbeiten! Er kann aber auch das Gegenteil bedeuten: Neue Mitarbeiter sollen über den Rand ihres Schreibtischs hinausschauen, mitdenken und eigene Ideen einbringen.

Nicht alles ist immer gleich Teamarbeit

Ähnlich verhält es sich mit dem Begriff „Teamarbeit“. Auch er wird inflationär und völlig unterschiedlich gebraucht. Manche Unternehmen sprechen bereits von Teamarbeit, wenn zwei Mitarbeiter gemeinsam Briefe eintüten. Bei solchen Routinearbeiten von Teamarbeit zu sprechen ist Nonsens – selbst wenn sich die Mitarbeiter dabei ab und an abstimmen müssen, wer welche Arbeitsschritte erledigt. Trotzdem praktizieren sie dann immer noch keine Teamarbeit, sondern arbeiten schlicht zusammen! 

Echte Teamarbeit wird in der Regel in Unternehmen nur eingeführt und praktiziert, wenn schwierige beziehungsweise komplexe Aufgaben gelöst werden müssen, die das Know-how mehrerer Experten unterschiedlicher Disziplinen erfordern. Teamarbeit ist zudem meist dann sinnvoll, wenn Lösungen für Probleme gefunden werden sollen, die mehrere Unternehmensbereiche betreffen. Nicht nur, um sicherzustellen, dass die Erfahrungen aller betroffenen Bereiche in die Problemlösung einfließen, sondern auch, dass sich alle mit der vereinbarten Lösung identifizieren. Sonst ergeben sich fast automatisch Schwierigkeiten bei der Umsetzung.

Doch was unterscheidet ein Team von einer Gruppe? Ein Team zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass sich seine Mitglieder wechselseitig inspirieren. Wenn alle Kandidaten das gleiche Know-how, die gleiche Erfahrung und die gleiche Sichtweise auf das Problem haben, braucht es kein Team. Der Grund: Die Teammitglieder können sich nicht gegenseitig befruchten. Folglich werden auch keine innovativen Problemlösungen entwickelt.

Außerdem organisiert ein Team im Gegensatz zu einer Gruppe seine Zusammenarbeit selbst. Es bestimmt selbst, wer welche Aufgabe wahrnimmt und wie beim Lösen des Problems vorgegangen wird. Hier liegt der zentrale Unterschied zwischen einem Team und einer Gruppe. Einer Gruppe werden die Regeln der Zusammenarbeit weitgehend vorgegeben. Auch ihr Leiter wird von den Vorgesetzten bestimmt. Ein Team hingegen wählt seinen Leiter selbst, der zudem nicht der Chef des Teams ist. Seine Funktion beschränkt sich vielmehr darauf, die Arbeit des Teams zu steuern und zu koordinieren und es nach außen zu vertreten. Im Idealfall ist er ein „primus inter pares“, der sich erst im Teamfindungsprozess herauskristallisiert.

Im Idealfall – wohlgemerkt! Oft praktizieren Unternehmen ein anderes Verfahren. Sie benennen zunächst den Teamleiter. Dieser soll dann „sein Team“ bilden. Dabei wendet er in der Regel folgende Kriterien an:

• Mit wem komme ich gut klar?
• Wer hat gerade Zeit?

Die zu erfüllende Aufgabe jedoch spielt bei der Auswahl der Teammitglieder oft eine untergeordnete Rolle. Ursache hierfür: Es gibt wenig geeignete Hilfsmittel für das Zusammenstellen von Teams. Zwar werden viele Tests auf dem Markt angeboten, die helfen sollen, das ideale Team zu finden, doch ihr Nutzen ist oft gering. Zum einen blenden diese Tests meist aus, dass ein Team nur erfolgreich arbeiten kann, wenn seine Mitglieder ein breites Fachwissen haben. Sonst hätte sich die Gründung des Team ja von vorneherein erübrigt. Sie berücksichtigen zudem nicht, dass jedes Team so in seinem Umfeld verankert sein muss, dass es die nötige Unterstützung erfährt. Deshalb erleiden Unternehmen meist Schiffbruch, wenn sie Teams gemäß folgender Faustregel bilden:

„Man nehme einen Fachmann, einen Visionär, einen Organisator und einen Kommunikator und fertig ist das perfekte Team!“

Im Firmenalltag wird jedoch oft genauso verfahren, weil die Entscheidung, Teamarbeit zu forcieren oder ein Projektteam zu bilden oft über Nacht fällt. Entsprechend hastig werden die Teams formiert. Vom ersten Tag an sind sie mit der Erwartung konfrontiert, mehr zu leisten, als wenn seine Mitglieder als Einzelkämpfer agieren würden. Schließlich erhoffen sich die Unternehmensführer von der Teamarbeit eine Steigerung der Produktivität.

Vier Entwicklungsphasen eines Teams

Dabei wird übersehen: Jedes Team durchläuft, bevor es voll leistungsfähig ist, zunächst einen längeren Prozess der Selbstfindung. Er gliedert sich in vier Phasen: 

Orientierungsphase („Forming“)

In der „Forming-Phase“ beschnuppern sich die Teammitglieder wechselseitig. Sie versuchen zu ermitteln:

• Was können die neuen Kollegen?
• Welche Interessen verfolgen sie?
• Ist mit ihnen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit möglich?

In dieser Phase empfindet sich das Team noch nicht als Team.

Konfliktphase („Storming“)

Die „Storming-Phase“ ist von Auseinandersetzungen geprägt. In ihr werden sozusagen die Rangkämpfe ausgefochten. Hier geht es unter anderem darum:

• Wer hat welche Aufgabe und wer spielt welche Rolle im Team?
• Wie stark werden die unterschiedlichen Interessen berücksichtigt?

In dieser Phase kochen oft unterschwellige Konflikte zwischen den Bereichen und Funktionsgruppen im Unternehmen hoch. Die Teammitglieder sind stärker mit Statuskämpfen als mit ihrer Aufgabe beschäftigt.

Organisationsphase („Norming“)

In der „Norming-Phase“ glätten sich die Wogen allmählich. Nun entwickeln die Teammitglieder zum Beispiel Spielregeln für den Umgang miteinander. Außerdem vereinbaren sie erste Maximen, an die sich beim Lösen der Aufgabe halten. Erst wenn ein Team diesen Punkt erreicht hat, entfaltet es allmählich seine Vorzüge.

Integrationsphase („Performing“)

Hier beginnt die Phase, in der das Team bessere Ergebnisse erzielt, als wenn seine Mitglieder alleine arbeiten würden.

In den ersten drei Phasen ist das Team weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Entsprechend mager fallen die Arbeitsergebnisse im Vergleich zur Einzelarbeit aus. Deshalb wird die Teamarbeit in diesen Phasen oft als zeitraubend und wenig effektiv erlebt – von den Teammitgliedern selbst und ihrem Umfeld. Ein entsprechendes Feedback erhalten sie von ihren Kollegen, die die lange Zeit für die Erledigung der Aufgaben bemängeln. Dies fördert nicht nur die Stimmung im Team nicht, sondern birgt auch die Gefahr, dass sich einzelne Teammitglieder aus der Teamarbeit verabschieden, bevor sie eigentlich begonnen hat.

Es empfiehlt sich daher, dass die Teammitglieder in der Startphase ein Teamtraining besuchen, um sich dort sozusagen im Zeitraffer zusammenzuraufen. Keinesfalls sollten Unternehmen aber der Illusion verfallen, die Teammitglieder müssten alle „Freunde“ sein. Im Gegenteil: Eine zu große Kumpanei schmälert oft den Output, denn dadurch geraten die Aufgabe und das Arbeitsziel schnell aus dem Blick.

Viele mittelständische Unternehmen haben in den vergangenen zehn Jahren eine rasante Entwicklung durchlaufen: Wo sich Anfang des neuen Jahrtausends noch hauptsächlich Facharbeiter tummelten, gehen heute oft auch Akademiker ihrer Arbeit nach. Viele Mittelständler beschäftigen zudem Frauen in hochqualifizierten Positionen, gleichzeitig spielt bei vielen Mitarbeitern, gerade bei international agierenden Firmen, die Kenntnis mindestens einer Fremdsprache eine große Rolle. 

Im Großen und Ganzen haben sich viele mittelständische Betriebe von handwerklichen Produzenten mit geringer Fertigungstiefe und Produktkomplexität in High-Tech-Unternehmen verwandelt. Während sie vor zehn, fünfzehn Jahren noch vorwiegend für den deutschen Markt (und eventuell einige europäische Nachbarstaaten) produzierten, vertreiben sie ihre Produkte heute weltweit. Einen großen Teil davon lassen sie auch im Ausland produzieren. In Deutschland findet vor allem die Entwicklung neuer Produkte statt. Hier werden noch die Maschinen und Anlagen produziert, deren Fertigung Spitzen-Know-how erfordert.

Aufgrund dieser Entwicklung hat sich auch die Belegschaft der Betriebe gewandelt. Sie wurde nicht nur internationaler – lässt man die Gastarbeiter einmal außen vor, die vor zehn Jahren in den Produktionshallen vieler Mittelständler ihren Lebensunterhalt verdienten – sondern auch weiblicher und höher qualifizierter.

(Führungs-)Kultur hinkt der Entwicklung hinterher

Diese Veränderungsprozesse vollzogen sich bei den meisten Mittelständlern nicht aufgrund einer definierten Strategie. Sie reagierten vielmehr – eine typische Stärke des Mittelstands – ganz pragmatisch auf die neuen Markterfordernisse. Was notwendig war oder erschien, wurde getan. Mit der Konsequenz, dass die meisten Mittelständler heute im internationalen Wettbewerb gut aufgestellt sind. Auch die technologischen Herausforderungen haben sie gemeistert. Sie nutzten die Chancen, die sich aus der Globalisierung und dem technischen Fortschritt ergaben, und entwickelten sich vielfach zu „Hidden Champions“ in der Provinz, die in ihrem Marktsegment oft zu den Weltmarktführern zählen. Was jedoch vielfach nicht mit der Entwicklung Schritt hielt, war die Organisationsstruktur und (Führungs-)Kultur in diesen Unternehmen. 

Bei vielen dieser „Hidden Champions“ heuern beispielsweise hochqualifizierte Nachwuchskräfte an, die nicht aus der Region kommen. Nach zwei oder drei Jahren jedoch kehren sie dem Unternehmen oft wieder den Rücken. Oftmals, weil sie und ihre Familien in der Provinz nicht heimisch werden. Hinzu kommen weitere Faktoren, die jungen Leuten die Arbeit bei Mittelständlern oft schwer machen. Anfangs sind sie meist von der hierarchiefreien Kommunikation begeistert und von der Tatsache, dass Vieles schneller entschieden wird als in Konzernen. Doch nach einiger Zeit wird dieses Plus wieder überdeckt, zum Beispiel wenn der Firmeninhaber öfter Strategien ändert, die heute noch gelten und morgen schon nicht mehr. Oder wenn Führungskräfte oder Projektleiter zwar formal viel Verantwortung erhalten, ihre Entscheidungsbefugnisse aber faktisch begrenzt sind, weil sich der Inhaber immer wieder einmischt und auch Mitarbeitern andere Anweisungen gibt.

Die Konsequenz: Die Autorität dieser Führungskräfte schrumpft zunehmend, weil die Mitarbeiter insgeheim denken, sie hätten in Wirklichkeit eben doch nicht den Einfluss wie ursprünglich vorgesehen. Registrieren dies die Nachwuchskräfte, dann sinkt ihre Identifikation mit dem Unternehmen. In der Folge sind sie immer weniger bereit, sich dafür so stark zu engagieren, wie dies speziell vom Führungspersonal bei Mittelständlern oft unausgesprochen erwartet wird – rund um die Uhr. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Nachwuchskräfte zugleich registrieren, dass ihre Lebensqualität aufgrund der vielen Arbeit leidet. Die logische Konsequenz ist dann meist ein Wechsel des Arbeitgebers, oder, was für das Unternehmen wiederum negative Auswirkungen hat: Sie unterwerfen sich der herrschenden Unternehmenskultur, um stressfreier arbeiten zu können mit der Folge, dass keine Veränderungsimpulse mehr von ihnen ausgehen.

Unternehmen müssen sich strukturell und kulturell entwickeln

Möchten erfolgreiche Mittelständler ihren Wachstumskurs der zurückliegenden Jahre fortsetzen, müssen sie sich auch strukturell und kulturell entwickeln. Gerade vor dem Hintergrund und den Auswirkungen des Fachkräftemangels. Hinzu kommt: Sie haben inzwischen oft eine Größe erreicht, in der es nicht mehr genügt, schnell und flexibel auf Marktanforderungen zu reagieren. Die Entwicklung des Unternehmens und seiner Kompetenz muss gezielt forciert werden. Außerdem haben sie eine Größe erreicht, bei der es nicht mehr dem Belieben der einzelnen Führungskräfte überlassen werden kann, wie sie ihre Mitarbeiter führen. Es muss sich eine einheitliche Führungskultur entwickeln – und zwar eine Führungskultur, in der Nachwuchskräfte, von denen neue Impulse ausgehen, gehört und (von oben) gezielt gefördert werden. Sonst stagniert das Gesamtsystem, weil, wie bei vielen Mittelständlern der Fall, zwar ein individuelles, aber kein kollektives Lernen erfolgt. 

Erkannt haben das viele Mittelständler, weshalb sie heute mehr Zeit und Energie als früher in die Organisationsentwicklung investieren. Auch beim Engagement in Sachen Personal- und Führungskräfteentwicklung haben sie die Zügel angezogen. Je kleiner das Unternehmen jedoch ist, desto schwerer tut es sich damit. Entsprechend hilflos stehen sie dann vor dem Spagat, einerseits die (Führungs-)Kultur in der Organisation zu entwickeln, andererseits die typischen Stärken als Mittelständler zu bewahren.

Eine Standardantwort auf diese Frage gibt es nicht. Nicht nur, weil Mittelständler in verschiedenen Märkten agieren, sondern auch, weil sie aufgrund ihrer unterschiedlichen Historie teilweise auch verschiedene Stärken haben. Klar ist jedoch: Die Lösungen dürfen keine abgespeckten Varianten der Personal- und Organisationsentwicklungsprogramme der Konzerne sein. Denn diese berücksichtigen die Spezifika des Mittelstands nicht.

Oft werden Change-Prinzipien professionell eingeführt. Dann wird zum Beispiel auf eine klare Kommunikation oder auf Kick-Off-Workshops für alle Mitarbeiter geachtet, doch gleichzeitig existieren immer noch Defizite im Projektmanagement oder unsaubere Prozesse. Gleiches gilt für Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter schlicht nicht motivieren. Damit Veränderungen umgesetzt werden, müssen diese Dinge im Unternehmen aber funktionieren. Vor der Einführung eines Change-Projekts lohnt daher ein Blick auf die vier folgenden Themen:

1. Projektmanagement

Viele Veränderungsprojekte scheitern schon am Projektmanagement. Immer wieder werden in Change-Projekten Aufgaben und Verantwortlichkeiten zugeordnet, aber keine Projektleitung berufen. Die Hierarchie im Projekt ist nicht geklärt und die Entscheidungskompetenz bleibt offen. Folge: Die Projektinteressen können nicht angemessen vertreten werden. Oder die Projektleitung soll das Projekt neben ihrer Linienaufgabe betreuen, was nichts anderes heißt, als dass maximal 20 Prozent ihrer Zeit fürs Projekt bleiben. Auf diese Weise die gesetzten Ziele zu erreichen ist oft unrealistisch.

Besonders bei Veränderungen sind Projektsteuerung und Controlling entscheidend, um zu jedem Zeitpunkt den wirklichen Stand zu kennen; und zwar besonders dann, wenn das Projekt dem Plan hinterherhinkt. Doch gerade hier werden vor allem Verspätungen oder Meilensteinverfehlungen gerne geschönt. Dabei arbeiten in Wirklichkeit diejenigen Projektteams am besten, die mit Risiken offensiv umgehen – auch gegenüber dem Top-Management.

Erfolgreiche Projektleiter scheuen deshalb nicht davor zurück, ihre Projektampel auf „Rot“ zu setzen. So bekommen sie auch Aufmerksamkeit im Management. Für Veränderungsprojekte und für alle anderen Projekte gilt es deshalb, die wirkliche Zielerreichung in Erfahrung zu bringen, Aktionslisten zu führen und deren Erledigung zu überwachen. Mit dem so genannten Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA) lassen sich Fortschritte erzielen und Verbesserungen im Vorgehen einbringen, wenn dieser für jeden Schritt angewendet wird: planen, umsetzen, das erzielte Ergebnis mit dem geplanten abgleichen, bei Abweichungen korrigieren und dies für die Planoptimierung nutzen.

2. Prozesse

Veränderungen greifen in die bestehenden Prozesse ein und können nur so viel bewirken, wie die realen Abläufe im Unternehmen zulassen. Deshalb sind die Kernprozesse der Wertschöpfung, die Management- und die Unterstützungsprozesse die Grundlage für Change-Projekte. Eine Voraussetzung für Veränderungen sind dabei Prozesse, die vor allem auch quer zu Bereichen, Abteilungen und Divisionen laufen mit übergreifenden Zuliefer- oder Abnahmefunktionen – die also eine flexible Zusammenarbeit unterschiedlicher Stellen zulassen und fördern.

In der Realität sind Prozesse oft in dicken Ordnern aufgezeichnet, die in den Schränken verstauben. Für die Umsetzung sind sie viel zu komplex; sie zu steuern wird unmöglich und auch bei Mitarbeitern rufen sie kaum Optimismus hervor. Mitarbeiter sind dann eher froh, wenn sie im Alltag trotz der Komplexität zufriedenstellende Ergebnisse erreichen. Gerade darin unterstützen sie solche Prozesse nicht. Überkomplexe und undurchsichtige Prozesse bremsen deshalb Veränderungsenergie. Aufgabe des Change Managements ist es dann, zunächst den Ausweg aus dieser Prozessfalle zu finden.

3. Kommunikation

Zentrale und dezentrale Kommunikationsveranstaltungen sind wichtig, doch muss dort auch ein produktiver Dialog stattfinden. Gerade im Veränderungsumfeld ist das nicht selbstverständlich. Das Herzstück der Kommunikation ist und bleibt der tägliche Kontakt der Mitarbeiter mit ihrer direkten Führung. Insbesondere in einer Phase der Destabilisierung und Irritation – so werden die meisten Veränderungen an einem bestimmten Punkt empfunden – gibt der direkte Dialog Orientierung und kurzfristige Sicherheit. Ausgerechnet dann reduzieren viele Organisationen die Kommunikation, aus Unachtsamkeit oder eigener Unsicherheit der Führung. Das vergrößert wiederum Unsicherheit und Veränderungsresistenz bei Mitarbeitern, fast immer mit verheerenden Folgen für das Projekt. Nicht umsonst ist Kommunikation auch ein zentraler Grundsatz im Change Management.

Eine solche Situation lässt sich vermeiden: Als Kommunikations-Baustein und Frühwarnsystem in Veränderungsprozessen können sogenannte „Sounding Boards“ (Resonanzböden) dienen. In eigens eingerichteten Gesprächsrunden wird sozusagen der „Klang“ im Unternehmen verstärkt und so für die Führung hörbar. In diesen Runden soll offen über die Lage der Organisation und ihrer Mitarbeiter gesprochen werden: Was läuft gerade, wo gibt es Lücken oder Verwerfungen? Die Bewertung der Lage und die Stimmung kommen auf den Tisch.

4. Führung

Veränderungen brauchen außerdem die Unterstützung aller Managementebenen, vor allem der untersten. Hier kann aber auch schnell eine Veränderungsbarriere entstehen, gerade weil auf dieser Ebene oft mehr fachliche Expertise als Führungsexpertise vorhanden ist. Kernfrage: Nehmen die Führungskräfte ihre Rolle als Teil des Managements an und setzen sie sich für die Veränderungen ein, oder verhalten sie sich letztlich als Interessenvertreter der Mitarbeiter? Als Manager müssen sie auch das Risiko eingehen, von Mitarbeitern nicht gemocht zu werden, wenn Entscheidungen notwendig, aber unbeliebt sind.

Dabei können sie ihren Mitarbeitern Angebote für fachlichen und auch persönlichen Austausch machen, zum Beispiel in regelmäßig offenen Diskussionen zu den Fragen, was die Veränderung für jeden einzelnen wirklich bedeutet oder wie das Team danach besser werden kann. Dies funktioniert auch in offenen Gesprächen, in denen Mitarbeiter ihre Befürchtungen formulieren können.

Fazit:

Der Erfolg von Change Management hängt grundsätzlich von Projektmanagement, Prozessmanagement sowie von Kommunikation und Führung ab. Ein realistischer erster Schritt der Veränderung könnte demnach folgerndermaßen aussehen:

• Für alle verständlich gemacht (Kommunikation)
• Über alle Führungsebenen angeleitet und gesteuert (Führung)
• Mit klaren Planungsschritten (Projektmanagement)
• Gleichzeitig transparentes Vorgehen in einem strukturierten Ablauf (Prozessmanagement)

Nur die wenigsten Unternehmen bedenken, dass die IT-Ausstattung der größte Energiefresser ist. Angefangen bei der Wahl des Arbeitsplatzrechners bis hin zum Internetserver: Die IT-Infrastruktur ist der beste Hebel, um die Energiekosten im Unternehmen langfristig zu senken. Wer Tausende Euro pro Jahr spart, den treffen steigende Energiepreise weniger hart.

Einsparpotenzial bei Arbeitsplätzen

Ein durchschnittlicher PC-Arbeitsplatz verbraucht pro Jahr 201 Kilowattstunden (KWh) Strom. Das hat die BITKOM-Studie „Ressourceneffiziente Arbeitsplatz-Computerlösungen 2020“ ergeben. Ein Mini-PC benötigt nur 74 KWh und damit weniger als die Hälfte. Dabei ist er für die üblichen Büroanwendungen ebenso geeignet wie ein herkömmlicher PC. Noch energiesparender sind Notebooks mit 65 KWh Jahresverbrauch. Am besten schneiden mit 43 KWh sogenannte Thin Clients ab, auf denen sich keine Programme mehr befinden. Bei einem Gewerbestrompreis von rund 21 Cent wird schnell deutlich: Schon bei 100 KWh Unterschied im Stromverbrauch sparen Unternehmen pro Arbeitsplatz und Jahr rund 21 Euro. Bei 50 Mitarbeitern sind das 1.050 Euro, bei 500 Mitarbeitern schon 10.500 Euro.

Vor einer Neuanschaffung sollten Unternehmen den Energieverbrauch ihrer Computerausstattung ermitteln und in ihrer Entscheidung funktional vergleichbare und energieeffizientere Geräte wie Mini-PCs oder Notebooks berücksichtigen. Diese sind zudem platzsparend, geräuscharm und energie- beziehungsweise materialsparend. Bei der Auswahl der Geräte sind Energie-Labels wie der EU Energy Star [22] , die EU-Blume [23] oder der Blaue Engel [24] eine gute Orientierungshilfe.

Virtualisierung und Cloud Computing können helfen

Wenn beispielsweise im Rechenzentrum des Providers Virtualisierungstechniken eingesetzt werden, kann der Energieverbrauch erheblich reduziert werden. Bei der Virtualisierung ersetzt ein leistungsstarker Server mehrere physische Server. Zusätzlich werden manche Komponenten erst bei Bedarf gestartet oder deren Leistung verstärkt. In großen Rechenzentren laufen auf einem physischen Server bis zu 64 Anwendungen, die normalerweise einen eigenen Server benötigen würden. Dies senkt nicht nur die Hardwarekosten, sondern pro Anwendung auch den Energieverbrauch um zirka 15 bis 20 Prozent gegenüber dem Betrieb eines eigenen Servers. Eine der Hauptursachen von Stromverschwendung sind auch Server, die weiterlaufen, obwohl sie seit Jahren nicht mehr benutzt werden. Das kann zum Beispiel der firmeneigene Mailserver sein, der längst extern vom Provider betrieben wird.

Außerdem kann es sich auch für kleine Betriebe lohnen, auf Cloud Computing zu vertrauen und die jeweils benötigte Rechenleistung, Speicherkapazitäten und Software über das Internet zu beziehen. So kann je nach Bedarf aufgestockt werden und das ist weitaus günstiger, als diese Leistungen fest einzukaufen. Das mögliche Einsparpotenzial kann mit Cloud-Rechnern im Internet berechnet werden.

Tipps zum Energiesparen für Unternehmen

1. Achten Sie bei der Auswahl des Internet-Providers darauf, dass dieser den Stromverbrauch Ihrer Server nicht mit einem Pauschalpreis berechnet, sondern verbrauchsabhängig.
2. Entscheiden Sie sich bei der Neuanschaffung von Computern und Monitoren für funktional vergleichbare und energieeffiziente Geräte wie zum Beispiel Mini-PCs oder Notebooks. Diese sind für die üblichen Office-Anwendungen ebenso geeignet wie ein großer Arbeitsplatzrechner – platzsparend, geräuscharm, energie- und materialsparend.
3. Eine hilfreiche Orientierung bei der Geräteauswahl bieten anerkannte Zertifizierungen wie etwa der EU Energy Star, die EU-Blume, der Blaue Engel oder das Energie-Label der Group of Energy Efficient Appliances (GEEA). Fallen Sie dabei nicht auf selbstgebastelte Zertifikate und unseriöse Label herein!
4. Prüfen Sie Ihre Netzwerkkomponenten, denn durch schlaue Schnittstellen, die sich automatisch in den Schlafmodus versetzen, lässt sich bis zu 70 Prozent Energie sparen.
5. Weniger physische Server sparen nicht nur Geld für die Hardware, sondern gleichzeitig auch Strom. Setzen Sie daher lieber auf Virtualisierungskonzepte, bei denen mehrere Anwendungen auf einem Server laufen können.
6. Wenn Sie ein eigenes Rechenzentrum oder einen eigenen Server im Haus betreiben, sollten Sie großen Wert auf sinnvolle Klimatisierungs- und Belüftungskonzepte legen.
7. Stellen Sie sicher, dass Server, die nicht mehr benötigt werden, auch als solche identifiziert werden. Wohl eine der Hauptquellen von Stromverschwendung sind Server, die laufen, obwohl darauf schon seit Jahren keine einzige Applikation mehr aktiv ist. Beispiele: alte Testumgebungen, der Mailserver, dessen Betrieb längst der Provider übernommen hat oder der Groupware-Server mit alter Groupware, die nicht mehr genutzt wird.

Digitale Identität statt Kreditkartendaten

Digitale Identität ist für Cyber-Kriminelle wertvoller als Kreditkartendaten. In Foren wird es bald einen regen Handel mit persönlichen Informationen geben. Die sozialen Netzwerke basieren allesamt auf Vertrauen in die eigenen Kontakte. Mit einem gestohlenen Login gelangen die Datendiebe an vertrauliche Daten und können diese missbrauchen.

Angriffe über Soziale Netzwerke

Die größte Gefahr droht von einem Konglomerat aus Social-Media-Bekanntschaften, der Nutzung mobiler Geräte und Cloud-Diensten. In der Regel bestehen Angriffe aus mehreren Komponenten. Die Kombination Internet und E-Mail ist ein Klassiker. Im kommenden Jahr werden sich Angreifer vor allem Soziale Medien, mobile Kommunikation und Cloud-Dienste zu Nutze machen, um ihre Opfer zu finden. Es gab bereits erste Fälle von Cyber-Angriffen über die Chat-Applikation in einem Sozialen Netzwerk. Die Täter hatten sich mit gestohlenen Login-Daten Zugang verschafft und den Account missbraucht, um an den richtigen Adressaten ihres Betrugs zu gelangen.

Angriffe auf Smartphones und Tablets

Die Zahl der Angriffe auf Smartphones und Tablets explodiert. Davor warnen die Experten seit Jahren, aber im kommenden Jahr wird dies zu einem Massenphänomen werden: Die Nutzer werden reihenweise Opfer von immer raffinierteren Betrügereien, die ganz gezielt verschickt und eingesetzt werden (Social Engineering Scams). Experten rechnen mit mehr als 1.000 unterschiedlichen Varianten von Schadcode und Attacken auf mobile Geräte.

Problem verschlüsselter Datenverkehr

Verschlüsselter Datenverkehr bereitet der Unternehmens-IT immer mehr Kopfzerbrechen. Der Datenverkehr im Web wird privater, immer mehr getunnelte Verbindungen schützen vor fremden Blicken. Der Grund dafür liegt zum einen in der exponenziellen Zunahme von Tablets und anderen mobilen Geräten, zum anderen verwenden viele Webseiten wie Google, Facebook oder Twitter standardmäßig verschlüsselte Verbindungen (https) und suggerieren dadurch Sicherheit. Für viele Sicherheitssysteme in Unternehmen bringt das einige Probleme mit sich. Weil die verschlüsselten Daten nicht mehr analysiert werden können, stochert die Abwehr hilflos im Nebel.

Datenverkehr nach außen

Jahrelang bestand die Sicherheitsstrategie von Unternehmen ausschließlich darin, Malware und Cyber-Attacken gar nicht erst eindringen zu lassen. Niemand beschäftigte sich damit, seine eigenen Daten daran zu hindern, das Unternehmen zu verlassen. Mittlerweile denken einige Firmen um. Immer öfter liegt der Fokus auch auf der intelligenten Kontrolle des Datenverkehrs nach draußen. Damit wird der Abfluss von Informationen verhindert und der Schaden begrenzt, wenn es zu einem Angriff gekommen ist.

Angreifer tarnen sich besser

Die Olympischen Spiele in London, der Präsidentschaftswahlkampf in den USA, Verschwörungstheorien – Menschen interessieren sich für viele Dinge. Das nutzen Cyber-Angreifer aus und springen auf jeden Zug auf, der interessant erscheint. Das ist nichts Neues. Aber in Zukunft werden die Angreifer an Stellen zuschlagen, an denen die Nutzer nicht damit rechnen: Gefälschte Nachrichtenseiten, die von echten kaum zu unterscheiden sind, Facebook-Statusmeldungen und Twitter-Tweets, Xing-Kommentare und YouTube-Links – es gibt nichts, was nicht missbraucht wird. Vor allem bei angeblich außergewöhnlichen Nachrichten, die auf diesen Wegen verbreitet werden, sollte man besser zwei Mal hinschauen und sich nicht täuschen lassen.

Gefälschte Antiviren-Software

Sogenannte Scareware, also das Vorgaukeln einer Gefahr verbunden mit dem Angebot einer (kostenpflichtigen) Lösung und gefälschte Antiviren-Software, die angeblich Schadprogramme findet und (gegen Gebühr) entfernt, wird 2012 ein neues Hoch erleben. Allerdings nimmt die Bedrohung neue Formen an. Statt eines einfachen Banners mit dem Titel „Ihr Computer ist infiziert“ wird es im kommenden Jahr vor allem diese drei Szenarien gehen: Gefälschte Software für die Registry-Bereinigung, für die Systembeschleunigung und für Backup-Lösungen in der Cloud, die vorwiegend bekannte Anbieter imitieren.

Es ist nicht verwunderlich, dass das Thema Com­­pliance längst nicht mehr nur Gegenstand von Fachpub­likationen ist, sondern sogar den Weg in die Tagespresse findet. Als Ursache dieser Entwicklung beklagen viele Unternehmen eine ständig zunehmende Zahl an Vorgaben aus Gesetzen, Verordnungen, Normen und Standards. Unternehmen aller Größenordnungen laufen dadurch Gefahr, aus Unkenntnis gegen Regeln zu verstoßen. Das zu vermeiden ist Zielsetzung der Corporate Com­pliance, im IT-Bereich speziell der IT-Compliance.

Compliance-Begriff

In einem allgemeinen, grundlegenden Verständnis ist ein Unternehmen „compliant“, wenn es in seiner Geschäftstätigkeit bestimmte relevante Vorgaben befolgt. Neben dem Begriff der Befolgung wer­den auch die Begriffe Über­ein­stim­mung, Ein­hal­tung, Konformität, Erfüllung oder Entsprechung ver­wen­det. Wel­che Vorgaben relevant sind, ist einerseits unter­neh­mensextern vorgegeben, andererseits selbst ge­wählt.

IT-Compliance

Als Spezialisierung des allgemeinen Compliance-Begriffs bezeichnet IT-Com­pliance einen Zustand, in dem alle für die IT des Unternehmens rele­van­ten Vorgaben nachweislich ein­ge­halten werden. Hierbei ist es unerheblich, ob die IT-Leistungen ausschließlich unter­neh­mensintern oder (teilweise) durch externe IT-Dienstleister – zum Beispiel im Rahmen von Entwicklungs-, Hosting-, Out­sourcing­-Verträgen – erbracht werden. Eine weitere Sichtweise ver­steht IT-Compliance als Einsatz von Soft- und Hardwareprodukten, mit deren Hilfe die Einhaltung von Regelwerken sichergestellt werden kann. In diesem Sinne handelt es sich um „IT-ge­stützte Compliance“. 

IT-Com­pliance betrachtet die IT als Träger von Compliance-Anfor­de­run­gen. Bei dieser Sichtweise stellen sich beispielsweise folgende Fragen:

• Welche Rechtsnormen und sonstigen Regelwerke sind für die IT des Unternehmens relevant?
• Welche IT-gestützten Prozesse und Anwendungen sind betroffen und welche Anfor­de­run­gen sind von ihnen zu erfüllen?
• Welche Risiken resultieren in welcher Höhe aus fehlender oder mangel­hafter Compliance der IT?
• Welche Compliance-Anforderungen haben die einzelnen Bereiche der IT (Infrastruktur, Datenhaltung, Betrieb, Prozesse) zu erfüllen?
• Welche technischen, organisatorischen und personellen Maßnahmen sind für die Gewährleistung von IT-Compliance zu ergreifen?

IT-gestützte Compliance bedeutet, dass IT als Mittel zum Erreichen von Com­pliance genutzt wird. Bei dieser Sichtweise stellen sich etwa folgende Fragen:

• Welche Compliance-Anforderungen haben die Geschäftsprozesse zu er­füllen?
• Welche Compliance-Anforderungen kann eine spezifische Hard- oder Software adressieren?
• Welche Hard- oder Softwarelösung ist für die Erfüllung der Compliance-Anfor­de­run­gen am besten geeignet?
• Wie sind die verfügbaren Compliance-Tools aufeinander abzustimmen?

Es ist offensichtlich, dass beide Sichtweisen ineinandergreifen und inso­fern beide notwendig sind, um Compliance im Allgemeinen und IT-Compliance im Speziellen zu erreichen. Im Ergebnis liegt eine (auch) IT-gestützte Com­pliance vor.

Nutzen von IT-Compliance

Neben der selbstverständlichen Pflicht zur Erfüllung gesetzlicher Vor­schrif­ten soll IT-Com­pliance ein Unternehmen vor allem vor wirtschaftlichen Nach­teilen als Folge von Rechts­ver­letzungen bewahren. Es sollen insbeson­dere Schadens­er­satz­pflichten, Stra­fen, Buß- und Zwangs­gelder, aber auch erhöhte Steu­er­zahlungen nach Schätzungen des Finanzamts ver­mie­den werden. So kann ein Schaden entstehen, wenn ein Unter­nehmen im Rahmen einer ge­richt­lichen Auseinandersetzung wichtige Daten und Dokumente nicht vorlegen und damit seiner Beweispflicht nicht nach­kommen kann.

Zusätzlich zu mone­tären Schäden ist ein poten­ziel­ler Image­schaden von Bedeutung. Dieser kann sich leicht ein­stellen, wenn etwa gegen Daten­schutz­normen verstoßen wird oder Kunden­daten miss­braucht werden. Die Folgen können nega­tive Publicity, Nach­teile bei der Vergabe öffentlicher Auf­träge oder gar Kun­den­ab­wan­derungen sein. Neben dieser Schutzfunktion, die auf die Ver­mei­dung von Nachteilen zielt, ist IT-Compliance mit folgenden Vorteilen verbunden:

Wertbeitrag

Wenn die IT-Abteilung eines Unternehmens ihre Compliance nach­wei­sen kann, führt dies auf vielfältigen Wegen zu einer Erhöhung des Unter­nehmens­wertes. Erweisen sich be­stimmte Standards (zum Beispiel Sicherheits­zerti­fika­te) als Markteintrittsbarrieren, ist der Wert­bei­trag offensichtlich. Ohne die Konformität zu derartigen externen Vorgaben könnten Um­satz­chan­­cen nicht genutzt werden. Andererseits kann mangelnde IT-Com­pliance zu Ab­­schlägen bei der Bestimmung des Unternehmenswertes im Falle von Unternehmens­trans­aktionen führen, wenn sich während einer Due-Dilli­gence-Prüfung IT-Compliance-Risiken offenbaren.

IT-Qualität

Viele Maßnahmen zur Herstellung von IT-Compliance tragen zu einer höhe­ren Qualität von IT-Prozessen bei, insbesondere durch eine höhere Transparenz. Diese führt zu einer verbesserten Steue­rungsfähigkeit, aber auch Auditierbarkeit der IT.

IT-Sicherheit und IT-Risiken

Maßnahmen der IT-Compliance, die die Ordnungsmäßigkeit des IT-Be­triebs sicherstellen, adressieren zu einem hohen Anteil die IT-Sicher­heitsziele der Vertraulichkeit, Verfüg­barkeit und Integrität. Hieraus resul­tieren Nutzenpotenziale für die IT-Sicher­heit. Glei­ches gilt für das IT-Risiko­manage­ment.

IT-Kosten

Kosteneinsparungen resultieren unter anderem aus der Automatisierung manueller Ar­beits­abläufe (beispielsweise bei der Über­wachung oder im Reporting), geringeren Kosten in der IT-Ad­ministration und -War­tung oder bei der Durchführung von Prüfungs­handlungen.

IT-Compliance-Prozess

Durch die Fülle von Rechtsnormen und sonstigen Regelwerken sowie die heu­te fast durch­gängige IT-Unter­stützung aller Unternehmensprozesse sind Compliance-Anfor­derun­gen nicht mehr lediglich auf steuerliche oder daten­schutzrechtliche Belange be­grenzt. Vielmehr geht es darum, dass die gesamte geschäftliche Tätigkeit eines Unternehmens „compliant“ mit ver­schie­densten Rege­lungen sein muss. Hierzu ist es notwendig, einen Überblick über die rele­vanten Compliance-Anforderungen zu gewinnen:

1. Die Identifizie­rung von Compliance-relevanten Regelwerken sowie die Ab­leitung und Doku­men­ta­tion der Compliance-Anforderungen, die vom Unter­nehmen mit gegebenenfalls unter­schied­licher Priorität einzu­halten sind. Sie bilden den ersten und wich­tigsten Auf­gaben­bereich eines IT-Com­pliance-Prozesses.
2. Die Schaffung einer betrieblichen Organisation von Prozessen, Verfah­rens­rege­lungen, Delegationen und möglichst weitgehend automa­ti­sier­ten Kontrollen zur Über­wachung der Einhaltung aller Anforderungen der IT-Compliance
3. Die Information aller in irgendeiner Form im Hinblick auf die be­ste­hen­den Ver­pflichtungen handelnden Betriebsangehörigen und gegebenfalls ent­spre­chend ein­gesetzter Dritter über die einzuhaltenden Regelungen
4. Die Dokumentation der Information und der Organisation und insbe­son­dere deren Überwachung
5. Die Einrichtung eines Change Managements zur Reaktion auf neue Ent­wicklungen der Anforderungen, zum Beispiel innerhalb der aktuellen Recht­spre­chung oder erkannter Compliance-Schwach­stellen und -Risiken.

Beispiel: Elektronische Personalakte

Wer die Dokumente einer Personalakte in einem elektronischen Archiv beziehungsweise Dokumentenmanagementsystem verwalten möchte, muss sich sowohl um die Aspekte des Bundesdatenschutzgesetztes (BDSG) als auch um die Regeln der Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssysteme kümmern. Persönliche Daten sind besonders schützenswert, daher muss pro Information genau definiert werden, wer auf welche Daten welchen Zugriff erhält. In der Regel verfügt nur der direkt verantwortliche Personalmitarbeiter über den vollen Lesezugriff, zeitlich begrenzt erhält der Vorgesetzte nur auf einen Teil der Daten Zugriff.

Jeder Zugriff und jede Änderung muss vom System zum Nachweis protokolliert werden, auch wenn ein Dokument exportiert wird. Die Dokumente müssen je nach Typ unterschiedlich lange aufbewahrt und auch unbedingt vernichtet werden, wie zum Beispiel die Abmahnung nach spätestens vier Jahren, meist jedoch schon nach zwei Jahren.

Bezüglich der Aufbewahrung fordern die Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssysteme (GoBS) – um einige Anforderungen zur Vermeidung von Verlusten und Manipulationsmöglich­keiten zu nennen – dass Dokumente zeitnah in das Archivsystem  überführt werden müssen. Wird ein archiviertes Dokument geändert, muss es als neue Revision abgelegt, das heißt das Original muss unverändert aufbewahrt werden. Damit die Dokumente zu Prüfzwecken wiedergefunden werden können, müssen sie nach entsprechenden Ordnungskriterien indiziert werden.

Die GoBS fordern das Erstellen einer Verfahrensdokumentation zur Beschreibung aller Prozesse, sowohl der organisatorischen als auch der technischen. Ohne diese Dokumentation darf ein Steuerprüfer und auch der Finanzbeamte nicht mit seiner Arbeit beginnen.

Der breiten Öffentlichkeit ist kaum bekannt, dass mit dem Teilen fremder Aussagen – etwa bei Beleidigungen – unter bestimmten Voraussetzungen auch für den Teilenden das Risiko einer rechtlichen Verantwortlickeit bestehen kann, wenn die ursprüngliche Aussage selbst Rechte Dritter verletzten. Bei nüchterner Betrachtung ist es auch grundsätzlich nachvollziehbar, dass mit der Weiterverbreitung unwahrer oder rufschädigender Äußerungen auch der (Ruf-)schaden größer wird. Insoweit kann sich der „teilende“ Nutzer allein mit dem Hinweis, die Aussage stamme ja nicht von ihm, nicht gänzlich aus der Verantwortung ziehen.

Die Frage der sogenannten Verbreiterhaftung ist im Bereich der „alten Medien“ nichts Neues. Es ist nur logisch, dass sich diese Frage in den Sozialen Medien, in denen jeder Internetnutzer in der Lage ist, eigene Inhalte zu publizieren und auch fremde Inhalte zu „sharen“, fortsetzt. Insoweit ist für jeden Nutzer von Social Media relevant geworden, wann ihn durch das Teilen von Inhalten auch eine rechtliche Verantwortlichkeit für die fremden Aussagen treffen kann.

Grundsätze der Linkhaftung

Die Gerichte werden bei entsprechenden Fragen derzeit wohl die Grundsätze der Linkhaftung zugrunde legen. Trotz offensichtlichem Regelungsbedarf wurde bei der Einführung des Telemediengesetzes (TMG) keine gesetzliche Regelung zur Frage der Haftung für Links aufgenommen. Daher sind die Grundsätze heranzuziehen, die im Wege der richterlichen Rechtsfortbildung von einzelnen Gerichten entwickelt worden sind.

Die Gerichte gehen bei Links auf fremde Inhalte davon aus, dass auch der Linksetzende zur Unterlassung verpflichtet werden kann, wenn er sich die fremde Aussage „zu eigen“ gemacht hat. Entscheidend ist also, in welchem Kontext der Linksetzende den Link gestellt hat. Wer beispielweise bei Facebook einen Inhalt teilt und mit einem Kommentar wie „Schaut mal hier, wie interessant“ versieht, kann wegen eines „Zu-Eigenmachens“ gegebenenfalls selbst in Anspruch genommen werden, wenn der verlinkte Inhalt Rechte Dritter verletzt.

Umgekehrt kann der Linksetzende für denselben Link nicht verantwortlich gemacht werden, wenn er sich durch seinen eigenen Kommentar zum geteilten Inhalt davon distanziert. Der Kommentar „Schaut mal hier, wie abwegig“ wird in der Regel aus einem Haftungsrisiko herausführen. Auch wenn diese Grundsätze der Linkhaftung, die wohl auf Fragen der rechtlichen Verantwortlichkeit beim „Sharing“ übertragen werden müssen, zu Unwägbarkeiten führt, muss sich die rechtliche Betrachtung der Risiken derzeit daran orientieren.

Falsche Aussagen über Produkte oder Unternehmen

Eine Inanspruchnahme des teilenden Nutzers wegen eines „Zu-Eigenmachens“ der Aussagen eines Dritten kommt freilich immer nur dann in Frage, wenn der geteilte Inhalte tatsächlich die Rechte Dritter verletzt. In diesem Zusammenhang sind Verletzungen verschiedener Rechtsgüter denkbar. Neben den oben erwähnten Beispielen von Persönlichkeitsrechtsverletzungen oder Wettbewerbsrechtsverstößen kommen auch Verletzungen von Datenschutzrechten in Betracht.

Denkbar ist auch, dass die Weiterverbreitung von falschen Aussagen über Produkte oder Unternehmen als unzulässiger Eingriff in den eingerichteten und ausgeübten Gewerbebetrieb oder sogar als Markenverletzung gewertet wird. Wer entsprechend rechtsverletzende Inhalte teilt, kann nach Maßgabe der oben stehenden Grundsätze zur Linkhaftung zumindest auf Unterlassung in Anspruch genommen und damit auch kostenpflichtig abgemahnt werden.

Auch wenn sich etwaige rechtliche Maßnahmen in der Regel erst einmal gegen den ursprünglichen Poster richten, kann in bestimmten Konstellationen auch der teilende Nutzer in den Fokus geraten. Zum Beispiel, wenn der ursprüngliche Autor im Ausland weilt und nur schwer zu erreichen ist. Oder wenn gerade der geteilte Inhalt bei spezifischen Suchworten gut bei Google & Co. gelistet ist. Hier wird derjenige, dessen Rechte verletzt sind, daran interessiert sein, auch gegen den teilenden Nutzer vorzugehen.

Fazit und Praxistipps

Wer rechtsverletzende Inhalte über Facebook, Google Plus und Co. teilt, kann abgemahnt werden, wenn er sich die jeweilige Aussage des Dritten „zu eigen“ macht. Ob dies der Fall ist, muss regelmäßig auf die Umstände des Einzelfalls, vor allem auf den Kontext, in dem das „Sharing“ steht, abgestellt werden. Wer entsprechende (Abmahn-)risiken vermeiden will, sollte darauf achten, keine Inhalte zu teilen, die Rechte Dritter verletzen (könnten). Insoweit lohnt es sich, den Haftungsaspekt vor einem zu schnellen Teilen kritischer Inhalte zu reflektieren.

Noch mehr Sicherheit böte die Aufnahme eines Hinweises, der eine individuelle Distanzierung von dem Inhalt des geteilten Beitrags zum Ausdruck bringt. Eine pauschale Distanzierung, so wie man sie im Hinblick auf die allgemeine Linkhaftung im jeweiligen Disclaimer vieler Webseiten sieht, bringt hingegen nichts. Es kommt stets darauf an, inwieweit sich der teilende Nutzer den individuell geteilten Inhalt „zu eigen macht“ beziehungsweise sich davon distanziert.

Wer die dargestellten Grundsätze kennt, kann bewusster und sicherer mit den Möglichkeiten von Social Media umgehen. Die Erfahrung zeigt, dass für den Umgang mit Social Media jedoch eine gewisse Medienkompetenz erforderlich ist, die eben auch eine bestimmte Kenntnis der (urheber-)rechtlichen Implikationen beinhaltet.

Wie Fälle in der Praxis zeigen, passen zahlreiche rechtliche Grundsätze nicht (mehr) zu der Welt der Sozialen Medien beziehungsweise können einige Problemstellungen nicht wirklich interessengerecht lösen. Hinzu kommt, dass sehr vielen Nutzern von Plattformen wie Facebook, Google+ und Co. die entsprechenden rechtlichen Rahmenbedingungen gänzlich unbekannt sind und – nach wie vor – auch viele falsche Interpretationen kursieren. 

Auch wenn hinsichtlich der Haftungsrisiken beim Thema „Weiterverbreiten von Inhalten“, dem sogenannten Sharing, rechtlich Einiges noch nicht abschließend geklärt ist, lassen sich mit der entsprechenden Sachkenntnis doch einige rechtliche Probleme vermeiden. Tatsächlich stellen sich im Hinblick auf das weit verbreitete Sharing von Inhalten einige urheberrechtliche Fragen, wenn Nutzer fremde Inhalte wie etwa Fotos auf Facebook ohne Zustimmung des Urhebers teilen. Problematisch kann auch das Weiterverbreiten von rechtsverletzenden Aussagen sein.

Der nachfolgende Beitrag soll deshalb darüber aufklären, inwieweit ein Nutzer für das Weiterverbreiten fremder Inhalte haftbar gemacht werden kann und wie entsprechende Risiken reduziert werden können.

Haftungsrisiken beim Sharing von Bildern und Videos

Plattformen wie Facebook oder Google+ zielen darauf ab, interessante Inhalte anderer Webseiten oder Blogs einfach und ohne weitergehende technologische Hürden an den begrenzten Kreis eigener Kontakte („Freunde“) oder öffentlich weiterzugeben. Oft genügt ein Klick, um fremde Texte, Bilder oder Videos zu teilen. Was bei dieser praktischen Sharing-Funktion allerdings oft nicht bedacht wird, ist die rechtliche Perspektive. 

Ein zentraler Aspekt, der auf Grundlage der aktuellen rechtlichen Rahmenbedingungen zu Haftungsrisiken führen kann, ist die folgende urheberrechtliche Fragestellung: Darf der jeweilige Inhalt – problematisch vor allem bei Bildern oder Videos – überhaupt an anderer Stelle veröffentlicht werden? Dienste wie Facebook oder Google+ übernehmen bei Empfehlung einer interessanten Webseite in der Regel auch Bilder oder Videos, oft in Form von Miniaturansichten, so genannten Thumbnails. Dies ist auf Grundlage der herrschenden Rechtsprechung in Deutschland,  jedenfalls bei Bildern und Videos, urheberrechtlich durchaus problematisch.

An dieser Stelle soll es nicht um das Auslösen einer unnötigen Verunsicherung gehen. Das Risiko, allein wegen des Sharings in Anspruch genommen zu werden, ist faktisch relativ gering, weil entsprechende Rechtsverletzungen, jedenfalls derzeit, oft nicht verfolgt werden. Dennoch kommen in der Praxis einzelne rechtliche Auseinandersetzungen immer wieder vor. Darüber hinaus zeigen die diskutierten Fragen, wie – gerade im urheberrechtlichen Bereich – die gesetzlichen Grundlagen und die Lebenswirklichkeit vieler Internetnutzer auseinanderfallen.

Ein Linkhinweis ist keine ausreichende Quellenangabe

Zahlreiche Inhalte im Internet sind urheberrechtlich geschützt. Während bei Texten erst das Vorliegen der notwendigen Schöpfungshöhe zu entsprechendem Schutz des Inhalts führt, sind Fotos per Gesetz immer urheberrechtlich geschützt. Auch bei Videos wird man in aller Regel von einem entsprechenden Schutz ausgehen können. Dies führt dazu, dass allein dem Urheber die wesentlichen Verwertungsrechte zustehen und dessen Inhalte auch grundsätzlich nur mit dessen Zustimmung im Internet veröffentlicht werden können. 

Was also gilt, wenn durch das Teilen auf Facebook das Bild eines Fotografen ohne dessen Zustimmung auf der Plattform veröffentlicht wird? Während Facebook, Google+ und Co. beim Sharing von Texten nur kurze Auszüge übernehmen, denen jedenfalls im Regelfall für sich alleine keine Schutzfähigkeit mehr zukommen dürfte (Ausnahmen sind denkbar), stellen sich bei der Veröffentlichung fremder Bilder oder Videos, zum Beispiel in der eigenen „Timeline“ bei Facebook, durchaus urheberrechtliche Fragen.

Anknüpfend an den Beschluss des Landgerichts Berlin (Az. 15 O 103/11) ist davon auszugehen, dass der teilende Nutzer als „Herr des Angebots“ der eigenen Facebook-Seite angesehen wird und insoweit grundsätzlich für selbst eingestellte Inhalte unmittelbar verantwortlich gemacht werden kann. Das Landgericht hatte in einer vergleichbaren Konstellation geurteilt: Der Teilende würde sich das Bild, um das es in der Auseinandersetzung ging, „zu eigen machen“ und damit das Exklusivrecht des Urhebers auf öffentliche Zugänglichmachung verletzen. In diesem Zusammenhang haben die Richter auch festgestellt, dass etwaige Haftungsprivilegierungen aus dem Telemediengesetz (TMG) in entsprechenden Fällen nicht eingreifen.

Und tatsächlich: Eine legitimierende Zustimmung des Urhebers zum Teilen „seiner“ Inhalte auf Facebook und Co. kann nicht ohne Weiteres angenommen werden. Die reine Veröffentlichung im Internet führt wohl nicht dazu, dass deshalb jeder Nutzer einer Social-Media-Plattform geschützte Inhalte beliebig weiter veröffentlichen darf. Ob man die diskutable Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs (BGH) zur Bildersuche bei Google hier entsprechend anwenden kann, erscheint mehr als fraglich.

Die Tatsache, dass viele Facebook-Nutzer dieses Risiko nicht sehen, resultiert häufig aus dem Irrglauben, die Veröffentlichung sei ja nur eine Art Zitat. Teilweise wird auch einfach der US-amerikanische Rechtsgedanke des „Fair Use“ übertragen, der jedoch in Deutschland so nicht existiert. Leider wird die Einbindung entsprechender Texte, Bilder oder Videos nur in den seltensten Fällen den gesetzlichen Vorgaben eines Zitats nach deutschem Urheberrecht gerecht. Überdies dürfte der Linkhinweis bei Facebook, Google+ und Co. den Anforderungen an eine hinreichende Quellenangabe nicht genügen.

Festzuhalten bleibt: Das Anzeigen fremder Bilder oder Videos, aber auch schutzfähiger Textteile im eigenen „Stream“ bei Facebook, Google+ und Co. hat durchaus urheberrechtliche Relevanz. In den allermeisten Fällen aber wird es bis dato kaum verfolgt und ist deshalb bei Einzelfragen gerichtlich noch relativ ungeklärt. In Zukunft wird von den Gerichten insbesondere zu klären sein, ob das übliche Sharing von Inhalten überhaupt eine urheberrechtlich relevante Nutzungshandlung ist, was kontrovers diskutiert wird und derzeit wohl von der individuellen technischen Gestaltung abhängig gemacht wird. Aufgrund der Tatsache, dass der Nutzer hierauf aber ohnehin keinen Einfluss hat und auch in Bezug auf entsprechende Gerichtsentscheidungen ist ein urheberrechtliches Risikopotenzial aber durchaus gegeben.

Praxistipps und Fazit

Mangels einer klaren rechtlichen Grundlage können die Risiken einer urheberrechtlichen Inanspruchnahme beim Teilen von entsprechend geschützten Inhalten – vor allem Bilder und Videos – nicht gänzlich ausgeschlossen werden. Auch wenn die nachfolgenden Praxistipps die Bedienerfreundlichkeit und komfortable Nutzung der Sharing-Funktionalitäten einschränken, so lassen sich damit bestehende rechtliche Risiken doch substanziell reduzieren.

1. Einfacher Link statt unmittelbare Einbindung

Immer mehr Gerichte neigen zu der Auffassung, dass einfache Verlinkungen, also ohne (grafische) Einbindung eines Inhaltes, im Grundsatz keine urheberrechtliche Relevanz haben. Der Grund: Bei einfachen Links wird in der Regel kein Eingriff in das Recht auf öffentliche Zugänglichmachung angenommen.

2. Hinzufügen eigener Anmerkungen

Wenn Unternehmen auf das unmittelbare Einbinden fremder Inhalte nicht verzichten wollen, eröffnet sich eine weitere Verteidigungslinie gegen etwaige urheberrechtliche Ansprüche: Sie können dem geteilten Inhalt eigene Ausführungen hinzufügen und die Quelle entsprechend angeben. Im Fall der Fälle können sie sich dann auf das Zitatrecht aus dem Urheberrechtsgesetzt (UrhG) berufen.

3. Posten von Webseiten mit Sharing-Button

Wer Inhalte von Webseiten einbindet, die zum Beispiel einen „Like-Button“ von Facbook vorhalten, wird folgendermaßen argumentieren können: Gerade durch das Anbieten der Funktionalität wird ja zum Ausdruck gebracht, dass das Sharing auf Facebook gewollt ist. Gleiches gilt natürlich auch für die Buttons von Google+, Twitter und Co.

Auch wenn gerade im Hinblick auf die (neuen) Möglichkeiten der Sozialen Medien urheberrechtlich Einiges im Argen liegt und – nach wie vor – rechtlich sehr umstritten ist, sollten teilende Nutzer mögliche Rechte an den geteilten Inhalten nicht aus dem Blick verlieren. Selbst wenn die oben stehenden Hinweise aufgrund der dargestellten Unwägbarkeiten keine absolute Rechtssicherheit bedeuten, können urheberrechtliche Risiken bei Beachtung der Grundsätze doch erheblich reduziert werden.

Warum ist Wissensmanagement so wichtig? Vor dem Hintergrund, dass die geburtenstarken Jahrgänge in nicht allzu ferner Zukunft in den Ruhestand gehen und heute vermehrt über Fachkräftemangel geklagt wird, muss das vorhandene Know-how weitergegeben werden. Ist der Mitarbeiter erst einmal weg, geht in der Regel auch sein Wissen verloren. Schon Arbeitsministerin Ursula von der Leyen drückte es passend aus: 

„Die Jüngeren rennen zwar schneller, aber die Älteren kennen die Abkürzung“.

Selbst wenn der Mitarbeiter eigene Aufzeichnungen hinterlässt, ist damit noch nicht sichergestellt, dass diese auch nutzbar und vollständig sind. Vor allem: Der Mitarbeiter muss das Unternehmen nicht einmal verlassen. Eine banale Krankheit kann schon dafür sorgen, dass sein Wissen temporär nicht verfügbar ist. Sei es nun eine Maschine, die still steht, oder ein wichtiger Kunde, der eine dringende Anfrage stellt. Wenn das benötigte Wissen sich nur im Kopf dieses Mitarbeiters befindet, ist dieser Auftrag möglicherweise in Gefahr.

Wissen unterstützt nachhaltiges Wachstum

Wichtig in diesem Zusammenhang sind die Unternehmenskultur und damit auch die persönliche Kommunikation unter den Mitarbeitern. So können cross-funktionale Projektteams helfen, Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten und somit auch voneinander zu lernen. Wissensaustausch beziehungsweise Wissenstransfer können aber nur stattfinden, wenn die Mitarbeiter auch über die notwendigen Freiräume verfügen. Wir haben alle schon die Erfahrung gemacht, dass oft wichtige Informationen an der Kaffeemaschine ausgetauscht werden. Einige Firmen haben diese Erkenntnis dazu genutzt, sogenannte Meetingpoints mit Kaffeeautomaten auszustatten. Hier finden informelle Gespräche statt, die aber oft berufliche Themen behandeln und somit dem Erfahrungsaustausch dienen. Nur: Wenn der Arbeitsdruck so groß ist, dass für eine gelegentliche Kaffeepause keine Zeit bleibt, können diese Informationen nicht fließen.

Wissensmanagement lässt sich nicht allein durch den Einsatz eines Tools, wie es ein Wiki darstellt, praktizieren. Hier ist, wie schon erwähnt, die Unternehmenskultur der wichtigste Treiber. Trotzdem kann der effiziente Einsatz von Technik helfen, vorhandenes Wissen effektiv zu sammeln und zu verteilen. Und richtig angewandt, kann es durchaus auch Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Nämlich dann, wenn keine bürokratischen oder zeitraubenden Hürden zu nehmen sind, um das eigene Wissen bereitzustellen. Wenn Formen gefunden werden, die die Mitarbeiter regelrecht motivieren, sich bei dem Thema Wissensmanagement zu engagieren. Ein Blick in die Statistiken des weltweit bekanntesten Wikis, Wikipedia, zeigt: Im Juni 2011 waren über 1,3 Millionen Artikel im deutsprachigen Raum veröffentlicht. Diese Artikel sind nicht zentral entstanden, sondern durch viele Nutzer, die freiwillig und unentgeltlich an diesem globalen Wissensmanagementsystem teilnehmen.

Das Wort „Wiki“ kommt aus der hawaiischen Sprache und bedeutet „schnell“. Es handelt sich hierbei um ein Content-Management-System (CMS), welches üblicherweise für das Erstellen, Bearbeiten und Verwalten von Inhalten (Content) genutzt wird. Aber anders als bei klassischen Systemen, bei denen nur eine begrenzte und vorher definierte Anzahl an Benutzern das Recht haben, Inhalte einzustellen und zu verändern, können das bei einem Wiki alle registrierten Benutzer. Auch basieren diese Systeme auf Webtechnologie, die zwar wenig Spielraum für gestalterische Aspekte und schickes Design lässt, dafür aber leicht und in der Regel ohne aufwändige Schulung nutzbar ist. So lassen sich schnell Texte erstellen und Themen, die einen Bezug haben, über Links verbinden. Somit dürfte einleuchten, warum Wiki „schnell“ bedeutet: Die Inhalte können schnell und einfach eingestellt werden und sind bereits nach kürzester Zeit für alle Benutzer sichtbar.

Wissen als Angebot und Nachfrage

Jeder Mitarbeiter im Unternehmen ist ein potenzieller Kompetenzträger. Er hat Wissen angesammelt und Erfahrungen gemacht. Diese gilt es zu nutzen. Oft wird aber angeführt, dass Mitarbeiter ihr Wissen gar nicht teilen wollen, da sie glauben, dann austauschbar und ersetzbar zu sein. Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und des damit verbundenen Fachkräftemangels sollte dieses Argument aber leicht entkräftet werden können. Oft sind es andere Gründe, die Mitarbeiter davon abhalten, ihr Wissen zu teilen. Es fehlen Möglichkeiten, oder die vorhandenen Möglichkeiten sind mit soviel Bürokratie belastet, dass schnell die Lust daran verloren geht, sein Wissen mit anderen zu teilen. 

Mit dem Einsatz von Wikis sind die Nutzungsbarrieren bei der Wissensdokumentation eher gering. Es gibt auch keine Definitionen oder Vorgaben, was dokumentiert werden soll. Vielmehr bestimmt hier das Wechselspiel von Angebot und Nachfrage, was als interessantes Wissen akzeptiert wird und was nicht. Also rein basisdemokratisch, wenn man das so sehen möchte. Aber trotz aller Einfachheit ist auch hier der ausschlaggebende Faktor die Unternehmenskultur. Diese muss das Teilen von Wissen und natürlich auch die Nutzung von vorhandenem Wissen fördern, zum Beispiel durch Vorleben des Managements.

Bei den verfügbaren Wikis handelt es sich oft um Open-Source-Produkte, die in der Regel kostenfrei genutzt werden können. Nicht nur das: Open-Source-Produkte lassen sich auch, wie der Name schon nahelegt, individuell anpassen und erweitern, da die Sourcen (Programm-Codes) für jeden zugänglich sind. Doch meist ist dies gar nicht notwendig, denn weil es sich um Web-Technologie handelt, muss auch keine Software auf den Anwender-Rechnern installiert werden. Der Zugriff auf das Wiki erfolgt alleine durch den Web-Browser. Somit muss der Benutzer sich nicht an eine neue Oberfläche gewöhnen, womit auch kein Schulungsaufwand anfällt. Die Benutzung selbst, also das Recherchieren nach vorhandenem Wissen, aber auch das Einstellen von eigenem Wissen, passiert intuitiv und ist in aller Regel von jedem sofort nutzbar. Demzufolge fallen keine Kosten für ein Wiki an, außer dem Einrichtungs- und Betreuungsaufwand, der sich aber in Grenzen hält.

Einsatzmöglichkeiten von Wikis und Alternativen

Die Einsatzmöglichkeiten von Wikis sind vielfältig. Untersuchungen zeigen, dass sie für die Unterstützung im Wissensmanagement genutzt werden. Außerdem für die  informelle Kommunikation, zur Unterstützung des Projektmanagements und zur E-Mail-Reduzierung. Somit beschränkt sich die Nutzung nicht nur aufs Wissensmanagement. Der Hauptvorteil wird dabei in dem Aspekt gesehen, dass ohne große Hürden gemeinsam Dokumente erarbeitet werden können, die jedem Nutzer sofort zur Verfügung stehen. 

Natürlich gibt es auch andere Wege, um vorhandenes Wissen zu (ver-)teilen. Klassische Autorensysteme, bei denen nur wenige Anwender Schreibrechte haben und Artikel einstellen können, finden kaum noch Anwendung im  Wissensmanagement. Seit Web 2.0 haben sich die Wissensnutzer emanzipiert und jeder kann sowohl Wissen bereitstellen wie auch nutzen. Eine Form davon sind sogenannte Weblogs, auch Blogs genannt. Hier lassen sich immer wieder neue Einträge an ein vorhandenes Thema anfügen und die Chronologie einer solchen Diskussion lässt sich recht gut verfolgen. Anders als bei Wikis können aber vorhandene Einträge nicht geändert werden.

Eine weitere Spielart des Wissensmanagement ist Social Bookmarking. Hierbei werden interessante Webseiten in einer Bookmarkliste (Lesezeichen) aufgenommen und anders als bei lokalen Bookmarks steht diese Liste alle Anwendern zur Verfügung. So muss nicht jeder erneut nach diesen Quellen suchen. In Verbindung mit „Social Tagging“ lassen sich diese Lesezeichen auch mit Schlagworten belegen, sodass die benötigten Links schneller gefunden werden können.

Wie erwähnt, werden hohe Investitionskosten und fehlende organisatorische Verankerung oft als Argument ins Feld geführt, warum Wissensmanagement von vielen Unternehmen nicht aktiv genutzt wird. Durch die Wiki-Technologie lässt sich beides entkräften. Die benötigte Software kann in der Regel kostenfrei erworben werden, die Einrichtungs- und Betreuungskosten sind überschaubar und durch die Nutzung des Web-Browsers als Benutzeroberfläche fallen quasi auch keine Schulungskosten an. Eine organisatorische Verankerung des Themas ist ebenfalls nicht notwendig, da jeder Mitarbeiter nun Wissenslieferant ist und dieses Wissen selbstständig bereitstellen kann.

Wikis sind ein mächtiges und akzeptiertes Werkzeug. Dies lässt sich allein am Erfolg von Wikipedia aufzeigen. Es darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass Wissensmanagement kein Selbstläufer ist. Der wesentliche Erfolgsfaktor ist und bleibt die Unternehmenskultur. Durch den Einsatz von Wikis werden einige Barrieren genommen und so können die vorhandenen Ressourcen für ihre Weiterentwicklung genutzt werden.

Eine aktuelle Studie unter dem Titel „Third place working“ des britischen Unternehmens ZZA Responsive User Environments räumt mit der Vorstellung auf, dass flexible Arbeit gleichbedeutend mit Arbeit im Heimbüro ist. Der Bericht basiert auf 17.000 Umfragedaten von globalen Unternehmen und auf umfassenden qualitativen Befragungen von Geschäftsleuten auf der ganzen Welt. Er zeigt, dass sich immer mehr Büroarbeiter für einen Alternativarbeitsplatz jenseits vom Heim- oder Firmenbüro entscheiden. Diese Alternativarbeitsplätze können Business Center, Bistros, Bibliotheken und informelle Orte wie Cafés sein.

Aus dem Bericht geht außerdem hervor, dass das Arbeiten an Alternativarbeitsplätzen mit zahlreichen Vorteilen verbunden ist: Büromitarbeiter profitieren durch ein besseres Gleichgewicht zwischen Arbeits- und Privatleben und von einem geringeren Stresslevel. Zudem bedeutet die Nutzung von Alternativarbeitsplätzen für das Unternehmen eine höhere Kosteneffizienz und Skalierbarkeit sowie eine geringere Bindung an Immobilienverträge.

Der Studienbericht besagt: Die Dynamik der technologischen, ökonomischen und sozialen Rahmenbedingungen der modernen Welt bieten dem Individuum neue Chancen, stellen aber auch neue Anforderungen an Unternehmen. Die zentrale Herausforderung besteht darin, qualifizierte Mitarbeiter anzuwerben und für sich zu gewinnen. Das Arbeiten an Alternativarbeitsplätzen sorgt für bessere Arbeitsbedingungen und unterstützt Unternehmen somit beim Erreichen dieser Ziele. Mark Dixon, CEO der Regus Management GmbH, einem weltweiten Anbieter von Arbeitsplatzlösungen und Unterstützer der Studie, kommentiert:

„Die Studie zeigt, welch hohen Stellenwert die Arbeit an Alternativarbeitsplätzen im modernen Geschäftsleben bereits einnimmt. Der Trend hat bereits Einzug in die moderne Geschäftswelt gehalten und sorgt nicht nur für zahlreiche Vorteile auf Unternehmensseite, sondern auch für eine höhere Mitarbeitermotivation und -produktivität.“

Haupterkenntnisse der Studie

• Die überwiegende Mehrheit aller Befragten möchte nicht von zu Hause aus arbeiten. Die Befragten gaben an, lieber in einer Umgebung zu arbeiten, in der andere Menschen ebenfalls arbeiten, und sich von Synergien und dem Gefühl, für einen gemeinsamen Zweck zu arbeiten, motivieren zu lassen. Im Business Center arbeiten sie störungsfrei und profitieren vom Zugriff auf Technologien und Einrichtungen, die im Heimbüro nicht verfügbar sind. Zudem genießen sie die Freiheit, sich in einer professionellen Arbeitsumgebung, bei der sich keine privaten Störungen ergeben, ganz auf ihre Arbeit zu konzentrieren.
• 52 Prozent der Büroarbeiter, die an Alternativarbeitsplätzen arbeiten, nutzen Business Center während der gesamten oder eines Teils der Arbeitszeit.
• 72 Prozent dieser Büroarbeiter verbringen mindestens drei Tage pro Woche in einem Business Center ihrer Wahl oder an einem anderen Alternativarbeitsplatz; 70 Prozent der Nutzer von Business Centern finden, dass sie dort produktiver arbeiten als an informelleren Orten.
• Menschen, die Alternativarbeitsplätze regelmäßig nutzen, kommen aus allen Altersgruppen. Die Studie ließ keinen Zusammenhang zwischen der Nutzung von Alternativarbeitsplätzen und dem Alter der Personen erkennen.
• Die Möglichkeit, an einem Ort zu arbeiten, der sich in der Nähe des Wohnorts befindet, verbessert im Wesentlichen das Gleichgewicht zwischen Arbeits- und Privatleben, die Zufriedenheit mit dem Beruf und die Produktivität. Eine günstige Lage wurde von 73 Prozent der Befragten als wichtigster Vorteil des Arbeitens an einem Alternativarbeitsplatz angesehen.
• Durch das Arbeiten an einem Alternativarbeitsplatz in der Nähe des Wohnorts können Büromitarbeiter stressfreier arbeiten, zeitraubende Pendelstrecken und Staus vermeiden sowie ihre CO2-Bilanz verbessern.
• Da es Unternehmen nicht möglich ist, jedem Mitarbeiter Büroräume in der Nähe seines Wohnortes bereitzustellen, besteht die Herausforderung darin, Büroräume an strategisch günstigen Orten einzurichten.
• Dank der Nutzung von Alternativarbeitsplätzen sind Unternehmen nicht mehr gezwungen, sich an feste Immobilienverträge zu binden. Sie können Arbeitsplätze je nach Bedarf flexibel nutzen und dennoch mit einem hochprofessionellen Unternehmensimage auftreten.

Quelle: Regus

Zukünftige Projekte werden stets von aktuell laufenden Projekten beeinflusst. Dies betrifft zum Beispiel die benötigten Ressourcen, die verfügbaren finanziellen Mittel und die inhaltlichen Ergebnisse. Ein Projektportfolio besteht in der Regel aus Projekten in der Umsetzungsphase und aus geplanten Vorhaben. Um eine sinnvolle Entscheidung über die Realisierbarkeit geplanter Projekte treffen zu können, ist es absolut notwendig, eine belastbare Datenlage der momentan laufenden Projekte zur Verfügung zu haben. Je aktueller die Daten sind, desto besser ist die Entscheidungsgrundlage. Oder umgekehrt ausgedrückt: Je älter und ungenauer der Wissensstand über die aktuellen Projekte ist, desto schlechter ist die Grundlage für Entscheidungen über neue Vorhaben.

Folglich nimmt das analytische Berichtswesen, das laufende Projekte und deren Auswirkungen auf neue Vorhaben berücksichtigt, im Portfoliomanagement eine zentrale Stellung ein. Je älter diese Berichte beziehungsweise Daten sind, desto riskanter und unsicherer werden die Entscheidungen des Portfoliomanagers. In manchen Unternehmen wird diese Tatsache jedoch ignoriert und das Management gibt sich mit Quartalsberichten zufrieden. Ebenso berücksichtigen Vorgehensweisen, die eine Entscheidung über die Projekte der nächsten zwölf Monate vorsehen, diese unternehmerische Wirklichkeit nicht.

Ein moderner Portfolio-Leitstand liefert alle Informationen über laufende Projekte idealerweise in Echtzeit. Das bedeutet zwar nicht, dass alle Ereignisse, die im Projekt vorfallen, unmittelbar im Computer abrufbar sind. Jedoch soll das entsprechende Portfoliomanagement-Tool alle Daten, die übertragen wurden, sofort auf alle davon betroffenen Projekte übertragen. Diese Zeitspanne ist je nach Arbeitsweise der Projektbeteiligten tages- oder wochenaktuell. Leistungsfähige Simulationssysteme berechnen darüberhinaus die Auswirkungen auf die angedachten neuen Projekte live. Die zu erwartenden Risiken werden berechnet und fließen in die Entscheidungsfindung mit ein. Dies betrifft auch:

• Planänderungen
• Rückgemeldete Arbeitszeiten
• Veränderungen im zu erwartenden Nutzen
• Allgemeine Personalstruktur wie Fluktuation oder Krankheiten von Personen mit Schlüsselqualifikationen

Echtzeitinformationen für alle Mitarbeiter

Der Projektportfolio-Manager hat im Idealfall die laufenden Projekte ebenso im Blick wie die neuen Vorhaben unter Berücksichtigung der errechneten Auswirkungen. In manchen Unternehmen mutet diese Vorstellung futuristisch an, da dort selbst Projektstatusberichte keine Selbstverständlichkeit sind. Die wirtschaftliche Realität macht es allerdings notwendig, dass die Entscheider die maximale technische und simulative Unterstützung bekommen, die für eine richtige Entscheidung notwendig ist. Dort, wo diese Erkenntnis vernachlässigt oder ignoriert wird, wird die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leichtfertig aufs Spiel gesetzt.

Informationen sind das wichtigste Gut einer Unternehmung. Dies betrifft nicht nur Führungskräfte, sondern gilt gleichermaßen für alle Mitarbeiter. Oft wird beklagt, dass die Mitarbeiter notwendige Daten falsch oder gar nicht erfassen. Dies ist eines der größten Probleme bei der Implementierung moderner Projektmanagementmethoden und Projektmanagementsysteme. Die primäre Ursache dafür: Der Mitarbeiter bezieht keinen unmittelbaren Nutzen aus dieser Datenerhebung. Er weiß nicht, welche Auswirkungen die Informationen haben, die er verwaltet. Die Dateneingabe beziehungsweise Datenerhebung wird von ihm als Zwang empfunden, der einen zusätzlichen Aufwand mit sich bringt, oder er fühlt sich dadurch vermehrt kontrolliert.

Unternehmen steigern diesen Unwillen häufig dadurch, dass sie einen regelrechten Zwang zur Datenerhebung aufbauen. Dadurch mag zwar die Menge der Daten größer werden, ihre Qualität wird aber nicht verbessert: Lehnt der Mitarbeiter die Datenerfassung ab, wird er die Daten falsch oder manipuliert einpflegen. Wenn die Mitarbeiter jedoch um die Bedeutung ihrer Daten wissen und sie selbst einen großen Einblick in das Projekt erhalten, kann sich ihr Engagement steigern.

Projektverantwortliche und andere Führungskräfte müssen mit Informationen, die zu Entscheidungen führen, offen und ehrlich umgehen. Dazu zählt, dass der Mitarbeiter seine Resultate unmittelbar in einen Bezug zu weiterführenden Zielen wie Meilensteinen oder Profit des Unternehmens verstehen und erkennen kann. Gerade in diesem Bereich wurden in den letzten Jahren erfolgreiche Modelle entwickelt. So kann für gesamte Unternehmen das so genannte Balanced-Scorecard-Verfahren Vorteile bieten. Auch für spezielle Projektarten existieren solche Modelle, in dem Bereich der Softwareentwicklung ist es Scrum.

Letztlich sind zwei Faktoren ausschlaggebend: Zum einen kommt es auf die Bereitschaft von Führungskräften an, die Grundlagen für eigene Entscheidungen transparent zu machen, auch auf die Gefahr hin, dass hier Fehlentscheidungen klar sichtbar werden. Zum anderen ist die Leistungsfähigkeit der eingesetzten Computersysteme von zentraler Bedeutung. Wird eine moderne Portfoliomanagement-Software eingesetzt, dann können zur Motivation der Mitarbeiter und aus Gründen der Transparenz Bildschirme in den Abteilungen aufgestellt werden, auf denen der Stand der aktuellen Projekte in Form von Bubble-Charts oder Kennzahlen dargestellt wird. Sobald der Mitarbeiter seine Daten in die Software eingibt, sind die Auswirkungen seiner Daten unmittelbar auf die Projektstruktur oder die Ergebnisentwicklung an diesen Screens zu sehen. So wird dem Mitarbeiter die Bedeutung seiner Tätigkeit visualisiert. Er beginnt, unternehmerischer zu denken und zu handeln. Dies ist natürlich ein Idealzustand, der aber stets als Ziel dienen sollte.

Leider ist es gerade in Deutschland so, dass Führungskräfte häufig ein zu geringes Wissen über Möglichkeiten und Verfahren moderner Computer- und Informationstechnologien besitzen. Dadurch sind sie im Vergleich mit vielen internationalen Marktteilnehmern im Nachteil, was sich im Wettbewerb schnell negativ niederschlägt.

Wissen über Projektmanagement oft nicht ausreichend

Besonders im Bereich Projektmanagement haben viele Manager aus allen Führungsebenen gravierende Wissenslücken. Statt auf moderne Werkzeuge zurückzugreifen, wird mit notdürftig zusammengestellten Listen und Tabellen hantiert. Entsprechend wenig belastbar und notdürftig sind dann auch ihre Entscheidungsgrundlagen. Dieser wenig vertrauenerweckende Zustand wird häufig noch davon übertroffen, dass „Senior Project Manager“ zu keiner Zeit eine Ausbildung oder wenigstens eine Schulung zum Thema Projektmanagement erhalten haben.

Dabei ist das Thema relativ einfach zu beherrschen. Es gibt eine Vielzahl ausgezeichneter Beratungsfirmen und Coachs, die spezialisiert sind, Führungskräfte auszubilden oder zu beraten. Zudem können mit Hilfe von Computertechnologie Daten heute so aufbereitet werden, dass wirkliche Entscheidungsgrundlagen entstehen. Selbst die visuelle Aufbereitung der Informationen ist heute so gut, dass kryptische Tabellen der Vergangenheit angehören sollten und multimediale Grafiken – ähnlich wie in Computer-Strategiespielen – alle Zusammenhänge aufzeigen.

Entscheider müssen bei der Gestaltung ihrer Portfolio- und Projektstruktur nur auf wenige Parameter achten. Sie selbst jedoch müssen ein spezifisches Wissen aufbauen und konsequent darauf achten, dass ihnen eine adäquate Softwaretechnologie zur Verfügung steht. Computer sind für jedes Unternehmen ein zentrales Werkzeug in der globalen Wirtschaftswelt. Mindestens genauso wichtig ist es, die Mitarbeiter als Team zu verstehen und die besten Fachkräfte zu rekrutieren. „Hire the best“ muss durch „computing the best“ ergänzt werden.

Corporate Volunteering gehört bei 83, 5 Prozent der deutschen Unternehmen längst zur Unternehmenspraxis und wird auch zukünftig eine größere Rolle spielen, wie eine Studie der Beratungsfirma Roland Berger und der Amerikanischen Handelskammer vom Mai 2011 zeigt. Das Unternehmen fördert dabei entweder ein bereits bestehendes Engagement seiner Mitarbeiter durch Arbeitsfreistellung oder finanzielle Bezuschussung oder organisiert selbst Projekte gemeinnütziger Art für die Mitarbeiter. Vor allem größere deutsche Unternehmen haben letzteres als Möglichkeit erkannt, die Mitarbeitermotivation, den Teamgeist und die Führungsqualitäten zu stärken. Dazu wird dann beispielsweise ein Tag im Jahr zum „Corporate Volunteering Day“ ernannt, an dem alle Kräfte aus dem Unternehmen für die gute Sache gebündelt werden. 

Mit Corporate Volunteering Unternehmensprofil schärfen

Viele dieser Unternehmen begründen ihr Engagement damit, der Gesellschaft etwas zurückgeben zu wollen. Das ehrt sie und ist absolut anerkennenswert. Und doch geht es nicht nur allein um diese philantropischen Gesichtspunkte. Unternehmen sind heute mehr denn je gefordert, sich vor ihren wichtigsten Zielgruppen zu positionieren: vor ihren Anteilseignern, vor ihren Kunden und natürlich vor ihren Mitarbeitern. Vor allem die Mitarbeiter sind angesprochen. Sie sind aktiver Teil des Corporate- Volunteering-Programms und schlüpfen mit ihren Kollegen für einen Tag in eine komplett neue Rolle. Das fördert nicht nur den Teamgeist, sondern auch die eigene Sozialkompetenz, erweitert bestenfalls den Horizont und ist manchmal sogar der Einstieg für ein längerfristiges soziales Engagement. 

Nicht zu unterschätzen ist die Außenwirkung von Corporate-Volunteering-Maßnahmen: Angekündigt auf der Webseite, flankiert durch Pressemitteilungen und eventuell sogar von der Lokalpresse begleitet, schärfen sie das Unternehmensprofil. So lassen sich Sympathien gewinnen, nicht nur von Kunden und Partnern, sondern von der ganzen Öffentlichkeit. Ganz besonders auch von potenziellen Bewerbern. Als Strategie zur Personalgewinnung hat es sich flächendeckend zwar noch nicht etabliert, aber gerade in Zeiten des Wirtschaftsaufschwungs verstärkt sich der „War for Talents“. Und damit werden auch die Recruiting-Instrumente kreativer.

Um Corporate-Volunteering-Programme erfolgreich auf die Beine zu stellen, arbeiten Unternehmen in den meisten Fällen mit Nichtregierungsorganisationen (NGOs) zusammen. Bei der Auswahl dieser gemeinnützigen Organisation sollte Folgendes beachtet werden:

• Wie lautet die unternehmenseigene CSR-Strategie?
• Wie lässt sich das betriebliche Freiwilligenprogramm verankern?
• Welche Fähigkeiten des Mitarbeiter sollen aktiviert werden?
• Wo erzielt das Engagement die größtmögliche Wirkung?
• Soll es sich um ein Engagement im Sozialbereich handeln oder passt etwa ein Umweltthema besser?
• Welche NGO ist der richtige Partner?

Meist haben die Unternehmen schon sehr konkrete Vorstellungen, wenn sie das erste Mal an eine NGO herantreten und gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass diese hocherfreut über den unternehmerischen Einsatz ist. Doch das ist nicht immer der Fall! Um sich in die Lage einer gemeinnützigen Organisation zu versetzen, genügt ein kleines Gedankenspiel mit folgenden Problemstellungen:

• Welches sinnvolle Projekt eignet sich für den meist vorgegebenen Zeitrahmen von einem Tag?
• Kann das Projekt an diesem Tag begonnen und erfolgreich beendet werden?
• Wer weist zahlreiche motivierte, aber ungelernte Personen ein?

Ein derartiges Projekt sollte auf alle Fälle sinnvoll und nicht nur Beschäftigungstherapie sein. Nicht zu vernachlässigen sind alle Fragen rund um die Logistik:

• Welche Materialien müssen vorab besorgt werden?
• Wie kommen die freiwilligen Helfer an den Ort des Geschehens und wieder zurück?
• Wie werden sie verpflegt?
• Wer leitet sie an?
• Bietet die Arbeit auch ein Erfolgserlebnis?

Bei der Organisation einer Maßnahme dieser Größenordnung wird schnell klar, dass die NGO-Mitarbeiter oft zahlreiche Arbeitsstunden mit der Planung beschäftigt – wohlgemerkt neben ihren normalen Aufgaben. Im besten Fall stehen dann unterm Strich neugestrichene Räume, ein neuer Spielplatz oder ein paar eingepflanzte Bäume.

Knowledge-Sharing: Für beide Seiten ein Gewinn

Hier stellt sich die Frage, ob eine Entwicklung zum gegenseitigen Knowledge-Sharing auf beiden Seiten nicht lohnender ist. Oft gibt es im Unternehmen Kompetenzen, die für eine NGO sehr nützlich sein können, wenn auch erst auf den zweiten Blick. So sind beispielsweise die Dienste einer Anwaltskanzlei für eine gemeinnützige Organisation hochinteressant, denn auch bei der gemeinnützigen Arbeit stellen sich immer wieder zahlreiche Rechtsfragen. Allerdings lässt sich eine solche Unterstützung meist nicht so öffentlichkeitswirksam vermarkten und beispielsweise mit geeigneten Fotos versehen – für manche Unternehmen ein Grund zum Verzicht auf ein Engagement dieser Art. Doch es gibt auch gelungene Beispiele für Corporate-Volunteering-Projekte, in denen es um die Weitergabe von Know-how geht und die eine echte Win-Win-Situation darstellen. 

Ein Blick auf den European Employee Volunteering Award [30] , der erstmalig im Frühjahr 2011 vergeben wurde, zeigt, auf was es ankommt. Im Rahmen des europäischen Jahres der Freiwilligkeit 2011 wurden Unternehmen ausgezeichnet, die sich durch ein vorbildliches unternehmerisches Engagement in Sachen Corporate Volunteering auszeichnen. Wer sich eingehender mit den Gewinnern und ihren CP-Projekten beschäftigt, stellt fest, dass sie ganz bestimmten Kriterien folgen. Bei allen Preisträgern wurde langfristiges Engagement ausgezeichnet: keine Beschränkung auf einen Tag, sondern Projekte, die längere Zeiträume umfassen, mitunter sogar Jahre! Auch zeichnet sich das Engagement dadurch aus, dass die Mitarbeiter recht nahe an ihrer beruflichen Tätigkeit agieren und somit ihr Know-how einsetzen.

Regel 1: Selektion nach Qualifikation

Die meisten sozialen Dienste erfordern professionelles Wissen und sind nicht für den Einsatz von Laien geeignet. Gut meinende Freiwillige sind zum Beispiel im Umgang mit traumatisierten Kindern oder geistig Behinderten ganz schnell überfordert. So sind auch die Bedürfnisse von Kindern, die ihre Eltern verloren haben, nicht ohne weiteres für nicht ausgebildete Helfer ersichtlich und ohne eine intensive Einweisung und die Bereitschaft, langfristige Bindungen und Verpflichtungen einzugehen, sicher nicht zu bewältigen.

Grundregel Nummer eins lautet daher: Auch bei Freiwilligendiensten muss es eine Auswahl und eine Aufgabenzuordnung nach Qualifikation geben. Der größte Bedarf und die besten Möglichkeiten des Freiwilligeneinsatzes bestehen aus Sicht gemeinnütziger Organisationen oft gar nicht in der eigentlichen sozialen Arbeit, sondern in Bereichen wie IT, Recht, Organisationsentwicklung oder Mitarbeiterweiterbildung – also eher im Büro als im Feld.

Die mit dem European Employee Volunteering Award ausgezeichneten Projekte sind gute Beispiele für ein Engagement, das nahe am „Kerngeschäft“ liegt. So werden bei einem Projekt etwa Langzeitarbeitlose, die unter Diskriminierung leiden, von Mitarbeitern trainiert, um einen Wiedereinstieg auf dem Arbeitsmarkt zu finden. Oder es werden Schulkinder in eigens konzipierten Praxiskursen für die Themen Technik und Wissenschaft begeistert.

Regel 2: Organisation ist das halbe Projekt

Grundregel Nummer zwei: Freiwilligeneinsätze müssen gut organisiert sein. Idealerweise sind sie zentral angesiedelt und mit einem erfahrenen Projektmanager versehen, der alle Beteiligten im Vorfeld ausreichend informiert, den Erfolg des Projektes ständig überwacht und eine Qualitätskontrolle ausübt. Unternehmen können wertvolle Dienste leisten, wenn sie bereit sind, sich auf die Bedürfnisse der sozialen Organisation einzulassen. Erwartungen auf beiden Seiten müssen im Vorfeld ganz klar definiert werden.

Oft stammt die Initiative zum sozialen Engagement aus der Personalabteilung und wird als ethische Weiterentwicklung des Prinzips „Betriebsausflug“ organisiert. Dies führt oft dazu, dass die Bedürfnisse des Unternehmens und ihrer Belegschaft bei ganz banalen Organisationsfragen im Vordergrund stehen – was beispielsweise den Termin, die Zahl der Teilnehmer, die genaue Art der Tätigkeiten oder die Fototermine betrifft. Wenn dann im Extremfall nur ein Tag eingeplant ist, sind eine ausreichende Vorbereitung und damit auch der Nutzen für die soziale Organisation begrenzt.

Regel 3: Freiwilligkeit als Voraussetzung

Grundregel Nummer drei fordert echte Freiwilligkeit. Gut gemeinte Unternehmensmaßnahmen wie eine Freistellung für soziale Dienste in Kombination mit dem sanften Druck auf die Mitarbeiter möglichst mitzumachen kann zu einer künstlich erzeugten und damit kontraproduktiven Freiwilligkeit führen. Es wäre sinnvoll, die Mitarbeiter vorher nach ihrer Bereitschaft, sich in Corporate-Volunteering-Projekten zu engagieren, zu befragen. Aus verstecktem Gruppenzwang mitmachen zu müssen, fördert weder die Zufriedenheit der Mitarbeiter noch die des NGO-Partners. Meistens lassen sich Mitarbeiter für die Projekte begeistern, bei denen sie den Nutzen erkennen. Wer feststellt, dass er mit seinem Wissen und seinen Erfahrungen andere Menschen sinnvoll unterstützen kann, engagiert sich gerne.

Auch bei der Simulation von Projektportfolios gilt: Je mehr Daten dem Computer zur Verfügung stehen, umso genauer wird die Simulation. Allerdings ist auch die Qualität der Daten von entscheidender Bedeutung. Die „Vergangenheitsdaten“ laufender Projekte sind am einfachsten zu ermitteln. Fast alle Unternehmen verfügen über eine IT-gestützte Projektverfolgung mit Ist-Zeit-Erfassung. Einen Nutzen haben diese Informationen für das Portfolio nur dann, wenn die Abweichungen zwischen den Ist-Daten der laufenden Projekte und ihren Plan-Daten hochgerechnet werden. Ist der Fortschritt in einem Projekt geringer als geplant, muss damit gerechnet werden, dass auch die zukünftige Aufwandsplanung zu gering angesetzt ist. Nur wenige Computersysteme sind heute schon in der Lage, diese Kerninformation dem Portfoliomanager zur Verfügung zu stellen. 

Je besser Projektideen oder Projektangebote beurteilt werden können, desto exakter kann der Computer deren Realisierbarkeit berechnen. Problematisch ist der Umgang mit innovativen Projektideen, für die es meist keine oder nur in geringem Umfang Erfahrungswerte gibt. Hier sollte nicht der schlechteste Fall, also mit Höchstwerten, geplant werden. Vielmehr sollten der Projekt- und der Portfoliomanager versuchen, Wissen aufzubauen, um eine realistischer Einschätzung vorzunehmen. Eine andere Möglichkeit bieten Systeme, die ungenaue Planungsszenarien adäquat abbilden können. Hier kann beispielsweise geplant werden, dass ein Projekt im dritten Quartal anfangen soll. Die Dauer wird bei 12 bis 15 Monaten liegen. Die Software ermittelt daraus komplexe Wahrscheinlichkeitsmodelle und gleicht diese permanent mit dem tatsächlichen Verlauf ab. Es geht also um eine Eintrittswahrscheinlichkeit für das Portfolio, nicht darum ob es funktioniert oder nicht. Diese Vorgehensweise bildet die Realität am ehesten ab und liefert die besten Ergebnisse.

Eine weitere Herausforderung ist die Einschätzung des Nutzens eines Projektes beziehungsweise eines Portfolios. Dafür gibt es Programme, die Ideen sammeln und die daraus entstandenen Geschäftsprozesse von den Mitarbeitern bezüglich des Nutzens einschätzen lassen. Durch Gewichtungsmodelle und andere Verfahren wird daraus ein Wert (Score) für das Projekt ermittelt. Dieses Vorgehen hat jedoch häufig eher einen demokratischen Charakter und wenig Einfluss auf die tatsächliche Entscheidung des Managements, das eigene Prioritäten setzt.

Werden Entscheidungen über Projekte durch externe Faktoren und Personen getroffen, ist es äußerst schwierig, eine Zusammenstellung des wahrscheinlichsten Portfolios zu erstellen. Diese Situation tritt im Vertrieb relativ häufig auf, wenn ein Angebot angenommen oder abgelehnt wird. Software-Lösungen, die für Projektportfolien einen Wahrscheinlichkeitswert erstellen, ob ein Projekt realisiert wird oder nicht, sind hier sehr hilfreich. Jedes potenzielle Projekt (Angebot) wird hier mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit versehen. Die Auswirkungen des Projekts auf Nutzen, Kosten und Ressourcenverbrauch werden in der Simulation dann auf Basis dieser Eintrittswahrscheinlichkeit berechnet. In der Verbindung des Managements des Projektportfolios mit der Vertriebssteuerung lassen sich auch solche Portfolien steuern.

Umgang mit externen Datenquellen

„Kaufmännische Daten“ werden in der Theorie als genauso wichtig angesehen wie Kapazitätsinformationen. In der Praxis ist dies nicht so. Bei manchen Unternehmen spielen die zu erwartenden Kosten und Erlöse aus Projekten eine deutlich untergeordnete Rolle. Vor allem Projekte der IT-Abteilungen von Konzernen werden intern verrechnet, so dass die Kosten nicht maßgeblich in den Entscheidungsprozess für ein Projekt einfließen. Anders ist es bei Unternehmen, die im Wesentlichen Projektarbeit am Markt anbieten. Bei ihnen wirken sich steigende Kosten direkt auf den Profit aus. 

Die kaufmännischen Daten stammen häufig aus externen Systemen, die in moderne Projektmanagementlösungen eingebunden werden können. Gleiches gilt für die Zeiterfassung: Die Daten werden meist extern erfasst und fließen dann in das Projektportfoliomanagement-System ein. Gerade der Portfoliobereich profitiert zwar von einer hohen Datenintegrität des Projektmanagementsystems, aber dort ist der Nutzen an sich wesentlich höher. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass der Verbund mit anderen Systemen hilfreich ist, um Doppelterfassung beziehungsweise redundante Datenhaltung zu vermeiden. Allerdings sind solche Anbindungen nicht um jeden Preis zu realisieren.

Innovationsmanagement ist der Umgang mit und das Verwalten von Ideen. Das Ideenmanagement kann auch als  Anforderungsmanagementsystem angesehen werden. Denn bevor eine Idee einen gewissen Reifegrad erreicht, der die Umsetzung nahelegt, durchlaufen Ideen eine Vielzahl von Prozessen. Ideen müssen weiter spezifiziert werden, sie werden von Experten anderer Fachrichtungen beurteilt und ihr potenzieller Nutzen muss darstellbar und schließlich auch messbar sein.

Dies alles kann ein modernes Portfoliomanagement-System leisten. Interessant wird es, wenn eine Idee zu einem konkreten Projektantrag entwickelt wird und im Portfolio die Realisierbarkeit sowie der Nutzen des Projekts geprüft werden. In diesem Stadium kann auch eine gute Idee abgelehnt oder zeitlich verschoben werden. Manche Unternehmen wollen mit prozessorientierten Ideenmanagementsystemen die Innovationsfähigkeit steigern. Mit komplexen Bewertungs- und Meinungssystemen werden die Innovationen begutachtet und beurteilt, sie legen einen langen Weg zurück, bevor sie überhaupt in das Portfoliosystem aufgenommen werden. Bedingt durch die Vielzahl von an dem Prozess beteiligten Personen, die unterschiedliche Interessen verfolgen, werden die Ideen teilweise so verändert, dass sie kaum wiedererkennbar sind.

Unternehmen, die durch die Einführung eines Portfoliomanagement-Systems mit integriertem Ideenmanagement die Innovationskraft steigern wollen, werden meist enttäuscht. Denn Innovationen lassen sich grundsätzlich nicht in Verwaltungsprogrammen erzeugen.

Umgang mit Risiken und Unsicherheit

Risikomanagement fließt stark in alle Projektüberlegungen eines Portfolios ein. Neben den Nutzenbetrachtungen und den planerischen Informationen einer Projektidee sollte gerade bei internen Projekten eine Risikoanalyse durchgeführt werden. Dabei werden der potenzielle Schaden eines Projekts und die Wahrscheinlichkeit seines Eintritts geschätzt. Dieser Schaden schlägt sich auf den monetären Nutzen des Projektes nieder. So kann ein auf den ersten Blick durchaus profitables Projekt erhebliche finanzielle Risiken bergen, wenn es scheitert.

Einer der größten Risikofaktoren in Projekten ist immer Unwissen. Auch wenn manche Projektplanungssysteme den Eindruck erwecken, dass jeder Projektschritt exakt planbar ist, so ist allen Projektmitarbeitern klar, dass fast kein Projekt genau so verläuft, wie es ursprünglich angelegt wurde. Trotzdem wird nach solchen überholten Projektplänen gearbeitet. Dies liegt weniger an den Projektverantwortlichen als vielmehr an der Unfähigkeit der Planungssoftware, ungenaue Informationen adäquat abzubilden.

Wird der Projektaufwand etwa zwischen 500 und 800 Personentage geschätzt, kann davon ausgegangen werden, dass in dem Projekt noch ein hohes Maß an Unwissen vorherrscht. Den maximal höchsten Aufwand nun planerisch anzunehmen, ist genauso wenig zielführend, wie mit dem geringsten Wert zu kalkulieren. Schließlich können alle Fälle zwischen 500 und 800 Personentage eintreten. Entweder der Projekt- beziehungsweise Portfoliomanager plant mit einer dieser Größen, oder das Programm rechnet alle Varianten in Relation zu allen anderen Ideen und laufenden Projekten durch und gibt den wahrscheinlichsten Fall an. Alternativ könnte auch der Portfoliomanager das Projekt manuell mit einigen Werten selbst durchrechnen und sich mit dieser aufwendigen Methode der zu erwartenden Realität zu nähern. Eine weitere Möglichkeit ist, den Ideengebern ein überschaubares Projekt freizugeben, in dem sie ihr Wissen über das Projekt so vertiefen können, dass sie eine genauere Schätzung des Aufwandes abgeben können. Gegen Unwissen hilft vor allem der Aufbau von Wissen, das sollte Teil der Unternehmenskultur sein.

Der Vorteil und die Realitätsnähe inakkurater Betrachtungen wurden immer wieder betont. Angesichts der Tatsache, dass zukünftige Entwicklungen nicht mit Sicherheit vorhergesagt werden können, liegt der Vorteil solcher Methoden auf der Hand. In manchen Industriebetrieben jedoch wird dieser Umstand nicht akzeptiert. Dort wird ein erheblicher Aufwand betrieben, ein Projekt bereits im Ideenstadium so durchzudenken beziehungsweise durchzuplanen, dass später nichts mehr schief gehen kann. Je genauer und detaillierter die Planung, desto besser und sicherer der Projektverlauf, so die Annahme.

In einer komplexen, von Innovationsdruck getriebenen Wirtschaftswelt ist dieser Ansatz nicht mehr zeitgemäß. Der Aufwand für die Planung muss in einer gesunden Relation zum möglichen Nutzen stehen. Die Mitarbeiter, die teilweise monatelang damit beschäftigt sind, eine solche Idee auszuarbeiten, können keine anderen Projekte verfolgen. Wenn Portfoliomanagement-Software dann die als Projekt angelegte Idee als nicht realisierbar ausweist, waren die gesamte Investition und Mühe umsonst. Ideen müssen selbstverständlich weiterhin präzisiert werden, bevor eine Realisierung ernsthaft in Erwägung gezogen werden kann. Allerdings muss der Aufwand dabei überschaubar bleiben.

Projektaufgaben mit agiler Ressourcenplanung lösen

In der Vergangenheit bezog sich Kapazitätsplanung schwerpunktmäßig auf die Disposition von Maschinen. Die zu planenden Routinearbeiten wiederholten sich hundert- und tausendfach und es machte Sinn, diese immer weiter zu optimieren. Außerdem mussten den Maschinen Materialien zugeführt werden. Daher war es auch notwendig, den Verbrauch exakt zu prognostizieren. Diese Modelle wurden häufig in Projektmanagement-Systemen mit Ressourcenplanungsfunktionen übernommen. Analog dazu erschien es generell als möglich und sinnvoll, einen Mitarbeiter stundengenau über einen sehr langen Zeitraum zu verplanen. Diese Modelle haben in der Praxis jedoch oftmals versagt, weil die Arbeitsergebnisse von Menschen nicht exakt vorhersehbar sind. Des Weiteren sind Menschen wesentlich flexibler und erledigen eine Vielzahl von unterschiedlichen Aufgaben. Schließlich sind Menschen in der Lage, ihre Arbeit selbst zu organisieren. Ein Mikromanagement – wie bei Maschinen – wird automatisch durch die „Maschine Mensch“ durchgeführt. 

Abschließend soll an dieser Stelle die Ressourcenplanung in Projekten besprochen werden. Die Aufgaben in Projekten haben keine hohe Wiederholungsfrequenz, sondern sind in ihrer fachlichen Ausgestaltung neu und einmalig. Eine Lösung sind hier agile Planungsverfahren. Auch wenn dieser Begriff heute bereits für alle möglichen Techniken durch Hersteller missbraucht wird, setzt sich das Konzept zunehmend durch. Dabei werden die Arbeitsmuster der Mitarbeiter nicht mehr exakt bestimmt, sondern in längeren flexiblen Aufgabenblöcken zusammengefasst. Die Mikroorganisation übernimmt der Mitarbeiter selbst. Er bleibt in seiner Arbeit flexibel und kann sie selbst gestalten.

Für computergestützte Prognosen, die auf Überlastungen hinweisen, muss die Planungssoftware das Verhalten des Mitarbeiters vorhersehen, was ein durchaus anspruchsvolles Unterfangen ist. Besonders schwierig wird es, wenn der Mitarbeiter parallel mit verschiedenen Aufgaben in mehreren Projekten beschäftigt ist und selbst bestimmt, wann er welche Tätigkeit durchführt. Agile Methoden wie Scrum umgehen das Problem, in dem sie eine Exklusivität des Mitarbeiters in einem Projekt vorschreiben. Moderne Kapazitätsabgleichverfahren wie das „Watermodel“ erreichen hier ausgezeichnete Ergebnisse, müssen aber teilweise Millionen von Kombinationen simulieren, wie der Mitarbeiter sich organisieren könnte, um dann zum wahrscheinlichsten Ergebnis zu kommen. Dank der ständig steigenden Leistungsfähigkeit der Computer gelingt dies heute in aller Regel in weniger als 200 Millisekunden, also in Echtzeit.

Bewertung von Portfolien

Viele Unternehmen bieten geschäftsbedingt wesentlich mehr Projekte an, als sie zu realisieren in der Lage sind. Sie gehen davon aus, dass nicht all ihre Angebote angenommen werden. Die angebotenen Überlastungen können durchaus den Faktor 10 übersteigen. Die Portfoliomanagement-Software müsste also jede Warnlampe einschalten, die ihr zur Verfügung steht. Die Risikoanalyse würde so überlagert und  weitgehend sinnlos. Kann aber jedes Angebot mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit versehen werden, kann der Portfoliomanager aus der extremen Überbuchung ein wahrscheinliches Szenario zusammenstellen. Das Risikosystem des Programms kann wieder eingesetzt werden. Dessen ungeachtet können sich Projekte teilweise kurzfristig verschieben, oder die Wahrscheinlichkeit, dass ein Angebot (Projekt) angenommen wird, wurde falsch eingeschätzt. Hier ist dann der erfahrene Portfoliomanager gefragt, der die Einschätzungen gegebenenfalls „optimiert“. 

Ein Projektportfolio ist also eine übersichtliche Zusammenfassung der laufenden Projekte und der angedachten Projektideen, unter Berücksichtigung der Kapazitätsauslastung und der terminlichen Strukturen. Da die aktuell laufenden Projekte in der Kapazitätsplanung voll berücksichtigt werden, kann die Portfoliomanagement-Software entsprechende Machbarkeitsprognosen für die Projektideen ermitteln. Das neue Projekt kann folglich so terminiert und gestaltet werden, dass es trotzt der laufenden Projekte realisiert werden kann. Problematisch ist lediglich die Tatsache, dass alle laufenden und künftigen Projekte dynamisch in ihrer Entwicklung sind und sich daher verändern können.

Laufende Projekte sind durch Rückmeldungen der geleisteten Arbeitszeiten der Mitarbeiter und Planänderungen ständig in Bewegung. Um eine wirkliche Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu haben, müssen die Projektideen in diesem dynamischen Umfeld analysiert und gegebenenfalls angepasst werden. Die Software muss also alle vorhandenen Daten erfassen, verdichten und als Rahmenbedingung für die neuen Projekte bereithalten. Dies muss so schnell wie möglich erfolgen, sofort nachdem die Informationen in das System übertragen wurden, idealerweise in Echtzeit.

Der Portfoliomanager hat nun also einen Leitstand: Er sieht alle laufende Projekte eines Portfolios und gleichzeitig auch, wie sich in diesem Umfeld Projektideen darstellen. Da alle Änderungen in den Projekten sofort angezeigt werden, kann er umgehend auf die neue Situation reagieren. Beispielsweise kann es Abweichungen in laufenden Projekten geben, es ändert sich der Ressourcenbestand, weil ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, und ein „Muss“-Projekt, das ursprünglich nicht im Portfolio vorgesehen war, wird auf Anweisung des Vorstands umgehend umgesetzt. Würden nun die geplanten Projekte umgesetzt, die vor den Änderungen noch als realisierbar eingestuft wurden, würden erhebliche Konfliktsituationen auftreten, die die finanzielle Situation des Unternehmens maßgeblich beeinflussen könnten.

Portfoliomanagement ist ein permanenter Prozess, der immer die aktuelle Situation des Unternehmens beachten muss. Dass die Geschäftsleitung bereits am Anfang eines Jahres die sukzessive Umsetzung einer bestimmten Zahl von Projekten beschließt und unwiderruflich an diesem Vorhaben festhält, erweist sich vor diesem Hintergrund als utopisch. Über Projekte müssen im Einzelfall entschieden werden, was zwar mehr Arbeit für die Entscheider impliziert, ihnen aber auch mehr Zeit und somit eine bessere Grundlage für ihre Entscheidungen gibt.

Die ständigen Konflikte zwischen Linie und Projekt kennt wohl nahezu jeder Manager. Vor allem dann, wenn sich die Mitarbeiter der Linie permanent über die durch die Projekte verursachten Veränderungen beschwert. Umgekehrt klagen die Projektmitarbeiter über die Stur- und Starrheit der Linien-Mitarbeiter. Wie lässt sich dieser Grundkonflikt lösen?

Linien- und Projektmitarbeiter denken und handeln anders

Der erste Schritt hierzu liegt in der Erkenntnis, dass Linie und Projekt aus zwei unterschiedlichen Perspektiven argumentieren. Drei Beispiele für diese gegensätzlichen Argumentationspaare:

Beide Organisationsformen besitzen Vor- und Nachteile. Die Vorzüge von Linienstrukturen etwa sind im Idealfall:

• Klare Entscheidungs- und Kommunikationswege
• Jeder weiß, was er zu tun hat
• Effiziente Arbeitsweise bei wiederkehrenden Aufgaben
• Dauerhaft gleiche beziehungsweise ähnliche Arbeitsbedingungen und -abläufe geben Orientierung und schaffen Sicherheit

Zu viel Linienorganisation kann jedoch zu folgenden Nachteilen führen:

• Fehlende Flexibilität und Starrheit
• Bürokratismus
• Keine kreativen Einzellösungen in Ausnahmesituationen, sondern nur noch Dienst nach Vorschrift

Die Vorzüge von Projektstrukturen sind hingegen:

• Flexibilität
• Innovative und kreative Lösungen als Resultat von interdisziplinärer Teamarbeit
• Motivierende Wirkung durch neue Herausforderungen

Zu ausgeprägte Projektstrukturen bringen jedoch oft folgende Nachteile mit sich:

• Werden Projekte, je nach Größe, nicht mit einem Mindestmaß an Standards und Prozessen versehen, versinken sie im Chaos und erreichen ihre Ziele nicht.
• Die anhaltende Dynamik und die permanenten Veränderungen können zu einer Überforderung der Mitarbeiter führen.

Konflikt zwischen Linie und Projekt überwinden

Folgende vier Schritte sind notwendig, um aus dem Teufelskreis auszubrechen, der von gegenseitigen Schuldzuweisungen zwischen Linie und Projekt geprägt ist:

1. Ziele ermitteln und benennen

Sowohl für die Linie als die Gesamtorganisation oder als ein einzelner Geschäftsbereich als auch für das Projekt sollten konkrete Ziele ermittelt und benannt werden. Das Top-Management und die Linien- und Projektverantwortlichen müssen zunächst klären, welche Ziele in der Organisation bestehen und in welcher Beziehung sich diese zueinander befinden. Hierbei hilft das Erstellen einer Ziel-Beziehungs-Matrix. In ihr werden nicht nur die verschiedenen Ziele erfasst, sondern sie visualisiert auch, in welcher Beziehung diese zueinander stehen:

• Widersprechen sich die Ziele und muss deshalb ein betriebswirtschaftlich oder aus Kundensicht sinnvoller Kompromiss zwischen ihnen gefunden werden?
• Verhalten sich die Ziele neutral zueinander?
• Wirkt sich das Erreichen eines Ziels sogar förderlich auf das Erreichen des anderen aus?

Mit Hilfe einer Ziel-Beziehungs-Matrix lassen sich häufig erstaunlich einfach wichtige Erkenntnisse gewinnen. So wird bei der Erstellung den Beteiligten zum Beispiel oft klar, dass manche Linienziele mit gewissen Projektzielen nicht nur konkurrieren, sondern diesen sogar widersprechen. In diesem Fall muss das Management eine klare Richtung vorgeben und Prioritäten setzen. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen kann dann die Zusammenarbeit zwischen beiden Strukturen ausgestaltet werden.

2. Projektorganisation definieren und implementieren

Das Festlegen einer Marschrichtung und das Setzen von Prioritäten sind wichtige Voraussetzungen für den zweiten Schritt. Denn von der Bedeutung der Projekte beziehungsweise Projektziele für die Organisation hängt auch ab, wie die Projektorganisation gestaltet ist. In der Theorie werden drei Ausprägungen unterschieden, die je nach Projektpriorität anzuwenden sind: 

Projekteinflussorganisation
Eine Projekteinflussorganisation eignet sich vor allem für Projekte mit geringem Umfang und Innovationsgrad sowie wenn Risiken und Bedeutung gering sind.

Projekt-Matrix-Organisation
Eine Projekt-Matrix-Organisation empfiehlt sich vor allem bei Projekten, deren Koordinationsaufwand und Priorität zu hoch für eine Einflussorganisation sind. Außerdem ist sie durch die flexible Zuteilung von Personalressourcen für das parallele Durchführen mehrerer Projekte geeignet.

Reine Projektorganisation
Eine reine Projektorganisation eignet sich vor allem für umfangreiche Projekte mit einer hohen strategischen Bedeutung. Alle Projektbeteiligten werden aus den verschiedensten Unternehmensbereichen ausgegliedert und einem eigenen Projektbereich für die Dauer des Projekts zugeordnet. Eine klar definierte Projektorganisation ist essentiell für erfolgreiches Projektmanagement:

• Sie schafft Klarheit darüber, wer zum Projekt gehört und wer nicht (also zur Linie zählt).
• Sie gibt einen Eskalationsweg vor, der es ermöglicht, Entscheidungen schnell zu treffen.

Die Fachliteratur geht häufig davon aus, dass für eine effektive Projektorganisation neben einem Projektteam und einem Projektleiter auch ein Lenkungsausschuss als interner Auftraggeber und oberste Eskalationsinstanz benötigt wird. In der Praxis ist dieser jedoch bei vielen Projekten nicht notwendig, zum Beispiel bei eher kleinen und für den Unternehmenserfolg nur indirekt bedeutsamen Projekten mit einer Projekteinflussorganisation. Hier genügt meist ein interner Auftraggeber in Form einer Person.

Anders stellt sich das bei Projekten dar, die sehr bedeutsam und komplex sind. Je höher die Bedeutung und Komplexität, desto eher wird auch ein Lenkungsausschuss benötigt. So kann zum Beispiel bei einer Projekt-Matrix-Organisation, abhängig von der Zahl der Projekte, deren Bedeutung sowie Interdependenz, das Einrichten eines Lenkungsausschusses durchaus sinnvoll sein. Bei einer reinen Projektorganisation wiederum ist ein Lenkungsausschuss, bestehend aus den wichtigsten Interessengruppen und Entscheidern im Unternehmen, unerlässlich.

3. Einführen von Job-Rotation

Wie bereits beschrieben, argumentieren die Linien- und Projekt-Verantwortlichen zumeist ausschließlich aus ihrer Perspektive –  manchmal bewusst, um eigene Ziele zu realisieren, häufig aber auch unbewusst, ohne die Auswirkungen des eigenen Handelns für die jeweils andere Partei zu sehen. Die Einführung von Job-Rotation zwischen beiden Parteien kann helfen, diese Negativspirale zu durchbrechen. Hierbei wechseln die Mitarbeiter beispielsweise in Zwei- oder Drei-Jahresrhythmen zwischen Linien- und Projektaufgaben. Dies gilt nicht nur für die Projektmitarbeiter, die in der Projektmatrix- und -einflussorganisation ohnehin bereits zwischen Linie und Projekt pendeln, sondern auch für die Führungskräfte in der Linie.

Eine regelmäßige Rotation zwischen Linie und Projekt hat folgende Vorteile:

• Die Führungskräfte und Mitarbeiter aus der Linie lernen projekthaft und flexibel in einem dynamischen Umfeld zu arbeiten.
• Die Linienmitarbeiter verstehen die Ziele, Herausforderungen und Anliegen ihrer Projektkollegen und können deshalb reibungsärmer mit ihnen zusammenarbeiten.
• Durch die regelmäßige Rotation arbeiten die Linienmitarbeiter immer wieder mit neuen Kollegen zusammen (in der Linie und in Projekten) und erweitern so ihr Netzwerk, was auch den Wissensaustausch in der Gesamtorganisation fördert.

4. Förderung einer konstruktiven Konfliktkultur

Alle voran stehenden Überlegungen und Handlungsempfehlungen sind richtig und wichtig. Es wäre jedoch ein Irrglaube anzunehmen, durch deren Berücksichtigung würden Projekte zu Selbstläufern. Auch die beste Projektorganisation und Prozessbeschreibung kann Konflikte nicht verhindern. Deshalb dürfen in den Projekten beziehungsweise in der Gesamtorganisation Konflikte nicht nur negativ gesehen, sondern vielmehr muss auch deren positive Wirkung verstanden werden. Zudem muss in der Organisation eine konstruktive, lösungsorientierte Konfliktkultur bestehen. Eine solche Kultur und Atmosphäre des Mit- statt des Gegeneinanders setzt folgende drei Faktoren voraus:

Wollen:
Die Mitarbeiter müssen erkennen, welche Vorteile eine positive und konstruktive Konfliktkultur (auch für sie) hat und müssen diese umsetzen wollen. Ohne diese Erkenntnis ist jegliche diesbezügliche Förderung zum Scheitern verurteilt.

Dürfen:
Die Mitarbeiter und Führungskräfte des mittleren Managements brauchen Vorbilder, an denen sie sich orientieren können. Nur wenn die (oberen) Führungskräfte hierarchie- und bereichsübergreifend an einem Strang ziehen (und Bereichs-Egoismen zurückstellen), können sie gemeinsam den Rahmen für eine lösungsorientierte Konfliktkultur in der (Gesamt-)Organisation schaffen, in der Konflikte positiv bewertet und gelöst werden.

Können:
Die Mitarbeiter der Organisation müssen dazu befähigt werden zu verstehen, welche Vorteile ein konstruktiver Umgang mit Konflikten hat und wie man Konflikte konstruktiv löst. Denn nur selten sind Mitarbeiter von Geburt an perfekte Konfliktlöser: Sie müssen diese Kompetenz erst entwickeln.

Projekte managen ist heute eine Alltagsaufgabe in den meisten Unternehmen. Zahlreiche Aufgaben lassen sich nicht mehr abteilungs- oder bereichsspezifisch lösen, sondern erfordern für einen bestimmten Zeitraum die unternehmensweite Zusammenarbeit mehrerer Mitarbeiter und Teams. Viele moderne Unternehmen nennen ihre Projekte schon gar nicht mehr Projekte, sondern Initiativen. Meistens wird jemand vom Management beauftragt, etwas zu initiieren, dann ein Projektteam zusammengestellt, Meilensteine definiert, Aufgabenpunkte erarbeitet, Maßnahmenpläne erstellt und ToDo-Listen mit Endterminen verteilt.

Warum Projekte immer wieder scheitern

In der Realität scheitern jedoch viele Projekte und Initiativen, da die Projektarbeit oftmals mit dem Tagesgeschäft kollidiert und die Projektorganisation nur halbherzig aufgesetzt ist. Grundsätzlich gilt: Auf eine spezifische Projektorganisation kann dann verzichtet werden, wenn die Aufgabenstellung wenig komplex und der Hauptteil der zu lösenden Aufgaben in der jeweiligen Fachabteilung liegt. Für größere und umfassendere Aufgaben hingegen, bei denen zudem viele Bereiche beteiligt sind, empfiehlt sich eine spezifische Projektorganisation. 

In vielen Projekten ist dann aber festzustellen, dass neben Freizeit und manchem Feierabend auch Stunden des Tagesgeschäftes für das Projekt geopfert werden müssen, was dem Linienvorgesetzten des Projektmitarbeiters nicht gefallen kann. Rügen und Disziplinarmaßnahmen sind die Folge. Es gibt keinen Regelmechanismus, der diesen Konflikt lösen kann. Häufig wird das Projekt zurückgefahren oder gar vollständig eingestellt. Mühsam gefundene Budgets fließen in andere Kanäle ab, das Projekt verschwindet wieder von der Bildfläche und die Skepsis unter den Mitarbeitern gegenüber der Projektarbeit ist eher größer geworden.

Um angedeutete Barrieren zu überwinden, das Personal gegebenenfalls zu schulen und Projekte gezielt zu starten, voranzubringen und erfolgreich abzuschließen, braucht es eine unternehmensweite Projektkultur – und die kommt nicht von allein.

Projektklima

Als erstes gilt es, eine grundsätzliche Offenheit für die Zusammenarbeit in Projekten zu entwickeln. Gut gesteuerte Projekte und nicht nur das Tagesgeschäft bringen das Unternehmen weiter. Dieser Grundgedanke muss im ganzen Unternehmen Raum greifen. Die Führungsmannschaft muss in Konferenzen und Einzelgesprächen davon überzeugt werden, um dann über alle Kommunikationskanäle die Mitarbeiter ins Boot zu holen.

Auswahl der Projektleitung

So dann müssen die Rollen geklärt werden, insbesondere die der Projektleitung und der Teammitglieder. Projektleiter müssen Führungsstärke, ein hohes Maß an Sozialkompetenz sowie eine hohe methodische Qualifikation besitzen. Sie haben in der Regel keine disziplinarische Gewalt über die Projektmitarbeiter, diese obliegt weiterhin den Linienvorgesetzten. Somit gilt es, diese auf ihre notwendige Unterstützung vorzubereiten. Ohne den normalen Vorgesetzten eines Mitarbeiters lässt sich dieser nicht für erfolgreiche Projektmitarbeit einsetzen, und der Projektleiter steht von Beginn an auf verlorenem Posten.

Hinzu kommt, dass bei der Entscheidung, wer die Projektleitung übernehmen soll, die Wahl oft auf Mitarbeiter fällt, die zwar ein großes Entwicklungspotenzial haben, aber noch keine gereiften Führungskräfte und Projektmanager sind. Die Projekte werden so besetzt, dass sie für die Projektleiter eine Chance bilden, sich im Unternehmen zu bewähren. Die Folge: Die Projektleiter werden von Führungskräften und Spezialisten oft nicht als gleichrangige Gesprächspartner akzeptiert. Hinzu kommt, das hoch motivierte und nach oben strebende Projektmanager auch noch als Konkurrenten auf dem Weg nach oben angesehen werden, was die Zusammenarbeit ebenfalls noch erschwert. Auf diese Zusammenhänge und Folgewirkungen sollte bei der Besetzung der Projektleiter-Position unbedingt geachtet werden.

Auswahl des Projektteams

Bei der Auswahl beziehungsweise der Zusammenstellung der geeigneten Teams kommt es darauf an, dass Gruppen und Know-how-Träger ausreichend vertreten sind. Ein ausgewogenes Verhältnis der Kritiker, Träumer und Realisten ist eine gute Erfolgsbasis für ein Projekt. Hierbei ist darauf zu achten, dass sowohl das notwendige Expertenwissen in das Team einfließt als auch die Fähigkeiten zur Koordination und Zusammenarbeit unter den Teammitgliedern vorhanden sind.

Die personelle Zusammensetzung eines Projekts bestimmt sein Innovationspotenzial und die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Transfers der Ergebnisse in die Alltagsarbeit entscheidend mit. In diesem Zusammenhang sind auch die für das Projekt zur Verfügung gestellte Arbeitszeit sowie die entsprechende Entlastung beziehungsweise Freistellung der Mitarbeiter von ihrer Kerntätigkeit zu klären. Für die konkrete Zusammensetzung des Teams gilt, dass ein Team nicht zu groß sein sollte – eine optimale Gruppengröße umfasst in der Regel fünf bis acht Personen. Bei größeren Projekten bedeutet dies unter Umständen die Bildung mehrerer Teilprojektgruppen.

Projektplanung und -organisation

Projekte müssen richtig geplant und organisiert werden. Neben dem großen Überblick und unter Vorausschau auf mögliche Hindernisse gilt es, auch kleine Umsetzungsschritte detailliert zu planen. Nur so lassen sich Zeit- und Kostenbedarf im Auge behalten. Um ein Projekt nicht als Insellösung entstehen zu sehen, ist eine Abhängigkeitsanalyse aller notwendigen und geplanten Projekte sinnvoll, um redundantes Arbeiten zu verhindern und Folgeabhängigkeiten zu planen. Die Projektorganisation erfordert eindeutige Regelungen, wie das Projekt in der bestehenden Linienorganisation eingebettet ist. Sinn und Zweck jeder Projektorganisation ist es, eine klare Regelung zu finden, Mitarbeiter verschiedener Fachbereiche in einer möglichst flachen Organisationsstruktur einzubinden.

Grundsätzlich sollte jedes Projekt mindestens vier Stufen umfassen, die klar voneinander abzugrenzen sind:

Vor- oder Planungsphase:
Hier werden die Erwartungen, Ziele, Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für die eigentliche Projektarbeit definiert und vereinbart.

Analysephase:
Sie dient der Bestandsaufnahme, deren Ergebnisse die Grundlage zur Ableitung von Folgeschritten und Maßnahmen liefern.

Konzeptphase:
Hier werden die entsprechenden Maßnahmen erarbeitet.

Umsetzungsphase:
In ihr wird das Konzept umgesetzt und die damit erzielten Ergebnisse auf ihre Wirkung und Zielerreichung überprüft und bewertet.

Konfliktmanagement

Weil Konflikte aufgrund der Projektorganisation entstehen können, ist es notwendig, konfliktschlichtende Gremien oder Projektmentoren und -sponsoren für Schlichtung und Moderation zu installieren. Lässt sich im Dialog keine Lösung finden, müssen Entscheidungen von befugten Stellen getroffen werden. Hierbei ist politisches Fingerspitzengefühl nötig, da getroffene Entscheidungen zu Gunsten oder zu Ungunsten von Linienvorgesetzten oder anderen Beteiligten ausfallen können. Um auch Akzeptanz in der Belegschaft zu finden, bietet sich an, alle Mitarbeiter des Unternehmens regelmäßig über bestimmte Meilensteine zu informieren und ihnen gegenüber Projekterfolge zu präsentieren.

Projektabschluss

Ist das Projekt sinnvoll implementiert, sollten die Ergebnisse im Unternehmen vorgestellt werden und die Veränderungen, die durch das Projekt entstanden sind oder noch entstehen sollen, mit Leben gefüllt werden. Eventuell müssen hier die Veränderungen auch wieder begleitet werden. Systeme sind träge und werden in alte Gewohnheiten zurückfallen, wenn Nutzen und Vorteile von Projektergebnissen nicht gesehen werden und es zu viel Aufwand kostet, die Veränderung umzusetzen.

Wenn Unternehmen die Kommunikation via soziale Plattformen wählen, sollten sie Regeln beachten, um in der Community akzeptiert zu werden. Wichtigstes Ausschlusskriterium: Social-Media-Plattformen werden als Kanäle für Werbespots genutzt. Hier drohen Spott und Häme statt positiver Aufmerksamkeit! Im Folgenden werden die zehn wichtigsten Do's and Don'ts in Form eines Social-Media-Knigge zusammengefasst:

1. Authentizität

Wer als Firmenvertreter bloggt oder postet, muss sich als Mensch zu erkennen geben. Nicknames und Pseudonyme sind Gift für eine wahrhaftige Kommunikation. Das gilt auch für die Botschaften: aufdringliche Werbung ist tabu. Gefragt sind Witz und Selbstironie.

2. Angaben zur Person

Je nach Plattform sind diese unterschiedlich. Während User auf einer Business-Plattform wie Xing und LinkedIn gerne ausführliche Lebensläufe lesen, gelten diese Infos auf allen anderen Kanälen eher als Angeberei. Hier ist weniger mehr, es reichen Angaben zum aktuellen Status im Unternehmen sowie der aktuelle Stand- und ehemalige Studienort. Oder Hinweise auf eine Mitarbeit in anderen sozialen Netzwerken oder Gruppen.

3. Bildauswahl

Ähnliches gilt für die Bildauswahl. Bei Karriere-Plattformen sollte das Foto „businesslike“ sein: Anzug, Kostüm, auf die Person beschränkt und seriös. Für Facebook & Co. hingegen sind kreativere Fotos geeignet, die individueller gestaltet sind und mehr als das Porträt zeigen. So kann etwa ein Firmen-Blogger mit dem Produkt seines Unternehmens in die Kamera lächeln: ein Bierbrauer vor dem Sudkessel, eine Reisekauffrau am Strand oder ein Modeexperte auf dem Laufsteg stehen.

4. Häufigkeit der Kommunikation

In sozialen Netzwerken ist die Häufigkeit dfer Kommunikation ein Drahtseilakt. Während mehrmals täglich 140-Zeichen-Mitteilungen bei Twitter als normal empfunden werden, stören diejenigen, die sich auf MySpace und in den VZ-Netzwerken mehrmals am Tag mitteilen.

5. Anzahl an Posts

Wer als Experte oder zumindest als kompetenter Firmenvertreter wahrgenommen werden will, sollte sparsam mit seinen Posts umgehen. „Sag nur etwas, wenn du etwas zu sagen hast“, ist ein ungeschriebenes Gesetz im Web 2.0. Wie im realen Leben sind Menschen, die gerne zu ausführlich reden, auch in sozialen Netzwerken mitunter verpönt.

6. Teilen von Expertise

Expertise entsteht durch Teilen. Immer noch sind fast alle Inhalte im Netz kostenfrei. Fachleute geben in Foren ihr Wissen unentgeltlich preis und selbst Nachrichtenplattformen wie Spiegel-Online finanzieren sich ausschließlich über Werbung. Lediglich die Aufforderung, die E-Mail-Adresse für einen Download, etwa einer Checkliste, anzugeben, wird akzeptiert.

7. Souveränität

Wer einen Blog betreibt und interessante oder gar streitbare Inhalte bietet, wird Kommentierungen erhalten. Hier ist Souveränität gefragt. Zensieren geht  gar nicht und auch die Antworten auf bissige Kommentare sollten Dialogbereitschaft signalisieren. Die Angst davor, dass Unverschämtheiten in Kommentaren den eigenen Ruf belasten könnten, ist unbegründet, denn Spinner entlarvt die Community und straft sie mit Ignoranz ab.

8. Keine Besserwisserei

Besserwisser und so genannte „Trolle“ gelten als nicht beachtenswert. Sie sind nicht am Thema interessiert, sondern suchen im besten Fall nur eine Bühne. Im schlechten Fall wollen sie sabotieren oder beleidigen. Sie können getrost ausgesperrt werden.

9. Interesse zeigen

Wer im Netz ernsthaft sucht, Interesse zeigt und die Gemeinschaft befragt, will Antworten und wird ernst genommen. Deshalb sind Sprüche wie „Schau unter FAQ“ überflüssig. Stattdessen besser einen Link empfehlen, der die Antwort liefert.

10. Schnelle Reaktion

Das Internet und speziell die sozialen Plattformen leben von der Schnelligkeit. Als kompetent wahrgenommen wird der, der flott reagiert. Ein Firmenblog sollte daher täglich analysiert werden. Gerade bei Anfragen von Kunden sollte der Kommunikationskanal den gleichen Stellenwert genießen wie eine Hotline oder der persönliche Besuch.

In Projektportfolien werden Projektideen und laufende Projekte zusammengefasst und bewertet. Letztlich geht es dabei um die Entscheidung, welche Projekte durchgeführt werden sollen und welche besser nicht. Eine Software, die den Entscheidungsprozess des Portfoliomanagers unterstützen soll, muss die wachsende und fluktuierende Datenmenge, die den Projekten und Projektideen zugrunde liegt, erfassen und bewältigen. In der Simulations-Software müssen die Daten intelligent aufbereitet werden, dass dem Manager eine fundierte und realistische Grundlage für seine Entscheidung zur Verfügung steht.

Projekte bestimmen in vielen Unternehmen die tägliche Arbeit und auch im Alltag setzt sich der Begriff „Projekt“ immer mehr durch. Ob zu Recht oder zu Unrecht, das soll hier nicht diskutiert werden. Aber überall wird von „Projekten“ geredet: in der Politik, im Sport und in der Werbung. Im Folgenden wird der Begriff im wirtschaftlichen Kontext benutzt. Ein Projekt wird hier als erfolgreich umgesetzt angesehen, wenn innerhalb eines geplanten Zeitrahmens mit dem vereinbarten Budget ein definiertes Ziel erreicht wurde.

Portfoliomanagement: Von der Idee über das Projekt bis zum Archiv

Ist ein Projekt erfolgreich verlaufen, wurde folglich der erstellte Plan eingehalten. Ob das Projekt aber für das Unternehmen nützlich und sinnvoll war, das ist nicht im Projektplan hinterlegt und wird dort auch nicht beurteilt. Doch genau darauf kommt es für ein Unternehmen an: Es geht nicht darum, irgendein Projekt erfolgreich abzuschließen, sondern es ist von zentraler Bedeutung, die richtigen Projekte durchzuführen und umzusetzen.

So entsteht ein recht einfacher Prozess, der zeitlich ausgerichtet ist: Zunächst entsteht ein Projekt in Form einer Idee, einer Kundenanfrage oder einer gesetzlichen Änderung. All diese Projekte, oder besser gesagt Projektideen, werden zunächst in einem Portfolio gesammelt. Dort werden sie auf ihre Realisierbarkeit und ihren unternehmerischen Nutzen hin geprüft. Die sinnvollen Projekte werden gestartet, die weniger sinnvollen verworfen oder zurückgestellt. Die Auswahl der richtigen Projekte ist ein permanenter Prozess. Jedes neue Projekt und jede neue Anfrage landet zunächst im Portfolio und wird dort nach Machbarkeit und Wert für das Unternehmen überprüft.

Kommt der Portfoliomanager zu dem Entschluss, ein Projekt umzusetzen, gibt er es frei. Die Realisierung erfolgt dann gemäß bewährter Projektmanagement-Methoden, unterstützt durch entsprechende Werkzeuge. Die genaue Umsetzung wird hier nicht thematisiert. Es kommt nicht selten vor, dass die Entscheidungen, welche Projekte des Portfolios in die Tat umgesetzt werden, nicht zeitnah, sondern zyklisch getroffen werden, also etwa jahres- oder quartalsweise. Dadurch verliert das Unternehmen Zeit und Geld, denn die Projekte, die umgesetzt werden sollen, haben einen gewissen potenziellen Nutzen und Wert, der erst mit der Realisierung des Projekts eintritt. Jeden Tag, an dem das „nützliche“ Projekt noch nicht umgesetzt ist, geht dem Unternehmen der positive Effekt dieses Projekts verloren.

Wurde ein Projekt erfolgreich abgeschlossen, sollte es nicht gelöscht, sondern archiviert werden. Neben einer gewissen Aufbewahrungspflicht bietet es sich häufig an, die Projektdaten als Grundlage für ähnliche Vorhaben zu verwenden. Leider herrscht die Sichtweise „aus den Augen, aus dem Sinn“ vor, so dass sich Unternehmen die Möglichkeit nehmen, aus Fehlern und aus erfolgreichen Projekten zu lernen.

Zwischenresümee:

In einer Organisation laufen Ideen in einem Portfolio zusammen. Dort werden sie auf ihre Realisierbarkeit und ihren Nutzen geprüft. Die Prüfung sollte zeitnah erfolgen, denn je früher ein neues Projekt startet, desto eher kann der beabsichtigte positive Effekt eintreten. Jahresplanungen, in denen das gesamte Projektportfolio zu einem bestimmten Zeitpunkt für das kommende Jahr vorgestellt und durch das Management entschieden wird, sind Relikte aus der Vergangenheit und sollten in modernen Organisationen nicht mehr vorkommen.

Problem: Viele Projekte binden viele Mitarbeiter

In einem Unternehmen laufen normalerweise immer mehrere Projekte zeitgleich, parallel dazu werden neue Projekte geplant und die Umsetzung weiterer Vorhaben beschlossen. Laufende Projekte binden Ressourcen und sind darüber hinaus auch häufig Vorgänger neuer Projekte. Daher ist ein Portfolio nur funktionsfähig und vollständig, wenn nicht nur die zukünftigen, sondern auch die laufenden Projekte berücksichtigt werden. Die Informationsqualität der laufenden Projekte bestimmt maßgeblich das Ergebnis der Portfoliosimulation künftiger Projekte. Daher müssen die Informationen möglichst aktuell und vollständig sein.

Idealerweise ist ein Projektleiter für genau ein Projekt zuständig, in der Praxis jedoch steht er mehreren Projekten vor. In alten Linienorganisationen werden die Projekte durch die Projektleiter nur verwaltet, die Entscheidungen selbst trifft der Abteilungsleiter. Dies verlängert die Prozesse und die Wahrscheinlichkeit, dass Fehlentscheidungen getroffen werden, steigt drastisch. Zu berücksichtigen ist auch, dass Projektarbeit eine Projektkultur in den Unternehmen voraussetzt. Hier haben viele Abteilungsleiter deutliche Defizite. Laufen übrigens mehr als 90 Prozent der Projekte „wie geplant“, sind entweder geniale Projektmanager am Werk oder die Daten schlichtweg falsch.

Neben den finanziellen Mitteln prägen vor allem die verfügbaren Ressourcen – also die Mitarbeiter – die Realisierbarkeit der Projekte eines Unternehmens. Für eine moderne Portfoliomanagement-Software ist die Tatsache, dass die Projektmitarbeiter üblicherweise in mehreren Projekten zugleich eingesetzt werden, eine Herausforderung. Neben ihrer Projektarbeit sind die Mitarbeiter auch mit dem routinemäßigen Tagesgeschäft und nicht planbaren Ad-hoc-Tätigkeiten ausgelastet. Dies gestaltet sowohl die Projektplanung als auch die Projektverfolgung komplex. In diesem Kontext ist es entscheidend für die Analyse des Portfolios, die Verfügbarkeit der vorhandenen Mitarbeiter für den betrachteten Zeitraum mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit vorhersehen zu können. Ist diese Wahrscheinlichkeit kleiner 50 Prozent, gerät die erfolgreiche Realisierung der Portfolien zur reinen Glückssache.

Moderne Projektmanagementsysteme sind in der Lage, solche umfassenden Sachverhalte zu erfassen. Manche Programme verfügen sogar über moderne Kapazitätsberechnungsmodelle wie „Watermodel“ oder „Critical Chain“, die den wirklichen Sachverhalt schon sehr gut darstellen und simulieren können. Diese Programme können dem Portfoliomanager in der Kapazitätsplanung eine wertvolle Hilfe sein.

Mitarbeiter arbeiten selten ausschließlich an Projekten, sie haben immer eine gewisse Grundlast und ein teilweise sehr umfangreiches routinemäßiges Tagesgeschäft. Teilweise liegt dieser Anteil an nicht projektbezogener Arbeit bei 50 Prozent und mehr. Das heißt: Nur die restliche Kapazität steht für Projektarbeit zur Verfügung. Dieser Umstand wiederum ist für die Simulation von Projektportfolien besonders problematisch. Mancher Mitarbeiter ist über mehrere Tage hinweg nur mit dem Tagesgeschäft oder mit Ad-hoc-Aufgaben beschäftigt, was schwer berechenbar ist.

Moderne Computersimulationen verfügen über eine Reihe interessanter mathematischer Modelle, um das wahrscheinlichste Verhalten der Mitarbeiter unter solchen Last-Konstellationen vorherzusehen. Manche Firmen verwenden hier (zu) einfache Modelle: Pro Tag wird einfach eine gewisse Stundenzahl bei der verfügbaren Kapazität abgezogen. Dies führt zu erheblichen Abweichungen, die zwar im Einzelfall gering sind, in der Summe aber die Simulation völlig falsch werden lassen.

Projekt-Programme und Projekte in Portfolien

Projekte, die zu einem übergeordneten Gesamtvorhaben gehören, werden als Programme zusammengefasst. Programme stellen somit eine Zwischenstufe von Projekten zu Portfolien dar. Zwei wesentliche Unterschiede gibt es zwischen Programmen und Portfolien: Die Projekte in einem Programm sind häufig miteinander verknüpft und ein Programm hat in der Regel ein Enddatum. Projekte in Portfolien hingegen stehen normalerweise nicht in einem Abhängigkeitsverhältnis zueinander, außerdem ist ein Portfolio ein permanenter, sich weiterentwickelnder Arbeitsvorrat. Computerprogramme für das Portfoliomanagement verzichten häufig auf das Feature „Programme“, da diese in so genannten Multiprojekten mit Unterprojekten zusammengefasst werden können. Insofern sind Multiprojekte mit Unterprojekten mit Projekt-Programmen inhaltlich identisch, es handelt sich lediglich um verschiedene Begrifflichkeiten.

Projekte werden in einem Portfolio in der Regel nur einfach abgebildet. In dem Eintrag sind die wesentlichen „Kopfdaten“ der Projekte wie Name, Projektbeginn und -ende sowie die Kosten hinterlegt. Darüber hinaus werden hier die grundlegenden allgemeinen Kapazitätsanforderungen ebenso eingetragen wie der Nutzen (monetär oder nach anderen Verfahren). Das Risiko wird teilweise manuell eingetragen, teilweise von dem Computerprogramm berechnet. Gerade im Bereich der Kapazitätsrisiken kann nur eine leistungsstarke Software die Datenmenge adäquat verarbeiten, die notwendig ist, um die Wahrscheinlichkeit einer Überlastung zu berechnen.

Die Visualisierung der Analyse der Projekte in einem Portfolio erfolgt üblicherweise in Quadranten oder Bubble-Charts. Auf der x-Achse des Diagramms wird das Risiko, auf der y-Achse der Nutzen abgebildet. Der Durchmesser der Kreise oder Kugeln spiegelt den geplanten Aufwand oder die Kosten wider. Viele Werkzeuge zum Projektportfoliomanagement bilden nur die neuen, noch nicht begonnenen Projekte ab. Nur wenige Systeme berücksichtigen in ihrer Simulation des Projektportfolios auch die laufenden Projekte und stellen sie simultan in einer Grafik dar.

Fazit

Die Analyse eines Projektportfolios muss seiner komplexen Struktur gerecht werden. Einerseits müssen Projektarbeit, Grundlasten und Ad-hoc-Tätigkeiten der Mitarbeiter beachtet werden, andererseits muss die Analyse auch die Tatsache berücksichtigen, dass Projektmitarbeiter (Ressourcen) in mehreren Projekten gleichzeitig eingesetzt werden. Vor diesem Hintergrund ist es ein Muss, dass die Analyse des Portfolios alle laufenden und die geplanten Vorhaben berücksichtigt und dabei auf die aktuellsten Daten – speziell der aktuelle Ressourcen- und Finanzmittelverbrauch – zugreift. Wenn die eingesetzte Portfoliomanagement-Software diese Basisdaten nicht berücksichtigen kann, ist das gesamte Portfolio sinnlos.

1. Schutz vor externen Angriffen hat Vorrang

Zweifellos sind Attacken und Manipulationsversuche über das Internet eine kontinuierliche Gefahr auf gleichbleibend hohem Niveau. Studien zeigen aber wiederholt, dass beim Schutz vor Datendiebstahl eine besondere Gefahr von Tätern aus den eigenen Reihen ausgeht. Diesem Sachverhalt wird in den Security-Investitionen meist zu wenig Rechnung getragen, weil der Fokus fast ausschließlich auf die externen und öffentlich populär diskutierten Gefahren gerichtet wird.

2. Zu isolierte Impulse

Obwohl die IT-Sicherheit unwidersprochen ein unternehmensweites Thema darstellt, obliegt sie fast ausschließlich der IT oder den Security-Verantwortlichen. Diese funktionale Zuordnung ist zwar in fachlicher Hinsicht sinnvoll, darf aber nicht so weit gehen, dass die Business-Abteilungen von einem eigenen Engagement befreit werden. Dies ist jedoch in der Praxis weit verbreitet. Als Konsequenz fehlt es den Initiatoren von Maßnahmen an Unterstützung, mögliche Optimierungspotenziale in der IT-Sicherheit können nicht ausreichend aktiviert werden.

3. Wirtschaftliche Nutzeneffekte werden nicht gesehen

Investitionen in Sicherheitssysteme begründen sich im Regelfall mit der Abwehr von Gefahren, ohne dass ein Zusatznutzen erwartet wird. Im Falle der NAC-Lösungen zum Schutz vor internem Datenmissbrauch stellt sich die Situation jedoch anders dar, weil diese Systeme auch gleichzeitig zur Steuerung des Energieverbrauchs aller Netzwerkkomponenten eingesetzt werden können. Dies bewirkt einen ROI der NAC-Investition bereits im ersten Jahr. Solche Effekte werden in den Unternehmen jedoch nicht deutlich, weil die Verantwortlichen für die IT-Sicherheit einerseits und diejenigen für die Energiekosten andererseits hierzu nicht miteinander kommunizieren.

4. Keine wirkungsvolle Security-Führung

Weil die IT-Sicherheit in der Realität der Unternehmen keine oder nur eine geringe strategische Bedeutung hat, fehlt es den Security-Verantwortlichen an der notwendigen Durchsetzungskraft. Statt IT-Sicherheit als eine rein operative Funktion zu verstehen, bedarf es einer vom Top-Management unterstützten Roadmap. Sie muss explizit auch den internen Schutz vor Datenmissbrauch beinhalten, in ihren sicherheitsstrategischen Zielen mittelfristig angelegt sein und gleichzeitig die Unterstützungspflichten durch die gesamten Organisationseinheiten klären.

5. Angst vor hohem Projektaufwand

Entgegen einer weit verbreiteten Annahme sind NAC-Lösungen typischerweise so angelegt, dass sie eine zeitaufwändige Projektrealisierung vermeiden. Dadurch lassen sich Implementierungen bereits in wenigen Stunden vornehmen. Auch für eine flexible Skalierung des Security-Systems gilt dies. Voraussetzung einer schnellen Implementierung ist die konzeptionelle Ausrichtung der Lösung als Management-Tool, das technisch nicht in die bestehende Infrastruktur integriert werden muss.

6. Fehlende Administrationsressourcen als Argument

Der Hinweis auf den Betreuungsaufwand resultiert vornehmlich aus Erfahrungen mit Managementtools aus anderen Funktionsbereichen, geht aber im Falle von NAC-Lösungen im Regelfall an den realen Gegebenheiten vorbei. Vielmehr sind sie ähnlich ihrer aufwandsarmen Implementierung so angelegt, dass lediglich ein unbedeutender Administrationsbedarf entsteht und somit die IT-Ressourcen nicht nennenswert belastet werden.

7. Beschränktes Augenmerk auf klassische mobile Geräte

Fast alle Mitarbeiter und Personen mit Zutritt zu den Betriebsräumen tragen heutzutage Handys bei sich, teilweise auch andere Mobile Devices mit Speicherfunktionen. Dabei verfügen typische Mobiltelefone heutzutage über ein beträchtliches Speichervolumen, so dass damit bei fehlenden NAC-Lösungen potenziell umfassende Daten widerrechtlich herunter geladen werden können.

8. Irrglaube: Angriffe zielen nur auf große Namen

Letztlich besitzt jedes Unternehmen eine Menge schützenswertes Know-how, auch die kleineren Betriebe. Denn gerade mittelständische Firmen zeigen meist eine große Innovationskraft, entwickeln kontinuierlich Produktneuheiten und haben deshalb eine große Anziehungskraft für wirtschaftskriminelle Aktivitäten. Insofern droht auch ihnen im Falle des Verlustes von Informationen ein erheblicher Schaden.

9. Angst vor Transparenz

NAC-Systeme bilden über das Live-Monitoring und Bestandsmanagement die gesamte Gerätelandschaft innerhalb der Netzwerk-Infrastruktur ab. Somit würden dann auch alle Schwächen ans Tageslicht befördert, für deren Beseitigung möglicherweise keine Ressourcen bestehen. Deshalb wird trotz erkannter Notwendigkeit die Einführung einer NAC-Lösung gerne ohne feste zeitliche Planung in die Zukunft verschoben.

Quelle: Mikado Soft GmbH

In vielen mittelständischen Unternehmen wird heutzutage eine Frage heiß diskutiert: Wie lässt sich die Effizienz, die Cloud Services mit sich bringen, mit der nötigen Sicherheit der eigenen Daten verbinden? Angesichts diverser Datenskandale und strenger Compliance-Richtlinien überwiegt bei den IT-Verantwortlichen häufig noch die Skepsis gegenüber der nebulösen Cloud. Die Mitarbeiter in den Fachabteilungen hingegen begrüßen die unkomplizierten Dienste aus der Wolke. Schließlich müssen sie in ihrer täglichen Arbeit schnell Ergebnisse abliefern, in Echtzeit Projektinformationen mit Kollegen an anderen Standorten austauschen, mobil auf Daten zugreifen und flexibel auf unvorhergesehene Projektänderungen reagieren – mit Software as a Service (SaaS) ein Kinderspiel.

IT-Wildwuchs in vielen Abteilungen

Genau dieser Interessenkonflikt macht es jedoch zusehends komplizierter, die Risiken für die IT-Infrastruktur in den Griff zu bekommen. Dies gilt umso mehr, als Mitarbeiter ihre privaten, vor allem mobilen Endgeräte im Rahmen von „Bring you own Device“ (ByoD) für die Arbeit in der Firma verwenden, zum Beispiel zum Empfangen von E-Mails. Oft führen sie auch Lösungen zum gemeinsamen Dateizugriff, so genannte Filesharing-Lösungen, Backup- und Recovery, Projektmanagement- und andere Collaboration-Tools und Apps aus der Cloud eigenmächtig ein, um effizienter zu arbeiten. Einerseits wird dies vom Management oder den kaufmännisch verantwortlichen Personen aus Kostensenkungs- und Effektivitätsgründen nicht nur geduldet, sondern sogar unterstützt. Andererseits kommt es für die IT-Abteilungen dem Hüten eines Sacks Flöhe gleich, den dadurch entstehenden Wildwuchs ihrer IT-Landschaft zu verwalten.

Sie müssen sich bei der Einbindung von privaten, insbesondere mobilen Endgeräten und cloud-basierten Lösungen in die IT-Infrastruktur Fragen stellen wie:

• Wie lassen sich die Endgeräte vor dem Zugriff Dritter, etwa bei Verlust des Gerätes, schützen?
• Wie kann die Datenverbindung abgesichert werden?
• Wie kann sichergestellt werden, dass ein privates Gerät keine Malware in das firmeninterne Netzwerk einschleust?
• Wie lassen sich private Geräte in die internen Sicherheitsrichtlinien und Compliance-Policies integrieren (zum Beispiel Patchmanagement oder Updates)?
• Wie lässt sich sicherstellen, dass die Systeme ausfallsicher und redundant sind, dass Backups periodisch und gewissenhaft ausgeführt werden und dass die Wiederherstellung funktioniert und regelmäßig getestet wird?
• Wie können Firmendaten, E-Mails, Kontaktdaten oder Projektinformationen vom mobilen Gerät des Mitarbeiters gelöscht werden, ohne dessen Privatsphäre zu verletzen, wenn dieser das Unternehmen verlässt?
• Wo sind die sensiblen Unternehmensdaten gespeichert und wer hat die Kontrolle darüber?
• Wie sicher ist die Infrastruktur des Cloud-Service-Anbieters und welche Rechte an den Daten behält er sich vor?

All diese Fragen sind teilweise hoch kritisch und ihre Beantwortung erfordert großen Weitblick. Die Herausforderung liegt darin, die Übersicht zu behalten in dem schier unüberschaubaren Dschungel an Verordnungen, Lösungen, Cloud-Services und Anbietern. Dies alles ist Aufgabe der IT-Abteilung, die auf gutes Know-how angewiesen ist.

Einheitliche Sicherheitsstrategie bei Cloud-Lösungen

Statt eines Flickenteppichs an Lösungen ist deshalb in erster Linie eine transparente und einheitliche Sicherheitsstrategie, die sowohl Cloud-Technologien als auch alle Mitarbeiter einbindet, unabdingbar für die Sicherheit von Daten und Unternehmen. Dabei gilt es, zwischen zwei Aspekten von Cloud Security zu unterscheiden:

1. Security-Lösungen, die aus der Cloud heraus als Services bezogen werden, zum Beispiel Web- und E-Mail-Security as a Service oder Authentifizierungsdienste.

2. Sicherheitsvorkehrungen, um Unternehmensdaten in der und auf dem Weg in die Cloud zu schützen, zum Beispiel verschlüsselte Datenübertragung, Einhaltung aller rechtlichen Vorgaben oder physische Sicherheit wie Zugangskontrolle zu den Cloud-Rechenzentren.

Beide Punkte bringen große Hürden und Herausforderungen für den Mittelstand mit sich. Denn was in Großkonzernen längst täglich gelebte Praxis ist, findet man in kleineren Unternehmen häufig nur unzureichend: Klare Spielregeln in Sachen IT-Sicherheit! Für die meisten Mittelständler ist es ein erheblicher Kraftakt, alle Sicherheitsanforderungen zu erfüllen und passende Lösungen einzusetzen. Oft fehlen dafür schlichtweg die personellen und finanziellen Ressourcen.

Doch gerade mit Hilfe von Cloud-Computing-Services können Mittelständler nun auch auf bislang zu kostspielige Sicherheitslösungen zurückgreifen. Sogar individuell programmierte Spezialanwendungen können heute als nutzungsabhängiger Service flexibel über das Internet bezogen werden. Dies gilt auch für Anwendungen jenseits der gängigen Standardvorkehrungen, etwa URL- und Web-Content-Filter, E-Mail-Archivierung oder generelle revisionssichere Archivierung. Richtig zusammengestellt, führen derartige Cloud-Computing-Services zu einem Plus an Sicherheit im Mittelstand.

Ein Beispiel ist die „Starke Authentifizierung“, also das sichere Erkennen der Nutzer beim Zugriff auf die Unternehmenssysteme. Die dafür notwendige Software oder Infrastruktur ist in der Regel sehr teuer und beispielsweise für ein Ingenieurbüro mit fünf Mitarbeitern weder erschwinglich noch sinnvoll. Deutlich zweckmäßiger ist es für das kleine Unternehmen hingegen, die sichere Authentisierung über einen flexibel abrechenbaren Cloud Service zu beziehen und sich so zuverlässig etwa vor Industriespionage zu schützen.

Cloud-Anbieter muss Sicherheit dauerhaft gewährleisten

Da der sichere Betrieb von IT-Infrastrukturen zum Kerngeschäft von spezialisierten Cloud-Anbietern gehört, übertreffen diese das Sicherheitsniveau eines Großteils der Mittelständler meist deutlich. Ihre IT-Infrastruktur ist mehrfach redundant ausgelegt und sie verfügen über Sicherheitstechnologien und Prozesse, die denen von Großunternehmen gleichen. Das Argument vieler IT-Verantwortlicher und Mittelstands-Manager, die Datenhaltung im eigenen Haus sei unbedenklicher, trifft also oft nicht zu. Denn was nutzt es, wenn die Daten zwar im eigenen Rechenzentrum liegen, Hacker und andere Unbefugte aber ein leichtes Spiel haben, darauf zuzugreifen?

Das A und O bei der Cloud-Sicherheitsstrategie ist nicht nur die Auswahl des richtigen Cloud-Anbieters, sondern auch die ständige Überprüfung, ob dieser alle notwendigen Sicherheitsparameter permanent umsetzt. Für einen Mittelständler mit begrenzten Ressourcen und eingeschränktem IT-Know-how kann es von Vorteil sein, einen herstellerunabhängigen externen Berater ins Boot zu holen. Dieser kann Unternehmen vom Transformationsprozess über die Auswahl bedarfsgerechter Cloud-Lösungen und zuverlässiger Anbieter bis hin zur Vertragsgestaltung und Inbetriebnahme der Services begleiten. So gelingt es zum einen, Kosten zu senken und effizienter zu arbeiten, da die Geschäftsverantwortlichen sich auf ihr Kerngeschäft statt auf die Erfüllung von Sicherheitsauflagen konzentrieren können. Zum anderen können mittelständische Unternehmen durch Cloud Services und mit dem richtigen Partner Sicherheitsvorschriften einhalten, die bisher aufgrund von Unkenntnis und Zeitmangel vernachlässigt wurden.

Trotz steigender Investitionen und zunehmender Nutzung werden die Potenziale von Social Media für die Kommunikation auch von vielen Unternehmen bei weitem noch nicht ausgeschöpft. Dies zeigt die Studie „Social Media Governance 2011“, die die Universität Leipzig gemeinsam mit der Fink & Fuchs Public Relations AG und dem Magazin „pressesprecher“ nach der Pilotstudie 2010 in diesem Jahr zum zweiten Mal durchgeführt hat. Die Zahl der Organisationen insgesamt, die Social Media aktiv in der Kommunikation einsetzen, ist in den vergangenen zwölf Monaten von 54,3 auf 71,3 Prozent gestiegen. Trotz des hohen Zuwachses liegt die Entwicklung hinter den 2010 geäußerten Erwartungen, denen zufolge bereits acht von zehn PR-Abteilungen aktiv sein müssten. 28,7 Prozent der Befragten sind nicht im Social Web aktiv.

Die Studie zeigt weiterhin, dass bei deutlich gestiegenem Commitment des Managements (48 Prozent) die notwendigen organisatorischen Rahmenbedingungen für Social Media verbessert wurden. Dennoch gibt es bislang nur bei maximal einem Drittel der befragten Organisationen dezidierte personelle Ressourcen, Guidelines, Trainingsangebote oder Monitoring-Tools für Social Media. Erfolgskennzahlen oder Social-Media-Budgets sind nur bei rund 15 Prozent vorhanden. Zudem sorgen der aus Social Media entstehende Alltagsdruck und wachsende Erfahrung für eine nüchternere Betrachtungsweise der Entwicklung. So sieht nur ein gutes Drittel der Befragten die eigene Organisation gut gerüstet für Social Media.

Social Media belastet als zusätzlicher Aufwand

Zwei Drittel der befragten PR-Verantwortlichen nutzen regelmäßig Online-Communities wie Facebook, Xing oder LinkedIn für berufliche Zwecke. Zudem sind Kommunikationsprofis mittlerweile Intensivnutzer von Videoportalen (55 Prozent), Twitter (34 Prozent) und Blogs (32 Prozent). Auch fließen wachsende Zeitbudgets in konkrete Aktivitäten der Social-Media-Kommunikation. Die Studienergebnisse zeigen, dass nahezu die Hälfte der Befragten pro Woche jeweils mehrere Stunden für Management von Inhalten, Dialog mit Stakeholdern, Netzwerkaufbau oder Konzeption und Strategieentwicklung einsetzen. Insbesondere der hohe Anteil an Planungs- und Aufbauarbeit dürfte der Neuigkeit des Themas und fehlender Routine geschuldet sein. Die damit verbundene zeitliche Belastung und die wachsende Informationsflut rund um die Uhr erhöhen den Alltagsdruck und bedingen vielfach das Gefühl, „always on“ sein zu müssen.

Ein Drittel der Befragten denkt, dass der Mehraufwand nicht zu leisten sei. Nur 21 Prozent meinen, über Synergien und die Integration von Social Media in andere Aufgaben den Zusatzaufwand im Griff zu haben. 12 Prozent der Befragten haben via Social Media andere Aufgaben substituiert. Die zentralen Hürden für die professionelle Social-Media-Nutzung sehen Kommunikationsmanager folgerichtig im hohen Aufwand (76 Prozent), nach wie vor im Kontrollverlust (55 Prozent) und im Mangel an überzeugenden Konzepten (52 Prozent). Mit zunehmender persönlicher Kompetenz und ausgeprägten Governance-Strukturen werden diese Punkte seltener genannt und häufiger Synergien ausgeschöpft. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Kompetenz und Social Media Governance wichtige Erfolgstreiber für die langfristige Etablierung von Social Media in der Unternehmenskommunikation sind.

Social-Media-Strategien für Unternehmenskommunikation und PR gibt es mittlerweile bei 74 Prozent der Befragten. In der Praxis beziehen sich diese aber meist auf einzelne Social-Media-Plattformen wie Facebook-Pages oder Twitter-Accounts. Übergreifende Strategien für Social-Media-Kommunikation im Gesamtunternehmen oder plattformübergreifende Kampagnen gibt es nur bei jeder fünften Organisation. Der größte Nachholbedarf besteht beim Thema Evaluation: nur neun Prozent haben hierfür klare Konzepte.

Governance-Strukturen entwickeln sich

Ungeklärt scheint die Frage, wie verschiedene Abteilungen beim Thema Social Media zusammenarbeiten und wer die Verantwortung trägt. Ein Viertel der Befragten gibt an, dass alle Bereiche eigenverantwortlich handeln, es eine lockere Zusammenarbeit gibt oder dass alle Mitarbeiter frei und eigenverantwortlich kommunizieren können. In 61,5 Prozent aller Organisationen ist eine bestimmte Abteilung zentral verantwortlich. Ein abteilungsübergreifendes Social-Media-Board ist bislang nur in 11,5 Prozent aller Organisationen vorhanden, wobei eine derartige strukturelle Lösung die Bündelung von Kompetenzen, die Abstimmung von Maßnahmen und die Ausschöpfung sich bietender Potenziale erheblich erleichtern kann.

Die Pilotstudie zur Social Media Governance hat im vergangenen Jahr gezeigt, dass die Etablierung von Social Media im Kommunikationsmanagement durch geeignete Rahmenbedingungen im Sinne von Guidelines, klaren Erfolgskriterien, Ressourcen, Trainings oder Unternehmenskultur signifikant gefördert wird. Die aktuelle Studie bestätigt die positiven Korrelationen zwischen Ordnungsrahmen, Kompetenzen der Mitarbeiter, Social-Media-Strategien und dem tatsächlichen Aktivitätsgrad im Social Web. Die Indexwerte für fast alle Dimensionen haben sich positiv entwickelt. So nutzt heute jede PR-Abteilung durchschnittlich sieben Social-Media-Anwendungen; im Vorjahr waren es noch drei. Überdurchschnittlich positiv verlief die Entwicklung bei technischen Voraussetzungen, Social Media Guidelines und – ungleich wichtiger – der Unterstützung durch das Top-Management.

Die tiefere Analyse der Governance-Strukturen zeigt jedoch eine deutlich geringere Entwicklungsdynamik der Social-Media-Kommunikation, als es die euphorischen Beteuerungen vieler Befürworter nahe legen. So scheint bei der Einschätzung der kulturellen „Anschlussfähigkeit" der eigenen Organisation an die Prinzipien des Social Web Ernüchterung einzuziehen, beispielsweise hinsichtlich der von zunehmend mehr Stakeholdern geforderten Dialogbereitschaft von Unternehmen. Nur ein knappes Drittel, sieben Prozentpunkte weniger als im Vorjahr, attestiert der eigenen Organisation eine partizipative und dialogorientierte Unternehmenskultur. Bemerkenswert ist die mit 14 Prozent unverändert geringe Verbreitung von Kennzahlen für die Erfolgskontrolle. Im Vorjahr hatten 32 Prozent eine Einführung bis Ende 2010 angekündigt. Da es noch an allgemein anerkannten und praktikablen Indikatoren für die Social-Media-Kommunikation mangelt, scheint auch die aktuelle Prognose, nach der vier von zehn Organisationen bis Dezember entsprechende Strukturen implementieren wollen, zu euphorisch.

Handlungsempfehlungen für die Praxis

Das Social Web ist in Unternehmen und vor allem in der Unternehmenskommunikation angekommen. Obwohl immer mehr Plattformen genutzt werden und bei wachsendem Commitment des Top-Managements auch in Social-Media-Governance-Strukturen investiert wird, besteht weiterhin großer Handlungsbedarf in fünf zentralen Handlungsfeldern:

1. Systematische Analyse

Nur knapp ein Drittel aller Organisationen verfügt über Tools für das Monitoring sozialer Medien und der dort diskutierten Inhalte. Zur frühzeitigen Identifikation von Chancen und Risiken ist die zielgerichtete Beobachtung des Social Web schon heute Pflichtaufgabe jeder Kommunikationsabteilung, unabhängig davon, ob die eigene Organisation im Social Web aktiv ist oder nicht.

2. Klare Erfolgskriterien

Investitionen in Social Media werden nur über tragfähige Kennzahlen legitimierbar sein. Dies erfordert klare Zielvorgaben und wirklich relevante Messwerte, weit über die Messung von Followern-Zahlen und Web-Traffic hinaus. Gefordert sind Analysen des Meinungssentiment und vor allem die Betrachtung des Einflusses von Social Media auf Geschäftsprozesse im Sinne von Verschlankung, Qualität oder Geschäftsanbahnung und Abverkauf.

3. Qualifikation

Der durch Social Media angestoßene Strukturwandel bei Medien, gesellschaftlichen Diskursen und Organisationskommunikation ist die wichtigste Herausforderung für Kommunikationsmanager. Um mit der Entwicklung bei Social Media mithalten zu können, muss deutlich mehr in Qualifikation investiert werden.

4. Stringente Organisation

Die steigende Zahl an Anwendungsfeldern und involvierte Abteilungen machen übergeordnete Social-Media-Boards unverzichtbar. Die Überbrückung von Silo-Denken befördert die organisatorische Integration von Social Media, sorgt für Anwendungsfantasie, die Ausschöpfung von Synergien und erleichtert die „soziale" Vermittlung von Unternehmensthemen in partizipativen Medien.

5. Kulturelle Anschlussfähigkeit

Social Media erfordert eine grundsätzliche Bereitschaft zur kommunikativen Offenheit. Das Festhalten an Kontrollillusionen führt ins Abseits. Es geht nicht um naives Träumen von herrschaftsfreien Diskursen mit Kunden und anderen Stakeholdern, sondern um eine Passung mit den Prinzipien des Wettbewerbs und um die Legitimation organisatorischen Handelns. Die Frage „Wie viel Dialog, zu welchen Themen, in welchen Grenzen und von wem geführt?" wird zukünftig nicht nur Kommunikationsmanager nachhaltig beschäftigen.

Quelle: Fink & Fuchs Public Relations AG

Ein kürzlich erlassenes Urteil des Arbeitsgerichts Düsseldorf zur Videoüberwachung am Arbeitsplatz gibt Anlass, auf den aktuellen Stand der Rechtsprechung zu blicken. Das Urteil zeigt, wie komplex die Thematik ist und dass nicht immer einfach gesagt werden kann, was Unternehmen wann in Sachen Kontrollmaßnahmen am Arbeitsplatz dürfen. Doch zunächst zum aktuellen Fall.

Unterschlagung durch unkorrekte Abrechnung

Im konkreten Fall ging es um die Kündigung von Mitarbeitern eines Schankbetriebs, die, so der Vorwurf des Arbeitgebers, ausgeschenkte Biere nicht korrekt abgerechnet haben sollen. Es stand somit der Vorwurf der Unterschlagung im Raum. Der Arbeitgeber bezog sich für den Beweis seiner Behauptung auf Videoaufnahmen, der er ohne Wissen der Mitarbeiter im Schankraum vornahm.

Das Arbeitsgericht musste nun prüfen, ob die bereits ausgesprochene Kündigung wirksam ist. Das Ergebnis: Der Kündigungsschutzklage der Mitarbeiter wurde entsprochen und der vom Arbeitgeber angebotene Videobeweis mithin abgelehnt. Als Begründung gaben die Richter an, nicht jeder pauschale Verdacht auf Unterschlagung von Getränken rechtfertige eine heimliche Überwachung per Videokamera.

Vielmehr müsse der Arbeitgeber durch tatsächliche und auch nachprüfbare Anhaltspunkte seinen Verdacht auf bestimmte Mitarbeiter – und eine bestimmte Handlung – konkretisieren können. Sei er dazu in der Lage, sei eine heimliche Überwachung des Arbeitsplatzes gerechtfertigt. Im konkreten Fall jedoch lehnten sie die Videoaufnahmen als Beweisverwertung ab.

Arbeitnehmerdatenschutzgesetz: Besserer Schutz vor Bespitzelung?

Die Überwachungsskandale von Lidl, der Deutschen Bahn oder auch der Telekom in jüngerer Vergangenheit riefen die Datenschützer auf den Plan. Alsbald sah der Gesetzgeber vor, Arbeitnehmer durch ein neues Arbeitnehmerdatenschutzgesetz vor unrechtmäßigen Überwachungs- und Kontrollmaßnahmen seitens der Arbeitgeber besser zu schützen. Doch bislang ist dahingehend noch nichts Konkretes geschehen, geschweige denn ein entsprechendes Gesetz verabschiedet. Im Gegenteil: Das Thema birgt reichlich Stoff für Diskussion.

So geht etwa das Hugo Sinzheimer Institut für Arbeitsrecht [34] in einem Gutachten im Auftrag des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) davon aus, dass die geplante Regelung den Datenschutz für die Beschäftigten in einigen Punkten eher verschlechtern als verbessern werde. Dies betrifft beispielsweise die Übernahme des Begriffs „Compliance-Anforderungen“, der in Bezug auf das deutsche Arbeitsrecht nicht klar definiert ist. Hauptkritikpunkt dabei: Es bleibt nach wie vor dem Unternehmen vorbehalten, welche Daten es erhebt. Ein Türöffner also für die Erhebung personenbezogener Daten?

Kritik hagelt es auch bezüglich der Videoüberwachung. Zwar bleibt diese im geplanten Gesetz weiterhin verboten, doch nicht in allen Fällen. Zulässig ist sie beispielsweise dann, wenn sie nicht länger als 24 Stunden am Stück oder länger als vier Tage durchgeführt wird. Die so genannte offene Videoüberwachung zum Schutz des Eigentums ist nach wie vor zulässig. Kritiker fürchten hier eine Totalüberwachung der Arbeitnehmer.

Unausgegoren scheinen auch die geplanten allgemeinen Überwachungsregeln im Bereich E-Mail und Telefon zu sein. Hatte der Arbeitgeber bislang nur die Möglichkeit, Verbindungsdaten des E-Mail- und Telefonverkehrs zu untersuchen, kann er durch die neue geplante Regelung auch private Daten überprüfen. Das bürokratische Einfallstor dabei: „Wenn es zur Durchführung des ordnungsgemäßen Dienst- oder Geschäftsverkehrs unerlässlich ist“. Wer weiterdenkt, kann sich ausmalen, dass manche Arbeitgeber besonders den Begriff „unerlässlich“ arg überstrapazieren beziehungsweise ausdehnen könnten.

Kontrollmaßnahmen: Welche zulässig sind und welche nicht

Bei Kontrollmaßnahmen von Seiten des Arbeitgebers sind immer Grundrechte betroffen. Meist handelt es sich dabei um das allgemeine Persönlichkeitsrecht, das aufgrund etwaiger Maßnahmen eingeschränkt wird. Doch bei vielen Einzelmaßnahmen ist es nach wie vor strittig, ob sie erlaubt sind oder nicht. In jedem Fall muss, bei strittigen Angelegenheiten, der Grundsatz der Verhältnismäßigkeit beachtet werden. Das heißt: Die Durchführung der Kontrollmaßnahme muss im Einzelfall billigem Ermessen entsprechen, was sich wiederum aus dem Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) ergibt.

Erlaubt sind beispielsweise Kontrollen von Ausweisen an Werkstoren. Anders sieht es aus, wenn der Arbeitgeber gleich Taschen oder Behältnisse beim Eintritt auf das Unternehmensgelände überprüfen möchte. Hier bedarf es grundsätzlich der Einwilligung des Arbeitnehmers, es sei denn, die Überprüfung wird sowieso schon durch ein spezielles Gesetz geregelt oder eine Betriebsvereinbarung erachtet diese als zulässig.

Umstritten ist in der Rechtsprechung, wann und durch wen eine noch schärfere Form der Kontrolle, die Leibesvisitation, erlaubt ist. Einerseits wird argumentiert, sie sei nur in seltenen Ausnahmefällen und nur bei schweren Verdachtsmomenten durch den Arbeitgeber zulässig. Andere Meinungen hingegen verweisen generell auf die polizeiliche Aufgabe, Untersuchungen am menschlichen Körper in Form einer Leibesvisitation durchzuführen (Urteil des BGH v. 03.11.1993, VIII ZR 106/93). Hier fehlt es bislang an einer belastbaren Rechtsprechung durch das Bundesarbeitsgericht (BAG). Generell ist zu sagen: Die Hürden für die Durchführung einer Kontrollmaßnahme werden umso höher gelegt, je intensiver die Maßnahme in das Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers eingreift.

IT-Securityregeln beschreiben zum Beispiel, welche Gruppen von Mitarbeitern in welchem Kontext allgemein zugängliche oder vertrauliche Daten - bei Bedarf verschlüsselt - an bestimmte Adressaten versenden dürfen. Mit der Nutzung von Social Media müssen Unternehmen nun noch einen Gang hoch schalten und sich überlegen, ob sie ihren Mitarbeitern die Nutzung von Plattformen wie Facebook, Twitter, LinkedIn oder Xing generell erlauben, oder ob die sozialen Medien zu einem festen Bestandteil einer umfassenden Kommunikationsstrategie werden.

Im Idealfall erweitern die Verhaltensregeln für Social Media die bereits vorhandenen IT-Security-Vorschriften. Die Vorgaben zur Nutzung von Social Media während der Arbeitszeit sollten genau beschreiben, auf welche Inhalte Mitarbeiter zugreifen können und welche Informationen sie in den sozialen Medien verbreiten dürfen. Die Instruktionen schützen Mitarbeiter und Unternehmen vor Links zu bösartigen Webseiten in Videos und Fotos, die etwa via Facebook verbreitet werden. Die folgenden sechs Regeln für Social-Media-Guidelines sollen dafür sorgen, dass Unternehmen trotz aller Risiken auch die Chancen nutzen können.

1. Berufliche und private Nutzung abgrenzen

Jedes Unternehmen muss festlegen, ob und in welchem Umfang Mitarbeiter Social-Media-Plattformen während der Arbeitszeit nutzen können. Das Spektrum reicht von jeder darf alles jederzeit bis zu einem generellen Verbot. Denkbar ist auch, dass die private Nutzung auf bestimmte Zeiten eingeschränkt ist, etwa während der Mittagspause. Setzt das Unternehmen Social Media in der öffentlichen Kommunikation ein, müssen die Richtlinien Angaben darüber enthalten, welche Gruppen von Mitarbeitern für das Unternehmen sprechen dürfen, darunter beispielsweise Angehörige der Personalabteilung, der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und des Marketings.

2. Aufklärung über Risiken

Einer der wichtigsten Punkte bei allen IT-Sicherheitsregeln ist die Aufklärung über die potenziellen Gefahren und Risiken, die aus Links auf Seiten mit Malware entstehen, wie sie in Blogs, User-Foren oder Social-Networking-Seiten ganz gezielt ausgestreut werden. Begleitend zu allen technischen IT-Security-Maßnahmen und zu den schriftlich formulierten Sicherheitsregeln sollten Unternehmen ihre Mitarbeiter regelmäßig schulen. Aufklärung und Sensibilisierung müssen fester Bestandteil der Sicherheitsmaßnahmen sein. An konkreten Beispielen aus der betrieblichen Praxis lässt sich leicht aufzeigen, welche Gefahren beim leichtsinnigen Umgang mit sensiblen Informationen drohen.

3. Offen Verantwortung übernehmen

Jeder Mitarbeiter ist für seine Aktivitäten auf Social-Media-Plattformen verantwortlich - dabei spielt es keine Rolle, ob er mit seinem Firmenrechner Social-Media-Plattformen privat oder beruflich nutzt. Alle Beiträge mit Bezug auf das Unternehmen müssen namentlich gekennzeichnet sein.

4. Gesetze und Vorschriften einhalten

Gerade weil sich bei Social Media ungezwungene und offene Kommunikationsformen etabliert haben, müssen die Social-Media-Richtlinien dennoch einen Passus über die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben enthalten. Auch hier gelten das Urheber- und Markenrecht sowie der Datenschutz. Dies betrifft alle vertraulichen persönlichen Daten und gilt ebenso für Betriebsgeheimnisse, beispielsweise aus der Produktentwicklung.

5. Technische Überwachung

Wichtig ist, die Kommunikationswege, auf denen vertrauliche Daten das Unternehmen verlassen können, genau zu kennen und zu überwachen. Neben E-Mail und Instant Messaging betrifft dies auch den Export einzelner Dateien mit Unternehmensbezug. Dazu sollte Software installiert werden, die kontrolliert, wer, was, wohin und wie verschickt. Die Möglichkeiten der inhalts- und benutzerbasierten Kontrolle ergeben sich aus den Zugriffsregeln, wie sie der IT-Security-Beauftragte definiert hat.

6. Kommunikationsabteilung als Ansprechpartner

Wichtig ist schließlich, dass es für alle Fragen und Unsicherheiten rund um Social-Media-Aktivitäten Ansprechpartner in der Kommunikationsabteilung gibt. An diese sollten sich Mitarbeiter auch wenden, wenn sie bei ihrer Arbeit auf negative oder abwertende Beiträge über das Unternehmen und seine Produkte und Services aufmerksam werden.

Auch wenn vieles selbstverständlich klingt, ist es notwendig, dass Unternehmen mit Social-Media-Richtlinien arbeiten. Sie bilden einen wichtigen, für alle öffentlich zugänglichen Bezugsrahmen, der Risiken, aber auch Chancen verdeutlicht. Die Gebote, Verbote und Hinweise sind das eine. Zu bedenken ist aber auch: Social-Media-Aktivitäten von Unternehmen sind nur dann erfolgreich, wenn die Organisationen ihren Mitarbeitern grundsätzlich vertrauen, gute Botschafter für das Unternehmen zu sein. Nicht zu vergessen: Je einfacher und klarer Social-Media-Richtlinien sind, desto leichter fällt es auch, sie zu beachten.

Alltag in einer Steuerkanzlei: Ein Mandant ruft an und fragt nach der Zusendung des Quartalsabschlusses. Ein anderes Mal beklagt er die hohe Rechnung fürs Erstellen des Lohnsteuerjahresausgleichs und wieder ein anderes Mal fragt er, warum den Gehaltsabrechnungen nicht wie gewohnt die ausgefüllten Überweisungsträger beiliegen.

Immer wieder rufen bei Dienstleistern wie Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern, Rechtsanwälten oder Unternehmensberatern Mandanten an, die ihre Unzufriedenheit artikulieren. Nicht unbedingt immer offen, sondern versteckt hinter einer Frage. Dabei kann sich ihre Unzufriedenheit auf unterschiedliche Faktoren beziehen, zum Beispiel auf die Art, wie der Dienstleister seine Leistung erbringt, auf die berechneten Honorare oder auch darauf, wie der externe Unterstützer seine Kunden betreut und mit ihnen kommuniziert.

Konflikte zwischen Dienstleister und Kunde

Doch wie entsteht diese Unzufriedenheit? Jeder Kunde hat an eine Dienstleistung eine Vielzahl bewusster und unbewusster Erwartungen. Erbringt ein Dienstleister nun eine Leistung für ihn, gleicht er diese Erwartungen mit der tatsächlich erbrachten Leistung ab. Werden diese nicht oder nur teilweise erfüllt, ist er unzufrieden. Werden sie hingegen übertroffen, ist er begeistert.

Beim Kontakt mit Dienstleistern fällt immer wieder auf, dass deren Mitarbeitern der Umgang mit den Beschwerden relativ leicht, die sich auf offensichtliche Fehler oder Versäumnisse des Dienstleistern beziehen. Zum Beispiel dann, wenn die Gebühren falsch berechnet wurden, die Lohn- und Gehaltsunterlagen unvollständig waren oder dem Mandanten wichtige Unterlagen zu spät geschickt wurden.

Anders verhält es sich mit den Beschwerden, die sich darauf beziehen, wie der Dienstleister seine Leistungen erbringt. Beispiel: Der Mandant wünscht eine intensivere und persönlichere Beratung und Betreuung etwa in der Form, dass sein Steuer- oder Rechtsberater ihn persönlich auf Gesetzesänderungen hinweist und ihn nicht nur mittels eines Mandantenbriefs informiert. Wenn ein Mandant diesbezüglich seine Unzufriedenheit artikuliert, prallen im Dienstleisteralltag oft die Gefühlswelten des Mitarbeiters und die des Mandanten aufeinander. Gerade wenn der Mitarbeiter des Dienstleisters beim Eingehen des Beschwerdeanrufs mit einer anderen Aufgabe beschäftigt ist, wird der Kunde oft als Nörgler aufgefasst – dies spiegelt sich dann, wenn nicht in den Aussagen des Mitarbeiters direkt – so doch in seiner Stimme wider.

Das registriert der Kunde und reagiert entsprechend, denn seine Befürchtungen im Vorfeld, mit seinen Fragen vielleicht als Nörgler abgestempelt zu werden, bestätigen sich jetzt. Er stellt für sich fest: Der Dienstleister nimmt meine Bedürfnisse nicht ernst und behandelt mich wie einen Bittsteller. Dabei bezahle ich die doch für seine Leistung. Der Beschwerdeführer fühlt sich also nicht adäquat behandelt und nimmt eine innere Kampfhaltung ein. Hat er entsprechende Erfahrungen mit dem Dienstleister zudem schon häufiger gesammelt, zieht er möglicherweise auch einen Dienstleisterwechsel in Betracht.

Dienstleister sind „Dienst-Leister“

Um solche Prozesse zu vermeiden, müssen die Mitarbeiter von Dienstleistern ihre Einstellung gegenüber Beschwerden ändern, denn wenn sie Beschwerdeführer als Nörgler oder Störenfriede empfinden, überträgt sich diese Stimmung auch auf ihre Stimmlage, was wiederum der Mandant spürt. Dies ist auch der Grund, warum es dem Mitarbeiter des Dienstleisters nicht gelingt, dem Beschwerdeführer das Gefühl zu vermitteln, er verstehe ihn und er versucht sein bestes, um das Problem zu lösen. Doch warum gelingt genau das den Mitarbeitern von Dienstleistern oft nicht? Weil sie folgendes nicht ausreichend verinnerlichen:

• Wir sind „Dienst-Leister“
• Unsere Aufgabe ist es, für unsere Kunden „Dienst-Leistungen“ zu erbringen
• Unser Job ist es, den Kunden das Leben angenehmer, einfacher und bequemer zu machen

Ein Dienstleister, dem diese innere Grundeinstellung fehlt, der den Sorgen, Wünschen und Bedürfnissen der Kunden weitgehend gleichgültig gegenübersteht, wird in deren Augen nie ein guter „Dienst-Leister“ sein. Er kann ihnen auch nicht das Gefühl vermitteln, sie könnten sich mit ihren Bedürfnissen ihm anvertrauen. So ist Unzufriedenheit vorprogrammiert.

Gerade für Anbieter immaterieller Dienstleistungen ist es wichtig, im Umgang mit Kunden dieses Gefühl vermitteln zu können. Denn wie gut oder schlecht beispielweise ein Steuerberater fachlich ist, können Kunden vielfach gar nicht einschätzen – selbst wenn sie schon jahrelang dessen Mandanten sind. Um dies beurteilen zu können, müssten sie parallel mehrere Steuerberater beauftragen und deren Arbeitsresultate vergleichen. Worüber sich die Mandanten aber sehr wohl ein qualifiziertes Urteil bilden können, ist zum Beispiel:

• Wie zuverlässig hält mein Berater Zusagen ein?
• Wie viel Zeit nimmt er sich für meine Beratung?
• Wie professionell wirken die Unterlagen, die er mir sendet?
• Wie reagiert er auf meine Wünsche und Beschwerden?

Anhand dieser Faktoren bilden sie sich dann ihr Urteil: Das ist ein guter beziehungsweise schlechter Dienstleister. Entsprechend professionell müssen Dienstleister, ob Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwalt oder Unternehmensberater, den Umgang mit Beschwerden gestalten. Dies kann folgendermaßen geschehen:

• Gute Erreichbarkeit
• Schenken von Aufmerksamkeit
• Verständnis für die Situation
• Freundliche und höfliche Behandlung
• Fachlich kompetente und verständliche Beratung (kein Fachchinesisch)
• Schnelle Lösung des Problems ohne Vertrösten
• „Kümmerer“ als Gegenüber
• Wertschätzung zeigen
• Umfassende persönliche Betreuung bis zur endgültigen Lösung des Problems
• Konsequentes Einhalten aller Versprechen und Zusagen wie etwa Termine oder Rückrufe

Diesbezüglich besteht bei vielen Dienstleistern noch ein erheblicher Entwicklungsbedarf, was auch Studien immer wieder belegen. Danach artikulieren die meisten Kunden gegenüber ihrem Dienstleister nicht direkt, wenn sie mit seiner Leistung unzufrieden sind, sondern wechseln zu einem anderen Anbieter, wenn sich mit der Zeit ausreichend Unmut aufgestaut hat. Entsprechend dankbar sollten Dienstleister sein, wenn ein Kunde mehr oder minder offen seinen Unmut äußert. Denn damit eröffnet er ihnen die Chance, seine Unzufriedenheit aufzulösen beziehungsweise wieder Zufriedenheit herzustellen. Und er signalisiert damit, mit dem Dienstleister weiter zusammenarbeiten zu wollen.

Damit auf die Unzufriedenheit kein Abbruch der Geschäftsbeziehung folgt, muss der Dienstleister beziehungsweise müssen dessen Mitarbeiter aus Sicht des Kunden adäquat auf dessen Beschwerde reagieren. Kunden- und Mandantenbefragungen zeigen aber oft das Gegenteil. Relativ zufrieden sind die Kunden in der Regel noch damit, wie die Dienstleister ihre Beschwerden fachlich abwickeln. Unzufrieden sind sie jedoch häufig mit dem menschlichen Aspekt, also der Reaktion auf die Beschwerde gegenüber dem Beschwerdeführer. Dienstleister müssen ihren Mitarbeitern also stärker vermitteln, was es heißt „Dienst-Leister“ zu sein und woran es Kunden festmachen, ob ein Dienstleister schlecht, mittelmäßig oder gut und damit empfehlenswert ist – und zwar nicht nur im Umgang mit Beschwerden.

Erst wenn sie handeln müssen, etwa in einem Prüf- oder Gerichtsverfahren, strukturieren die meisten Unternehmen die eigenen Geschäftsprozesse neu. Dadurch laufen sie nicht nur Gefahr, gegen gesetzliche Vorschriften wie beispielsweise die digitale Betriebsprüfung (GDPdU) zu verstoßen. Sie lassen sich auch für den Wettbewerb wertvolle Zeit- und Kostenvorteile entgehen. Wie sich die eigenen Informationen bereits mit wenigen Maßnahmen effizienter in die täglichen Geschäftsabläufe einbinden lassen, zeigen fünf Tipps.

1. Informationen zugänglich machen

Dokumente wie Verträge, Bestellungen oder Rechnungen bilden die Arbeitsgrundlage eines Unternehmens. Deshalb sollte den berechtigten Mitarbeitern der Zugriff auf die relevanten Daten so einfach wie möglich gemacht werden. Unternehmensinterne Richtlinien vermeiden dabei Kompetenzüberschneidungen und unberechtigte Zugriffe.

2. Informationen digitalisieren

Das papierlose Büro wird es auch in Zukunft nicht geben. Unternehmen benötigen deshalb einfache Prozesse, um wichtige und häufig verwendete Dokumente kontinuierlich zu digitalisieren und so Medienbrüche zu vermeiden. Digitalisierte Dokumente können einfacher verschiedenen Mitarbeitern und Abteilungen zur Verfügung gestellt werden. Zudem lässt sich leichter nachvollziehen, wo sie sich im Unternehmen befinden.

3. Unnötige Kopien vermeiden

In Unternehmen werden nach wie vor zu viele unnötige Kopien gemacht. Dabei geraten Akten durcheinander, Papiere werden verlegt oder gehen sogar verloren. Das langfristige Ziel sollte deshalb die Digitalisierung wichtiger Dokumente sein, die einen zentralen, standortunabhängigen Zugriff auf alle Informationen ermöglicht.

4. Einen Notfallplan ausarbeiten

Geschäftskritische Daten benötigen besonderen Schutz. Selbst im Fall eines Datenverlusts muss der Zugang zu diesen Informationen gesichert sein, um den laufenden Geschäftsbetrieb aufrecht zu erhalten.

5. Abläufe einfach halten

Häufig sind, beispielsweise für die Freigabe eines Dokuments, mehr Unterschriften notwendig als eigentlich erforderlich. Deshalb sollten Unternehmen ihre Abläufe im Umgang mit Informationen überprüfen und gegebenenfalls vereinfachen. Klare Regeln für die Zuständigkeiten im Informationsprozess können dabei auch langfristig Zeit und Arbeitsaufwand sparen.

Quelle: Iron Mountain

Nach Einschätzungen des Beratungshauses ist eine Auslagerung des Application Managements häufig von erheblichen Risiken begleitet. So hätte die Auswertung kundenbezogener Risikoanalysen ergeben, dass in zwei von drei Fällen ein Offshoring nicht oder nur bedingt zu empfehlen ist. Als besonders kritische Aspekte einer Übertragung des Application Managements hat Ardour folgende Probleme ermittelt:

1. Zu eingeschränkter Blick auf den Kostenaspekt

Häufig dominieren bei der Outsourcing-Entscheidung die Kostensenkungsmotive. Doch mit einem verengten Blick auf die Kostenreduzierung wird man dem komplexen Sachverhalt zu wenig gerecht, weil die möglichen Risiken weder in ihrer Vielfalt noch in ihrer Wirksamkeit mit der gleichen Aufmerksamkeit wie die Nutzenaspekte betrachtet werden. Insbesondere wenn die strategische Entscheidung für das Offshoring vom Rotstift geführt wird, werden die möglichen Risikopotenziale erfahrungsgemäß meist nur noch der Form halber erörtert.

2. Oberflächliche Betrachtung der Leistungssicherheit

Komplexe IT-Funktionen wie das Application Management stellen prinzipiell ein sehr sensibles Gesamtsystem dar. Dementsprechend steigt der Risikograd progressiv mit dem fachlichen Anspruch, der dem auszulagernden Service zugrunde liegt. Dieser Sachverhalt fließt jedoch vielfach nicht genug in die Bewertungsprozesse der Unternehmen ein, wenn Outsourcing-Entscheidungen vorbereitet werden. Beispielsweise werden mögliche Diskrepanzen in den Qualitätsmentalitäten und dem Leistungspotenzial auf Seiten des Providers nicht systematisch bewertet. Doch lassen sich die elementaren Leistungsfaktoren nicht genau ermitteln, ist vor allem bei geschäftskritischen Services von einem Offshoring unbedingt abzuraten, weil ansonsten die möglichen Kostenvorteile mit unkalkulierbaren Risiken bezahlt werden.

3. Unzureichend definierte Schnittstellen zu den Providern

Zu den ermittelten hauptsächlichen Schwächen von Offshoring-Vorhaben gehört auch, dass sich über die vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen des betreffenden Unternehmens die Schnittstellen zu den Leistungspartnern in den Zielländern nicht präzise genug managen lassen. Dies ist mit Prozessrisiken verbunden. Gerade bei der Software-Wartung oder Entwicklungsaufgaben entstehen dadurch jedoch schnell sehr kritische Koordinations- und Organisationsbedingungen. Insofern sollte Wert darauf gelegt werden, zwischen beiden Seiten kompatible Bedingungen zu schaffen, die eine anforderungsgerechte Steuerung der Prozesse ermöglichen.

4. Verlust von unternehmensstrategisch wichtigem Know-how

Die Business-Anwendungen gehören heutzutage zweifellos zum elementaren und erfolgskritischen Kern eines Unternehmens, weil sie maßgeblichen Einfluss auf die marktgerechte Qualität der Geschäftsprozesse haben. Entsprechend tiefe Kompetenzen müssen hier bestehen. Eine Auslagerung des Application Managements erzeugt jedoch einen schleichenden Verlust an Know-how, der im Bedarfsfall nur über eine längere Zeitstrecke wieder kompensiert werden kann. Dies beinhaltet auch, dass der Option einer Rückführung dieser ausgelagerten Funktionen weitgehend die Türen verschlossen werden beziehungsweise zunächst wieder eigenes Know-how aufgebaut werden müsste.

5. Interne Optimierungspotenziale bleiben unausgeschöpft

Zweifellos ist das Application Management von dem Problem geprägt, dass die meist vielzähligen Anwendungen in gegenseitigen Abhängigkeiten stehen und ihre Vernetzung nicht transparent genug ist. Diese Mischung aus Komplexität, Intransparenz und Geschäftsdynamik wirkt der Agilität entgegen, die Unternehmen heute benötigen. Doch es stellt sich die Frage, ob Dienstleister zwangsläufig einen wirkungsvolleren Ansatz zur Problemlösung bieten können, denn intern liegen oft erhebliche Potenziale zur Effizienzverbesserung brach. Deren systematische Aktivierung mit positiven Qualitäts- und Kosteneffekten macht ein Outsourcing überflüssig.

Quelle: Ardour Consulting Group

Wenn es um das richtige Optimierungsmodell für Unternehmen geht, gibt es zahlreiche Möglichkeiten. Das macht es für die Firmenleitung nicht gerade einfach und so es kommt häufig vor, dass sich Unternehmen für ein Modell entscheiden und ausschließlich darauf setzen. Zeit zu hinterfragen, ob diese vielseitigen Optimierungsansätze, die durchaus ihre Daseinsberechtigung haben, nicht miteinander vernetzt werden könnten.

Aus Six Sigma und Lean Management wird Lean Sigma

Als in den späten 1990er Jahren Six Sigma in den Mittelpunkt der Europäischen Industrie rückte, wurde relativ schnell erkannt, dass sich dieses Methodenpaket mit der Philosophie des Lean Management vereinen ließ. Es entstand das Modell Lean Sigma. Und daraus „Operational Excellence“, das als Schlagwort in viele Unternehmenspräsentationen und Stellenanzeigen Einzug hielt. Die Synergie dieser Optimierungsansätze funktioniert, weil sich beide auf Prozessoptimierung konzentrieren, am Ort des Geschehens angewendet werden und sich darüber hinaus nicht überschneiden. Der sich daraus entwickelnde Praxisbezug führt schnell zu sichtbaren und messbaren Verbesserungen, die mit Hilfe von Standardisierung nachhaltig bestehen und immer weiter verbessert werden können (KVP). Obwohl sich Lean Management neben den wertschöpfenden Bereichen auch in der Administration, der Entwicklung, der Logistik und im Verkauf erfolgreich etabliert hat, wird hierbei von Bottom-Up-Aktivitäten gesprochen.

Eine ganz andere Perspektive, nämlich der sogenannte Top-Down-Ansatz, bieten Konstrukte wie etwa das St. Galler Management-Modell oder das Business Excellence Model der European Foundation for Quality Management (EFQM). Hier wird von ganzheitlicher Unternehmensentwicklung gesprochen, welche meistens vom Top-Management initiiert und getrieben wird. Das interessante an diesen Modellen: Die Organisation entwickelt die Ansätze selbst und setzt sie um, was zu einem hohen Grad an Unternehmensidentität bei der Belegschaft und anderen Interessengruppen führt.

Während im Lean Management über Prozesskennzahlen wie Durchlaufzeit und Produktivität gesprochen wird, stehen beim EFQM-Modell nebst finanziellen Kennzahlen übergreifende Key Performance Indicators (KPIs) wie Mitarbeiter und Kundenergebnisse sowie gesellschaftsbezogene Ergebnisse im Vordergrund. Diese gilt es durch gezielte Veränderungen der Vorgehensweisen in den fünf Hauptkriterien (Befähiger) kontinuierlich zu verbessern. Das ausgeklügelte Bewertungssystem (RADAR) der EFQM ermöglicht einen internationalen Vergleich der Unternehmen untereinander.

Bei der Betrachtung beider Ideologien, Top-Down und Bottom-Up, könnte man zu dem Schluss kommen, eine interdisziplinäre Zusammenführung wäre reine Ressourcenverschwendung. In der industriellen Realität spiegelt sich diese Meinung auch wieder und zeigt sich insbesondere, wenn technisch orientierte Geschäftsführer nichts von EFQM wissen wollen, während die strategisch Orientierten keinen Bezug zum Lean Management haben. Dann wir der eine Ansatz über den anderen gestellt und beide Seiten meinen, ihrer wäre der einzig richtige. In Wahrheit aber lassen sich beide Ausrichtungen effektiv vereinen. Die eine kann die Lücke der jeweils anderen ausfüllen beziehungsweise effiziente Lösungen aufzeigen, die bei einer isolierten Betrachtung kaum gesehen, geschweige denn angewendet werden würden.

Quelle: Staufen AG

EFQM-Modell für Business Excellence

Bei der Ausrichtung auf das EFQM-Modell müssen Vorgehensweisen für 32 Teilkriterien vom Unternehmen entwickelt und eingeführt werden. Meist sind hier aber, speziell bei den Mitarbeiter- und Prozessthemen, der Kreativität Grenzen gesetzt. Vielfach werden Vorgehen gewählt, die zwar den Inhalten der Kriterien genügen, sich aber nicht in ausreichendem Mass positiv auf die Unternehmensperformance auswirken. Die Möglichkeit, etablierte und erfolgreiche Lean-Methoden einzusetzen, wird in den meisten Fällen von den Unternehmen nicht erkannt.

Zum Beispiel das Teilkriterium 3d der EFQM. Es gibt vor, dass „die Organisation und die Mitarbeiter einen Dialog führen“. Da aber das Top-Management seinen Tagesablauf nicht drastisch verändern und persönliche Gespräche mit den Mitarbeitern am Shopfloor suchen will, entwickeln die Manager Lösungen, die von den Mitarbeitern nicht in der gewünschten Art und Weise wertgeschätzt, sondern als Alibiübungen abgetan werden. Punktuelle Treffen des Top-Managements mit ausgewählten Mitarbeitern oder auch die Möglichkeit, einmal im Monat im Chat Fragen ans Management zu richten, bekunden kein ehrliches Interesse, sondern lassen die Kluft zwischen „oben“ und „unten“ immer größer werden.

An dieser Stelle würde die Einführung des Mentor- beziehungsweise Mentee-Prinzips über alle Hierarchiestufen nicht nur das EFQM-Kriterium wirksam erfüllen, sondern einen Kulturwandel herbeiführen, der die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und die Mitarbeitermotivation erheblich steigern würde. Ein anderer Ansatz wäre ein stufenweise aufgebautes Kommunikations- und Führungstool wie das Shopfloor-Management (SFM). Es hat zur Folge, dass die Führungskräfte regelmässig ihre Büros verlassen, um im Arbeitsbereich gemeinsam mit den Mitarbeitern Probleme zu lösen. Neben den vielen ausgewiesenen Vorteilen des SFM bringt es die Menschen zusammen und erzeugt ein gemeinschaftliches Problemverständnis.

Das Teilkriterium 5b der EFQM gibt vor, dass „Prozesse nach Bedarf und unter Nutzung von Innovationen verbessert werden, um Kunden und andere Interessengruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertschöpfung für sie zu steigern”. Die Erfüllung dieser Forderung wird häufig mit dem Vorhandensein eines prozessorientierten Managementsystems beantwortet, welches die Prozesse zwar abbildet, aber nicht unbedingt methodisch optimiert. Prozessworkshops am runden Tisch bringen zwar ein gewisses Maß an Transparenz, aber keineswegs die ganze Wahrheit ans Licht. Einen sehr hohen Wirkungsgrad erreicht man an der Stelle durch Lean Transformation:

• Just in Time
• Verschwendungsfreie Prozesse
• Fließprinzip (Flow)
• Ziehprinzip (Pull)
• Verkettung und Austaktung

Erfahrungsgemäss sind Steigerungen der Produktivität von 20 bis 50 Prozent und Verkürzungen der Durchlaufzeit in etwa demselben Maß durch die Verschlankung der Arbeitssysteme nicht unrealistisch.

Keine Methode ohne die passende Unternehmenskultur

Um nicht in die Einseitigkeit abzudriften, sollten jedoch die Lücken im Lean Management gegenüber dem EFQM-Modell beleuchtet werden. Während im Lean Management über „Hands-On-Kulturentwicklung” gesprochen werden kann, beschäftigt sich das EFQM-Modell mit übergeordneten, strategischen und organisatorischen Themen. Dabei wird zum Beispiel erwartet, dass sich Führungskräfte aktiv und direkt um Kundenbeziehungen kümmern, dass sie das Engagement für Gesundheit, Sicherheit, Umwelt und soziale Verantwortung aktiv fördern oder dass das Finanzmanagement eine effektive Berichterstattung für die Interessengruppen entwickelt.

Diese wichtigen Grundsatzforderungen werden im Lean Management nur an der Oberfläche behandelt; sie sind Rahmenbedingungen zur optimalen Unterstützung der Wertschöpfung, und je effektiver diese Vorgehensweisen gestaltet und gelebt werden, desto optimaler können die wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen Spitzenleistungen erbringen.

Vielfach lässt sich beobachten, dass Bottom-Up-Veränderungen gewinnbringend umgesetzt werden, Unternehmen jedoch nach einigen Wochen wieder in das alte Schema zurückfallen. Der Grund: Das Unternehmensmodell räumt keinen Platz für kulturelle Veränderung ein. Stattdessen hält der Verwaltungsapparat an starren Strukturen fest und erwartet ein dynamisches Aufbrechen in den wertschöpfenden Bereichen. Das kann nicht funktionieren. Die größten Barrieren bei der Umsetzung der Lean Transformation in Unternehmen ohne Top-Down-Ansatz ergeben sich aus folgenden Problemen:

• Ungenügende personelle und finanzielle Ressourcen
• Ungeklärte Verantwortlichkeiten
• Mangelnde Mitarbeitermotivation
• Fehlendes Engagement der obersten Führung

Eine auf das EFQM-Modell ausgerichtete Organisation hätte diese Barrieren systematisch erkannt und aufgelöst, was einer effizienten Lean Transformation zuträglich wäre.

Geschäftsführer, die ihr Unternehmen ganzheitlich und nachhaltig zur Spitzenleistung führen wollen, sind gut beraten, Top-Down- und Bottom-Up-Bewegungen in ein ausgeglichenes Verhältnis zu setzen und miteinander zu verknüpfen. Es gibt nicht die eine Wahrheit, sondern eine Vielzahl an Vorgehensweisen, um eine Organisation ganzheitlich zu optimieren. Dabei sollte man die für die eigenen Bedürfnisse und Ziele geeignetste wählen und mit Herzblut, Enthusiasmus und Nachhaltigkeit umsetzen. Ob EFQM oder Lean: Umsetzen bedeutet in jedem Fall die Veränderung der Unternehmenskultur! Sowohl der Excellence- als auch der Leangedanke müssen tief im Unternehmen und den Köpfen der Mitarbeiter verankert sein. Nur so sind Unternehmen auf dem richtigen Weg.

Es gibt viele Gründe, warum sich Unternehmen mit dem Thema „Werte“ und „Wertemanagement“ beschäftigen sollten. Doch was ist unter Werten eigentlich zu verstehen und vor allem: Wie können Unternehmen von der Einführung eines Wertemanagements profitieren?

Was Werte sind

Von einem Wert sprechen wir, wenn wir etwas für wichtig, wertvoll und damit für erstrebenswert halten. Ein Wert ist für uns ein Gut. Werte helfen, zwischen Handlungsalternativen, zwischen richtig und falsch zu unterscheiden, dienen als Bewertungsmaßstab und bilden einen verbindlichen Handlungsrahmen. Werte verdichten sich zu Ideen, Überzeugungen und Normen. Sie begründen von uns gelernte und eingeübte Verhaltensweisen und Muster, die unser Selbstverständnis und unsere Identität prägen, auch ohne dass uns dies immer bewusst ist.

Mit welcher Macht Werte orientieren, Handlungen stimulieren und die Realität prägen, lernen wir am eindrucksvollsten aus der Geschichte. „Liberté, Egalité, Fraternité“ haben nicht nur die Französische Revolution beflügelt. Vielmehr sind sie nach und nach auch in die gesellschaftlichen und politischen Institutionen und in das Rechtssystem eingeflossen. Noch heute konstituieren sie die nationale Identität Frankreichs und begründen den Nationalstolz seiner Bürger.

Dabei vermögen Werte aufgrund ihrer Allgemeinheit eine nicht vorhersehbare Dynamik zu entfalten. Historisch meinte die Forderung nach Gleichheit zunächst politische Gleichheit. Dann auch soziale Gleichheit. Schließlich ethnische Gleichheit. Und zuletzt die Gleichheit der Geschlechter. Unternehmen stellt dieser allgemein anerkannte und deshalb die Realität prägende Wert heute vor reale Herausforderungen: Diskriminierungsverbot, gleicher Lohn für gleiche Arbeit oder auch Frauen in Führungspositionen.

Werte beeinflussen das Denken, Empfinden und Handeln von Menschen deshalb unabhängig von den Zielen, die sie gerade verfolgen. Sie wirken als verborgene Kräfte in konkrete Handlungssituationen hinein. Diese unterschwellige Wirkung der Werte erfahren wir insbesondere dann, wenn wir fremden Kulturen begegnen und wir uns die Verhaltensweisen der anderen nicht erklären können oder uns diese sogar fremd erscheinen.

Welchen Nutzen Werte haben

Für Unternehmen sind Werte aus folgenden Gründen von Bedeutung:

Strategieumsetzung

Generell lassen sich Werte als Treiber und Vehikel für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung und Strategieumsetzung nutzen. Ein auf die Unternehmensbedürfnisse zugeschnittenes Wertemanagement ist insofern ein wirksames Mittel zur Umsetzung verschiedener langfristiger Zielsetzungen.

Innovations- und Veränderungsprozesse

Werte dynamisieren Prozesse und Entwicklungen. Sie lassen sich daher als Innovationstreiber und als Stimulus für Veränderungsprozesse einsetzen. Dabei wirken Werte langfristig und entfalten ihre Dynamik weit über die nächstliegenden Ziele und Anforderungen hinaus. So schreiben sie sich nach und nach in das Grundgefüge einer Organisation ein, institutionalisieren sich, prägen Strategien, Strukturen und Prozesse.

Unternehmenskultur

Die Implementierung von Werten ist besonders auch für international tätige Unternehmen von großer Bedeutung. Durch einen einheitlichen Wertekodex können sie einen Orientierungsrahmen schaffen und Handlungsgrundsätze vorgeben, die die verschiedenen Firmen und Ländergesellschaften auf gemeinsame Verhaltensstandards verpflichten. Trotz der verschiedenen nationalen Kulturen, Normen und Rechtssysteme – etwa im Arbeits- und Umweltrecht – lässt sich so eine gemeinsame Unternehmenskultur ausbilden, die die verschiedenen Gruppengesellschaften stärker integriert.

Unternehmensethik

Mit Hilfe einer lebendigen Wertekultur können Unternehmen rechtlichem und ethischem Fehlverhalten vorbeugen. Kann doch die Missachtung von Gesetzen und Vorschriften – Korruption, Betrug, Preisabsprachen oder auch illegale Beschäftigung – Unternehmen schweren Schaden zufügen. Aber auch internem Fehlverhalten gilt es zu begegnen: Mobbing, Diskriminierung, sexuelle Belästigung oder überhaupt unkollegiales Verhalten schaden dem Betriebsklima und damit der Arbeitsproduktivität.

Dabei orientieren die im Rahmen einer Unternehmensethik festgehaltenen Wertvorstellungen gerade auch in Situationen, in denen keine Richtlinien, Vorgaben und Ausführungsbestimmungen greifen. Denn in rechtlichen Grauzonen bieten selbst Compliance-Systeme keinen Schutz.

Nachhaltigkeitsprogramm

Auch den Forderungen der Anspruchsgruppen nach einer nachhaltigen Unternehmenspolitik, die ökonomische, soziale und ökologische Aspekte gleichermaßen berücksichtigt und die von Management und Mitarbeitern getragen und umgesetzt wird, kann durch ein Wertemanagement wirksam nachgekommen werden.

Corporate Identity

Nicht zuletzt stiften gelebte Werte Sinn, erhöhen die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und ihrer Arbeit und stärken so die Loyalität und Arbeitsmotivation insgesamt. Als kulturbildende Kräfte können Werte zudem zur Quelle einer in der Unternehmenskultur verankerten Corporate Identity werden, die nach innen und außen ausstrahlt und für Glaubwürdigkeit und Vertrauen sorgt.

Image und Reputation

Eine sich auf gelebte Werte stützende Corporate Identity erhöht die Reputation in der Öffentlichkeit und stärkt das Image im Markt. Gewinnbringend für das Marketing, denn Markenführung und Kommunikation können das Unternehmen und seine Produkte überzeugend positionieren, neue Marktsegmente erschließen und bestehende Kundengruppen besser binden.

Wodurch Werte wirken

Bei den revolutionären Entwicklungen in Europa ging es um ganz konkrete Dinge: Um das Brechen der Vorherrschaft von Adel und Klerus, um Handels- und Gewerbefreiheit, um Zölle oder auch um das politische Wahlrecht für das Besitzbürgertum. Die durch ihre Allgemeinheit und Einfachheit überzeugenden Werte Freiheit, Gleichheit, Brüderlichkeit ließen sich auf die Fahnen schreiben und die Massen mobilisieren. Denn jeder Einzelne versteht sie und kann sie auf die konkrete Situation und auf die konkreten Verhältnisse anwenden. Zugleich stiften Werte Sinn und fordern zur Identifikation mit ihnen auf. Der Einzelne kann sie sich zu Eigen machen, sich mit ihnen identifizieren und sie zu seinem inneren Bestimmungsgrund machen.

Die Allgemeinheit der Werte einerseits und die Identifikation vieler Menschen mit ihnen andererseits, setzen eine Dynamik in Gang, in deren Verlauf für die Werte unzählige Anwendungs-, das heißt Handlungsoptionen, erschlossen werden. Wenn ein Unternehmen etwa die Erhöhung des Marktanteils als Ziel vorgibt und daraus konkrete Maßnahmen ableitet, sind diese konkreten Maßnahmen für die einzelnen Mitarbeiter Forderungen, die von außen an sie gestellt werden. Eine andere Dynamik wird jedoch in Gang gesetzt, wenn das Ziel mit einem Wert unterlegt wird. So will beispielsweise Amazon das kundenfreundlichste Unternehmen der Welt sein.

Kundenfreundlichkeit ist ein Sinn- und Motivationsangebot, das sich die Mitarbeiter zu Eigen und zu ihrem inneren Antrieb machen können. Wir – und das heißt eben auch ich – stellen unsere Kunden zufrieden! Das gibt unserem Handeln Sinn, damit identifizieren wir uns und das erfüllt uns mit Stolz. Der Erfolg des Unternehmens, nämlich die Erhöhung des Marktanteils, wird über diesen Umweg zum inneren Bedürfnis der einzelnen Mitarbeiter. Jede Führungskraft, jeder Mitarbeiter und jedes Team versteht die Bedeutung und den Sinn des Werts Kundenfreundlichkeit und kann ihn auf den eigenen Handlungsrahmen und Verantwortungsbereich anwenden. Gleiches gilt für die verschiedenen Organisationseinheiten entlang der Wertschöpfungskette.

Wie ein Wertemanagement entwickelt wird

Zunächst einmal sollte die strategische Ausrichtung klar sein. Schließlich soll sich die Entwicklung des Wertemanagementsystems an den Unternehmenszielen orientieren und ihnen als Vehikel und Treiber unterlegt werden. Weitere Parameter, wie die bestehende Unternehmenskultur und die Marktbedingungen, sollten ebenfalls berücksichtigt werden. Und natürlich die Erwartungen der Anspruchsgruppen wie Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kapitalgeber oder auch Öffentlichkeit. Evaluiert seien beispielsweise folgende drei Werte:

• Leistung für den Komplex Unternehmensperformance (Qualität, Innovation, Effizienz)
• Kooperation für die internen und externen Beziehungen
• Verantwortung für den Komplex Nachhaltigkeit beziehungsweise Corporate Social Responsibility (CSR) zur Sicherstelltung der unternehmerischen Integrität

Nun kommt es darauf an, diese Werte von ihrem ursprünglichen Gegenstandsbezug abzukoppeln, sie also in ihrer Allgemeinheit zu fassen und in eine wechselseitige Beziehung zu setzen. Keine Leistung, die kooperativem Verhalten entgegensteht. Und keine Leistung, ohne dass wir zugleich auch unsere Verantwortung wahrnehmen. Und umgekehrt: Keine Verantwortung ohne Leistungsorientierung. Wenn wir etwa unserer Verantwortung für das Gebot der Ressourceneffizienz nachkommen, dann eben nicht nur ein bisschen. Auch hier geht es um ausweisbare Erfolge, um Leistung.

Dies gilt es auf die spezifischen Unternehmensbedürfnisse hin auszuarbeiten und konkret auszuformulieren. Damit die Grundwerte inhaltlich aber nicht ganz im luftleeren Raum hängen, empfiehlt es sich, ihnen neben der Unternehmensstrategie erst noch eine Mission und eine Vision zur Seite zu stellen. All diese Elemente sollten zuletzt ein System bilden, in dem sie widerspruchsfrei aufeinander bezogen sind.

Die Mission bestimmt den Unternehmenszweck und -fokus sowie den gesellschaftlichen Nutzen, den das Unternehmen realisieren will. Die Vision gibt die mittel- bis langfristigen Ziele vor, die das Unternehmen im Rahmen seiner Mission erreichen will. Und die Werte definieren die Werthaltung, die Spielregeln des Handelns und Verhaltens.

Wie ein Wertemanagementsystem implementiert wird

Die MVV, das System aus Mission, Vision und Werten (Values), lässt sich am besten in einem griffigen Unternehmensleitbild darstellen. Alles sollte freilich aus einem Guss sein und von Kommunikationsspezialisten professionell aufbereitet werden. Alle weiteren Implementierungsschritte sind unternehmensspezifisch. Grundsätzliche Anforderung ist, dass die MVV hart gemacht wird und in den Feldern Strategie, Prozesse und Produkte zum Tragen kommt und als Unternehmenskultur den Geschäftsalltag prägt.

Sinnvoll ist sicher die Entwicklung von Führungsrichtlinien sowie von Verhaltens- und Verfahrensgrundsätzen, die die Grundwerte in konkretes Handeln übersetzen und unter Umständen bereichsspezifisch – gegebenenfalls auch länderspezifisch – ausformulieren. Darüber hinaus bietet sich die Einarbeitung in bestehende Management- und Führungssysteme an, beispielsweise in ein EFQM-Modell, eine Balanced Scorecard oder ein Compliance-System. In Frage kommen insbesondere auch die Instrumente des Personalmanagements:

• Beurteilungssysteme von Mitarbeitern und Führungskräften
• Zielvereinbarungssysteme
• Leistungsbezogener Lohnanteil
• Arbeitsverträge
• Einstellungs- und Beförderungsvoraussetzungen

Für die Verankerung der Werte in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter und Führungskräfte ist es ratsam, Mitarbeiter aller Bereiche und Ebenen bereits bei der Entwicklung der Grundwerte miteinzubeziehen. So lässt sich innere Beteiligung frühzeitig sicher stellen und Widerständen kann wirksam begegnet werden. Schließlich sind für eine lebendige Wertekultur die Vorbildfunktion und das ernsthafte Bekenntnis der Geschäftsleitung unerlässlich. Zusätzlich sind Schulungen und Trainings, Führungskräftecoaching und Workshops mit den Teams wirksame Mittel der Implementierung.

Zweckdienlich sind ebenso Ambassadorenmodelle und unternehmensweites Storytelling. Überhaupt sollten die vielfältigen Mittel der internen Kommunikation genutzt werden. Außerdem eignen sich auch Firmenevents wie Betriebs-, Weihnachts- oder Jubiläumsfeiern und Informationsveranstaltungen als Plattform für die Inszenierung der Grundwerte.

Ein deutliches Zeichen der heutigen Wissensgesellschaft ist die rasant wachsende Präsenz von Informationen. Ob im kommerziellen oder privaten Bereich, so gut wie niemand kann sich dem Überangebot an Information entziehen. Daten verbreiten sich geradezu explosionsartig. Daraus resultieren eine Reihe von Effekten, mit der die Unternehmen täglich konfrontiert werden. Das Phänomen Informationsüberflutung („Information Overload“) besitzt eine stark individuelle Komponente (subjektives Empfinden) und wird nicht allein durch unsere heutigen technischen Errungenschaften hervorgerufen. Schon 1613 dachte der britische Autor Barnaby Rich über diese Erscheinung nach, indem er sagte:

„Eine der Krankheiten dieser Zeit ist die Überzahl an Büchern. So überladen ist die Welt von ihnen, dass es unmöglich ist, den Wust an unnützem Zeug zu verdauen, der täglich ausgebrütet und in die Welt geworfen wird.“

Die riesige Menge an täglicher Information und die (noch) unvollkommenen Methoden, sie auch zu bewältigen, zeigen: Die eigentliche Herausforderung besteht darin, den Umgang mit Informationen weiter zu entwickeln. Es geht um die Optimierung von Methoden des Vergleichens und Aufarbeitens von Informationen, die Hand in Hand mit organisationalen Veränderungen gehen muss. Datenmüll, zunächst als nutz- und wertlose Daten eines Unternehmens verstanden, ist eine gewaltige Herausforderung. Insbesondere durch die zunehmende Nutzung digitaler Kommunikationsmittel sammeln sich nicht mehr benötigte und somit überholte und veraltete Daten an. Gerade bei Unternehmen ist das Aufbewahren von Datenmüll vor allem eine Kostenfrage. Das sollte die erste Erkenntnis eines für die Speicherkapazitäten Verantwortlichen sein. Dieser muss auch die Frage beantworten, inwieweit die internen Prozesse ausgerichtet sind, um entweder unnützes Aufbewahren von Daten nach Möglichkeit zu minimieren oder Datenmüll regelmäßig aufzuspüren und zu entsorgen.

Wie Datenmüll entsteht

Daten, Informationen, Nachrichten und Wissen sind die tragenden und zugleich auch prägenden Begriffe einer modernen Informationsgesellschaft. Während Daten als logisch strukturierte Informationseinheiten einfach, verständlich und messbar sind, entzieht sich der Begriff Information durch die Weitläufigkeit der Verwendung einer allgemeingültigen Definition. Neben der Nachrichtentechnik und Informatik befassen sich die Semiotik als Teilgebiet der Sprachwissenschaften, die Erkenntnistheorie und die Wissenschaftstheorie mit der Aufarbeitung des Begriffs.

Bereits in der Steinzeit übte sich der Mensch nicht nur im Jagen, sondern auch im Sammeln. Doch lässt sich die heutige Datensammelwut auf Verhaltensrelikte aus der menschlichen Stammesgeschichte reduzieren? Dieser Blickwinkel mag zwar einige überraschende Aspekte in die Betrachtung der Ursachen anreißen, leistet indes keinen wirklichen Beitrag zur Beantwortung des Problems. Ein Beispiel verdeutlicht dies:

Machine-to-Machine-Anwendungsbereiche (M2M) gibt es unter anderem in der Informationstechnologie, der Energieversorgung, Logistik, im Handel, Verkehr, in der Automatisierung, der Sicherheit und im Health-Care-Bereich. Immer dann, wenn der intelligente Kaffeeautomat in der Kantine den Bohnenvorrat rechtzeitig selbst aufstockt oder wenn Autos selbständig miteinander kommunizieren, um unerwarteten Hindernissen auf einer Strecke zuvor zu kommen, mag das für die Bequemlichkeit der Nutzer sprechen. Schon hier wird deutlich, dass heute in vielen Fällen eine große Menge Daten bewegt werden müssen. Doch was passiert mit ihnen, wenn die Kaffeebohnen nachgefüllt und die Hindernisse umfahren worden sind? Nicht immer ist bekannt, welche Daten (noch immer) vorhanden sind. Häufig fehlen eine systematische Inventarisierung der Datenbestände und die sich notwendigerweise daran anschließende Definition von Prozessen, die der Datenanalyse und damit der Generierung von Wissen dient.

Unternehmen sind durch gesetzliche Vorschriften gezwungen, Daten über einen längeren Zeitraum vorzuhalten. Die Ereignisse des 11. September 2001 und die zahllosen Skandale in Wirtschaft und Politik hatten eine Verschärfung der Anforderungen an das Aufbewahren von Daten zur Folge. Nicht immer sind die Ausführungsbestimmungen so klar, dass sofort erkannt werden kann, welche Daten aufbewahrt werden müssen. Im Zweifelsfall eben mehr als weniger: Systeme wie E-Mail weisen so ein extrem hohes Datenwachstum auf. Eine weitere Quelle für Datenmüll sind die zahlreichen Vorversionen von Berichten und Meilensteinpräsentationen, die an sämtliche Mitglieder eines Projektteams digital versandt werden – unabhängig davon, ob die Empfänger damit etwas anzufangen wissen.

Kreditinstitute gelten als Prototypen für den schier unstillbaren Datenhunger. Das liegt zum einen in der Natur der Sache. Banken produzieren nicht lagerfähige Finanzdienstleistungen, keine Güter. Daher müssen sie den Vorrat ihrer vielfältigen Finanzdienstleistungen auf ihren Servern vorhalten. Zum anderen bearbeiten sie meist standardisierte Vorgänge, wie zum Beispiel Online-Überweisungen oder Barabhebungen am Geldautomaten. Auf Grund der Vielzahl gesetzlicher Vorschriften müssen Banken Kundendaten speichern. Daneben speichern sie auch die für den Kunden abgewickelten Transaktionen, so dass sich ein Kundenberater im Falle eines Beratungsgesprächs auf seinem Monitor einen vollständigen Überblick über die Kundenverbindung verschaffen kann.

Konsequenzen der Datenflut

Die Technik zur Verarbeitung von Daten, Informationen und Wissen wird immer komplexer, teurer, langsamer und fehleranfälliger. Das schlägt sich auch in den Strategiekonzepten der Hersteller von Speichersystemen nieder, die oft auch Anbieter von Backup- und Archivlösungen sind. Softwaremethoden zur Datenkomprimierung und gezielte Deduplizierung gewinnen mehr und mehr an Gewicht – ein Indiz dafür, dass das Datenwachstum schneller als die technologische Weiterentwicklung der Speichersysteme voranschreitet.

Besonders dramatisch, weil schleichend und auch schlecht messbar, ist die Tatsache, dass Entscheidungsprozesse im Unternehmen durch das Überangebot an Informationen erschwert werden. Dieser Bereich gewinnt weltweit an Bedeutung. Überflüssige oder veraltete Informationen stellen zweifelsfrei Datenmüll dar. Die Grenze, ob Daten überflüssig oder gar veraltet sind, ist jedoch nur sehr schwer zu ziehen. Es gibt in diesem Zusammenhang keine allgemein gültigen Regeln. Im Endeffekt muss diese Frage von jedem Nutzer individuell beantwortet werden. Daten besitzen nämlich per se kein Verfallsdatum.

Die Frage, ob der Vielfalt und dem Volumen der Informationen etwas Positives abgewonnen werden kann, muss vorerst unbeantwortet bleiben. Eine negative Folge zeigt sich im Aufkommen eines neuen Krankheitsbildes, dem Information-Overload-Syndrom. Dabei wird das Gehirn zunehmend mit Datenmüll zugeschüttet, psychologische Filterfunktionen versagen. Auf der emotionalen Ebene werden diese Prozesse durch individuelle Erfahrungen verstärkt. Als Folge kann eine Einschränkung der kognitiven Eigenschaften wie Konzentrationsstörungen, Vergesslichkeit und Wortfindungsstörungen beobachtet werden. Auf der vegetativen Ebene stellen sich Schlafstörungen, Libidoverlust oder Appetitlosigkeit ein. Auch Depressionen und Ängste können auftreten.

Notwendigkeit neuer Lösungsansätze

Entwicklungen im IT-Sektor zeigen, dass unverdrossen weiter Software- und Technologielösungen zur Speicherung von Daten entwickelt werden: Stichwort Cloud-Computing. So werden die Datenbestände weiter wachsen und damit zweifellos auch der Datenmüll. Praktische Ansätze zur Eindämmung des Datenmülls zu finden, wird nicht einfach sein. Hilfe kann auch von juristischer Seite kommen. Der § 3 a des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) beispielsweise zeigt, wie sich Datenvermeidung und Datensparsamkeit bewerkstelligen lassen. Was jedoch fehlt, ist ein ganzheitlicher Unternehmensprozess, mit dem das Datenwachstum eingedämmt und der Datenmüll kurz- und mittelfristig reduziert werden kann. Es ist kein pragmatisches Projektmodell oder ein Leitfaden zur Identifizierung und Eindämmung des Datenmülls bekannt.

Mit dem wachsenden Datenmüllproblem ergeben sich Handlungsfelder für die Zukunft, denn praxiserprobte Lösungen zur Einführung eines Management-Prozesses zur Vermeidung und Bekämpfung von Datenmüll fehlen nahezu komplett. Selbst die Fachliteratur liefert keine brauchbaren Muster. Eine naheliegende Zielsetzung könnte somit die Erstellung eines Leitfadens für Unternehmen mit folgenden inhaltlichen Beschreibungen sein:

• Datenmüll-Management-Prozess mit seinen Haupt- und Teilprozessen
• Rolle eines Datenmüll-Managers („Data Waste Officer“)
• Leitfaden zur Identifikation des Datenmülls
• Maßnahmenkatalog mit konkreten Vorschlägen zur Eindämmung sowie kurz- bis mittelfristigen Reduzierung des Datenmülls
• Kennzahlen zur Ermittlung und Steuerung des Datenmülls

Darüber hinaus fehlen in fast allen Unternehmen konkrete Mengengerüste über Datenmüll und Einsparpotenziale durch Eindämmung beziehungsweise Reduzierung des Datenmülls, die durch einen im Unternehmen gelebten Datenmüll-Management-Prozess erarbeitet werden könnten. Da das Datenaufkommen täglich wächst, ist – schon unter Kostengesichtspunkten – zu klären, wie dieser Entwicklung begegnet werden kann.

Ganz offensichtlich ist der Druck auf Unternehmen noch nicht groß genug, da sie relativ großen Sparpotenzialen wenig Beachtung schenken. Selbst wenn davon ausgegangen werden muss, dass es ihnen schwer fallen dürfte, relativ trenngenau zwischen Daten und Datenmüll zu unterscheiden, sollte eine intensivere Auseinandersetzung mit dieser Thematik herbeigeführt werden. Es liegt nahe, dass wegen der zutiefst menschlichen Bestrebung zu sammeln und zu horten, dieser Notwendigkeit bis heute zu wenig Beachtung geschenkt wird. Möglicherweise wird allein schon die Erkenntnis über dieses Defizit zu ersten nachhaltigen Handlungen führen. Die Zeit dafür ist jedenfalls reif.

Wenn in Unternehmen Veränderungen anstehen, müssen diese auch an alle Beteiligten kommuniziert werden. Doch dieser Prozess ist immer wieder Problemen und Hindernissen unterworfen, die es zu überwinden gilt. Im Folgenden wird anhand von vier Szenarien dargestellt, um welche Hindernisse es sich dabei hauptsächlich handelt:

„Feedback ist nicht wichtig!“

Das Projektmanagement oder –sponsoring ist oft der Ansicht, dass Rückmeldungen von Anwendern zur Veränderung nicht erwünscht sind. Die Argumentation: Die Bearbeitung des Feedbacks sei zu aufwändig. Doch dahinter verbirgt sich meistens die eigentliche Furcht des Managements vor einer negativen Rückmeldung durch die betroffenen Endanwender. Dies ist unberechtigt, kann doch mit Hilfe des Feedbacks die Ausrichtung der Change-Umsetzung weiter optimiert werden. Außerdem fungiert eine Anwenderumfrage quasi als Marketinginstrument, das wiederum eine höhere Bindung der Befragten an die Veränderung im Unternehmen ermöglicht.

„E-Mails reichen!“

Oft wird auch argumentiert, die Nutzung mehrerer Kommunikationskanäle erzeuge zu viel Aufwand und sei doch eigentlich nutzlos. Im Zeitalter von Web 2.0 und Social Media zeigt sich jedoch schon jetzt, dass sich das Kommunikationsverhalten vieler Mitmenschen stetig verändert. Der Austausch von E-Mails ist deutlich auf dem Rückzug und die Steuerung von Informationen über Pull-Medien wie etwa Wikis oder Blogs nimmt zu. Einige Unternehmen haben dies bereits erkannt und kommunizieren Neuerungen beispielsweise nicht mehr über E-Mail, sondern über firmeneigene Intranetseiten, die von den Mitarbeitern regelmäßig aufgerufen werden.

„Wir schreiben einfach alle an!“

Oft ist das Projektmanagement der Meinung, mit den erstellten Informationsunterlagen alle auch nur annähernd infrage kommenden Anwender zu adressieren. Fazit: Ein umfangreicher E-Mail-Verkehr und viele Adressaten, auf die die Inhalte der Kommunikation nicht ausreichend passen. Dieses Gießkannenprinzip ist Gift für jede Kommunikation von Veränderungen, denn es geht dabei ja gerade darum, verschiedene Interessengruppen auf unterschiedliche Weise anzusprechen, eben weil sie individuelle Bedürfnisse haben.

„Erstellen Sie mir mal ein Konzept!“

Veränderungskommunikatoren sollten grundsätzlich auf der Hut sein vor Arbeitsaufträgen, die nach Begutachtung durch den Auftraggeber wahrscheinlich in die Schublade wandern. In der Kommunikation geht es vor allem um Machen, um Informationsmaßnahmen, um Output. Bevor das Projektmanagement den Auftrag zur Erstellung eines Kommunikationskonzepts erteilt, sollten sich alle Beteiligten darüber einig sein, dass Veränderungskommunikation auf die eine oder andere später gewählte Weise erfolgen wird.

Kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungskommunikation

Worauf kommt es in der Change-Kommunikation eigentlich an? Was sind Teile eines ganzheitlichen Kommunikations-Puzzles? Folgende Punkte sind wichtig für die Planung und Umsetzung gelungener Change-Kommunikation:

Untersuchung der Interessengruppen

Jeglichen Kommunikationsaktivitäten muss eine detaillierte Analyse der am Veränderungsvorhaben beteiligten Stakeholdergruppen vorausgehen. Je mehr verschiedene Sichten hierzu gewonnen werden können, desto belastbarer wird die Analyse. Um erfolgreiche Kommunikationsmaßnahmen ableiten zu können, reicht es jedoch nicht, die Interessengruppen aufzulisten. Vielmehr ist es wichtig, deren jeweiligen Einfluss auf die Veränderung, ihre Einstellung und ihre Motive herauszufinden und zu dokumentieren. Hier bieten sich direkte Interviews mit den Betroffenen, Befragungen Dritter, die die Stakeholder gut kennen, sowie die Auswertung von Vormaterialien an.

Gelungener Mix aus Ereignissen und Medien

Bei der Wahl von Kommunikations-Events und den verwendeten Medien gilt es, Einseitigkeit zu vermeiden und der Vielfalt Vorrang zu geben. Da die adressierten Empfänger naturgemäß verschiedene Präferenzen bei der Verarbeitung von Informationen haben, – auditiver, visueller oder kinästhetischer Typ – ist es wichtig, auf verschiedenen Wahrnehmungskanälen zu senden.

Regelmäßig Rückmeldungen einholen

Im Zeitalter von Web 2.0 reicht es nicht mehr aus, Informationen an Empfänger über bestimmte Medien im Stile einer Werbepostwurfsendung zu senden in der Hoffnung, eine bestimmte Anzahl an Interessierten zu erreichen. Dieser Push-Ansatz war im 20. Jahrhundert durchaus erfolgreich, die heutigen Anwender sind jedoch mündiger geworden und sind von Informationen übersättigt. Daher ist es wichtig, Möglichkeiten des Feedbackgebens einzurichten und bewusst zu ermöglichen. Dies kann sowohl passiv durch Feedback-Buttons und integrierte Umfragen, als auch proaktiv durch direktes Nachfragen, zum Beispiel in Form von Websurveys oder mündlichen Umfragen erfolgen.

Wer meint, Feedback sei wichtig und hilfreich für den Veränderungsprozess, der nutzt gleich mehrere Chancen. Neben den weiter oben erwähnten Vorteilen von proaktiver Feedbackeinholung wird oft auch die eigene Glaubwürdigkeit des Veränderungsteams in den Augen der Befragten erhöht – vorausgesetzt, die konsolidierten Befragungsergebnisse werden hinterher transparent gemacht und die daraus abgeleiteten Folgeaktivitäten nachvollziehbar umgesetzt.

So gelingt der Informationsaustausch in der Veränderung

Im Folgenden wir dargestellt, wie das Fundament der Kommunikation aussieht, damit das „Richtfest“ der erfolgreichen Veränderung gebührend gefeiert werden kann:

Analyse des Ist-Zustands

Als erstes sollte die aktuelle Situation auf Verwertbares untersucht werden. Fragen dabei:

• Welche Kommunikationskanäle gibt es bereits?
• Welche davon werden wie intensiv verwendet?
• Welche Kommunikationsereignisse finden bereits statt?
• Welche sollten stattfinden, sind aber noch nicht eingeführt?
• Welche Tools, die Kommunikationsbezug haben, gibt es bereits?

Hierzu gehören beispielsweise eine kurze Präsentation über das Veränderungsvorhaben oder ein Newsletter.

Rolle des Veränderungskommunikators

Neben der Auswertung der vorhandenen Kommunikationsstrukturen muss die Rolle des Veränderungskommunikators fest im Change-Team verankert werden. Hierzu eignet sich die Erstellung eines Profils, aus dem Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten dieser Rolle hervorgehen. Dieses Profil muss mit allen Projektbeteiligten abgestimmt und kommuniziert werden. Erst wenn der Kommunikator explizit von Projektsponsoren und –management in seiner Rolle bestätigt wird, erhält er die Freiheit, seine Rolle lebendig zu gestalten.

Kommunikationsstrukturen schaffen

Auch wenn der Begriff „Quickwins“ für viele Unternehmen einen negativen Beigeschmack aufweist – weil er zu inflationär und mit zu hoher Erwartungshaltung verwendet wurde – geht es bei der Installation einer Veränderungskommunikation doch genau darum: Um die Schaffung von Strukturen, die den von der Veränderung betroffenen Mitarbeitern schnell aufzeigt, dass sie ausreichend mit Informationen zum Change versorgt werden und Rückmeldung geben können, die wertschätzend aufgenommen und weiterverwendet werden.

Die Kommunikationsmaßnahmen, die hierfür besonders geeignet sind:

• Einrichtung einer virtuellen Visitenkarte des Veränderungsvorhabens im Intranet des Unternehmens
• Regelmäßige Durchführung einer Umfrage zur Veränderung (Beantwortungszeit unter zehn Minuten!)
• Aufbau einer überschaubaren Wiki-Struktur mit Kontaktdaten, Projektvorstellung und einer kurzen FAQ-Sammlung zur Veränderung

Schon die Implementierung dieser wenigen Kommunikationsmittel und –aktivitäten kann die Sichtbarkeit des Veränderungsvorhabens im eigenen Unternehmen wesentlich steigern und weitere positive Resonanz erzeugen.

Deutschlandweit existieren etwa 92.000 Ingenieur- und Architekturbüros. Etwa 80 Prozent davon haben weniger als fünf und ein Prozent hat mehr als 50 Mitarbeiter. Der Rest liegt irgendwo dazwischen. Bei einem durchschnittlichen Bürolebenszyklus von 30 Jahren stehen alleine in dieser Berufsgruppe jährlich knapp 3.000 Übergaben an.

Dass eine Übernahme im Vergleich zu einer Neugründung Vorteile bietet, liegt auf der Hand. Meist bestehen die zu übernehmenden Unternehmen schon seit mehreren Jahren, wodurch Kunden oder Mandate bereits vorhanden sind. Zudem lässt sich mitunter auch auf ein eingespieltes Team von Mitarbeitern zurückgreifen. Gleiches gilt für die Ausstattung von Räumlichkeiten mit EDV oder Möbeln. Eine Übernahme kann schon deshalb wirtschaftlicher sein, weil das Risiko von Anfangsverlusten in den ersten drei bis fünf Jahren einer Existenzgründung entfällt. Da erscheint der Kaufpreis, der bei der Übernahme anfällt, nur als vermeintlicher Nachteil.

Die verschiedenen Phasen der Büroübernahme

Wer ein Büro übergeben oder übernehmen möchte, sollte auf verschiedene Dinge achten. Hierzu wird die Übernahme in die Phasen „Vorbereitung“, „Regelung“ sowie „Umsetzung“ eingeteilt. Aus Sicht des Büroinhabers oder -übergebers heißt das:

Vorbereitungsphase

1. Sich selbst entbehrlich machen
Wer abgeben will, muss dafür sorgen, dass das Unternehmen zumindest eine Zeit lang ohne Chef funktioniert. Erforderlich ist dafür eine zweite Führungsebene, die mit Vollmachten ausgestattet ist, regelmäßig miteinander kommuniziert und die Vorgaben des Chefs umsetzt.

2. Management-Ordner anlegen
Unabhängig davon, ob ein Übergabeprozess von langer Hand geplant wurde oder abrupt durch Tod oder Krankheit erfolgt, müssen die Nachfolger Zugriff auf alle Verträge, Versicherungen, Kontendaten, Honorarforderungen oder Kundenlisten haben. Diese Informationen sollten in einem Notfallordner abgelegt werden, der halbjährlich aktualisiert wird.

3. Geeignete Persönlichkeiten suchen
Da diese nicht zwangsläufig in der eigenen Familie zu finden sind, sollte der Suchradius auf Mitarbeiter, Kooperationspartner, Kunden oder Lieferanten erweitert werden.

4. Über Partnerschaft nachdenken
Wer jüngere Mitarbeiter frühzeitig zum Partner macht, bindet diese ans Büro und setzt ein Zeichen in Richtung Nachfolge. Für einen fließenden Ausstieg ist solch eine Partnerschaft oder auch die mit einem anderen Büro ideal. Oder es existiert andernorts ein Unternehmen, das einen zweiten Standort eröffnen möchte. Dann kann die Übergabe auch in Form einer Fusion erfolgen.

5. Bürowert angemessen ermitteln
Der Kaufpreis sollte nach dem Statuswertverfahren ermittelt werden. Dabei werden die Organisations-, Auftrags-, Praxis- und Substanzwerte analysiert und halbjährlich fortgeschrieben. So entsteht ein transparentes und reales Bild des Betriebs, das gleichzeitig Schwachstellen analysiert und die Wertsteigerung des Büros widerspiegelt.

Regelungsphase

1. Konzept und Modell
Zunächst wird aus Sicht des Übergebers ein steueroptimiertes Modell entworfen. Ist der Nachfolger gefunden, wird ein Übergabeplan vereinbart. Darin enthalten sind Kaufpreis, Zahlungsmodus, Übergabezeitraum, Kundeninformation und der Weg, wie das Personal mit einbezogen wird.

2. Businessplan für Übergeber
Nicht nur der Nachfolger, sondern auch der Übergeber sollte einen Businessplan schreiben. Dieser macht deutlich, wie das Unternehmen aufgestellt ist und wohin es sich entwickeln soll. Bei künstlerischen Berufen wie Architekten oder Werbern ist dabei auch die Handschrift des Seniors zu lesen.

3. Steuerliche Konzeption
Spätestens jetzt sollten ein erfahrener Moderator sowie die Steuerberater beider Parteien miteinbezogen werden. Ihr Job ist es, Steuergeschenke zu vermeiden, die im schlimmsten Fall zu Liquiditätsengpässen oder gar zur Insolvenz führen. Aus Sicht des Verkäufers ist eine Einmalzahlung des Kaufpreises ideal. Als Kompromiss etablieren sich Kaufpreis-Anzahlungsmodelle mit einer anschließenden Abzahlung aus dem Übergewinn (Gewinn abzüglich Unternehmerlohn).

4. Parametervertrag
Aus dem Übergabeplan formulieren die Parteien einen Parametervertrag. Hierin werden der Kaufpreis und die Zahlung notariell geregelt. Hinzu kommen Verträge über Kundeninformationen, Räumlichkeiten und Mietverträge. Der Partnervertrag ist frei von juristischen Floskeln und daher für alle Beteiligten verständlich. Aus ihm können Rechtsanwälte wasserdichte Verträge ableiten.

Umsetzungsphase

1. Beratungsorgan installieren
Um die Nachfolger bei der Fortführung zu unterstützen, sollten ein Aufsichtsrat oder Beirat den Prozess mindestens drei Jahre lang begleiten. Sie ersetzen die Berufserfahrung des ausgeschiedenen Seniors. Je nachdem wie die beruflichen Schwächen des Nachfolgers ausgestaltet sind, sollte in diesem Organ betriebswirtschaftliches, verkäuferisches oder gestalterisches Expertenwissen vertreten sein.

2. Krisenmanagement
Vor allem bei einer Übernahme durch eine Partnerschaft sollten bestimmte Themen präventiv über einen Mediator diskutiert werden. Gleiches gilt für die Lösung von Konflikten mit den Mitarbeitern.

Für die Nachfolger gilt nahezu Gleiches. Lediglich die Prioritäten und Phasen verschieben sich.

Vorbereitungsphase

1. Geeignetes Büro suchen
Angestellte mit Übernahmeambitionen sollten im Umfeld danach suchen. Entweder sie sprechen den eigenen Seniorchef an oder fragen vorsichtig bei befreundeten Büros, Kunden oder Lieferanten nach. Außerdem empfiehlt es sich, Nachfolgebörsen und Annoncen zu beobachten.

2. Über Partnerschaft nachdenken
Steht ein größerer Betrieb zur Übernahme an oder sucht ein Seniorchef Partner, ist eine Partnerschaft als erster Schritt in die Selbständigkeit zu empfehlen, denn er federt das Risiko des Scheiterns ab.

3. Bürowert ermitteln
Hier geht es um die Frage, wie reell der Kaufpreis eines angebotenen Betriebs ist. Dieser sollte nach dem Statuswertverfahren analysiert werden (Ermittlung von Organisations-, Auftrags-, Praxis- und Substanzwert), um ein in die Zukunft gerichtetes Bild des Unternehmens zu erhalten.

4. Businessplan erstellen
Hierbei geht es um Fragen wie Finanzierung, Kunden- und Mitarbeiterübernahme, Partnerschaften, private Fixkosten, Geldein- und -ausgänge, Liquidität, Marketing oder Projektabwicklung. Ein Businessplan kann auch in der Regelungsphase gemeinsam mit dem Senior verfasst werden.

Regelungsphase

1. Konzept und Modell
Ist das Büro gefunden, sollten ein Steuerberater und eine Hausbank gesucht werden. Wichtig hierbei ist immer ein persönliches Gespräch. Danach kommt es zur Vereinbarung eines Übergabeplans mit dem Verkäufer, in dem Kaufpreis, Zahlungsmodus, Übergabezeitraum und Kundeninformationen enthalten sind.

2. Steuerliche Konzeption
Hier gelten die gleichen Grundsätze hinsichtlich Liquidität wie für den Übergeber. Das für den Übernehmer risikoärmste Finanzierungsmodell ist die Gewinnabtretung ohne Kaufpreisanzahlung.

3. Parametervertrag
Auch für den Übernehmer ist ein verständlich formulierter Parametervertrag die Grundlage für die Einigkeit der Parteien. Juristen gießen daraus notariell zu beurkundende Verträge.

4. Übernahme der Kundenkontakte
Das Zukunftskapital eines Betriebes sind aktive und potenzielle Kunden. Jeder Übernehmer muss sicherstellen, dass diese Kontakte persönlich, zeitnah und ohne Verluste vom Senior übergeben werden.

Umsetzungsphase

1. Beratungsorgan installieren
Weil Nachfolgern Routine und Erfahrungen fehlen, ist ein auf Zeit installierter Beirat nützlich, um unternehmerische Fehler zu vermeiden. Oft ist darin auch der Übergeber aktiv, insbesondere wenn der Kaufpreis noch nicht komplett geleistet wurde.

2. Krisenmanagement
Um Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu lösen, sollte ein Mediator die Führungsrunde regelmäßig moderieren. Hier können brisante Themen zwischen Partnern und mit Mitarbeitern präventiv diskutiert werden.

Ein Support muss folgende Bedingungen erfüllen, um die notwendige Leistungsqualität sicherzustellen:

1. Kompetenzen der Support-Mitarbeiter

Die Tätigkeit im IT-Service ist ein Job für Profis. Unternehmen sollten daher keine Kompromisse bei der Auwahl der Mitarbeiter eingehen. Eine technische IT-Ausbildung in Verbindung mit ausgeprägten sozialen Kompetenzen ist die Grundlage für den Erfolg bei hohen Anforderungen, die nicht jeder erfüllen kann. Neben einer Affinität für den Umgang mit Menschen sollten die Service-Mitarbeiter eine gewisse Stressresistenz besitzen. Diese Soft Skills sind aber schwerer zu erlernen als fachliche Themen. Eine stetige Weiterentwicklung dieser Fähigkeiten hilft deshalb den Mitarbeitern, optimalen Support für ihre Kunden zu leisten, ohne dabei dauerhaft überlastet zu sein.

2. Klare und verbindliche Service Levels

Dem Benutzerkreis muss jederzeit klar sein, was er unter welchen Bedingungen und in welcher Zeit vom Support erwarten kann. Service-Level-Agreements (SLA) sind verbindliche Regelungen, nach denen sich ein kundengerechter Support organisiert, um die vereinbarte Qualität in all ihren Facetten durchgängig zu gewährleisten.

3. Nicht auf Eskalationsstufen verzichten

Lässt sich ein Problem in einem definierten Zeitrahmen oder aufgrund eines bestimmten Schwierigkeitsprofils nicht lösen, muss es in einem festgelegten Prozess auf die nächste Spezialistenebene übertragen werden. Dieser pragmatische Ansatz muss über dem persönlichen Ehrgeiz von Service-Mitarbeitern stehen, um effizient zu einer Problemlösung zu gelangen.

4. Systematisch aus Erfahrungen schöpfen

Notwendig ist eine substanziell gefüllte und kontinuierlich gepflegte Wissensdatenbank mit komfortablem Handling für die Mitarbeiter im IT-Service. Darin müssen die vielfältigen Erfahrungen zu finden sein, aufgrund derer Unternehmen schnell auf Kundenansprachen reagieren können, ohne bei Problemlösungen jedes Mal das Rad neu erfinden zu müssen. Regelmäßige Meetings der Techniker, die die aktuellen Erfahrungen aus den Kundenkontakten zum Thema haben, fördern das gemeinsame Lernen im Umgang mit Mensch und Technik.

5. Knowledge Base für die Fehlersuche

Für die Benutzer sollte eine Knowledge Base für die eigene Fehlersuche etabliert werden. Ein Großteil der Probleme wiederholt sich ständig, und deren Ursachen sind vergleichsweise einfach erkennbar. Diese Aufgabe kann den Benutzern selbst übertragen werden. Dafür wird eine leicht verständliche und übersichtliche Checkliste mit FAQs zur Ermittlung häufiger Schwierigkeiten etabliert. Gerade die Digital-Native-Generation ist immer mehr in der Lage, einen Teil des First- Level-Supports – insbesondere wenn dafür ein interaktive Plattform existiert – selbst zu übernehmen.

6. Auch persönlich kommunizieren

Beim Self Help und Self Service geht es um einfache, klar definierte Fälle. Hier wird der Service Desk entlastet. Trotzdem sollte eine Balance gefunden werden zwischen digitaler, automatisierter Kommunikation und persönlichem Gespräch zwischen Kunde und Service-Desk-Mitarbeiter. Der Anwender sollte stets wählen können, ob er lieber anruft oder eine Portallösung nutzen möchte.

7. Allgemeinverständlich sprechen

Die Anrufer kennen sich in ihrer Arbeitswelt bestens aus und benutzen IT zur Unterstützung der eigenen Aufgaben. Bei Störungen sind sie daher in der Regel nicht an Fachbegriffen interessiert, sondern an der Lösung ihres Anliegens. Ein guter Support-Mitarbeiter sollte somit die Sprache des Kunden sprechen und gegebenenfalls auch dessen Begriffe benutzen. Dabei steht die Verständlichkeit über dem Bedürfnis des Mitarbeiters, mit Fachwissen zu glänzen.

8. Gemeinsam das Problem eingrenzen

Zeit ist sowohl für den Anwender als auch für den Service-Desk-Mitarbeiter Geld. Damit ein Telefonat am Service Desk für beide Parteien möglichst zielführend verläuft, muss der Mitarbeiter den Anwender systematisch durch das Gespräch führen. Durch richtiges Zuhören und geschicktes Fragen nimmt der er alle wichtigen Details auf, die eine zügige Lösung im Sinne des Kunden ermöglicht.

9. Richtig dokumentieren

Manchmal können Anliegen der Anwender vom Service Desk nicht gelöst werden. Dann wird der Vorfall gemäß der Eskalationsverfahren an eine nachgelagerte Supportgruppe, den sogenannten 2nd Level, übertragen. Um den 2nd Level möglichst effizient einzubinden, bedarf es einer hohen Dokumentationsqualität im Service Desk. Alles Wichtige zu Umfeld und Störung beim User sollte kurz und bündig dokumentiert werden, damit der 2nd Level sofort mit einer weiterführenden Analyse beginnen kann, ohne noch einmal beim Anwender nachfragen zu müssen. Richtige Dokumentation im Service Desk lassen sich trainieren, um die Schnittstelle zum 2nd Level wirksamer zu gestalten.

10. Produktive Arbeitsatmosphäre schaffen

Service-Desk-Mitarbeiter sind einer hohen Arbeitsbelastung ausgesetzt. Eine Arbeitsumgebung, die regelmäßige Pausen und Austausch zwischen den Kollegen ermöglicht, fördert die Arbeitsfähigkeit des Teams. Gut ausgebildete und kommunikative Führungskräfte, die nah an der Mannschaft sind, schaffen ein offenes, produktives Klima. Sie unterstützen dauerhaft die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Job und steigern die Motivation. Die Sozialkompetenz des Teamleiters ist genauso wichtig wie die der Service-Desk-Mitarbeiter, damit ein schlagkräftiges Team entstehen kann.

„Wenn dein Pferd tot ist, steige ab.“ Diese Redensart leuchtet jedem sofort ein. Und trotzdem fällt es vielen sehr schwer, diesen Rat auch anzuwenden – also von dem, was nicht gelingen kann oder nicht gelingen will, abzulassen. Aufgeben. Neu beginnen. Nein, viele Menschen halten an dem fest, was sie über viele Jahre begleitet hat, was vielleicht einmal erfolgreich war, woran sie sich gewöhnt haben, woran sie glauben, worauf sie hoffen. Und statt einfach abzusteigen, suchen sie nach Rechtfertigungen und Scheinlösungen für das vergebliche Reiten toter Pferde.

Schaut man sich das Projektunwesen vieler Unternehmen an, gewinnt man schnell den Eindruck, dass es auch hier viele Reiter gibt, die noch auf ihren toten Pferden sitzen. Manche Projekte sind gescheitert, werden aber nicht oder viel zu spät abgebrochen. Einige Großprojekte des Staates haben es deshalb sogar in die Presse geschafft. Sie wurden immer wieder verschoben, unterbrochen, abgebrochen oder gar zum Desaster. Beispiele dafür sind das Softwareprojekt der Stiftung für Hochschulzulassung, mit dem die zentrale Planung und Vergabe von Studienplätzen besser organisiert werden sollte. Oder die Einführung des Digitalfunks für Polizei und andere Behörden mit Sicherheitsaufgaben.

Schlechte Projekte blockieren wertvolle Ressourcen

Das passiert – meistens still und leise – auch in Unternehmen tagtäglich. Und oft sind die Gründe dafür offensichtlich, auch wenn sie in vielen Fällen nicht laut ausgesprochen werden dürfen. Beispiele:

• Ein Unternehmen plant ein neues Produkt, mit dem es seine Marktstellung deutlich verbessern will. Vor Abschluss des Entwicklungsprojekts starten zwei Wettbewerber mit dem gleichen Produkt am Markt. Doch der Vorstand bricht das Entwicklungsprojekt nicht ab, weil er sich persönlich die ganze Zeit dafür eingesetzt hatte und sich diese Niederlage nicht eingestehen will.
• Während der Einführung einer Unternehmenssoftware für die Planung und Steuerung kommt eine neue Lösung auf den Markt, die erheblich billiger ist, die sich einfacher einführen lässt und die zukünftige Standards berücksichtigt. Aber das Projekt mit der „veralteten Software“ ist schon zu weit vorangeschritten.
• Der junge Projektleiter, der nach der Einführung der neuen Software die Schulung der Mitarbeiter organisieren soll, ist mit dieser Aufgabe überfordert. Er bekommt keine Unterstützung der Abteilungsleiter und der Geschäftsleitung. Sein Schulungskonzept ist zu ambitioniert und nicht alltagstauglich. Aber irgendwie muss es doch eine Schulung geben.

Würden solche Projekte kritisch betrachtet, ließe sich schnell feststellen, dass sie bereits gescheitert oder vom Scheitern bedroht sind. Andere kommen nicht voran oder schlafen vollständig ein. Doch woran lässt sich erkennen, dass es sich nicht mehr lohnt, das Projekt fortzuführen? Wer das im Unternehmen thematisieren will, muss nachvollziehbare Argumente und Belege anführen und sich rechtfertigen, wenn er dafür plädiert, dass ein Projekt abgebrochen werden soll.

Argumente für den Projektabbruch lassen sich an vielen Stellen finden. Zum Beispiel:

• Projektpartner ist weggebrochen
• kein „Kunde“ mehr für das Projekt
• Projektleiter ist nicht mehr da, keiner trägt mehr die Verantwortung
• wichtige Projektmitarbeiter sind nicht mehr dabei
• Projektziele wurden vom Auftraggeber maßgeblich geändert und können deshalb nicht mehr erreicht werden
• Umfeld hat sich geändert
• neue Technologien sind verfügbar
• kritische Probleme sind seit längerer Zeit ungelöst und das Projektteam kommt einfach nicht voran
• das Top-Management oder wichtige Fachabteilungen unterstützen das Projekt nicht mehr
• erhebliche rechtliche Risiken sind aufgetaucht

Der wesentliche Grund dafür, dass schlechte Projekte abgebrochen werden sollten, ist, dass sie Ressourcen verschlingen oder blockieren, die woanders besser eingesetzt werden könnten. Andere Projekte kommen nicht voran, die eingespannten Mitarbeiter vernachlässigen andere wichtige Aufgaben und stehen ihren Fachabteilungen nicht zur Verfügung. Das kritische Projekt

• nimmt viel Arbeitszeit der Projektmitarbeiter und des Projektleiters sowie aller im Umfeld dabei einbezogenen Mitarbeiter in Anspruch,
• nutzt Kompetenzen von wichtigen Know-how-Trägern, die an anderer Stelle fehlen (Engpässe im Unternehmen),
• fordert die Aufmerksamkeit und die Unterstützung durch die Projektsponsoren und das Top-Management,
• verbraucht Budgets für externe Unterstützer oder für Betriebsmittel, die für das Projekt genutzt oder beschafft werden.

Projekte regelmäßig auf den Prüfstand stellen

Ob ein Projekt wirklich schlecht ist und anderweitig gebrauchte Ressourcen blockiert, lässt sich im Einzelfall nur schwer nachweisen – und das ist ein wesentlicher Grund dafür, dass das Projekt nicht abgebrochen wird. Gleichwohl muss jedes Projekt regelmäßig überprüft werden. Dabei geht es nicht nur darum, ob das Projekt „auf Kurs liegt“, die Ziele erreicht, die Budgets und Termine eingehalten und die erwarteten Ergebnisse abgeliefert werden. Das sind die klassischen Aufgaben des Projektcontrollings im Rahmen der Projektsteuerung.

Es muss immer auch geprüft werden, ob es übergeordnete Gründe dafür gibt, dass das Projekt abgebrochen werden muss. Folgende Faktoren gilt es dabei besonders zu beachten:

• Ziele: Das Projekt erreicht mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht mehr die Ziele, die inzwischen relevant und wichtig sind.
• Umfeld: Wichtige Rahmenbedingungen haben sich geändert, so dass das Projekt in seiner bisherigen Anlage nicht zum gewünschten Erfolg führt oder die Ergebnisse sogar Nachteile mit sich bringen werden.
• Nutzen: Das Projekt hat keinen ausreichenden Nutzen mehr für das Unternehmen.
• Kosten: Die tatsächlichen Kosten für das Projekt übersteigen den geplanten Wert erheblich, so dass das Projekt nicht mehr rentabel ist (im Vergleich zum Nutzen).
• Zeit: Der Zeitplan ist völlig aus dem Ruder gelaufen. Termine werden ständig verschoben. Ein positives Ende des Projekts ist nicht absehbar.
• Qualität: Die Ergebnisse und die Liefergegenstände des Projekts entsprechen nicht den Erwartungen und werden zurück gewiesen. Auch mit Nachbesserungen wird das notwendige Qualitätsniveau nicht erreicht. Das Projektteam ist der Aufgabe nicht gewachsen.
• Risiko: Das Projekt ist für das Unternehmen oder für die beteiligten Mitarbeiter mit einem sehr hohen Risiko verbunden, das zum Projektstart so nicht absehbar war und auch durch Gegenmaßnahmen nicht eingegrenzt werden kann.

Für Unternehmensführer ist es oft ein Highlight ihrer Karriere, wenn sie stolz verkünden können, dass das eigene Unternehmen einen ehemaligen Wettbewerber übernimmt. Entsprechend zuversichtlich sind zu diesem Zeitpunkt ihre Zukunftsprognosen, die beispielsweise lauten. „Durch die Übernahme steigen unser Marktanteil um 20 und unser Umsatz um 30 Prozent. Außerdem können wir hohe Synergieeffekte erzielen. Dadurch eröffnen sich neue Perspektiven.“

Um so ernüchternder stellt sich dann der graue Alltag nach dem Verkünden der Übernahme oder Fusion dar. Denn häufig unterschätzen Unternehmensführer die Tücken des mit diesem Vorgang verbundenen Integrationsprozesses – speziell auf der kulturellen Ebene. Die Kultur eines Unternehmens lässt sich, anders als dessen Strukturen und Prozesse nämlich, nur begrenzt mit Instrumenten wie Organigrammen und Ablaufdiagrammen erfassen. Und ihre Entwicklung lässt sich auch nur bedingt am Reißbrett planen.

Veränderungen ausreichend kommunizieren

Große Veränderungen in Unternehmen lösen bei den Mitarbeitern stets Unsicherheiten und Ängste aus, denn es gibt neben Gewinnern stets auch Verlierer. Oder zumindest Personen, die sich als solche empfinden. Diese meist diffusen Ängste und Befürchtungen müssen aufgefangen werden, damit sie sich nicht zu Widerständen verdichten. Bei Fusionen können unter anderem folgende Ängste zu Widerständen führen:

• Angst vor Einkommenseinbußen
• Angst vor einem Arbeitsplatzverlust
• Angst vor neuen Aufgaben
• Angst vor dem Verlust wichtiger persönlicher Beziehungen (zum Bespiel aufgrund einer Versetzung)
• Angst vor einem Verlust an Sozialprestige
• Angst vor dem Verlust von Handlungsspielräumen und Entscheidungsbefugnissen
• Angst vor geringeren Entwicklungs- oder Karriere-Chancen

Diese Ängste werden in der Regel umso größer, je länger die Mitarbeiter nicht wissen, was auf sie zukommt. Deshalb sollte das Management diese Fragen so schnell wie möglich beantworten, sonst erscheint der Veränderungsprozess für die Mitarbeiter in einem stets negativeren Licht. Dies kann so weit gehen, dass sich sogar Personen gegen ihn stellen, die faktisch zu den Gewinnern zählen. Eine Emnid-Umfrage kommt zum Ergebnis, dass der Erfolg von Fusionen oft aus folgenden Gründen bedroht ist:

• Die Mitarbeiter werden zu spät integriert (87 Prozent)
• Die Mitarbeiter werden fehlerhaft und ungenügend informiert (81 Prozent)

Viele Manager sind überzeugt, die Mitarbeiter erst dann zu informieren, wenn die Übernahme oder die Fusion in trockenen Tüchern ist und ein für allemal feststeht. Damit wollen sie Unsicherheit vermeiden. Fusionsprozesse lassen sich aber nicht im Voraus im Detail planen. Viele Entscheidungen haben vorläufigen Charakter, auch weil nicht alle Einflussfaktoren und Wechselwirkungen präzise erfasst werden können. Zudem betritt das Unternehmen oft Neuland. Es hat also noch keine oder wenig praktische Erfahrung mit Fusionen. Deshalb führt die Angst davor, falsch oder unvollständig zu informieren, oft dazu, den Betroffenen fast keine offizielle Information zu geben.

Dieses Informationsvakuum nährt Gerüchte und Halbwahrheiten, die wiederum Ängste schüren. Deshalb sollte im Vorfeld jeder Fusion ein Kommunikationskonzept mit folgenden Zielen erstellt werden:

• Verständnis für die Notwendigkeit der Fusion schaffen
• Vertrauen für die damit verbundenen Entscheidungen aufbauen
• Akzeptanz bei den Mitarbeitern erzeugen
• Motivation für die einzelnen Schritte erzeugen
• Die Basis für die Identifikation mit dem neuen Unternehmen schaffen

Kulturelle Unterschiede analysieren

Jedes Unternehmen hat seine eigene Geschichte und Kultur. Fusionieren zwei Unternehmen, entbrennt meist ein Kampf um das neue Leitbild. Diesen gewinnt – sofern dieser Prozess nicht gesteuert wird – in der Regel das übernehmende Unternehmen, selbst wenn offiziell eine „Hochzeit unter Gleichen“ verkündet wird. Der Übernehmer dominiert also das übernommene Unternehmen. Dies verstärkt die Ressentiments der übernommenen Mitarbeiter, was zu unnötigen Widerständen führt. Daher sollte bei Fusionen eine Analyse durchgeführt werden, die Elemente in den Kulturen der beiden Unternehmen berücksichtigt und die Zielerreichung fördert.

Beim Versuch, eine Unternehmenskultur zu verändern, spielt das obere Management eine Schlüsselrolle. Es muss die neue Kultur vorleben. Jeder Versuch, Kulturveränderungen ausschließlich über das mittlere Management herbeizuführen, scheitert. Zudem darf die Langwierigkeit von kulturellen Veränderungsprozessen nicht unterschätzt werden. Sie dauern in der Regel mindestens drei Jahre.

Jedes größere Unternehmen investiert Zeit und Geld in den Aufbau einer Corporate Identity, also einer Firmenkultur. Die Mitarbeiter sollen stolz auf ihr Unternehmen sein und sich mit ihm identifizieren. Bei einer Fusion bricht – speziell beim übernommenen Unternehmen – diese Identität weg. Vielen Mitarbeitern, insbesondere denen, die sich stark mit ihrem Unternehmen identifizieren, fällt es schwer, sich vom bisherigen Unternehmen mit all seinen Gepflogenheiten und Ritualen zu verabschieden. Sie trauern. Im Privatleben gehen wir selbstverständlich davon aus, dass ein Abschiednehmen Zeit erfordert. Im Unternehmenskontext jedoch besteht hierfür meist kein Verständnis. Ein vorübergehend lethargisches, manchmal sogar aggressives Verhalten, wird oft nicht als Ausdruck von Trauer interpretiert und respektiert. Doch Menschen können zumeist erst dann wieder eine neue Bindung eingehen, wenn die alte „verdaut“ ist. Dies gilt auch beim Planen von Integrationsprozessen.

Bei Fusionen befinden sich die Mitarbeiter bis zum Übergang in die neue Struktur oft in einem Schwebezustand: Wie geht es weiter? Was wird aus mir? Gibt es meinen Job nachher noch? In dieser Situation zeigen sie meist folgende Verhaltensmuster:

Winterschlaf: Sie identifizieren sich nicht mehr mit dem Unternehmen, machen nur noch Dienst nach Vorschrift oder folgen nur noch bedingt den Anweisungen ihrer Vorgesetzten
Operative Hektik: Sie verfallen in Aktionismus und es werden zahllose Projekte generiert. Die Mitarbeiter wollen überall mitmischen, um in einem guten Licht zu erscheinen. Nicht die Qualität der Arbeit, sondern die „Show“ zählt.

Daher ist es wichtig, dass Unternehmensführer in der Übergangszeit den Führungskräften in ihrer Organisation und deren Mitarbeitern eine Orientierung bieten, damit diese wissen, wie sie sich verhalten sollen. Sonst besteht die Gefahr, dass viel Energie wirkungslos verpufft.

Überparteilichkeit der Unternehmenslenker

Bei Fusionen werden folgenschwere Entscheidungen oft in sehr kurzer Zeit  getroffen – unter anderem über IT-Systeme, Stellenbesetzungen oder auch Markt- und Produktstrategien. Häufig setzt sich dabei nicht das bessere, sondern das Konzept des Übernehmers durch. Felder werden besetzt und Territorien neu verteilt, wobei auch Eigeninteressen eine große Rolle spielen. Deshalb sollten Unternehmenslenker auf eine gewisse Überparteilichkeit achten, damit es insbesondere im übernommenen Unternehmen keine überflüssigen Verlierer gibt, die den Prozess blockieren.

Fusionen sind ein schwieriges Geschäft, auch, weil die eigentliche Arbeit erst nach Vertragsabschluss und dem Verkünden der Fusion beginnt. Unternehmensführer sollten sich daher bewusst sein: Eine gelungene Integration gibt es nicht zum Nulltarif! In den Monaten und Jahren nach der Fusion muss das Unternehmen viel Energie in die Gestaltung dieses Prozesses investieren. Zudem sollte der Prozess professionell gesteuert werden, damit auch sichergestellt werden kann, dass bei den (Folge-)Entscheidungen stets die Aspekte „Strategie“, „Struktur“ und „Kultur“ beachtet werden, die sich wechselseitig beeinflussen.

In den meisten Industriezweigen hat sich die Gruppenarbeit als erfolgreiches Instrument zum Steigern der Produktivität etabliert. Der Grund liegt in den Vorteilen gegenüber einer tayloristisch-hierarchisch strukturierten Arbeitsorganisation. So steigert Gruppenarbeit zum Beispiel die Motivation der Mitarbeiter und ihre kreativen Potenziale werden besser genutzt. Zudem steigt die Arbeitseffektivität. Deshalb empfehlen fast alle modernen Managementansätze Gruppen- und Teamarbeit auch in der Produktion.

Traditionell verfasste Aufbau- und Ablauforganisationen streben danach, die industrielle Arbeit immer weiter zu zergliedern. Modern geführte Unternehmen hingegen verfolgen den gegenteiligen Ansatz. Sie setzen auf Folgendes:

• Ausweiten der Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter
• Übernahme zusätzlicher Aufgaben und Verantwortung durch die Mitarbeiter

Kompetenzen und Aufgaben werden neu verteilt

Die Einführung qualifizierter Gruppenarbeit macht eine überzogene Arbeitsteilung rückgängig. An die Stelle repitiver und monotoner Tätigkeiten treten Job-Enrichment und Job-Rotation. Das heißt: Aufgaben wie Arbeitsplanung, Qualitätskontrolle und Instandhaltung werden an die Mitarbeiter zurückübertragen. Zudem erstellen die Gruppen eigenständig ihre Arbeits- und Qualifizierungspläne. Bei der Gruppenarbeit werden somit ausführende und planerische Operationen wieder zusammengeführt. Zudem werden die Gruppenmitglieder mit den hierfür erforderlichen Handlungs- und Entscheidungskompetenzen ausgestattet.

Gruppenarbeit ist im Betriebsalltag unterschiedlich organisiert – zum Beispiel in Form teilautonomer Arbeitsgruppen, Fertigungsinseln oder Service-Teams. Trotzdem ähneln sich die Effekte. So werden durch das Übertragen aller fertigungs- und dienstleistungsnaher Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktionen in die Verantwortung selbständiger Arbeitsgruppen beispielsweise Nachteile der Fremdsteuerung von Arbeitsprozessen vermieden – unter anderem zahlreiche klassische Konflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Entsprechendes gilt für die Arbeitsmotivation, weil das eigenverantwortliche Handeln eine höhere Arbeitszufriedenheit bewirkt. Das Rückverlagern von Kontroll- und Dispositionsfunktionen ermöglicht außerdem eine Kostenreduktion, da ein aufwendiges Steuerungs- und Kontrollsystem entfällt. Zudem können sich die Führungskräfte wieder stärker auf ihre Kernaufgaben konzentrieren.

Unternehmen sollten im Vorfeld der Einführung von Gruppen- oder Teamarbeit eine Betriebsvereinbarung abschließen und die betroffenen Mitarbeiter umfassend über das Vorhaben informieren. Denn trotz aller Vorteile, die diese Form der Arbeitsorganisation beinhaltet, müssen sich die Mitarbeiter erst einmal daran gewöhnen und diese auch akzeptieren. Auch deshalb sollten Unternehmen, die Gruppenarbeit in der Produktion einführen möchten, bereits im Vorfeld überlegen: Wie können zum Beispiel bisher zentrale Servicebereiche wie die Instandhaltung oder die Materialwirtschaft in das neue Organisationskonzept eingebunden werden? Aus solchen Fragen ergibt sich, wie die Arbeitsgruppen in die neue Unternehmensarchitektur eingegliedert werden. Außerdem definieren sie den Rahmen für das künftige Aufgabenspektrum der Gruppen.

Diese Entscheidungsprozesse verlaufen selten reibungslos ab, denn bei allen Change-Prozessen gibt es Gewinner und Verlierer. So gewinnen zum Beispiel die Bereiche an Bedeutung, die durch die Einführung der Gruppenarbeit ihre Kompetenzen erweiterten. Zugleich sinkt aber der Einfluss der Einrichter und Instandhalter, aber auch der Vorarbeiter und Meister. Deshalb ist es wichtig, den scheinbaren Verlierern eine Entwicklungsperspektive aufzuzeigen, um Ängste vor einem Statusverlust zu mindern.

Formale Rahmenbedingungen abklären

Neben den Grundprinzipien der Gruppenarbeit – zum Beispiel Gruppengröße, Aufgaben und Ziele der Gruppen, Kontrolle der Zielerreichung – sollten vorab auch folgende Faktoren geklärt werden :

• Rolle und Funktion der Gruppensprecher: Modus der Wahl beziehungsweise Ernennung, Amtszeit, Vertretung
• Neue Rolle der Führungskräfte: Meister, Werks-/Betriebsleitung
• Entlohnungsfragen

Zielführend ist oft auch eine Beschäftigungszusage für alle Beteiligten, um etwa die Angst zu vermeiden, es würden Gruppenmitglieder bei Produktivitätsfortschritten entlassen. In der betrieblichen Praxis wird die gruppeninterne Führungsfunktion sehr verschieden ausgestaltet. Es lassen sich zwei Extreme registrieren:

• Arbeitsgruppen ohne eine institutionalisierte Führungsperson: In diesen Gruppen sind alle Mitglieder gleichberechigt und treffen alle Entscheidungen gemeinsam
• Arbeitsgruppen, die sich um eine starke Führungspersönlichkeit herum formieren; diese kümmert sich vor allem um die organisatorischen Belange der Gruppe

Beide Ausprägungen gibt es im Betriebsalltag eher selten. Häufig setzt die Betriebsleitung bei Arbeitsgruppen, die dauerhaft zusammenarbeiten, den Gruppensprecher ein. Er übernimmt die Funktion eines Vorarbeiters. Oft wird auch aus dem Kreis der Gruppe ein Gruppensprecher gewählt, der dann folgende Funktionen inne hat:

• Vertretung der Gruppe nach außen
• Abstimmung mit dem Vorgesetzten
• Moderation der Gruppengespräche

Ansonsten ist der Gruppensprecher ein normales Gruppenmitglied ohne besondere Vorrechte und Kompetenzen.

Die fachliche Qualifizierung der zu bildenden Arbeitsgruppen erfolgt in der Regel „on-the-job“ und in den Gruppen selbst. Die soziale Qualifizierung aller Beteiligten (Werker, Meister und Mitglieder des Führungsstabes) hingegen passiert meist in Workshops, in denen sie sich mit den Zielen und Grundsätzen der Gruppenarbeit vertraut machen. Diese Veranstaltungen sollten so konzipiert sein, dass folgende Dinge gewährleistet sind:

• Alle Fragen zum neuen Konzept der Arbeitsorganisation werden geklärt: Bearbeiten von Erwartungen beziehungsweise Befürchtungen, Steigerung der Akzeptanz durch weitere Information
• Die Grundlagen einer effektiven Kommunikation in Gruppen werden gelernt
• Die Techniken der Moderation, Konflikt- und Problemlösung werden eingeübt
• Die Durchführung von Gruppensitzungen, die Erstellung von Aktionsplänen und die Evaluierung von Gruppen- beziehungsweise Arbeitsergebnissen und -prozessen werden trainiert

Wichtig ist dabei: Die sozialen Qualifizierungsmaßnahmen sollten vor Beginn der Umstellung abgeschlossen sein, damit die neuen Aufgaben die Mitarbeiter nicht überfordern.

Erfolgsfaktoren von Gruppenarbeit

Damit Gruppenarbeit gut funktioniert, müssen die Teams die Vorteile erkennen, die ihnen das Gruppenkonzept bietet. Außerdem müssen die Teammitglieder ausreichend qualifiziert und adäquat auf ihre Arbeit im Team vorbereitet sein. Weitere Erfolgsfaktoren:

• Aus einer Vision abgeleitete, anspruchsvolle Ziele
• Eindeutig definierter Handlungs- und Entscheidungsspielraum
• Freier Zugang zu den notwendigen Ressourcen

Zudem müssen sämtliche Ziele des Teams konkret und unmissverständlich formuliert sein. Diese sollten Leistungsansprüche setzen, die zugleich anspruchsvoll und realistisch sind. Auch die interne Aufgaben- und Rollenverteilung muss definiert werden, um hemmende Konkurrenz zu vermeiden. In gut funktionierenden Teams sind auch die Problemlösungswege und -prozesse klar geregelt. Sie verlaufen nach transparenten Kriterien, so dass die Form der Entscheidungsfindung für alle Beteiligten nachvollziehbar ist.

Damit die Motivation zum Erreichen der anspruchsvollen Ziele und zum stetigen Verbessern der Leistung gewahrt bleibt, sind gemeinsame Erfolgserlebnisse wichtig. Generell gilt: Erfolgserlebnisse machen Teams noch erfolgreicher. Denn durch die erfolgreiche Zusammenarbeit wächst bei den Gruppenmitgliedern die Zuversicht. Ein tragendes Element der Gruppenarbeit ist die Entwicklung eines Wir-Gefühls. Es bildet die Basis für künftige Erfolge.

In einem Arbeitsumfeld, in dem der tägliche Arbeitsprozess eine Weiterqualifizierung durch ein „Learning-on-the-Job“ ermöglicht, neu erworbene Kenntnisse und Fertigkeiten aufgrund der Rotation angewandt werden können und eine gezielte Entwicklung und Unterstützung der Arbeitsgruppen und ihrer Mitglieder durch das Unternehmen erfolgt, steigt das Selbstbewusstsein und Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter. Zudem erhöht sich ihre Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft. Eine abwechslungsreiche Gruppenarbeit, verbunden mit einer systematischen Rotation, verringert zudem einseitige Belastungen und beugt gesundheitlichen Beeinträchtigungen vor. Dies schlägt sich wiederum in einem verringerten Krankenstand nieder. Außerdem ergeben sich Vorteile bei der Personaleinsatzplanung, denn wenn die Mitarbeiter flexibler einsetzbar sind, lässt sich auch die Abwesenheit von Gruppenmitgliedern leichter ausgleichen.

Abschließend lassen sich auch folgende positiven ökonomischen Effekte von Gruppenarbeit in der Produktion nachweisen:

• Kürzere Durchlaufzeiten
• Höhere Auslastung der Maschinen und Anlagen
• Geringere Stillstandszeiten
• Verbessertes Qualitätsniveau
• Weniger Nacharbeit und Ausschuss

Betriebe, die diese Effekte erzielen möchten, dürfen Gruppenarbeit jedoch nicht als ein reines Verhaltensmanagement sehen. Die Herausforderung lautet vielmehr: Viele Einzelpersonen mit unterschiedlichen Neigungen, Interessen, Fähigkeiten und Fertigkeiten müssen ein Team werden.

Die Lösung muss zum Problem passen

Wenn Streitigkeiten und Unklarheiten ein Projekt behindern, helfen keine klassischen Motivationstechniken oder Personalentwicklungs- und Projektmanagementmethoden mehr weiter. Nachholen von Planungsmankos, Umstrukturierungen oder gar Erfolgskontrollen sind teilweise das berühmte Öl, das ins Feuer gegossen wird. Die verhärteten Fronten werden damit aber nicht aufgeweicht, stattdessen werden Unverständnis und Nichtachtung der Not im Team demonstriert. Lösungen existieren zwar, doch sie passen nicht zum Problem. In einer solchen Situation braucht es einen kreativen Impuls, einen Aha-Effekt, der die Beteiligten aufrüttelt und erneut für eine kraftvolle Mitarbeit gewinnt. Für die drei größten Projektenergie-Vernichter haben sich folgende Aha-Effekte praktisch bewährt. Sie ermöglichen es, dass alle wieder an einem Strang ziehen:

Bei schlechter Kommunikation: Voodoo-Puppen

Kommunikation ist der Schlüssel jeglichen Erfolgs. Ohne ausreichende Kommunikation sind Streit, Schuldzuweisungen, Gruppenbildung und andere gruppendynamische Eskalationen vorprogrammiert, die irgendwann ausschließlich auf emotionaler Ebene ausgetragen werden. Wenn Wut und Frustration den Arbeitsalltag bestimmen, bedarf es eines Ventils für die angestauten Gefühle, um sich anschließend wieder auf das Wesentliche konzentrieren zu können.

Um dies zu erreichen, dient eine Voodoo-Puppe als Projektionsfläche. Sie wird auf eine Metaplanwand gezeichnet, anschließend notiert jedes Projektteammitglied kritische Themen und Probleme im Team auf Moderationskarten und pinnt sie anschließend auf die Voodoo-Puppe. Je nachdem wie intensiv die Teammitglieder die Probleme empfinden, ordnen sie die Karten unterschiedlichen Körperteilen der Puppe zu. Die wichtigen Probleme werden entsprechend im Brustbereich der Voodoo-Puppe angebracht, weniger Relevantes beziehungsweise Lappalien beispielsweise an einem Zeh. Nachdem jeder seine Themen offengelegt und seinem Ärger Luft gemacht hat, lässt sich wertschätzend über Lösungen diskutieren und gemeinsam wieder Fahrt aufnehmen.

Bei unklaren Anforderungen: „Eierlegende Wollmilchsau“

Oft treffen bei Projektarbeiten Anforderungen aus unterschiedlichen Richtungen beim Projektleiter zusammen. So äußert beispielsweise der Kunde fortwährend neue Wünsche, während sich die Geschäftsführung noch in der Projektplanung befindet. Trotzdem gibt sie das Signal zum Start, denn Zeit ist schließlich Geld. Gleichzeitig teilen die zu vernetzenden Abteilungen kontinuierlich Bedenken und Gedankenanstöße mit.

Um diese Anforderungen umzusetzen, braucht es eine “Eierlegende Wollmilchsau”. Ein weiterer Aha-Effekt sorgt dafür, dass eine solche “Sau” vom Projektteam tatsächlich geschaffen wird. Das Vorgehen: Allen Anforderungsbereichen wird ein bestimmter “Rohstoff” zugewiesen, der unmittelbar mit der “Sau” zu tun hat. Dem Produktmanagement der Rohstoff Wolle, dem Forschungsteam die Eier, der Führungsebene die eigentliche “Sau” als größter Bestandteil, während die Milch als Repräsentant für die eigenen Ideen des Projektteams im Haus verbleibt.

Im nächsten Schritt werden ausschließlich die wichtigen Wünsche der einzelnen Abteilungen notiert, die direkt zur Projekterfüllung beisteuern. Bereits dieses gemeinsame Erstellen einer “Eierlegenden Wollmilchsau” entlastet und schafft Übersicht. Den Anforderungen, die einen Tag zuvor noch für Stress und Unmut sorgten, begegnet das Projektteam nun mit Humor. Weitere positive Konsequenzen:

• Erfolgreiche Priorisierung
• Deutlichmachen von Widersprüchen

Bei unklarer Rollenverteilung: „Projekt-Hüte“

Wenn beim Projektbeginn die klare Verteilung von Rollen versäumt wird, sorgt dies im Verlauf des Projekts für Kompetenzstreitigkeiten. Gerade wenn Personalknappheit herrscht und in der Folge jedes Mitglied für mehrere Aufgaben zuständig ist, verschwimmen Rollengrenzen schnell. Um gesunde Grenzen wieder herzustellen und Rollen unterscheidbar zu machen, hilft der so genannte „Projekt-Hüte-Effekt”.

Das Vorgehen: Auf spielerische Weise zeigen die Teammitglieder den Kollegen ihre gelebten Rollen auf. Dabei symbolisiert ein Piratenhut denjenigen Mitarbeiter im Projekt, der auf „Beutezug“ in eigener Sache geht. Ein Cowboyhut steht für die Mitarbeiter, die ihre eigenen Gesetze machen, während der Entdeckerhut für die motivierten Teammitglieder steht, die gerne vorsorglich auf eigene Faust handeln. In einer solchen Situation werden – ein Augenzwinkern inklusive – die unterschiedlichen Rollenkollisionen deutlich. Die Teilnehmer können die überspitzten Rollenzuweisungen zum Anlass nehmen, ihr Selbstbild zu reflektieren und zu korrigieren.

Emotionen sind ein wichtiger Bestandteil von Projekten. Sie motivieren, sorgen für Zusammenhalt und sind die Basis für Ehrgeiz, Siegeswillen und Stolz auf die eigene Leistung. Emotionen bedeuten aber auch negative Gefühle wie Frust, Wut oder Überforderung. Wer Emotionen mit rationellen Methoden begegnet, wird entweder scheitern, oder aber die Problemsituation noch weiter verschärfen. Gezielt eingesetzte, emotionale Aha-Effekte hingegen können jedes Projekt entspannen und gleichzeitig beleben.

Die im Mai 2011 in der SPD diskutierte Migrantenquote sowie die aktuellen Debatten um die Einführung von Frauenquoten in Top-Management-Positionen haben eines gemeinsam: Wirtschaft und Gesellschaft erkennen die soziale, kulturelle und intellektuelle Arbeitsqualität von Frauen und Migranten an und suchen nach Wegen, deren Einzug in relevante Positionen durchzusetzen. Damit erhält das Thema Diversity Management neuen Auftrieb.

Entwicklungsstufen von Diversity Management

Die Einführung von Frauen- oder Migranten-Quoten impliziert einen Rückgriff auf den Fairness- und Antidiskriminierungsansatz: Rechtliche Grundlagen werden geschaffen, um Diskriminierung zu überwinden und künftig auszuschalten. So ist es beispielsweise in amerikanischen Unternehmen üblich, die Auswahl-, Beurteilungs- und Beförderungspraxis auf Diskriminierung zu untersuchen, um diese, wenn nötig, auszuschalten. Allein schon deshalb, um sich gegen drohende Gerichts- und Schadensersatzkosten abzusichern. Wird eine solche Praxis aktiv in die Öffentlichkeit kommuniziert und werden dazu noch auf Mitarbeiterbedürfnisse abgestimmte Arbeitsformen und -bedingungen geschaffen, erhöht sich dadurch gleichzeitig die Attraktivität der Organisation und sie kann sich als ebensolche Arbeitgebermarke präsentieren.

Eine Weiterentwicklung stellt der Zugangs- und Legitimitätsansatz dar: Die Heterogenität der Klientel einer Organisation spiegelt sich in der Mitarbeiterstruktur wider, um zielgruppenspezifische Informationen zu erhalten, Angebote zu machen und Probleme lösen zu können. Ziel ist letztlich eine höhere Wettbewerbsfähigkeit. Als höchste Entwicklungsstufe von Diversity Management wird der Effizienz- und Lernfähigkeitsansatz betrachtet: Er will aktiv Vielfalt schaffen und bewusst den Wechsel von der homogenen zur heterogenen Organisation realisieren, um Wettbewerbsvorteile quer durch die Organisation zu erreichen.

Im neuen Jahrzehnt wird Diversity Management zunehmend nicht mehr nur als Option wahrgenommen, sondern als gesellschaftliche und wirtschaftliche Notwenigkeit. Die großen, internationalen Unternehmen weisen Diversity-Programme und –Konzepte aus, und auch der Mittelstand erkennt inzwischen klare Vorteile.

Diversity Management mindert auch operative Risiken

Das in vielen Unternehmen und Organisationen sichtbare Bemühen um Diversity geht über altruistische Gleichstellungsbemühungen hinaus. Die frühere Erfahrung, dass heterogene Belegschaften Reibungsverluste hervorrufen können, ist inzwischen der Erkenntnis gewichen, dass sich wirtschaftliche Vorteile ziehen lassen aus der Zusammenarbeit von Männern und Frauen, Jüngeren und Älteren aus verschiedenen Kulturkreisen, mit unterschiedlichen Lebenserfahrungen und Bildungshintergründen.

Unumstritten ist die Chance, mittels einer diversen Belegschaft Marktintelligenz zu gewinnen beziehungsweise durch die Abbildung der Heterogenität der Zielgruppen in der Mitarbeiterschaft relevante Informationen erhalten und umsetzen zu können. Diese Vorgehensweise lässt sich auch auf die gesamte Stakeholder-Struktur einer Organisation anwenden.

Schon länger bekannt ist auch, dass sich mittels Diversity Management gewisse operative Risiken in Organisationen mindern lassen. Eines davon wird „homosoziale Reproduktion“ genannt, nämlich die Neigung von Führungskräften, Kandidaten auszuwählen, die ihnen selbst gleichen, ähnliche Bildungswege eingeschlagen haben und über einen ähnlichen gesellschaftlichen Hintergrund verfügen. Die Dominanz männlicher, weißer Führungskräfte mit ähnlichen Bildungsabschlüssen überall auf der Welt lässt sich damit erklären. Problematisch ist diese, weil sie den Pool möglicher so genannter High Potentials stark verengt und demotivierend auf mögliche, durch das Phänomen ausgeblendete Leistungsträger wirkt.

Ein anderes operatives Risiko wird als „group think“ bezeichnet, nämlich die Tendenz einer homogenen Gruppe kompetenter Personen, gemeinsam schlechtere Entscheidungen zu treffen. Der Grund: Jede Person passt ihre Meinung an eine vermutete Gruppenmeinung an, um die Harmonie nicht zu gefährden. Insgesamt zeigen wissenschaftliche Studien zur Frage der Effizienz von Diversity ein vielschichtiges Bild. Im Allgemeinen scheint kein großer Unterschied der Leistungsfähigkeit heterogener im Vergleich zu homogenen Gruppen zu bestehen. Wenn jedoch zur Lösung eines Problems viele Blinkwinkel zusammengebracht werden müssen und ein breites Spektrum möglicher Lösungen benötigt wird, dann sind heterogene Gruppen homogenen überlegen.

Die Mehrzahl der Experten geht inzwischen davon aus, dass heterogene Arbeitsgruppen unter ganz bestimmten Rahmenbedingungen homogenen Teams überlegen sind, nämlich bei bestimmten Aufgaben, die Kreativität und Weitsicht erfordern und damit gleichzeitig in bestimmten Arbeitsfeldern wie beispielsweise Forschung und Entwicklung oder Marketing. Als Voraussetzung gilt allerdings, dass eine Überlegenheit nur dann zum Tragen kommen kann, wenn Unterschiede bewusst gemacht werden und nicht unterschwellig wirken, somit also nur, wenn ein Diversity-Management-Konzept entwickelt wurde und umgesetzt wird. Wie aber lässt sich Diversity Management effektiv umsetzen?

Wie Diversity in der Praxis umgesetzt wird

Es stellt sich die Frage, ob Quoten tatsächlich die einzige Möglichkeit zur Umsetzung von Diversity sind. Viele Organisationen wehren sich bislang gegen die Einführung von Quoten und versuchen, mit anderen Maßnahmen mehr Diversity zu realisieren und deren Vorteile zu nutzen. Die gängigsten sind:

• Frauenförderungsmaßnahmen wie die Einrichtung von Betriebskindergärten, flexible Arbeitszeitmodelle, Qualifizierungsprogramme während Erziehungsphasen oder Frauennetzwerke; Ziele: Gewährleistung der Teilhabe am Arbeitsleben und Ermöglichung von Karrierechancen
• Auslandsentsendungen, Bemühungen um heterogene Führungsmannschaften und Sensibilisierung von Führungskräften für interkulturelle Fragestellungen
• Interkulturelle Schulungsprogramme, um Vorurteile abzubauen und interkulturelle Zusammenarbeit zu erleichtern
• Einsatz von „Diversity-Botschaftern“ auf allen Ebenen
• Berufung von Diversity-Managern

Letzteren werden vor allem dann Erfolgschancen eingeräumt, wenn sie auf die volle Unterstützung der Unternehmensführung zählen können und das Thema Diversity auch auf der normativen Unternehmensführungsebene verankert wird. Diversity Manager stützen ihre Arbeit auf entsprechende Verpflichtungen des Top-Managements. Zusätzlich findet man die Diversity-Grundsätze inzwischen häufig in der Vision oder Mission der Organisation. Effektiv wirken können diese aber nur dann, wenn sie in der Unternehmenskultur auch tatsächlich gelebt werden.

Globale Unternehmen befinden sich häufig in dem Dilemma, dass durch die Internationalisierung eine sehr heterogene Belegschaft entstanden ist. In unterschiedlichen Kulturkreisen existieren jedoch unterschiedliche Managementstile, die erheblich voneinander abweichen. Die Nutzung anderer Vorgehensweisen, Managementstile und die Erfahrungen von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Hintergründen und Fähigkeiten kann aber gerade mittels Diversity Management als Instrument strategischer Unternehmensführung erschlossen werden. Dies stellt eine Herausforderung für Wissenschaft und Praxis dar.

So wurde etwa in Forschungsarbeiten festgestellt, dass Unternehmen die Unterschiede als einen Grundtatbestand im Alltag von Organisationen zunächst einmal realisieren müssen. Dieser Umstand verschärft sich mit dem Wachsen einer Organisation oder Gesellschaft. Eine zentrale Unternehmensaufgabe ist es folglich, die Unterschiede bei den Hintergründen und Fähigkeiten der Mitarbeiter bestmöglich zu nutzen. Dies kann aber nur dann gelingen, wenn den besonderen Eigenheiten, nicht nur von Personen oder Personengruppen, sondern auch einzelner Unternehmenseinheiten, Achtung entgegen gebracht wird.

Nur wenn Unterschiede transparent gemacht, kommuniziert und respektiert werden, kann eine wertschätzende Zusammenarbeit entstehen. Die Achtung von Diversity als zentraler Wert in der Organisation muss explizit formuliert, kommuniziert, kontrolliert und konsistent betont werden. Damit kann es Organisationen gelingen, den vorhandenen Pool unterschiedlicher Mitarbeiter und Herangehensweisen bestmöglich auszuschöpfen.

Jedes Projekt braucht Aufmerksamkeit und Zuwendung. Sonst schläft es ein oder es kommt nichts dabei heraus. Dabei ist vor allem der Projektleiter gefordert. Doch nur selten kann er sein Projekt allein stemmen. Er braucht kompetente und engagierte Projektmitarbeiter und er braucht die Unterstützung von seinen Vorgesetzten, der Geschäftsleitung und anderen Managern im Unternehmen. Nur – wenn ein Projekt erst einmal gestartet wurde, dann lässt diese Unterstützung sehr schnell nach. Der Projektleiter ist allzu oft auf sich allein gestellt, muss um Zeit und Engagement der Mitarbeiter in seinem Projektteam betteln und immer wieder andere davon überzeugen, dass sein Projekt wichtig und richtig ist.

Eine Marke kann die Aufmerksamkeit und Zuwendung der Menschen in besonderer Weise lenken. Sie steht für ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Unternehmen und manchmal auch für einzelne Menschen. Sie ist ein Versprechen: ein einzigartiger Wert, eine besondere Qualität, der man vertrauen kann. Wenn die Marke ihr Versprechen hält, dann bindet sie ihre Zielgruppe eng an sich. Das können auch Projekte für sich nutzen. „Jedes Projekt braucht eine Marke!“ Das sagen Karen A. Brown, Richard Ettenson und Nancy Lea Hyer in der Fachzeitschrift MIT Sloan Management Review (2/2011). Ihr Credo: Wer aus seinem Projekt eine Marke macht, der wird mit aller Wahrscheinlichkeit viel erfolgreicher sein.

Jedes Projekt ist einzigartig – und muss das auch zeigen

Viele Projekte in Unternehmen sind sehr unattraktiv, haben keinen Charme und gelten einfach nicht als sexy. Sie machen viel Arbeit, sind mit vielen Risiken belegt oder bringen nur Ärger ein. Trotzdem müssen sie erledigt werden. Ist ein Projektleiter bestimmt, wird er oft allein gelassen. Er hat keine Befugnisse, um sicherzustellen, dass die für das Projekt abgestellten Kollegen auch wirklich in seinem Sinn und in ausreichendem Maße aktiv sind.

Zudem erkennt der Projektleiter nicht, wie wichtig es ist, für sein Projekt zu werben. Er beschränkt sich auf die inhaltlichen Fachfragen und die Organisation – und müht sich dort ab. Doch der Schlüssel liege im Projektmarketing, sagen Brown und ihre Kollegen. Deshalb ist es eine zentrale Aufgabe für jeden Projektleiter, die besondere Bedeutung seines Projekts für das Unternehmen herauszuarbeiten. Das ist die Unique Project Proposition. Sie ist die Grundlage für die Projektmarke.

Diese muss er entwickeln und immer wieder gegenüber den relevanten Zielgruppen, den Stakeholdern, kommunizieren. Sie muss klar, konsistent und attraktiv sein. Und sie muss deutlich machen, worum es im Projekt geht, die Ziele und den Nutzen für das Unternehmen herausstellen. Dabei kommt es auf die passenden Gelegenheiten und das richtige Timing an, zu denen der Projektleiter seine Unique Project Proposition kommuniziert.

Sie muss sich an das eigene Projektteam richten und ausdrücken: „Wir müssen zusammenarbeiten. Wir brauchen uns gegenseitig. Wir sind alle wichtig. Wir machen besondere Arbeit. Wir sind für das Unternehmen wichtig. Wir haben am Ende alle etwas davon.“ Sie muss sich auch an Außenstehende richten wie die Geschäftsleitung, Projektsponsoren, Auftraggeber sowie Betroffene oder Interessierte innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die Botschaften müssen hierbei sein: „Unser Projekt ist besonders wichtig. Es hat einen großen Nutzen für alle. Wir leisten gute Arbeit.“

Die Stellhebel, um eine Projektmarke zu entwickeln

In Anlehnung an die vier Ps im Marketing, die zentralen Marketinginstrumente Product, Price, Promotion und Place, hat Karen A. Brown mit ihrem Team fünf Ps herausgearbeitet, mit denen sich eine Projektmarke entwickeln und pflegen lässt. Sie kennzeichnen die Lebensphasen eines Projekts und sind als Stufen des Projektmarketings zu sehen. Sie sind verbunden mit konkreten Maßnahmen.

(1) Pitch: Zunächst muss geklärt werden, welches zentrale Problem des Unternehmens im Projekt bearbeitet wird oder welcher besondere Nutzen und welche Chancen sich aus dem Projekt für das Unternehmen ergeben können. Dahinter steht die Frage nach dem „Warum?“ oder „Wofür?“ des Projekts. Das sollte jeder Projektleiter auf den Punkt bringen können (eine Kernaussage). Ein überzeugender Projektpitch ist bereits in der Vorbereitung wichtig, wenn es um die Freigabe eines Projekts geht. Das muss beachtet werden:

• Der Projektleiter stellt das zentrale Problem und die Chancen in den Vordergrund, nicht das Projekt.
• Er macht die direkte Verbindung zu übergeordneten Unternehmenszielen und Strategien sichtbar.
• Er macht ein Versprechen, was am Ende erreicht wird.
• Er darf dabei aber nicht abgehoben und damit unglaubwürdig erscheinen; die Probleme, die Chancen und der Nutzen für das Unternehmen und die Projekt-Stakeholder müssen realistisch und dem Projektthema angemessen bleiben.

Diese zentrale Botschaft kann sich sowohl an die Projektmitarbeiter richten, als auch an das übergeordnete Management. In beiden Fällen sollte sie klar und einfach sein, also das, worum es im Projekt wirklich geht, in ein oder zwei Sätzen auf den Punkt bringen.

In jedem von uns steckt das Potenzial für Freude. Was hindert uns also daran, glücklich zu sein? Glücklichsein ist eine zentrale Lebensqualität und kann sich zum Beispiel in Arbeit äußern. Wenn wir in einem humorvollen und menschlichen Umfeld arbeiten, der Aufgabe gewachsen sind und wissen, was wir tun müssen, um unsere Ziele zu erreichen, befinden wir uns im so genannten Flow. Mihaly Csikszentmihalyi, Soziologe, Psychologe und Professor für Wirtschaft an der Universität in Claremont (Kalifornien), ist der führende Glücksforscher der Welt. In zahlreichen Untersuchungen ist er dem Glücksgefühl nachgegangen. Grundvorrausetzung, um in einen Glückszustand zu kommen, ist demnach die Tätigkeitsfreude Flow.

Flow entsteht etwa, wenn wir uns mit einer schwierigen Aufgabe beschäftigen und diese bewältigen können. Dabei vergessen wir in der Regel die Zeit. Für viele eine überaschende Erkenntnis der Glücksforscher ist: Die meisten Flow-Erlebnisse haben wir am Arbeitsplatz. Arbeit scheint eine Glücksquelle zu sein, die die meisten Menschen unterschätzen. Unternehmen, die erreichen wollen, dass ihre Mitarbeiter nicht in einer inneren Distanz oder Verweigerung bleiben, versuchen diese zu motivieren, Herausforderungen anzunehmen, die sie auch bewältigen können. Die Glücksforscher der Universität in Mailand – das führende Institut in Europa – sehen die wichtigste Aufgabe von Führungskräften und Unternehmen darin, eine positive und menschliche Atmosphäre zu schaffen, in der alle Mitarbeiter Freude an Herausforderungen haben und Fehler als Chance zur Entwicklung von Produkten und Ideen gesehen werden.

Flow entsteht nicht durch Nichtstun

Ob Chef oder Sachbearbeiterin – alle Menschen erleben ein tiefes Gefühl der Befriedigung, wenn sie komplett in ihrer Tätigkeit aufgehen, ungeachtet dessen, ob es sich um eine geistige oder manuelle Arbeit handelt. Und diese Befriedigung ist wiederholbar, wenn wir uns herausfordern und an unseren Aufgaben wachsen. Es entsteht das Gefühl der Freude, ein tiefes, energetisches Gefühl, das durch den Ausstoß von Dopamin im Gehirn entsteht. Dopamin ist ein Botenstoff, der uns durch Glücksgefühle zu weiteren Herausforderungen und zum Lernen motiviert und damit für Erfolg und Entwicklung sorgt. Freude ist also ein Gefühl, das eintritt, wenn ich etwas gelöst oder erreicht habe. Es führt zu mehr Energie und ermutigt uns, weitere Schritte zu gehen und nach neuen Herausforderungen Ausschau zu halten.

Überraschendes Fazit der Wissenschaftler: In der hochgeschätzten Freizeit fühlen sich die meisten Menschen eher traurig, gelangweilt und unzufrieden. Dass wir dennoch weniger arbeiten und mehr freie Zeit haben wollen, ist nur auf den ersten Blick ein Widerspruch. Denn unbewusst spürt wohl fast jeder, dass Freude mit gelungener Aktivität entsteht. Also werden wir in unserer Freizeit aktiv. Doch oft überfrachten wir diese mit positiven Erwartungen, die nicht erfüllt werden. So manches Wochenende müsste ein Energie-Wunderpaket beinhalten, damit wir alle Wünsche gleichzeitig verwirklichen können. Denn: Zu viele Herausforderungen blockieren und süßes Nichtstun bringt uns nicht den erhofften Glückskick.

Schade, aber wahr: Die evolutionäre Programmierung des Gehirns ist dafür verantwortlich, dass wir in müßigen Momenten eher in unangenehmen Gedanken als in schönen Erinnerungen schwelgen. Ein Überbleibsel unserer Neandertaler-Vergangenheit, als wir vor wilden Tieren und anderen Feinden ständig auf der Hut sein mussten. Wenn wir uns bei einer Aufgabe jedoch sehr konzentrieren, können störende Reize die meisten Zentren des Großhirns nicht erreichen. Wir vergessen nicht nur, auf Hunger und Durst zu achten, im Zustand der Versenkung zirkulieren auch weniger Stresshormone im Blut. Viele, die mit voller Konzentration arbeiten, sagen: „Ich fühle mich, als würden die Dinge von alleine geschehen.“ Auch wer in seiner Freizeit leidenschaftlich einem Hobby nachgeht, kennt dieses Gefühl und schöpft daraus Kraft und Freude.

Arbeitplatz als Glücksquelle

Natürlich ist die Sinnfrage für das Flow-Gefühl in der Arbeit wichtig. Wer nicht an die Sinnhaftigkeit seines Tuns glauben und seine persönlichen Stärken dabei einsetzen kann, findet nur schwer eine positive Einstellung zu seinem Beruf. Auch Mangel an Abwechslung und Unterforderung kann zu Unzufriedenheit bei der Arbeit führen, ebenso Konflikte im Team oder mit Vorgesetzten. Genau diese Herausforderungen können aber auch bewirken, dass man sich mit dem gegenwärtigen Zustand nicht zufrieden gibt und konstruktive Lösungsvorschläge entwickelt. Wer Verantwortung übernimmt und ein gemeinsames Ziel im Unternehmen mitträgt, schreckt auch in Krisenzeiten nicht vor einer schwierigen Aufgabe zurück.

Letztendlich, räumt der Wissenschaftler Csikszentmihalyi ein, ist es eine persönliche Entscheidung, Arbeit nur als Broterwerb zu sehen oder sich den Arbeitsplatz als mögliche Glücksquelle zu gestalten. Um im Job Flow zu erleben, sollten eigene Talente bewusst eingesetzt und kleine Ziele gesetzt werden. Überschaubare Ziele sind nämlich leichter zu erreichen und vertiefen die Freude am Erreichten. Zugleich vermitteln sie der Person, die sich im Zustand des Flow befindet, dass sie Kontrolle über ihre Handlungen hat. Indem sie ihr Tun später reflektiert, verstärkt der erreichte Erfolg ihr positives Selbstkonzept.

Glück ist ein Zustand, der uns ereilt. Wir können das Glück einladen und uns darauf vorbereiten, indem wir lernen, Freude und Flow zu erleben. Wir können es nicht erzwingen, aber einiges tun, um dafür offen zu sein. Um den Zustand des Glücks am Arbeitsplatz oder in der Freizeit zu erreichen, ist es notwendig, die Blockierungen im privaten Leben wie auch am Arbeitsplatz oder in der eigenen Umgebung zu erkennen und aufzulösen und dabei zu lernen, sich bewusst dem Energiefluss der Freude zu öffnen und somit dem Zustand des Glücks zu nähern. Das heißt: die inneren und äußeren Strukturen genau zu beobachten und sich auch ab und an zu entscheiden, etwas Neues zu wagen beziehungsweise andere Wege zu gehen. Nach Eckart v. Hirschhausen ist die Beantwortung folgender Fragen wichtig, um sich dem Zustand des Flow und damit dem des Glücks anzunähern:

• Wie kann ich mein Leben gestalten, um damit Er-FOLGE zu erzielen?
• Wie sieht mein Wunschleben aus, meine Vision, wie will ich wirklich leben?
• Tue ich das, was ich gern tue, was meinen Stärken entspricht, was ich liebe?
• Macht meine Arbeit für mich und andere Sinn?
• Bin ich ehrlich mit mir selbst?
• Was muss ich verändern, damit grundsätzlich etwas „Richtiges“ passiert?
• Wie muss ich umdenken, was muss anders werden, damit alles besser wird?

Stufen zur glücklichen Arbeit

Aus der Beantwortung dieser Fragen ergibt sich eine logische Entwicklung des Selbstmanagements zum Glück, frei nach Csikszentmihalyi: Aus Selbst-Akzeptanz wird Selbst-Bewusstsein, daraus folgt Selbst-Motivation und Selbst-Management, es folgen Selbst-Verantwortung, Selbst-Überwindung und Selbst-Kontrolle, auch im Austausch mit anderen. Diese persönlichen Entwicklungsstufen führen zu einer tiefen Freude und damit zu einem nachhaltigen Erfolg.

Ein Unternehmen, das auch in Krisenzeiten seine Mitarbeiter mitnehmen will, sollte diese Gedanken in sein Leitbild und seine Kultur integrieren. Führungskräfte und alle wichtigen Entscheider sollten in der eigenen Persönlichkeit so trainiert sein, dass sie jederzeit Freude empfinden und ihre Arbeit als Flow erleben können. Das Unternehmen kann dann auf Mitarbeiter zurückgreifen, die zufriedener, freudvoller und auch effektiver im Arbeitsleben stehen. Eine neue Unternehmenskultur heißt:

• den Mitarbeitern und Führungskräften Herausforderungen anbieten
• eine menschliche und humorvolle Arbeitsatmosphäre schaffen
• Freude und Flow als Leitprinzip des Erfolges definieren und trainieren
• Selbstverantwortung einzelnen Teams und Mitarbeitern übergeben (nicht direktiver Führungsstil, eher Teamplayer)
• Fehler und Missgeschicke als Chance zur Entwicklung betrachten

Ein Forschungsteam aus Studenten der Jacobs University Bremen, der Rotterdam School of Management und der GISMA Business School in Hannover hat sich in einem Projekt mit den Auswirkungen alternder Belegschaften auf den Innovationsprozess in Unternehmen beschäftigt. Unterstützt durch die Volkswagenstiftung und unter der Leitung der Professoren Sven Völpel (Jacobs University), Daan van Knippenberg (Rotterdam School of Management) sowie Eric Kearney (GISMA Business School) untersuchten sie die Innovationsfreudigkeit etwa der Mitarbeiter eines High-Tech-Unternehmens, dessen Erfolg davon abhängt, den technischen Anforderungen seiner Auftraggeber mit immer neuen Lösungen begegnen zu können.

Tendenziell werden jüngeren Arbeitnehmern eine hohe Kreativität und ein breites Wissen in Bezug auf die neusten Technologien zugetraut. Die älteren Kollegen verfügen im Gegenzug über einen breiteren Erfahrungsschatz und größere soziale Netzwerke. Doch lassen sich Leistungskraft und Innovationsfähigkeit von Arbeitnehmern auf das biologische Alter beschränken? Oder ist ein Team, in dem ältere und jüngere Arbeitnehmer ihre gewachsenen Erfahrungen, ihr frisches Wissen und ihre Einsatzbereitschaft zusammentragen, jeder eng gefassten Gruppe aus lauter Gleichaltrigen überlegen?

Die Forscher beobachteten eine insgesamt größere Innovationsbereitschaft bei altersgemischten Teams: Die oben genannten Eigenschaften sowie Neugier und der Drang, sich zu erproben, brachte innovativere Lösungen und bessere Qualität. Allerdings nur dort, wo die Kultur der Abteilung oder des ganzen Unternehmens den Austausch und die Zusammenarbeit gezielt förderte. Eric Kearney erklärt:

„Innovation ist eine Frage der Unternehmenskultur und des Geschicks im Management. Die Forscher beobachteten unter bestimmten Bedingungen eine insgesamt größere Innovationsbereitschaft bei altersgemischten Teams.“

Dabei deutete einiges darauf hin, dass vielfältig zusammengesetzte Gruppen gute Arbeit leisten können, wenn es um zukunftsorientierte Aufgaben geht. Die Voraussetzung dafür sei, dass die Führungsebene die unterschiedlichen Beiträge zur gemeinsamen Arbeit auch zu integrieren versteht. Es ist im größten Interesse des Unternehmens, dass die Ressourcen aller Arbeitnehmer jeden Alters optimal genutzt werden.

Quelle: GISMA Business School

Das Risiko, dass sensible Daten unvollständig, unzugänglich oder nicht mehr vorhanden sind und dass vielleicht die gesamte Kunden- oder Warendatenbank nicht mehr abrufbar ist, kann eine Datenversicherung zwar nicht verhindern, die finanziellen Folgen dagegen aber schon. Denn kaum ein Unternehmen kommt heutzutage noch ohne Kommunikations- und Bürotechnik aus. Diese Technik ist essenzieller Teil des Arbeitsalltags. Auf sie muss Verlass sein. Da kann es nicht nur ärgerlich, sondern auch extrem teuer werden, wenn sie plötzlich beschädigt, zerstört oder entwendet wird und auf wichtige Daten nicht mehr zugegriffen werden kann. Im schlimmsten Fall gehen E-Mails oder Kundendaten komplett verloren.

In einem solchen Fall muss nicht nur das technische Gerät repariert oder ersetzt werden. Vor allem die Aufwendungen für die Datenwiederherstellung oder -beschaffung lassen die Kosten für die Schadenbehebung in die Höhe schnellen.

Versicherungslücken anderer Firmenpolicen

Dass bei Datenverlust die Geschäftsinhaltsversicherung oder andere Unternehmenspolicen greifen, ist ein Trugschluss. Denn der Schutz dieser Policen gilt meist nur für die Hardware, selten auch für Software und elektronische Dokumente. Zu den wichtigsten Policen, die sich auf dem Markt tummeln, zählt die Geschäftsinhaltsversicherung, die für das finanzielle Risiko von Geschäftseinrichtung, Produktionsmaschinen, Computer oder anderen Geräten aufkommt. Sie deckt folgende Risiken ab:

• Einbruch, Diebstahl, Vandalismus
• Brand, Explosion, Blitzschlag
• Sturm, Wasser

Der Schutz dieser Firmenversicherung umfasst das gesamte Geschäftsinventar, jedoch nicht die elektronischen Daten. Im Gegensatz zur Ausschnittsdeckung einer Geschäftsinhaltsversicherung bietet die Datenversicherung eine Allgefahrendeckung.

Neben der Geschäftsinhaltsversicherung gibt es noch eine spezielle Inventarversicherung, die Elektronikversicherung. Doch auch sie hat ihre Grenzen, deckt sie doch ebenfalls nur Schäden an der technischen Einrichtung ab wie etwa Computer-System, die übrige EDV-Technik sowie Telefonanlagen. Zum Leistungsumfang einer Elektronikversicherung zählt die Kostenerstattung für Reparaturen und Wiederbeschaffung der Geräte und Anlagen. Versicherte Risiken sind hierbei neben denen der Geschäftsinhaltsversicherung:

• Bedienungsfehler, Fahrlässigkeit
• Vorsatz Dritter
• Kontruktions- oder Materialfehler
• Überspannung, Kurzschluss

Umfang und Leistung der Datenversicherung

Die Datenversicherung, manchmal auch Softwareversicherung genannt, wird meist als Zusatzbaustein zur Elektronikversicherung angeboten und ist eine sinnvolle Ergänzung des gesamten Unternehmensschutzes. Versichert sind mit der Datenversicherung die finanziellen Folgen für die Wiederherstellung der Daten. Nach dem Kostenumfang zur Datenrekonstruktion bemisst sich auch die Versicherungssumme, während bei der einfachen Elektronikversicherung der aktuelle Listenpreis der neu zu beschaffenden Geräte Berechnungsgrundlage ist.

Die versicherten Risiken der Datenversicherung sind in der Regel dieselben wie bei der Elektronikversicherung. Vom Versicherungsschutz erfasst werden nicht nur elektronische Daten aus Dateien und Datenbanken, sondern auch Software an sich. Denn sind technische Geräte nicht mehr nutzbar, entstehen nicht nur Kosten durch die Datenwiederherstellung. Auch die Beschaffung und das erneute Installieren der Systemprogramme sind Kostenpunkte nach einem Schadensfall.

Nicht abgedeckt sind Schäden durch Krieg, Kernenergie, Erdbeben, innere Unruhen sowie Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit des versicherten Unternehmers und dessen Repräsentanten. Auch die betriebsbedingte Abnutzung, die Alterung der Geräte und Aufwendungen für Wartungsarbeiten fallen nicht unter den Versicherungsschutz.

Höhe des Versicherungsbeitrags

Nach der Versicherungssumme bemisst sich der Versicherungsbeitrag. Dieser kann daher pro Jahr mehrere hundert Euro betragen. Eine vertraglich vereinbarte Selbstbeteiligung, oft als Selbstbehalt bezeichnet, minimiert den Jahresbeitrag für die Datenversicherung. Tritt ein Schadensfall ein, begleicht der Versicherte den Schaden bis zur Höhe des Selbstbehalts aus eigener Tasche. Da in der heutigen stark computerisierten Arbeitswelt kaum noch ein Unternehmen ohne Büro-, Kommunikations-, Informations-, Sicherungs- oder Meldetechnik auskommt, sollte die Datenversicherung bei der Absicherung des Unternehmens definitiv eine Rolle spielen.

Wie in anderen Versicherungsbereichen gilt auch beim Schutz von elektronischen Daten: Prävention geht vor. Mit anderen Worten: Datensicherung vor Datenversicherung. Das heißt: Es sollte regelmäßig ein Backup der Unternehmensdaten durchgeführt werden; je häufiger, desto besser, denn damit hält der Versicherte den Schaden so gering wie möglich. Kommt es dennoch zum Schadensfall, sind die Aufwendungen durch die regelmäßige Abspeicherung der Daten auf einem Zweitmedium auf ein notwendiges Minimum reduziert.

Vertrauen in die Mitarbeiter: Ein Muss für Unternehmen

Zudem ermittelte die Studie, dass mangelndes Vertrauen in die Mitarbeiter für einige Unternehmen noch immer ein Hindernis ist: So gestatten zwölf Prozent der deutschen Firmen das Privileg flexibel zu arbeiten lediglich ihren Führungskräften. Michael Barth, Deutschland-Geschäftsführer von Regus, sagt:

„Wenn diese Möglichkeit nur leitenden Angestellten geboten wird, lassen Unternehmen viele Vorteile ungenutzt und vergeben die Chance, qualifizierte Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Flexibles Arbeiten gehört heute bereits zum Standard. Es ist eine Chance, von der jeder profitiert: Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Familien und die gesamte Gesellschaft, ja sogar die Umwelt.“

Zum ersten Mal bringe eine Umfrage mit 17.000 Teilnehmern einen statistischen Beweis, dass flexibles Arbeiten zahlreiche Vorteile mit sich bringt, so Barth weiter. Durch das starke Bruttoinlandsprodukt und die sinkenden Arbeitslosenzahlen werde in Deutschland die Nachfrage nach talentierten und qualifizierten Mitarbeitern steigen. Flexibles Arbeiten helfe Firmen, diese Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Auch wenn noch nicht alle Unternehmen die Möglichkeit nutzen würden, ihren Mitarbeitern das nötige Vertrauen entgegenzubringen, würden doch viele die Vorteile erkennen, die es mit sich bringen kann. Flexibles Arbeiten werde sich in den kommenden zehn Jahren weiter durchsetzen, ist Michael Barth überzeugt.

Quelle: Regus

Management-Handbücher, Stellenbeschreibungen, Organigramme, Ablaufpläne und Arbeitsanweisungen sollen das Geschehen in einem Unternehmen beschreiben und vorgeben, was alle Manager und Mitarbeiter zu tun haben. Sie können das aber nur zum Teil. Meistens wird das Unternehmen (wie jede Organisation) von ganz anderen Spielregeln beherrscht. Das alltägliche Verhalten der Menschen in der Organisation kann erheblich von dem abweichen, was „in der Theorie“ erwartet wird.

Was sind die wirklich wichtigen Instrumente eines Managers, um auf der Karriereleiter nach oben zu kommen? Sicherlich gehören Kompetenz, Disziplin, Fleiß und Ausdauer dazu. Aber reichen diese Eigenschaften aus? Sind persönliche Netzwerke und strategisch-taktisches Handeln nicht mindestens genauso wichtig? Wer in seinem Unternehmen erfolgreich sein und vorankommen will, agiert vor allem eigennützig. Das Wohl des Unternehmens steht hinten an.

Die Mitarbeiter sind darauf bedacht, ihre Stellung im Unternehmen abzusichern, keinen Ärger zu bekommen oder ihn auf andere abzuleiten. Sie durchkreuzen die Pläne ihrer Vorgesetzten und Kollegen, weil sie um ihre Stellung, ihren Einfluss und manchmal auch einfach um ihren Job fürchten. Andere wollen ihre Karriere voranbringen, ihre Meinungen und Ansichten durchsetzen, Anerkennung erfahren oder sogar ihre Psychosen ausleben. Mit sogenannten mikropolitischen Verhaltensweisen wollen sie sich und anderen etwas beweisen.

Mikropolitik – gute Seiten, schlechte Seiten

Aus Sicht eines Unternehmens ist Mikropolitik dann besonders schlecht, wenn die persönlichen Ziele gegen die Unternehmensziele gerichtet sind, mit ihnen nicht zusammenpassen oder diese sogar sabotieren. Die Organisation funktioniert nicht mehr richtig und das Unternehmen kann wirtschaftlichen Schaden erleiden.

Mikropolitik kann aber auch positive Effekte haben. Manchmal ist sie Quelle für Flexibilität oder notwendige Veränderungen. Mit ihr werden starre und überkommene Regelungen aufgebrochen – durchaus auch zum Wohle des Unternehmens. Wenn ein junger Mitarbeiter in seinem ersten Projekt eine Chance auf einen wichtigen Karriereschritt sieht und sich entsprechend besonders für den Projekterfolg einsetzt, dann fallen persönliche Interessen und Unternehmensziele zusammen.

Um negative Effekte der Mikropolitik einzugrenzen und positive zu nutzen, muss mikropolitisches Verhalten erst einmal erkannt werden. Michael Schiffinger und Johannes Steyrer von der Wirtschaftsuniversität Wien untersuchten vor einigen Jahren in einer Studie genauer, wie sich mikropolitisches Verhalten zeigt und wie es die Karriere fördert. Sie analysierten eine anonyme Stichprobe von 201 Erwerbstätigen in Österreich. Solches Verhalten zeichnet sich dadurch aus, dass man andere Personen im Unternehmen meist heimlich und verdeckt so beeinflusst, dass deren Verhalten und Handeln einem selbst nutzt.

„Das haben wir hier schon immer so gemacht.“ Diesen Satz hört man oft von Mitarbeitern, die damit neue Vorschläge oder Veränderungen ablehnen. Was sie damit sagen wollen: Es gibt Routinen, standardisierte Abläufe, bewährte Vorgehensweisen, die helfen, dass die Aufgaben richtig und effizient erfüllt werden. Es passieren weniger Fehler und interne und externe Kunden wissen, worauf sie sich verlassen können. Also ist die Einstellung „Wir ändern nichts und belassen es so, wie es ist“ erst einmal richtig.

Aber die Welt verändert sich. Und dadurch können bewährte Routinen plötzlich nicht mehr funktionieren. Zumindest wird man mit ihnen das gewünschte Ziel nicht mehr erreichen. Die Organisation und damit auch die Menschen in ihr müssen sich ändern. Das passiert in jedem Unternehmen bei vielen kleinen Dingen fast tagtäglich. Und manchmal soll nach dem Willen der Geschäftsleitung auch das Unternehmen insgesamt umgebaut und reorganisiert werden. Immer tun sich die Mitarbeiter damit schwer. Und Veränderung per Anweisung – daran haben sich schon viele Chefs die Zähne ausgebissen.

Routinen machen das Leben einfacher und sicherer

Denn das, was äußerlich als Routine sichtbar ist, basiert auf Überzeugungen und Werten, die sich bei den Mitarbeitern in der täglichen Praxis fest in ihre Köpfe eingebrannt haben. Das Gespräch mit Kollegen, die Anweisungen des Vorgesetzten, die technischen Hilfsmittel, alle Regeln und Normen machten für den einzelnen immer wieder deutlich: „So machen wir das hier.“ Und warum sollte das jetzt plötzlich nicht mehr gelten?

Jeffrey Schwartz, Pablo Gaito und Doug Lennick haben untersucht, wie diese Überzeugungen und Werte, etablierte Denk- und Verhaltensmuster und das Festhalten an Routinen im Gehirn der Menschen „verdrahtet“ sind. Der Psychologe und Neurowissenschaftler Schwartz, der Organisationsentwickler bei Cargill Gaito und der Berater für Führung und Management Lennick nutzen die Erkenntnisse der Gehirnforschung für das Change Management. Sie wollen praktikable Methoden entwickeln, mit deren Hilfe Menschen auf Veränderungen vorbereitet und mit neuen Rahmenbedingungen vertraut gemacht werden können. In ihrem Beitrag „That’s the Way We (Used to) Do Things Around Here“ (Strategy + Business, Frühjahr 2011) entwickeln sie ein Modell und eine Vorgehensweise für Veränderungsprozesse auf der Basis der Gehirnforschung.

Bestehende Denk- und Verhaltensmuster sind tief im Unterbewusstsein abgelegt

Ihr Ziel ist es, das Veränderungsmanagement in den Unternehmen so anzulegen, dass es mit den Eigenarten und den Möglichkeiten des menschlichen Gehirns arbeitet und nicht gegen diese. Sie haben diese besonderen Merkmale des Gehirns in Bezug zu organisatorischen Veränderungen in Unternehmen erkannt:

• Gewohnheiten kann der Mensch nur sehr schwer ändern, weil das Gehirn sie auf eine bestimmte Art und Weise managt. Sie werden tief im Gehirn abgelegt in Bereichen, die ansonsten für viele halbautomatische Abläufe wie das Gehen oder Radfahren, für besondere Gefühle wie Angst und Ärger oder für Instinkte wie Hunger und Durst zuständig sind. Alle Routinen im Unternehmen, die gepflegt werden und die positiv besetzt sind, führen dort zu starken Verbindungen, die sich dann nur sehr schwer wieder lösen lassen. Denn die Menschen verbinden organisatorische Veränderungen mit Gefühlen der Angst, mit großem Risiko und mit viel Ärger. Es braucht viel Energie und führt zu Belastungen, wenn diese Verbindungen aufgelöst werden sollen.

• Trotz dieser tiefen Verankerung von Gewohnheiten können Menschen diese auch ändern. Sie sind in der Lage, über das, was sie für gewöhnlich, automatisch und routiniert tun, auch zu reflektieren. Sie tragen einen unbefangenen Selbstbeobachter in sich. Und mit ihm können sie ihre Überzeugungen und damit ihr Verhalten anpassen, wenn es ihnen als nützlich erscheint. Voraussetzung ist, dass sie erkennen und einsehen, dass das bisherige Verhalten nicht mehr angebracht ist und dass das neue Vorteile bringt. Wenn die Mitarbeiter erkennen, dass das Unternehmen und ihre Organisation nun anders ticken, dann ändern sie ihre Denk- und Verhaltensmuster.

• Um eine solche Veränderung anzustoßen, muss die Aufmerksamkeit der Menschen auf die neuen Bedingungen gelenkt werden. Er braucht Orientierung hin zu dem gewünschten neuen Denken und Verhalten und den neuen Zielen, die das Unternehmen und die Führungskräfte propagieren. Dann bricht er seine alten Routinen nach und nach auf und bildet neue Muster, die besser  zu den neuen Gegebenheiten passen, um schließlich diese wieder zu Routinen zu machen.

Damit das funktioniert, raten Schwartz und seine Kollegen:

„Sage den Mitarbeitern nicht, was sie falsch machen. Sondern hebe hervor und lenke die Aufmerksamkeit auf das, was sie richtig machen.“

Erst dadurch verblasst die Aufmerksamkeit für das falsche, weil überkommene Verhalten und erst dann können sich die neuen Muster etablieren und verfestigen. Wichtig ist also: Positive Verstärkung des Mitarbeiterverhaltens für den neuen, gewünschten Zustand der Organisation. Das kann dadurch erreicht werden, dass die Prozesse, die Aufgaben und die Rahmenbedingungen genau darauf ausgelegt werden. Die Botschaft lautet also: „So wollen wir das in Zukunft machen!“ Und nicht: „Das wollen wir in Zukunft vermeiden.“

Die Gründe, warum sich Unternehmen und ihre Mitarbeiter ändern müssen, sind überall ähnlich: Abteilungsgrenzen überwinden, Kundenservice verbessern, Kommunikation intensivieren, neue Technologien nutzen und einige mehr. In jedem Fall wird von den Mitarbeitern gefordert: Ihr müsst euer Verhalten ändern!

Zunächst einmal ist zu prüfen, ob das Fahrtenbuch der Weg zur geringeren Steuerlast ist. Das rät Dipl.-Finw. Bettina M. Rau-Franz, Steuerberaterin und Partnerin in der Steuerberatungs- und Rechtsanwaltskanzlei Roland Franz & Partner in Essen. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn so gut wie keine Privatfahrten gemacht werden. Um in der Betriebsprüfung unliebsamen Überraschungen vorzubeugen, muss aber von Anfang an darauf geachtet werden, dass eine entsprechende Sorgfalt und die daraus resultierende Ordnungsmäßigkeit gegeben ist. Die Expertin sagt:

"Je weniger Privatfahrten, desto günstiger ist das Fahrtenbuch. Neben der vorteilhaften steuerlichen Auswirkung eines Fahrtenbuchs ist allerdings der damit verbundene Aufwand nicht zu unterschätzen. Und bei Nichtanerkennung des Fahrtenbuchs wird zur pauschalen 1-Prozent-Regelung übergegangen. Der Arbeitsaufwand für das Erstellen des Fahrtenbuchs war dann völlig umsonst und gemeint ist im wörtlichen Sinne umsonst. Ob das Fahrtenbuch bei einer Betriebsprüfung Bestand hat, hängt von der formellen und materiellen Richtigkeit des Fahrtenbuchs ab. Das Finanzamt prüft, ob alle geforderten Angaben vorliegen und ob diese auch inhaltlich der Wahrheit entsprechen können."

Bei der sogenannten 1-Prozent-Regelung wird ein Prozent des Bruttolistenneuwagenpreises für jeden Monat, in dem das Fahrzeug privat mitbenutzt wird, Gewinn erhöhend berücksichtigt. Dabei ist grundsätzlich der Listenneuwagenpreis zum Ansatz zu bringen, auch wenn das Fahrzeug selbst schon in die Jahre gekommen ist. Günstig ist somit die 1-Prozent-Regelung lediglich bei Oldtimern, da die einen geringeren Neuwagenpreis hatten als die heute aktuellen Fahrzeuge und die Inflation unberücksichtigt bleibt.

Im Gegensatz zur 1-Prozent-Regelung besteht aber die Möglichkeit, den tatsächlichen Aufwand der Privatfahrten mittels eines Fahrtenbuchs zu ermitteln. Bei der Festlegung der formalen Voraussetzungen hat sich der Gesetzgeber weitgehend zurückgehalten. Im Einkommensteuergesetz heißt es hierzu lediglich: Das Fahrtenbuch muss "ordnungsgemäß" sein. Details zur formellen Ordnungsmäßigkeit sind nur in Verwaltungsanweisungen und der Rechtsprechung zu finden, so dass folgende Punkte hervorgehoben werden müssen.

Zeitnahe Erstellung

Eine zeitnahe Erstellung des Fahrtenbuchs ist zwingend erforderlich. Diese Voraussetzung ist insbesondere problematisch bei der Führung eines elektronischen Fahrtenbuchs, da dies nur mit Hilfe eines PDAs oder gegebenenfalls noch eines Labtops überhaupt möglich ist. Grundsätzlich ist jedoch ein elektronisches Fahrtenbuch anzuerkennen, wenn sich daraus dieselben Erkenntnisse wie aus einem manuell geführten gewinnen lassen.

Hierbei ist  absolut wichtig, dass eine nachträgliche Änderung der ursprünglichen Angaben ausgeschlossen ist, oder diese per Programm dokumentiert werden muss (Verwaltungsanweisung des Bundesministers der Finanzen vom 21.01.2010). Dies hat in der Praxis zu erheblichen Streitigkeiten geführt. Aus diesen Gründen rät Steuerberaterin Bettina M. Rau-Franz von der Führung eines elektronischen Fahrtenbuchs ab!

Generell müssen bei einem Fahrtenbuch die Aufzeichnungen gesondert und fortlaufend geführt werden. Unter gesondert ist hier die Trennung in dienstliche und private Fahrten zu verstehen. Fortlaufend bedeutet, dass Aufzeichnungen nicht nur von Zeit zur Zeit, sondern regelmäßig, unmittelbar vor Beginn und Ende einer jeden Fahrt gemacht werden. Dabei muss jede Fahrt einzeln aufgelistet werden. Die Angaben müssen leicht und einwandfrei nachprüfbar sein, dass heißt, die inhaltliche Richtigkeit des Fahrtenbuchs muss anhand von Belegen nachvollzogen werden können. In der oben bereits angeführten Verwaltungsanweisung vom 21.01.2010 listet das Finanzministerium konkrete Mindestbestandteile auf.

Das muss im Fahrtenbuch stehen

Als Mindestbestandteile des Fahrtenbuchs müssen für jede betriebliche Fahrt aufgezeichnet werden:

• das Datum
• die Kilometer zu Beginn der Fahrt
• das Reiseziel
• der Reisezweck
• der aufgesuchte Gesprächspartner
• die Kilometer am Ende der Fahrt

"In der Praxis kann man hier nicht vorsichtig und sorgsam genug vorgehen!", warnt Rau-Franz. Die Aufzeichnung der Kilometerstände zu Beginn und am Ende sämtlicher betrieblicher Fahrten eines Tages ist nicht ausreichend. Das gilt auch, wenn das Fahrzeug an diesem Tag ausschließlich betrieblich genutzt worden ist.

Sollte es notwendig sein, für die Nennung des Reisezwecks auf einen Terminkalender oder eine Kundenkartei zurückgreifen zu müssen, wird das Fahrtenbuch in aller Regel vom Finanzamt verworfen. Werden Umwege gefahren, so ist strengstens darauf zu achten, dass diese zusätzlich aufgezeichnet werden. Zwar handelt es sich hierbei nicht um einen wesentlichen Mangel in der Fahrtenbuchführung, jedoch kann auch dieser bereits zur Nichtanerkennung führen.

Für Privatfahrten hingegen reicht die Kennzeichnung als Privatfahrt mit der entsprechenden Kilometerleistung. Bei Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte genügt ebenfalls ein kurzer Vermerk.

Erleichterungen

Sofern regelmäßig dieselben Kunden aufgesucht werden (Lieferverkehr) und die Kunden mit Namen und Lieferadressen in einem Verzeichnis unter einer Nummer geführt werden, bestehen von Seiten des Ministeriums keine Bedenken, im Fahrtenbuch nur noch die Kundennummer anzugeben. Voraussetzung ist, dass die spätere Identifizierung anhand des Verzeichnisses einwandfrei möglich ist. Das Kundenverzeichnis ist in diesem Fall jedoch als Bestandteil des Fahrtenbuchs mit diesem einzureichen.

Für die Praxis rät Steuerberaterin Bettina M. Rau-Franz von dieser Vorgehensweise ab. Die Fehlerwahrscheinlichkeit bei der Aufzählung ausschließlich von Kundennummern steige. Sie sagt:

"Gerade vor dem Hintergrund, dass der Betriebsprüfer nach Fehlern im Fahrtenbuch sucht, rate ich von dieser Erleichterung ab! Neben den zuvor genannten formellen Voraussetzungen für die Anerkennung eines Fahrtenbuchs verlangt die Finanzverwaltung auch die materielle, also inhaltliche Richtigkeit. Im Falle einer Prüfung wird das Fahrtenbuch somit auf Herz und Nieren gecheckt und mit allen zur Verfügung stehenden Belegen und Aufzeichnungen abgeglichen."

Das Fahrtenbuch stellt das Beweismittel für die Anzahl der betrieblichen Fahrten dar und ist somit Grundlage für die Ermittlung der Gewinn erhöhenden Nutzungsentnahme. Nicht zuletzt aufgrund der daraus resultierenden steuerlichen Bedeutung ist es im Prüfungsfalle von besonderem Interesse. Nicht zu vergessen ist auch, dass es sich um einen vom Steuerpflichtigen selbst erstellten Eigenbeleg handelt, was das Finanzamt immer aufhorchen lässt.

Der Steuerpflichtige trägt die objektive Beweislast für die Übereinstimmung seiner Aufzeichnungen mit den tatsächlichen Gegebenheiten. Das Finanzgericht Saarland ist hier sogar der Meinung, dass ein Fahrtenbuch nur im Zusammenspiel mit den entsprechenden Belegen Beweismittelfunktion – und damit Gültigkeit – haben kann.

Ganz wichtig ist, dass für jedes Fahrtenbuch-Fahrzeug ein gesondertes Konto eingerichtet werden muss, über das Kosten einzeln zugeordnet beziehungsweise gebucht werden: Kraftstoffquittungen, Versicherung, Kfz-Steuer, Reparaturrechnungen, Inspektionen, TÜV-Gebühren etc. Dies ist im Hinblick auf die geforderte Einzelprüfbarkeit unerlässlich, um die Kosten jederzeit transparent einem einzigen Fahrzeug zuordnen zu können.

Die nachfolgenden Unachtsamkeiten, Spitzfindigkeiten und Fehler sind daher unbedingt zu vermeiden:

• Die im Fahrtenbuch eingetragene Entfernung zwischen zwei Tanktagen liegt entweder deutlich über oder deutlich unter der normalen Reichweite des Kraftfahrzeugs.
• Auch der Ölverbrauch lässt Rückschlüsse auf die gefahrenen Kilometer zu und passt oft nicht zu den Angaben.
• Es existieren Tankbelege von einem Ort, der laut Fahrtenbuch nicht besucht wurde und Privatfahrten sind an diesem Tag nicht vorhanden. Oder: Die privat gefahrenen Kilometer zur Erreichung dieses Ortes sind zu gering.
• Es existieren Tankbelege oder Parkquittungen von Tagen, an denen das Fahrzeug laut den Aufzeichnungen nicht bewegt wurde (eben mal kurz tanken muss auch eingetragen werden).
• Der auf der Werkstattrechnung verzeichnete Kilometerstand stimmt nicht mit dem Stand im Fahrtenbuch überein. Daher immer darauf achten, dass der Kilometerstand bei einem Werkstattbesuch nicht geschätzt, sondern exakt abgelesen wird.
• Jede Unterbrechung, jede nebensächliche Fahrt ist gesondert zu dokumentieren – will heißen: Fahrt von Essen nach München mit Tankstop lautet im Fahrtenbuch Essen – Aral-Tankstelle – München.
• Der Abgleich der Kilometerstände gilt natürlich nicht nur für Werkstattaufenthalte, sondern auch für TÜV Untersuchungen und jedwede Art von Dokumentationen eines Kilometerstandes in Ihren Belegen.
• Quittungen oder Rechnungen über den Einkauf von Büromaterial müssen identisch sein mit Ihrem Fahrtenbuch. Eine Unterbrechung der Fahrt von A nach B zum Kauf von Büromaterial: Siehe Beispiel Essen – München.
• Schriftverkehr aus Ihrer Buchhaltung mit Anwälten, zum Beispiel in Ordnungswidrigkeitsdelikten muss übereinstimmen.
• Fahrten zum Tanken stellen betriebliche Fahrten dar, das heißt die Fahrt Wohnung – Tanken – Büro ist nicht mehr eine Fahrt zwischen Wohnung und Arbeitsstätte, sondern eine Betriebsfahrt. Wir warnen aber vor Spitzfindigkeiten wie die Fahrt zur Tankstelle, täglich, 5,00 Euro … !

Quelle: Roland Franz & Partner, Steuerberater – Rechtsanwälte

„Unser Unternehmen hat sich seit der Einführung unseres letzten Leitbilds im Jahr 2000 stark verändert. Schwäbisch Hall ist heute keine reine Bausparkasse mehr, sondern ein moderner Finanzdienstleister. Und strukturell hat sich unser Haus in eine Firmengruppe gewandelt. Deshalb sollten wir unser Selbstverständnis überdenken.“

Zu dieser Erkenntnis gelangte laut Personalvorstand Ehrhard Steffen der Vorstand der Bausparkasse Schwäbisch Hall. Deshalb erteilte er dem „Marathon“ genannten Förderkreis für Kandidaten von Top-Führungspositionen den Auftrag, das bestehende Leitbild an die Entwicklung der Unternehmensrealität anzupassen und ein Konzept für das Einführen eines neuen Leitbilds zu entwerfen. Dieses neue Leitbild sollte

• die Veränderungen im Unternehmen und Markt berücksichtigen und
• die Entwicklung der Unternehmenskultur von Schwäbisch Hall in die gewünschte Richtung fördern.

Um sich ein Bild davon zu verschaffen, wie die Kultur aktuell von den Mitarbeitern gesehen wird und wo Änderungsbedarf besteht, führten die Marathon-Teilnehmer Interviews mit Mitarbeitern der verschiedenen Bereiche und Hierarchiestufen im Unternehmen. Dabei zeigt sich laut Stephanie Danhof, Leiterin der Abteilung Personalbetreuung und Personalentwicklung bei Schwäbisch Hall und damals selbst Marathon-Mitglied:

„Viele Mitarbeiter stehen einem neuen Leitbild skeptisch gegenüber. Zwar sehen sie die Notwendigkeit, sich aufgrund der Veränderungen mit dem Selbstbild zu befassen, und erachten eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur als nötig. Fraglich ist für sie aber, inwieweit von einem neuen Leitbild Veränderungsimpulse ausgehen.“

Einige Mitarbeiter, so Danhof, äußerten die Überzeugung:

„Das Leitbild wird nach seiner lautstarken Verabschiedung in der Schublade verstauben. Nur wenn der Vorstand erklärt: Auch wir sind bereit, unser Verhalten zu überdenken und gegebenenfalls zu verändern, könne eine ernsthafte Auseinandersetzung mit Unternehmenswerten möglich sein.“

Teamentwicklung auf Vorstandsebene

Diese Bedenken spiegelte der Marathon-Kreis dem Schwäbisch Hall-Vorstand wider. Mehrere Gesprächsrunden folgten, bis die drei Vorstände einstimmig erklärten:

„Wenn wir von den Mitarbeitern eine Veränderung erwarten, sollten wir zuerst unsere Art der Zusammenarbeit und Mitarbeiterführung hinterfragen.“

Diesen Prozess unterstützte der Unternehmensberater Roman Forrer von der Satya Gruppe im schweizerischen Neuheim/Zug. Doch er knüpfte seine Zusage an Bedingungen:

• In die Maßnahme werden auch die beiden Führungsebenen unter dem Vorstand einbezogen, also die Bereichs- und Abteilungsleiterebenen. Forrers Begründung: Ein Vorstand darf kein Elfenbeinturm-Dasein fristen. Er muss in der Organisation Wirkung entfalten. Und dies geschieht weitgehend über die Menschen, mit denen die Vorstandsmitglieder im Alltag am engsten kooperieren.
• Der Vorstand muss bereit sein, sich dem kritischen Feedback der Führungsebenen zu stellen. Forrers Argument: Wenn der Vorstand wünscht, dass bei Schwäbisch Hall eine von Vertrauen geprägte Feedback-Kultur entsteht, dann müssen sich auch die Vorstandsmitglieder der Rückmeldung ihrer Kollegen und Mitarbeiter stellen.

Laut Forrer war der Vorstand „vom Wunsch erfüllt‚ etwas zu bewirken“. Deshalb akzeptierte er die Forderungen. Also traf sich der Unternehmensberater, nachdem er zuvor Einzelinterviews geführt hatte, mit dem gesamten Vorstand zu einer Klausurtagung. Gemeinsam wurde ermittelt, an welchen Punkten die Zusammenarbeit im Vorstand hakt, in welchen Situationen „Störgefühle“ auftreten.

Heraus kamen laut Forrer „ähnliche Dinge, wie man sie häufig auf der Vorstandsebene konstatiert“ – unter anderem partielles Silodenken, nicht ausreichende wechselseitige Information, Konfliktvermeidung, zu wenig Kommunikation mit den nachgelagerten Führungsebenen in punkto Ziele, Aufgaben, Erwartungen.

Außerdem unterzogen sich die Vorstände einer Profil-Analyse. Ermittelt wurde unter anderem: „Was motiviert die Vorstände und was treibt sie an?“ „Welche Denkmuster und Verhaltenmuster sind bei ihnen überproportional stark ausgeprägt?“ Oder salopp formuliert: Wie „ticken“ sie als Person? Die so erstellten Profile wurden im Vorstandskreis publik gemacht und besprochen. Deutlich wurde dabei, dass gewisse „Reibereien“ und Missverständnisse zumeist ihre Wurzeln in der Persönlichkeit der Vorstände haben. Die Folge: Die Vorstände vereinbarten Regeln für den künftigen Umgang miteinander.

Vorstände erhalten Feedback von Führungskräften

Im März 2009 fand dann ein Workshop mit allen Vorständen und Bereichsleitern statt. Im Vorfeld hatten einige Führungskräfte Bedenken geäußert, inwieweit es möglich sei, mit dem Vorstand offen über Defizite im Bereich Führung und Zusammenarbeit zu sprechen.

Deshalb wurde ein spezielles Workshop-Design gewählt. Nach einer kurzen Begrüßung der Anwesenden durch den Vorstandsvorsitzenden verließ der Vorstand den Raum. Die zurückgebliebenen Führungskräfte wurden von Forrer gebeten, auf mehreren Flipcharts ihre Meinung zu Aussagen zu notieren, wie:

• „Dies wäre ein Top-Workshop, wenn wir am Ende darüber gesprochen hätten: ...“ Und:
• „Wenn wir fortan optimal zusammenarbeiten würden, dann hätte sich Folgendes geändert: ...“

Danach berichteten die Vorstandsmitglieder laut Forrer „ungeschminkt“ im Plenum von ihrem Workshop. Welche Defizite auf der Vorstandsebene wurden konstatiert? Was sind die Ursachen hierfür? Und: Auf welche Regeln haben wir uns verständigt? So viel Offenheit machte die Bereichsleiter „sprachlos“, berichtet Forrer. Er ließ sie daraufhin folgende Fragen klären:

• Was löst dieser Input bei uns aus – an Zuversicht und Bedenken?
• Welche Anforderungen an uns stehen jetzt an?

Anschließend überlegten sich die Führungskräfte der verschiedenen Vorstandsbereiche in Kleingruppen:

• Welches Feedback wollen wir den Vorständen geben? Und:
• Welchen Beitrag wollen wir selbst zum Verbessern der (Zusammen-) Arbeit leisten?

Danach gaben die Gruppen den Vorständen ihre Rückmeldung – zunächst ihrem eigenen Vorstand, dann den beiden anderen Vorstandsmitgliedern. In diesen Gesprächen wurde laut Forrer „Tacheles“ geredet. Dies war seines Erachtens nur möglich, weil der Vorstand durch seinen Bericht über den eigenen Workshop den Führungskräften signalisiert hatte: Wir wollen eine ehrliche Rückmeldung. Denn nur, wenn die Knackpunkte benannt werden, kann sich etwas ändern.

Nach diesem Feedback erstellten die Vorstände mit den Führungskräften eine Stärken-Schwächen-Analyse der unternehmensweiten Zusammenarbeit und verständigten sich darauf, was sich ändern solle. Diese Punkte wurden in einem Themenspeicher festgehalten.

Wer kümmert sich eigentlich um das Intranet?

Ein Intranet benötigt Anleitung. Weder pflegt es sich von allein noch lebt es von nutzergenerierten Inhalten. Deshalb muss es einen zentralen Ansprechpartner geben, der die Inhalte plant, pflegt und koordiniert. Er verantwortet die inhaltliche Ausgestaltung des Intranets und ist Orientierungsgeber für Redakteure, Mitarbeiter und die Geschäftsführung. Da hier sehr unterschiedliche Zielgruppen aufeinanderstoßen, muss sich der zentrale Ansprechpartner mit sämtlichen Ansprüchen und Anforderungen permanent auseinandersetzen und Maßnahmen ableiten. Dies sollte in Form eines Jour Fixes wie auch mit entsprechenden Protokollen und Konzeptpapieren stattfinden.

Zielgruppen des Intranets

Hauptsächlich die Mitarbeiter eines Unternehmens, aber auch die Geschäftsführung, sollen das Intranet regelmäßig nutzen und sich an der Mitgestaltung beteiligen. Während die Mitarbeiter vor allem auf Mehrwert, Aktualität und Austausch bauen, verfolgt die Geschäftsführung im Regelfall die gezielte Informationsverbreitung sowie das Wissensmanagement. Die jeweiligen Ansprüche müssen vom Intranet-Verantwortlichen festgehalten und in das Gesamtkonzept aufgenommen werden. Dann heißt es, den goldenen Mittelweg zu finden. Denn weder soll das Intranet als bloße Informationsschleuder, noch als privater Marktplatz gebraucht werden.

Die Redakteure müssen eine Dynamik der Inhalte schaffen. Die Mischung zwischen Aktualität, Wissen und Interaktion hilft, Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten und sie gleichzeitig in das Geschehen so zu involvieren. Die Anforderungen der Mitarbeiter an das Intranet variieren in jedem Unternehmen. Um festzustellen, welche Inhalte gerne gelesen oder welche Funktionen genutzt würden, kann eine Mitarbeiterumfrage sinnvoll sein. Auf dieser aufbauend lassen sich sowohl die Informationsarchitektur als auch die redaktionellen Inhalte näher bestimmen.

Redaktionsleitbild und Redaktionsleitfaden

Das oberste redaktionelle Gebot, das zudem für jegliche Web-Inhalte gilt, ist Qualität. Sind die präsentierten Informationen wertvoll und relevant für den Nutzer, wird er sich gerne mit ihnen auseinandersetzen. Folgende Inhalte sollten in jedem Fall für das Intranet berücksichtigt werden:

• Neuigkeiten (zum Beispiel Pressemeldungen, Interviews, Geschäftsberichte)
• Wissensbeiträge (zum Beispiel Fachbegriffe, Fachartikel, Produktbeschreibungen)
• Service-Elemente (zum Beispiel Formulare, Kontaktmöglichkeiten, Datenbank-Anbindungen)
• Visuelle Elemente (zum Beispiel Fotos, Videos, Icons)
• Community-Inhalte (zum Beispiel Kommentar- und Bewertungsfunktionen, eigene Beiträge)

Welche Bereiche und Themen wie stark redaktionell dargestellt werden sollen ist in einem Redaktionsleitbild festzuhalten. Hier wird der gesamte thematische Überbau festgelegt. Das Redaktionsleitbild untermauert das inhaltliche Selbstverständnis. Welche Ziele werden verfolgt, wie können diese innerhalb der Corporate Communication erreicht werden, welche Funktionen sollen hervorgehoben werden und wer ist für alles verantwortlich?

Um diese Vorgaben im Arbeitsalltag umsetzen zu können und auch, um eine Redaktion mit vielen Redakteuren strategisch anleiten zu können, ist der Einsatz eines Redaktionsleitfadens ratsam. Er ist maßgeblich für die gesamte redaktionelle Arbeit und legt im Detail fest, wie kommuniziert werden soll. Der Leitfaden dient zur Orientierung der Redakteure und zur Qualitätssicherung. Hier werden Themen wie Wording, Bildverwendung, Intervalle, Freigabeprozesse, Textlänge, Themenvorgaben oder Nutzerbetreuung behandelt. In ihm kann gleichfalls ein Style-Guide integriert werden, der die Gestaltungsrichtlinien des Intranets vorgibt. 

Mitarbeiterbetreuung im Intranet

Besonders die Interaktions- und Kommunikationsmöglichkeiten sind im Intranet nicht zu vernachlässigen. Hierfür allerdings sollte es klare Richtlinien geben, denn in großen Unternehmen können von Nutzern generierte Beiträge und Diskussionen schnell aus dem Ruder laufen. Auch mit Kritik muss gerechnet werden. Ob diese in aller Öffentlichkeit von der Geschäftsführung in dieser Form gewünscht ist, muss abgeklärt werden. Wenn Nutzer die Möglichkeit erhalten, im Intranet ihre Meinung kundzutun oder zum Beispiel Fragen stellen, sollten diese Beiträge systematisch betreut und bearbeitet werden.

Zur Mitarbeiterbetreuung im Intranet zählt auch das Angebot zur Weiterentwicklung der Nutzer. Wie kann er das Intranet gezielt im Arbeitsalltag einsetzen, es zu einem praktischen Instrument machen und es selbst mitgestalten? Hier müssen so viele Optionen wie möglich geschaffen werden, damit der Mitarbeiter erkennt, dass das Intranet ein nützlicher Kommunikations- und Informationskanal für den Arbeitsalltag sein kann. Auch sollte ihm ausreichend Zeit zur Verfügung gestellt werden, damit er sich mit den Inhalten beschäftigen und eigenes Wissen bereitstellen kann. Der Stellenwert des Intranets im Unternehmen sollte entsprechend hoch bewertet werden. Für die Einbindung des Intranets in den Kommunikationsalltag des Unternehmens ist im Regelfall die Unternehmenskommunikation zuständig.

Themen- und Zeitplanung

Wie bei jeder Online-Redaktion ist es mit der gelegentlichen Pflege von Inhalten im Web nicht getan. Online-Leser erwarten Aktualität und Exklusivität. Ebenso möchten sich die meisten Mitarbeiter eines Unternehmens gerne regelmäßig und tiefgehend informieren. Das Intranet sollte in keinem Fall lediglich nur zur Aufbereitung bereits bestehender redaktioneller Inhalte aus anderen Unternehmensmedien genutzt werden. Damit der Mitarbeiter Anreize hat, sich permanent mit den redaktionellen Inhalten zu beschäftigen, sollten neue und spannende Artikel produziert werden. Es empfiehlt sich der Einsatz eines Redaktionsplans, der speziell auf das Intranet abgestimmte Themen aufführt. Auch Themenkomplexe wie Wissensmanagement und Serviceangebote werden berücksichtigt. Ein Mitarbeiter wird das Intranet eher aufrufen, wenn er täglich oder zumindest mehrmals wöchentlich Neuigkeiten und Anhaltspunkte erfährt, als wenn er nur selten eine Nachricht erwarten darf.

Die Vorabankündigung neuer Inhalte kann helfen, den Mitarbeiter auf Dauer zum Besuch des Intranets zu motivieren. Außerdem sollte regelmäßig überprüft werden, wie Inhalte wahrgenommen werden, wo Verbesserungspotenziale liegen und inwieweit die Mitarbeiter wirklich eingebunden werden möchten. Das Intranet ist, wie bereits eingangs erwähnt, eine sehr individuelle Angelegenheit. Jedes Unternehmen verfolgt eigene Ziele und Kommunikationsprozesse. Ein gutes Intranet sollte vorhandene Strukturen stützen und ergänzen und somit einen wertvollen und unabdingbaren Kommunikationskanal darstellen.

Herr Müller arbeitet in der Abteilung Forschung und Entwicklung eines mittelständischen Automobilzulieferers. Nachdem er fünf Jahre als Konstrukteur für das Unternehmen tätig war, bot ihm der Bereichsleiter eine neue Aufgabe an – wegen seiner hervorragenden fachlichen Leistungen. Herr Müller könne ein Entwicklungsprojekt für einen führenden deutschen Automobilhersteller leiten. Der Diplom-Ingenieur nahm das Angebot an und startete hoch motiviert in das neue Aufgabenfeld. Doch bereits nach wenigen Wochen stellte er ernüchtert fest: Ein Projekt zu leiten, erfordert nicht nur eine neue Arbeitsweise. Es verlangt von mir auch Fähigkeiten, die ich noch gar nicht habe.

Ähnliche Geschichten erzählen Projektleiter immer wieder, wenn man sie nach ihrem Werdegang fragt – unabhängig von der Branche, in der sie tätig sind. Der Grund: Projektleiter werden oft wegen ihrer hervorragenden fachlichen Leistungen auserkoren. Verkehrt ist das nicht. Denn Projektleiter müssen auch technische Details verstehen und die Richtigkeit sowie Qualität von Projektergebnissen prüfen können. Häufig wird jedoch vergessen: Projektleiter benötigen mehr als nur Fach-Know-how. Im Idealfall füllen sie vier Rollen aus.

Erste Rolle: der Fachmann

Die fachlichen Anforderungen erfüllen die meisten Projektleiter. Sie sind in der Lage, technische sowie fachliche Details zu verstehen, zu bewerten oder auch selbst auszuarbeiten. Diese Feldkompetenz und Branchenkenntnis erleichtert einem Projektleiter die tägliche Arbeit enorm, da er Zusammenhänge schneller durchdringt, als ein „Fachfremder“.

Zweite Rolle: der (Projekt-)Manager

Ein Projektleiter braucht auch methodisches Know-how. Genauer gesagt: Projektmanagementkompetenz. Deshalb schicken Unternehmen frischgebackene Projektleiter oft zu Projektmanagementweiterbildungen. Dies sind entweder interne Schulungen oder zertifizierte Seminare bei externen Dienstleistern. Die Projektleiter lernen dort das Instrumentarium zum Planen und Steuern von Projekten kennen. Unerlässlich ist das Beherrschen von Methoden, unter anderem für folgende Aufgaben:

• Ziel und Auftrag klären,
• Projektstrukturplan entwerfen,
• Aufwand schätzen,
• Terminplan erstellen,
• Ressourcen planen,
• Kosten kalkulieren und
• Risiko managen.

Dritte Rolle: die Führungskraft

Projektleiter sind Führungskräfte. Die Praxis zeigt jedoch: Gerade den „weichen“ Themen wird in den Weiterbildungen wenig Beachtung geschenkt. Der Fokus liegt in ihnen in der Regel auf der Fach- und Methodenkompetenz. Ein Projektleiter muss aber auch ein Team führen. Zudem sollte er in der Lage sein, die sich teils widersprechenden Interessen von Kunden, Vorgesetzten, involvierten Abteilungen und den eigenen Projektmitarbeitern zu managen. Der Umgang mit den verschiedenen Stakeholdern eines Projektes erfordert ein hohes Maß an sozialer Kompetenz. Das wird in vielen Unternehmen beim Ernennen von Projektleitern nicht ausreichend berücksichtigt. Häufig wird dabei nach der Maxime verfahren: „Das lernt der neue Projektleiter mit der Zeit schon von selbst.“ Doch diese (Lern-)Zeit kostet Geld, gerade in Projekten.

Denn Projektleiter stehen beim Wahrnehmen ihrer Aufgaben vor vielen komplexen Fragen sowie Herausforderungen, für die sie zumindest Lösungsansätze brauchen. Einige seien beispielhaft genannt.

Projektteam:

• Wie besetze ich mein Projektteam so, dass sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter optimal ergänzen?
• Welche Phasen durchläuft ein neu formiertes Team, bevor es ein echtes Team bildet, und worauf muss ich in diesem Prozess als Führungskraft achten?

Stakeholder:

• Welche Stakeholder gibt es? Wie stehen diese zu dem Projekt und welche Handlungsstrategien sollte ich individuell anwenden?
• Wie gehe ich mit Widerständen von Mitarbeitern oder Kollegen um, die von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind?

Konflikte:

• Wie erkenne ich Konflikte, aus denen Probleme erwachsen könnten, bereits in einer frühen Phase, sodass ein präventives Eingreifen möglich ist?
• Welche Handlungsoptionen habe ich, wenn ein Konflikt eskaliert?

Vierte Rolle: der Unternehmer

Projektleiter sind Unternehmer. Sie sind, wenn auch nur für eine begrenzte Zeit, „Geschäftsführer“ eines Projektes. Und genau wie die Führungsspitze eines Unternehmens müssen auch sie, die Budgets ihrer Projekte planen und mit ihnen wirtschaften. Weitere unternehmerische Tätigkeiten eines Projektleiters sind:

• Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen durchführen,
• die Risiken des Projekts identifizieren und bewerten sowie
• Handlungsstrategien entwickeln.

Zudem sollte ein Projektleiter sein Projekt mit „Marketingaktivitäten“ innerhalb (und gegebenenfalls außerhalb) des Unternehmens bekannt machen und „gut verkaufen“. Gerade in diesen Punkten besteht ein großer Nachholbedarf: Projektleiter mit der nötigen Unternehmerpersönlichkeit sowie der Fähigkeit, unternehmerisch zu handeln, sind eher die Ausnahme.

Projektleiter Schritt für Schritt entwickeln

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Projektleiter entsprechend diesen Rollenanforderungen gezielt zu entwickeln. Hierfür gilt es, Trainingsprogramme zu entwickeln und auf die jeweilige Situation des Unternehmens abzustimmen. Zuvor sollte das Unternehmen jedoch eine Projektleiterlaufbahn entwerfen und in der Organisation implementieren. Diese kann von Unternehmen zu Unternehmen verschieden gestaltet sein. Sie sollte jedoch mindestens die drei folgenden Entwicklungs- beziehungsweise Karrierestufen enthalten:

1. Projektteammitarbeiter: Er ist Mitglied des Projektteams. In dieses bringt er seine jeweilige Fachexpertise ein. Er benötigt Grundkenntnisse des Projektmanagements, um eine gemeinsame „Projektsprache“ mit den Projektkollegen zu sprechen.
2. (Junior-)Projektleiter: Er leitet zum ersten Mal ein kleines oder nach mehrjähriger Erfahrung ein mittelgroßes Projekt in Bezug auf Budget und Komplexität. Die als Projektmitarbeiter gewonnenen Grundkenntnisse gilt es im Rahmen dieser Funktion zu vertiefen und mit verschiedenen Softskill-Themen zu ergänzen.
3. Senior Projektleiter: Er verfügt über eine langjährige Erfahrung im Projektmanagement. Er kann komplexe Projekte oder ein gesamtes Projektportfolio managen. Aufgrund seiner Erfahrung und Persönlichkeit hat er sich über die Jahre hinweg zu einem Unternehmer im Unternehmen entwickelt.

Die Projektleiterlaufbahn soll den Mitarbeitern einen Entwicklungs- und Karriereweg neben der Fach- und Führungskräftelaufbahn eröffnen. Um gute Mitarbeiter für diese Laufbahn zu gewinnen, sollten Unternehmen diese genauso attraktiv gestalten wie die Linienlaufbahnen. Das heißt, gleiche Möglichkeiten hinsichtlich Weiterbildung, Umfang an Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sowie Gehalt. 

Die nötigen Skills gezielt vermitteln

Projektteammitarbeiter benötigen in der Regel nur ein gewisses Basiswissen in Sachen Projektmanagement – vor allem damit sie dasselbe Projektmanagement-Verständnis wie ihre Kollegen haben und mit den im Projekt verwendeten Tools arbeiten können. Anders sieht es bei Projektleitern aus, da sie vor komplexeren Herausforderungen stehen. Sie müssen auf das Wahrnehmen der genannten vier Rollen gezielt vorbereitet werden. Unerlässliche Trainingsinhalte sind unter anderem:

• Vertiefung des Projektmanagement-Know-hows (unter anderem Methoden, Instrumente),
• Führen in Projekten,
• Konfliktmanagement,
• soziale Intelligenz in Projekten,
• Präsentieren für Projektleiter sowie
• Besprechungen und Workshops moderieren.

Hat sich ein (Junior-)Projektleiter in verschiedenen kleinen und mittelgroßen Projekten bewährt, kann das Unternehmen ihn allmählich zum Senior Projektleiter entwickeln, der komplexe Projekte und Projektportfolios managen kann. Inhalte, die einem Projektleiter, der vor diesem Entwicklungsschritt steht, vermittelt werden sollten, sind unter anderem:

• unternehmerisches Denken und Handeln,
• Multiprojekt-Management,
• internationales Projektmanagement,
• Krisenmanagement sowie
• Vertragsrecht für Projektmanager

Generell sollten sich Unternehmen immer wieder vor Augen führen, dass für Projektleiter ebenso wie für Führungskräfte gilt: Sie fallen nicht vom Himmel, sie reifen allmählich. Und in diesem Entwicklungsprozess müssen sie gezielt unterstützt werden – gerade weil die Projekte, deren Leitung sie übernehmen, meist über den künftigen Erfolg des Unternehmens entscheiden.

Globalisierung und Internet lassen die Menschen in den Unternehmen immer mehr zusammenrücken. Es scheint kaum noch Grenzen zu geben, wenn es darum geht, mit anderen zu kommunizieren, sich auszutauschen, zusammenzuarbeiten. Doch dieser erste Blick täuscht. Denn fast jeder weiß aus seinem Arbeitsumfeld, wie viele Barrieren es immer noch gibt. Manchmal scheinen sich die Gräben sogar noch vertieft zu haben, weil vieles komplexer geworden ist. Das verursacht Ängste und Unsicherheit bei vielen Mitarbeitern. Sie ziehen sich zurück und grenzen sich ab.

Die Folge: Die Zusammenarbeit zwischen Teams (und oft auch innerhalb der Teams) funktioniert nicht. Die Teammitglieder kommen mit ihrer Arbeit nicht voran, sie fühlen sich gebremst. Abläufe funktionieren nicht und sind nicht aufeinander abgestimmt. Informationen werden nicht weiter gegeben, die Teams beäugen sich misstrauisch. Die Mitarbeiter leisten weniger, als sie eigentlich könnten. Das Konfliktpotenzial steigt. Die meisten merken das und sind frustriert.

So entstehen mehr Barrieren, obwohl alle das Gegenteil predigen. Viele der Barrieren sind gar nicht so offensichtlich. Sie müssen identifiziert werden. Erst dann lassen sich diese Fragen beantworten: Wie lassen sich solche Abgrenzungen zwischen Teams und Abteilungen und das Unverständnis für die Belange der Lieferanten und Kunden überwinden? Wie können die Rahmenbedingungen für die tägliche Arbeit verbessert werden?

Chris Ernst und Donna Chrobot-Mason vom Center for Creative Leadership (Greensbori, North Carolina) und der University of Cincinnati sind diesen Fragen nachgegangen. Sie haben dafür Tausende von Managern befragt, um die wichtigen Barrieren zu identifizieren und mögliche Lösungen zu entwickeln, wie diese überwunden werden können. Ihre Erkenntnis: In der modernen Welt kommt es ganz besonders auf die Manager und Führungskräfte an, die in der Lage sind, diese Barrieren zu überwinden, Brücken zu schlagen und scheinbar Gegensätzliches zu verbinden. Im Englischen gibt es dafür den Begriff des Boundary Spanning.

Das macht das Leben der Teams in Unternehmen so schwer

Die Wissenschaftler haben fünf typische Barrieren entdeckt, die das Leben und Arbeiten zwischen Teams, Arbeitsgruppen und Abteilungen in Unternehmen schwer machen, die Abläufe bremsen und verzögern und die Kommunikation behindern. Dazu gehören:

• Hierarchien: Sie drückt sich in Organigrammen und der Zuordnung von Entscheidungsbefugnissen auf unterschiedlichen Hierarchiestufen aus. Je nach Größe des Unternehmens sind sie mal mehr, mal weniger stark ausgeprägt. Große Leitungsspannen, also Vorgesetzte, die viele Mitarbeiter haben, erschweren die Kommunikation genauso wie unklare Befugnisse und verschlungene Entscheidungswege. Die Teams und ihre Mitglieder wissen nicht so recht, wofür sie stehen und was sie dürfen.
• Abteilungsgrenzen: Es ist schon eine uralte Metapher, dass Abteilungen hinter Mauern sitzen, die Mitarbeiter in Silos arbeiten und mit Nachbarabteilungen wenig zu tun haben wollen. Informationen fließen spärlich, man beäugt sich misstrauisch und stimmt sich selten ab. Oft kommt es zu Konflikten.
• Stakeholder: Diese Grenzen zwischen Abteilungen gibt es auch nach außen zu den sogenannten Stakeholdern. Die Zusammenarbeit mit Lieferanten oder Kunden funktioniert nicht, weil die Schnittstellen nicht zusammenpassen und die Prozesse nicht aufeinander abgestimmt sind. Es besteht ein Misstrauen gegenüber anderen Stakeholdern wie Banken und Behörden, sodass es immer wieder zu Reibungen und Konflikten kommt.
• Demografie und Mitarbeiterstruktur: Alle Mitarbeiter sind anders. Das zeigt sich vor allem dann, wenn sie zusammen arbeiten und miteinander auskommen sollen. Unterschiede gibt es beim Alter, beim Geschlecht, bei ihrem kulturellen Hintergrund. Die Zusammenarbeit von Jung und Alt funktioniert nicht immer reibungslos. Frauen tun sich in einer männlich dominierten Gruppe oft schwer und bleiben von Karrierepfaden ausgeschlossen. Projektteams mit Mitgliedern aus unterschiedlichen Ländern pflegen untereinander Vorbehalte und entwickeln kein Verständnis füreinander.
• Geografie: Die Welt ist rund. Und deshalb fällt es den global aktiven Unternehmen schwer, ihre Prozesse gut aufeinander abzustimmen. Lieferanten in China, Kunden in Südamerika, die Zentrale in London, Forschung und Entwicklung in München. Auch mit E-Mail und Internet lässt sich nicht alles koordinieren; es ist sehr aufwendig, alle jeweiligen Landesbestimmungen zu berücksichtigen oder Zeitzonen zu überwinden.

Viele dieser Barrieren, Grenzen, Gräben und Differenzen, die Ernst und Chrobot-Mason in ihrem Beitrag „Flat World, Hard Boundaries – How To Lead Across Them [39] “ (MIT Sloan Management Review, Spring 2011) beschreiben, sind hinlänglich bekannt aus eigener Erfahrung und aus jahrzehntelanger wissenschaftlicher Analyse. Manche sind schon Klassiker der Ineffizienz. Am Ende steht trotzdem auch heute noch die Einsicht: Sie sind immer da.

Diese Barrieren und Grenzen lassen sich nicht so einfach oder gar nicht aufheben. Aufgabe des Managements ist es, ihre Auswirkungen, das Bremsen, Behindern, Erschweren, Vermeiden, Unterdrücken, zu verringern. Das stellt neue Anforderungen an die Kompetenzen der Manager und Führungskräfte. Ernst und Chrobot-Mason haben mit ihren Analysen Lösungen und Werkzeuge entdeckt, mit denen das gelingen kann.

De-Mail beschleunigt E-Government

Schon jetzt gehen Experten davon aus, dass die De-Mail gegenüber der bisherigen E-Mail einen Quantensprung bezüglich Sicherheit bedeutet. Das Prinzip: De-Mail soll ein zuverlässiges Verfahren für die elektronische Kommunikation zwischen Bürgern, Unternehmen und Behörden bieten und unter anderem eine beweiskräftige Versand- und Zustellbestätigung ermöglichen. Diese elektronische Form des Einschreibens ist zum Beispiel bei Terminsachen hilfreich, denn dadurch können viele Briefsendungen oder persönliche Besuche im Amt künftig durch E-Mails ersetzt werden.

Nach Berechnungen des Bundesinnenministeriums könnten allein durch wegfallende Porto-, Druck- und Verpackungskosten im öffentlichen und privaten Bereich Kosten von bis zu 1,4 Milliarden Euro pro Jahr eingespart werden. De-Mail darf nur von Providern betrieben werden, die vom Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) zertifiziert und akkreditiert wurden. Das BSI überprüft außerdem in regelmäßigen Abständen die Sicherheit der eingesetzten Produkte sowie die Zuverlässigkeit der Organisation und der Prozesse bei den Providern.

Funktionsprinzip von De-Mail

Bei der De-Mail erinnert Vieles zunächst an eine herkömmliche E-Mail. Gleichzeitig werden das Briefgeheimnis und die rechtliche Verbindlichkeit der Papierpost ins Internet übertragen. De-Mail sieht zum einen eine standardmäßige Transportverschlüsselung und darüber hinaus eine zusätzliche Ende-zu-Ende-Verschlüsselung als Option vor.  Dabei werden die Nachrichten aus technischen Gründen auf einem hochsicheren Server innerhalb des Bruchteils einer Sekunde ent- und wieder verschlüsselt. Dieses Verfahren wurde vom BSI geprüft und auf Basis höchster internationaler Sicherheitsstandards bestätigt. Experten schlagen Sicherheitsbedenken deshalb in den Wind.

Im Gegenteil: De-Mail würde die Sicherheit von Mails schon dadurch erhöhen, dass bei einer De-Mail der Absender eindeutig identifiziert werden könne. Da sich der Inhaber eines De-Mail-Kontos bei der Eröffnung mit dem neuen Personalausweis oder über das PostIdent-Verfahren ausweisen muss, kann der Versender eindeutig festgestellt werden. Auch das Spam-Aufkommen lasse sich durch die eindeutige Identifizierung des Versenders eindämmen. Dies gelte vor allem für besonders gefährliche Phishing- und Trojaner-Attacken, die auf die Anonymität der E-Mail setzen.

Weitere Informationen finden Sie auf der Webseite der Beauftragten des Bundes für die Informationstechnik:

http://www.cio.bund.de/DE/IT-Projekte/De-Mail/demail_node.html [40]

Mit der Verabschiedung des Gesetzes haben sich auch die Kritiker der De-Mail wieder zu Wort gemeldet. Sie weisen auf die Lücken und Probleme hin, die das Verfahren hat. Das sind insbesondere:

• Der ganze Prozess ist doch nicht so sicher, wie behauptet wird. Die Regierung hat ein vereinfachtes Verfahren ermöglicht, zu dem es eine sicherere Alternative gegeben hätte.
• Der Eingang einer De-Mail gilt als Empfang. Wer sein E-Mail-Postfach also nicht regelmäßig überprüft und De-Mails liest (weil er im Urlaub ist oder aus anderen Gründen keinen Zugang zum Internet hat), kann wichtige Fristen versäumen. Die De-Mail hat die gleiche Funktion wie ein Einwurfeinschreiben.

So sollte jeder Anwender prüfen, ob er beispielsweise im Briefverkehr mit Behörden vollständig auf die De-Mail setzt und sein entsprechendes Einverständnis dafür gibt.

Arbeitsalltag vieler Führungskräfte und Projektmitarbeiter. Kaum ist ein Meeting beendet, steht das nächste im Kalender. Und kaum ist dieses vorbei, ist erneut eine Besprechung anberaumt. Mehr als die Hälfte ihrer Arbeitszeit verbringen viele Führungskräfte in Meetings. Ähnlich ist dies bei Mitarbeitern, die größere Projekte leiten.

Oft haben Mitarbeiter denn auch abends, wenn sie den Tag Revue passieren lassen, das unbefriedigte Gefühl: Ich habe heute nichts getan, außer mit Leuten zu schwatzen. Zudem haben sie das Gefühl: Was hätte ich in der Zeit Wichtiges erledigen können. Insbesondere dann, wenn sie registrieren: Vieles, was in den Meetings besprochen wird, wird nicht realisiert.

Oft klagen Fach- und Führungskräfte über die zunehmende „Meeting-itis“ in ihren Unternehmen. Hierfür gibt es Ursachen. Je enger und bereichsübergreifender die Mitarbeiter eines Unternehmens zusammenarbeiten, umso größer ist der Abstimmungsbedarf. Und: Je schneller sich das Unternehmensumfeld wandelt, umso häufiger muss sich die Führungsmannschaft zusammensetzen, um sich auf neue Problemlösungen zu verständigen.

Doch viele Meetings könnten ersatzlos gestrichen werden, wenn die verbleibenden effektiver gestaltet würden. Zudem könnte ihre Dauer verkürzt werden, wenn sie nicht zuweilen wie ein Kaffeeklatsch verliefen. Mehrere Personen treffen sich und parlieren weitgehend ziel- und strukturlos miteinander. Und dann gehen sie wieder auseinander, ohne dass etwas vereinbart wurde – außer dem nächsten Treffen. Deshalb zur Erinnerung der Hinweis: Meetings sind Arbeitstreffen, bei denen bestimmte Ziele erreicht werden sollen – in möglichst kurzer Zeit. Entsprechend sollten sie gestaltet sein. Hierfür einige Tipps.

Tipp 1: Erstellen Sie eine Agenda und definieren Sie die Ziele

Das erscheint selbstverständlich. Ist es aber nicht. Oft sagt bei Meetings ein Teilnehmer, kaum sind die geladenen Personen im Raum: „Lasst uns loslegen. Ich muss noch ...“ Und weil dies bei den anderen ähnlich ist, stürzen sich alle auf das erstbeste Thema. Wild debattieren sie darüber, ohne vorab zu klären:

• Was müssen wir heute besprechen?
• Welches sind die wichtigsten/dringlichsten Themen?
• Welche Ziele wollen/können wir erreichen?
• Welches Vorgehen ist sinnvoll?

Entsprechend unstrukturiert verläuft das Gespräch. Auch weil einige Teilnehmer zwar bereits körperlich, aber noch nicht geistig im Raum sind. Also überhören sie manches. Und entsprechend viele Rückfragen stellen sie später.

Oft haben die Teilnehmer zudem einen unterschiedlichen Kenntnisstand. Auch ihre Erwartungen sind verschieden. Einige möchten „Nägel mit Köpfen“ machen, andere nur mögliche Lösungen ausloten. Also rufen sie, wenn ihre Kollegen auf Beschlüsse drängen: „Stopp. Ich dachte, ...“

Verständigen Sie sich deshalb zu Beginn eines Meetings über die Tops, also Tagesordnungspunkte, und die damit verbundenen Erwartungen/Ziele. Auch das Vorgehen sollten Sie erörtern. Und stellen Sie einen Zeitplan auf. Dann haben alle die gewünschte Orientierung.

Tipp 2: Gehen Sie die Tops vorab durch und ändern Sie, sofern nötig, die Agenda

Das wird oft vergessen – speziell dann, wenn vor dem Meeting schon andere stattfanden und die Teilnehmer schriftlich eingeladen wurden. Dann nimmt der Leiter der Besprechung meist an: Allen ist klar, worüber wir sprechen. Und völlig überrascht ist er, wenn plötzlich ein Teilnehmer zum Beispiel sagt: „Ich dachte, wir sprächen heute über das Thema ...“. Gehen Sie deshalb zu Beginn eines Meetings mit den Teilnehmern die Themen durch. Sorgen Sie dafür, dass Einigkeit über die Inhalte und Zielsetzungen besteht, und ändern Sie, sofern nötig, die Agenda.

Tipp 3: Klären Sie die Reihenfolge, in der die Tops behandelt werden

Dies ist nötig, weil die Themen oft zusammenhängen. So erübrigt es sich zum Beispiel häufig, über Investitionen zu debattieren, wenn der Bericht des Controllers zeigt: Unsere Kasse ist leer. Aber auch, wenn zwischen den Themen kein Zusammenhang besteht, sollten Sie mit den Teilnehmern klären, in welcher Reihenfolge diese besprochen werden. Denn aufgrund ihrer Position im Unternehmen messen sie ihnen eine unterschiedliche Bedeutung bei. Deshalb besteht, wenn Sie nicht abstimmen, was als Erstes und was später behandelt wird, die Gefahr: Einige Teilnehmer sind sauer, weil „ihre“ Themen am Schluss erörtert werden. Und restlos verärgert sind sie, wenn „ihre“ Themen, weil die Zeit knapp wird, nur noch im Schnelldurchgang behandelt oder gar vertagt werden. Entsprechend gering ist nach dem Meeting ihre Motivation, Beschlüsse umzusetzen.

Tipp 4: Visualisieren Sie komplexe Zusammenhänge und halten Sie Zwischenergebnisse fest

Bei vielen Meetings kommen solche Präsentationsmedien wie Flipcharts, (Moderations-)Tafeln und Projektoren nur zum Einsatz, um die Teilnehmer beispielsweise über die Ergebnisse zwischenzeitlicher Arbeitstreffen zu informieren. Werden die Vorschläge jedoch ausgearbeitet und ihre Vor- und Nachteile erörtert, stehen die Medien ungenutzt herum. Die Folge: Endlose Debatten, bei denen immer wieder dieselben Argumente vorgetragen werden. Sei’s, weil die Zwischenergebnisse nicht festgehalten wurden, oder die Teilnehmer die Zusammenhänge nicht „vor Augen“ haben. Für solche Diskussionen gilt in der Regel: Nicht die besten Lösungen, sondern die ausdauerndsten Redner gehen aus ihnen als Sieger hervor.

Tipp 5: Fixieren Sie schriftlich, wer was bis wann tut

Oft wird in Meetings irgendwann die Zeit knapp, und die Teilnehmer blicken immer häufiger auf die Uhr. Entsprechend hastig erfolgt die Maßnahmenplanung, weil jeder denkt: Den anderen wird schon klar sein, was es zu tun gilt. Die Folge: Vieles, von dem alle denken, es sei beim nächsten Meeting erledigt, ist dann nicht erledigt. Auch weil ohne Maßnahmenplan zwischenzeitlich kein Check möglich ist, ob die nötigen Initiativen ergriffen wurden, um die vereinbarten Aufgaben zu erfüllen. Entsprechend mies ist beim nächsten Meeting von Anfang an die Stimmung, weil jeder denkt: Jetzt müssen wir darüber erneut debattieren.

Tipp 6: Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und holen Sie ein Feedback ein. Danken Sie den Teil-nehmern für ihre Arbeit

Weil bei vielen Meetings die Zeit aus dem Ruder läuft, eilen die Teilnehmer nach deren Ende auseinander wie eine aufgeschreckte Rinderherde. Weder werden die Teilnehmer für ihre Arbeit gelobt, noch werden sie auf Dinge hingewiesen, die nicht optimal verliefen. Auch erhalten sie nicht die Chance, sich positiv oder negativ über den Verlauf des Meetings zu äußern. Auch eine Zusammenfassung dessen, was geleistet oder erreicht wurde, erfolgt nicht.

Die Folge: Jeder kehrt an seinen Arbeitsplatz zurück und hat in der Hektik des Alltags schnell das Besprochene vergessen. Und wenn ein Kollege nach dem Meeting fragt, lautet die Antwort: „Wie soll’s gewesen sein? Wir haben mal wieder endlos ...“ Ähnlich ist es, wenn sich zwei Teilnehmern zufällig treffen – sei’s im Flur oder in der Kantine. Auch dann wird über das Meeting gesprochen – aber nicht über das Erreichte, sondern darüber, wie unstrukturiert es verlief und was man besser machen könnte. Doch beim nächsten Meeting ist dies vergessen. Also verläuft alles wie beim letzten Mal.

Was ist der Düsseldorfer Kreis?

Der Düsseldorfer Kreis ist der inoffizielle Zusammenschluss der Datenschutz-Aufsichtsbehörden im Unternehmensbereich (so genannte „nicht-öffentliche Stellen“). Der Düsseldorfer Kreis veröffentlicht regelmäßig Stellungnahmen zur Vereinheitlichung der aufsichtsrechtlichen Praxis.

Leitbild des Datenschutzbeauftragten nach dem Bundesverband

Der Bundesverband der Datenschutzbeauftragten hat ein Leitbild zum Tätigkeitsfeld [41]  des Datenschutzbeauftragten veröffentlicht. Nach diesem müssen Datenschutzbeauftragte in der Lage dazu sein, Datenschutzrisiken in Unternehmen und Behörden zu erkennen und zu minimieren.

Die gesetzliche Ausgestaltung

Das Bundesdatenschutzgesetz legt in § 4f Abs. 2 und 3 BDSG fest, welche Anforderungen an die Person zu stellen sind, die als Datenschutzbeauftragter bestellt werden soll. Die relevanten Passagen lauten wie folgt:

(2) Zum Beauftragten für den Datenschutz darf nur bestellt werden, wer die zur Erfüllung seiner Aufgaben erforderliche Fachkunde und Zuverlässigkeit besitzt. Das Maß der erforderlichen Fachkunde bestimmt sich insbesondere nach dem Umfang der Datenverarbeitung der verantwortlichen Stelle und dem Schutzbedarf der personenbezogenen Daten, die die verantwortliche Stelle erhebt oder verwendet. (…)

(3) Der Beauftragte für den Datenschutz ist dem Leiter der (…) nicht-öffentlichen Stelle unmittelbar zu unterstellen. (…) Zur Erhaltung der zur Erfüllung seiner Aufgaben erforderlichen Fachkunde hat die verantwortliche Stelle dem Beauftragten für den Datenschutz die Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen zu ermöglichen und deren Kosten zu übernehmen.

Welche Kenntnisse verlangt der Düsseldorfer Kreis als Mindestanforderungen des Datenschutzbeauftragten?

Der Düsseldorfer Kreis hat nun in einer gesonderten Stellungnahme [42] die relativ allgemein gehaltenen gesetzlichen Vorgaben für die Praxis konkretisiert.

Datenschutzbeauftragter muss die Grundrechte der Betroffenen kennen

Der Datenschutzbeauftragte muss danach Grundkenntnisse zu den verfassungsrechtlich garantierten Persönlichkeitsrechten der Betroffenen insb. der Mitarbeiter der verantwortlichen Stelle und umfassende Kenntnisse über Inhalt und rechtliche Anwendung der für die verantwortlichen Stellen einschlägigen Regelungen des BDSG besitzen. Hierzu gehören auch die nötigen Kenntnisse hinsichtlich der technischen und organisatorischen Datenschutz-Anforderungen.

Branchenspezifische Besonderheiten müssen bekannt sein

Daneben muss der Datenschutzbeauftragte mit den branchenspezifischen Besonderheiten vertraut sein. Dies umfasst das Wissen über spezialgesetzliche Datenschutz-Vorschriften, Kenntnisse der Informations- und Telekommunikationstechnologie sowie der Datensicherheit. Der Düsseldorfer Kreis betont, dass insbesondere auch praktische Kenntnisse im Datenschutzmanagement von den Datenschutzbeauftragten erwartet werden müssen.

Kenntnisse müssen bereits bei Bestellung vorliegen

Die aufgezählten Mindestkenntnisse müssen bereits zum Zeitpunkt der Bestellung als Datenschutzbeauftragter in ausreichendem Maße vorliegen. Sie können insbesondere auch durch den Besuch geeigneter Aus- und Fortbildungsveranstaltungen und das Ablegen einer Prüfung erlangt werden. Der in vielen Unternehmen gängigen Praxis, einen Datenschutzbeauftragten erst zu bestellen und dann auszubilden, ist damit offiziell eine Absage erteilt.

Erforderliche Rahmenbedingungen innerhalb der verantwortlichen Stelle

Daneben stellt das Gremium der Aufsichtsbehörden heraus, dass dem Datenschutzbeauftragten die erforderlichen Zutritts- und Einsichtsrechte in alle betrieblichen Bereiche eingeräumt werden müssen und der Datenschutzbeauftragte in alle relevanten betrieblichen Planungs- und Entscheidungsabläufe eingebunden sein soll. Zur Erhaltung der zur Erfüllung seiner Aufgaben erforderlichen Fachkunde haben die verantwortlichen Stellen den Datenschutzbeauftragten stets auch die Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen zu ermöglichen und deren Kosten zu übernehmen. Bei der Bestellung von externen Datenschutzbeauftragten kann die Fortbildung jedoch auch Bestandteil der vereinbarten Vergütung sein und muss in diesem Fall nicht zusätzlich bezahlt werden.

Neben Fachkunde muss der Datenschutzbeauftragte auch die nötige Zuverlässigkeit besitzen

Gemäß § 4f Abs. 3 S. 2 BDSG ist der Datenschutzbeauftragte in Ausübung seiner Fachkunde auf dem Gebiet des Datenschutzes weisungsfrei. Er muss in der Lage sein, seine Verpflichtungen ohne Interessenkonflikte erfüllen zu können.

Düsseldorfer Kreis bestimmt für die Bestellung eines externen Datenschutzbeauftragten eine längere Vertragsdauer

Bei der Bestellung von externen Datenschutzbeauftragten muss der Dienstvertrag so ausgestaltet sein, dass eine unabhängige Erfüllung der gesetzlichen Aufgaben durch entsprechende Kündigungsfristen, Zahlungsmodalitäten, Haftungsfreistellungen und Dokumentationspflichten gewährleistet wird, sodass § 4f Abs. 3 BDSG die Vertragsfreiheit der Parteien insoweit einschränkt. Die Aufsichtsbehörden empfehlen damit grundsätzlich eine Mindestvertragslaufzeit von vier Jahren. Bei Erstverträgen wird – wegen der Notwendigkeit der Überprüfung der Eignung – grundsätzlich eine Vertragslaufzeit von ein bis zwei Jahren empfohlen.

Zum Thema „Unabhängigkeit des Datenschutzbeauftragten“ finden Sie hier vertiefende Informationen [43] .

Fazit

Der Beschluss des Düsseldorfer Kreises gibt den Unternehmen mehr Klarheit hinsichtlich der Anforderungen, die an die Eignung eines internen oder externen Datenschutzbeauftragten zu stellen sind. Hervorzuheben ist, dass Unternehmen einen Beschäftigten erst dann zum internen Datenschutzbeauftragten bestellen dürfen, wenn dieser bereits die erforderliche Fachkunde zum Beispiel im Rahmen von Schulungen erworben hat. 

„Niemals will ich für dieses Unternehmen arbeiten“, sagt der Bewerber, kurz nachdem er die Pforte hinter sich gelassen hat. Das Gespräch mit dem Personalleiter, dem Abteilungsleiter und zwei Kollegen, das er gerade hinter sich hat, war abschreckend. „Wie die hier arbeiten – das ist nichts für mich.“ Ein anderer Bewerber sagt: „Ich fand es klasse.“ Unternehmen können polarisieren. Genauer gesagt ist es die Unternehmenskultur beziehungsweise die Organisationskultur die manche Bewerber abschreckt und andere fasziniert.

Sie macht deutlich: „So machen wir das hier bei uns“. Sie umfasst alle fest in einer Organisation verankerten Verhaltensweisen der Mitarbeiter, ihre Einstellungen, Werte und Glaubenssätze. Sie bestimmt, was die Mitarbeiter über bestimmte Dinge denken, wie sie in konkreten Situationen handeln und was sie dabei fühlen. Und das wiederum hat einen maßgeblichen Einfluss darauf, wie leistungsfähig die Mitarbeiter sind und wie erfolgreich das Unternehmen ist.

„Obwohl die Organisationskultur nicht greifbar erscheint, so hat sie doch einen maßgeblichen Einfluss auf das, was die Mitarbeiter jeden Tag tun und was sie leisten.“

Das sagen die Unternehmensberater Jon Katzenbach und Ashley Harshak in ihrem Beitrag für die Zeitschrift Strategy + Business: „Stop Blaming Your Culture“ (1/2011). Sie gehen sogar noch weiter. Ihre Erfahrungen zeigen, dass Strategien und Ziele der Unternehmensleitung, die nicht zur Organisationskultur passen, zum Scheitern verurteilt sind.

Viele Führungskräfte haben keinen Sinn für ihre Unternehmenskultur

Das Problem: Viele Führungskräfte wollen nicht wahrhaben, dass die Kultur in ihrem Unternehmen und der Umgang mit dieser Kultur den Erfolg maßgeblich beeinflussen. Gerade Manager, die neu in ein Unternehmen kommen und eigene Ideen, Ziele und Strategien mitbringen, beißen sich an der bestehenden Kultur die Zähne aus. Oft zeigen sich diese Phänomene:

• Sie ignorieren die bestehende Unternehmenskultur und meinen, ihre Strategien und Ziele lassen sich schon verwirklichen, wenn sie nur genug Druck machten und ihre Durchsetzungsfähigkeit zeigten. Gibt es Probleme, stoßen sie auf Widerstand, versanden ihre Projekte oder erzielen sie nicht die gewünschten Ergebnisse, dann sind halt die Umstände, die unfähigen Mitarbeiter oder die Rahmenbedingungen schuld.
• Sie machen die bestehende Unternehmenskultur schlecht. Sie sagen, dass deshalb wichtige Veränderungen behindert werden und dass das Unternehmen mit dieser Kultur den Anforderungen des Marktes nicht mehr genüge. Sie hoffen, dass sie damit die Mitarbeiter aufrütteln, damit diese ihre bisherige Einstellung, Werte und Verhaltensweisen ablegen und sich neue aneignen. Doch das gelingt selten. Denn die Mitarbeiter werfen nicht so einfach über Bord, woran sie jahrelang geglaubt haben.

Katzenbach und Harshak setzen diesen beiden Herangehensweisen eine andere entgegen. Sie sagen: Die einzige Chance ist, die bestehende Kultur zu nutzen, auf sie zu bauen und auf ihrer Grundlage Veränderungen einzuleiten und dann Schritt für Schritt voranzutreiben. Die Mitarbeiter glauben nämlich an ihre Kultur. Sie stiftet Sinn, Sicherheit und Verlässlichkeit. Wer sie – als Führungskraft – angreift, provoziert Widerstand. Zumindest schwinden Engagement und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Demotivation macht sich breit. Denn ein Angriff auf die Organisationskultur ist ein Angriff auf verinnerlichte Glaubenssätze, Werte und Einstellungen.

Eine wichtige Stellschraube für BPO-Vorhaben in Großunternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern ist die Frage der Priorisierung durch die Geschäftsführung. Wie die Studie deutlich zeigt, gelingt es Unternehmen, in denen BPO von der Führungsetage nachdrücklich verfolgt wird, die Umsetzung entscheidend zu beschleunigen. So kommen 54 Prozent der Befragten, denen die Umsetzung von BPO-Vorhaben sehr wichtig ist, binnen zwölf Monaten zum Projektabschluss. Rüdiger Kloevekorn von Steria Mummert Consulting sagt:

„Die teilweise recht langen Umsetzungszeiten von BPO-Projekten haben ihre Ursache in erster Linie in den hauseigenen Prozessstrukturen der Unternehmen. Denn bei den Serviceleistungen der externen BPO-Partner sehen die wenigsten Entscheider Handlungsbedarf. So zeigen sich 71 Prozent der Entscheider mit ihren BPO-Verträgen und den darin vereinbarten Services sehr zufrieden oder zufrieden. Nur bei zwei Prozent der Befragten konnte BPO die Erwartungen nicht erfüllen.“

Bei der Fragestellung, welche Geschäftsprozesse vorrangig für die BPO-Vorhaben vorgesehen sind, haben klassische Backoffice-Prozesse die Nase vorn. Neben der Reisekostenabrechnung (41 Prozent), entscheidet sich rund jedes dritte Haus für eine Auslagerung von Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen oder Logistik. Bei Großunternehmen spielt darüber hinaus das Flottmanagement eine große Rolle (30 Prozent).

Quelle: Steria Mummert

Alle Instrumente können isoliert eingesetzt werden, um spezifische Wissens-Prozesse zu systematisieren. Oder sie können entsprechend den Zielen von Wissens-Initiativen und der gewünschten Berichtsform gemäß nachstehend aufgeführten Kombinationen individuell verknüpft werden:

• Wissensmatrix + BSC: Ein effizienter Ansatz für die Identifikation, Steuerung und Messung von IC-Prozessen, jedoch limitiert auf interne Verwendung > Keine Kommunikations-Eignung.

• Wissensmatrix + Wissensbilanz: „Wissensbilanz light“: Die Inhalte sind extrem organisationsspezifisch und von Außenstehenden schwerlich zu interpretieren > Keine Benchmark-Fähigkeit.

• Wissensmatrix + BSC + Wissensbilanz: Architektur der Mehrzahl von bisher publizierter Wissensbilanzen > Keine harmonisierte Berichterstattung.

• Knowledge Matrix + BSC + ICMS + Wissensbilanz: Komplettes Instrument für eine nachhaltige Wissensarbeit und deren Kommunikation an externe und interne Zielgruppen > Die harmonisierten ICMS-Berichte erlauben ein Benchmarking unterschiedlichster Organisationen.

• Wissensmatrix + ICMS: Komplettes IC-Audit Instrument zum langfristigen Monitoring der Wissensarbeit. Geeignet für dezentralisierte oder multidivisionale Organisationen zur Durchführung interner Benchmark-Vergleiche und/oder Best Practices Analysen.

Die Zahl der Insolvenzen ist im Oktober 2010 gegenüber dem Vorjahresmonat deutlich gesunken. Laut Statistischem Bundesamt mussten 2.483 Unternehmen und somit 12,8 Prozent weniger als im Oktober 2009 Insolvenz anmelden. Das ist erfreulich für die deutsche Wirtschaft, aber weniger erfreulich für die Unternehmen und deren Mitarbeiter, die es trotz besserer Lage nicht geschafft haben, sich am Markt zu behaupten. Einige von ihnen haben schon seit Jahren Probleme und kämpfen um den Erhalt des Unternehmens. Wenn kein Ausweg mehr in Sicht ist und das Unternehmen die Kurve nicht schafft, könnte das eine Folge des Organizational Burnout sein.

Was ist Organizational Burnout?

Merken Sie in Ihrem Unternehmen, dass zwar alles gut geregelt ist, aber im Tagesgeschäft vieles nicht geordnet abläuft? Dann könnte Ihr Unternehmen vom Organizational Burnout betroffen sein.

Viele Organisationen durchleben phasenweise massive Probleme und dann wieder sehr erfolgreiche Zeiten. Diejenigen, die es schaffen, aus der Krise herauszukommen, können sich glücklich schätzen. Aber was zeichnet diese Unternehmen aus? Warum gelingt es ihnen, sich aus der Misere heraus zu manövrieren? Und vor allem wie schaffen sie dies? Organisationen, die von Burnout betroffen sind, schaffen dies nicht aus eigener Kraft. Das hat der Organizational Burnout mit dem Burnout eines Menschen gemeinsam.

Das Burnout eines Unternehmens ist nicht die Summe individueller Burnouts der Elemente der Organisation, zum Beispiel der Mitarbeiter. Das Organizational Burnout ist ein emergenter Prozess und bezieht sich auf die Organisation selbst. Emergenz bedeutet die Herausbildung bestimmter Eigenschaften oder Strukturen auf der Metaebene eines Systems und ist die Folge des (zufälligen) Zusammenwirkens seiner Elemente.

Es können etwa ein oder mehrere Mitarbeiter an Burnout leiden, aber diese Eigenschaft muss sich nicht auf das Unternehmen auswirken. Umgekehrt überträgt sich das Organizational Burnout ebenso wenig auf die Mitarbeiter in Form von persönlichen Burnouts.

Die Phasen des Organizational Burnout

Nicht jede Unternehmenskrise ist auf den Organizational Burnout begründet. Aber andererseits gibt es keinen Organizational Burnout, der ohne Unternehmenskrise verläuft. Auf den Grund gehen sollten Unternehmer einem Organizational Burnout, wenn die Ergebnisse nicht besser werden, obwohl scheinbar alles richtig gemacht wird und mehr Ressourcen eingesetzt wurden. Wenn das Management einer Organisation nicht mehr weiter weiß, dann sollte untersucht werden, ob sie sich in der Spirale des Organizational Burnout befindet und wenn ja, in welcher Phase.

Es gibt mehrere Symptome in den einzelnen Phasen des Organizational Burnout. Sie gliedern sich wie folgt:

1. Latent: Der Markt beantwortet die Sinnfrage nicht mehr und die Produktivität nimmt immer mehr ab. Für die internen Anforderungen werden immer mehr Zeit und Energie benötigt. Aus unersichtlichem Grund werden die Ressourcen knapper. Der Betrieb funktioniert vermehrt trotz und nicht wegen des Managements.
2. Akut: Langsam machen sich Unsicherheiten breit und die Dynamik lässt nach. Der Anspruch aller Beteiligten steigt jedoch und eine zynische Stimmung gegenüber Unternehmen und Kollegen entsteht. Das persönliche Engagement wird nur simuliert, Innovationen finden kaum oder gar nicht mehr statt.
3. Chronisch: Die Führungskräfte schotten sich ab und halten sich vom Tagesgeschäft fern. Auf allen Ebenen herrscht eine Gefühl der Machtlosigkeit bis hin zur Sinnlosigkeit. Es kann ein überraschender Wechsel im Management vorkommen. Mitarbeiter kündigen vermehrt und neue werden eingestellt.
4. Letal: Das Management kann die Mitarbeiter nicht mehr erreichen und verliert die Kontrolle. Es gibt eine unklare Sehnsucht nach einem totalen Neubeginn. Hoffnungslosigkeit macht sich vermehrt breit und der Organisationssuizid wird unbewusst geduldet.

Die Folgen von Organizational Burnout sind vielfältig. Das Unternehmen muss beispielsweise verkraften, dass es von den Leistungsträgern verlassen wird und die Mitarbeiter, die übrig bleiben, innerlich kündigen. Dadurch verliert das Unternehmen das Know-how und die Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter. Der erste Schritt in den Konkurs.

Technischer Hintergrund von Voice–over–IP („VoIP“)

Bei VoIP muss keine klassische Telefon-Verbindung mehr zwischen den Gesprächsteilnehmern bestehen, sondern es werden stattdessen Datenpakete über das weiter gefasste Netz des Internets zwischen ihnen verschickt. Die Endgeräte können hierbei z.B. ein Head-Set oder ein VoIP-Telefon sein, welches an einem Computer oder direkt mit einem Intra- bzw. dem Internet verbunden ist. Zum Zwecke der Paketvermittlung wird das sämtlichem Internetverkehr zugrunde liegende Übertragungsprotokoll „IP“ verwendet. Die Gründe für den rasanten Vormarsch der IP-Telefonie sind vielfältig.

Wichtig für die meisten Gesprächsteilnehmer ist, dass VoIP wesentlich günstiger sein kann, nutzt man doch das sowieso schon vorhandene Internet. VoIP ermöglicht darüber hinaus intelligente Endgeräte und somit z.B. interaktive „Telefon“-Konferenzen in hoher Qualität. Mehr und mehr Unternehmen investieren in diese Technologie.

VoIP: mehr Möglichkeiten und neue Risiken

Die neuen Möglichkeiten bergen jedoch auch neue Gefahren. Werden Sprache und Daten in ein einziges Kommunikationsnetz integriert, dann stellt das den Datenschutz vor neue Herausforderungen. Die Sicherheitsprobleme des Internets finden insoweit nun auch auf die klassische Telefonie Anwendung, denn wenn für einen Kommunikationsvorgang keine physikalische Verbindung für die Gesprächsteilnehmer mehr erforderlich ist, dann geht damit einher, dass ein Angriff auf die Vertraulichkeit des Gesprächs auch nicht mehr physikalisch erfolgen muss. Kann der Nutzer eines solchen Dienstes weltweit die Leistungen in Anspruch nehmen, dann kann seine Kommunikation auch weltweit angegriffen werden.

Darüber hinaus sind die Endgeräte bei der IP-Telefonie „intelligenter“ als klassische Telefonapparate. VoIP-Telefone können daher wie jeder Computer auch durch Schadsoftware manipuliert und gestört werden.

Juristisch ist daher insbesondere das Fernmeldegeheimnis aus Artikel 10 Grundgesetz („GG“) sowie das Recht auf informationelle Selbstbestimmung, welches sich nach der Rechtsprechung des BVerfG aus den Artikeln 2 Abs. 1 und Artikel 1 Abs. 1 GG ergibt, betroffen.

VoIP: datenschutzrechtliche Rahmenbedingungen

Fernmeldegeheimnis und Recht auf informationelle Selbstbestimmung finden im siebten Teil des Telekommunikationsgesetzes („TKG“) einfachgesetzliche Konkretisierungen. Unser Interesse soll dem sogenannten Telekommunikationsdatenschutz gelten (§§ 91 bis 107 TGK), welcher gegenüber dem allgemeinen Bundesdatenschutzgesetz („BDSG“) vorrangiges Spezialrecht ist.

Denn § 4 BDSG erklärt: „Die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten sind nur zulässig, soweit dieses Gesetz oder eine andere Rechtsvorschrift dies erlaubt oder anordnet oder der Betroffene eingewilligt hat.“

Die §§ 95 ff. TKG enthalten solche detaillierte bereichsspezifische Erlaubnistatbestände.

Schutz personenbezogener Daten von Teilnehmern und Nutzern

Gemäß § 91 Abs. 1 S. 1 TKG erfasst ,,dieser Abschnitt […] den Schutz personenbezogener Daten der Teilnehmer und Nutzer von Telekommunikation bei der Erhebung und Verwendung dieser Daten durch Unternehmen und Personen, die geschäftsmäßig Telekommunikationsdienste erbringen oder an deren Erbringung mitwirken.“

Mangels spezialgesetzlicher Begriffsbestimmung im TKG muss im Rahmen der Frage, was personenbezogene Daten sind, die Begriffsbestimmung nach dem BDSG herangezogen werden, sodass gemäß § 3 Abs. 1 BDSG „personenbezogene Daten […] Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person (Betroffener) [sind].“

Auch Unternehmen vom Telekommunikationsdatenschutz erfasst

§ 3 Nr. 14 und Nr. 20 TKG definieren den Nutzer und den Teilnehmer. Beide Begriffe umfassen natürliche und juristische Personen, sodass auch Unternehmen erfasst sind.

An dieser Stelle ist das TKG damit weiter gefasst als das BDSG, welches, wie oben aufgezeigt, „nur“ dem Schutz natürlicher Personen gilt. Das TKG stellt im Falle von juristischen Personen oder Personengesellschaften in § 91 Abs. 1 Satz 2 TKG klar, dass „dem Fernmeldegeheimnis unterliegende Einzelangaben über Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren juristischen Person oder Personengesellschaft, sofern sie mit der Fähigkeit ausgestattet ist, Rechte zu erwerben oder Verbindlichkeiten einzugehen, […] personenbezogenen Daten gleich[stehen].“

Arbeitgeber als „Diensteanbieter“ im Sinne des TKG?

Unternehmen, die geschäftsmäßig Telekommunikationsdienste erbringen, unterliegen als so genannte „Diensteanbieter“ den Restriktionen des TKG. § 3 Nr. 10 TKG definiert dies als „das nachhaltige Angebot von Telekommunikation für Dritte mit oder ohne Gewinnerzielungsabsicht“.

Das Merkmal der Nachhaltigkeit erfordert eine gewisse Dauer und Häufigkeit der Tätigkeit. Es soll also der rein private Bereich ausgeschlossen werden, wie z.B. eine Haustelefonanlage.

Bitte beachten Sie in diesem Zusammenhang die grundsätzlicheAnwendbarkeit des TKG auf Arbeitgeber [48] , welche durch ausdrückliche Erlaubnis oder durch Duldung der privaten Nutzung der betrieblichen Kommunikationsmittel (wie zum Beispiel E-Mail, Internet und Telefon) zum Diensteanbieter werden.

Informationspflichten

Diensteanbieter trifft eine weitreichende Informationspflicht. Gemäß § 93 TKG haben diese ,,ihre Teilnehmer bei Vertragsabschluss über Art, Umfang, Ort und Zweck der Erhebung und Verwendung personenbezogener Daten so zu unterrichten, dass die Teilnehmer in allgemein verständlicher Form Kenntnis von den grundlegenden Verarbeitungstatbeständen der Daten erhalten. Dabei sind die Teilnehmer auch auf die zulässigen Wahl- und Gestaltungsmöglichkeiten hinzuweisen. Die Nutzer sind vom Diensteanbieter durch allgemein zugängliche Informationen über die Erhebung und Verwendung personenbezogener Daten zu unterrichten.“

Ferner müssen nach § 93 Abs.2 Satz 1 TKG Diensteanbieter ,,in Fällen, in denen ein besonderes Risiko der Verletzung der Netzsicherheit besteht, die Teilnehmer über dieses Risiko und, wenn das Risiko außerhalb des Anwendungsbereichs der vom Diensteanbieter zu treffenden Maßnahme liegt, über mögliche Abhilfen, einschließlich der für sie voraussichtlich entstehenden Kosten, […] unterrichten.

Ausdrücklich bleibt nach § 93 Abs. 2 S.2 TKG das Auskunftsrecht nach dem BDSG von den Informationspflichten unberührt.

Technische Schutzmaßnahmen

Den Telekommunikationsanbieter treffen Verpflichtungen, die schon vom allgemeinen Datenschutz nach dem BDSG bekannt sind. Gemäß § 9 BDSG haben „öffentliche und nicht-öffentliche Stellen, die selbst oder im Auftrag personenbezogene Daten erheben, verarbeiten oder nutzen, […] die technischen und organisatorischen Maßnahmen zu treffen, die erforderlich sind, um die Ausführung der Vorschriften dieses Gesetzes […] zu gewährleisten. Erforderlich sind Maßnahmen nur, wenn ihr Aufwand in einem angemessenen Verhältnis zu dem angestrebten Schutzzweck steht.“

§ 109 Abs.1 TKG hingegen ist strenger in seinen Anforderungen, wonach „jeder Diensteanbieter angemessene technische Vorkehrungen oder sonstige Maßnahmen zum Schutze […] des Fernmeldegeheimnisses und personenbezogener Daten und […] der Telekommunikations- und Datenverarbeitungssysteme gegen unerlaubte Zugriffe zu treffen [hat].“

Das TKG ist bezüglich der genauen Vorkehrungen an dieser Stelle technikneutral. Es wird lediglich das Schutzniveau bestimmt. Für den Diensteanbieter hat dies zur Folge, dass Schutzmaßnahmen sich der dynamischen technischen Entwicklung anpassen müssen. Dies ist aus datenschutzrechtlicher Sicht auch richtig, denn Sicherheitstechnik, die heute „state of the art“ ist, kann morgen schon veraltet sein.

In diesem Zusammenhang kann auf die Entschließung der 70. Konferenz der Datenschutzbeauftragten [49] verwiesen werden, die bereits im Herbst 2005 dazu aufgefordert hat, angemessene technische und organisatorische Maßnahmen dadurch zu erreichen, dass geeignete Verschlüsselungsverfahren eingesetzt werden sollen. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik empfiehlt im Rahmen seines Kataloges zum IT-Grundschutz diesbezüglich den Einsatz von Protokollerweiterungen wie „Secure Real - Time Transport Protocol“ (SRTP) und „Secure Real - Time Streaming Protocol“ (SRTSP [50] ) oder die Anwendung spezieller Signalisierungssoftware [51] .

Die Konferenz der Datenschutzbeauftragte hat weiterhin dazu aufgefordert, verstärkt VoIP-Kunden über die spezielle Gefahrenlage aufzuklären.

Zu einer solchen Aufklärung könnte ein Diensteanbieter durchaus im Rahmen seiner organisatorischen Maßnahmen verpflichtet sein.

Fazit

Anbieter und Nutzer von VoIP-Verfahren sollten sich der mit der Nutzung dieser Technik einhergehenden Sicherheitsrisiken bewusst sein und stets angemessene technische Verfahren (Verschlüsselung etc.) einsetzen, um eine datenschutzkonforme Nutzung von VoIP zu gewährleisten. So genannte „Diensteanbieter“ – und dazu zählen in vielen Fallkonstellationen auch Arbeitgeber – treffen neben der Pflicht zur Einhaltung technischer und organisatorischer Sicherungsmaßnahmen auch Informationspflichten gegenüber den Betroffenen.

In den neunziger Jahren galten Offshore-Leistungen innerhalb von IT- oder Softwareentwicklungsprojekten als geeignete Lösung, um mit geringerem finanziellem Aufwand entsprechende Projektziele zu erreichen. Deutlich günstigere Stundensätze in Fernost versprachen, den von Anwenderseite gestellten Anforderungen auch mit geringeren Budgets entsprechen zu können. Doch die anfängliche Euphorie wich der Ernüchterung und der Erkenntnis, dass die Integration von Offshore-Leistungen in das IT-Servicekonzept eines Unternehmens nicht einfach ist. Mehr noch: Bei einer schlechten Integration der Entwicklungs- oder Servicepartner drohen am Ende sogar höhere Kosten als bei einer Ausführung durch interne Abteilungen. Diese Erfahrungen mussten auch große Konzerne wie Thomas Cook, Arcandor oder Porsche machen und holten ihre IT sukzessive wieder ins eigene Unternehmen zurück.

Eine aktuelle Umfrage von Harvard Business Manager unter rund 500 deutschen IT-Vorständen aller Branchen zu ihren Erfahrungen mit Outsourcing-Projekten zeigt: Deutsche Unternehmen sind mit ihren heimischen IT-Dienstleistern deutlich zufriedener als mit exotischen Offshore-Anbietern. Den Anbietern aus dem Inland (Onshore) werden insbesondere bei Kommunikation und Koordination bessere Noten ausgestellt. IT-Fachkräfte bewerten Dienstleister vor Ort mit „gut“, Farshore-Anbieter aus China oder Indien dagegen mit „ausreichend“. Die Qualität der Kommunikation und Koordination als erfolgskritischer Faktor innerhalb von Software- oder IT-Projekten macht also den Unterschied zwischen heimischen Leistungserbringern und solchen aus Billiglohn-Ländern. Und das hat entscheidenden Einfluss auf die Qualität der Projektergebnisse. Doch wie lassen sich diese Probleme mit Offshore-Partnern eigentlich erklären?

Sabotage oder Kalkül? Auf die Sichtweisen kommt es an

Häufig wurden – und werden auch heute noch – die kulturellen Unterschiede zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber nicht genug berücksichtigt. Dann führen – für westliche Sichtweisen oft nicht nachvollziehbare – Handlungen der Partner zu Irritationen, zu Verzögerungen im Projekt, zu höheren Kosten oder gar zum vorzeitigen Projektabbruch. Dazu drei Beispiel-Szenarien aus einem IT-Projektalltag:

1. Ein Mitarbeiter des Offshore-Partners sichert die Fertigstellung einer Aufgabe zu einem bestimmten Zeitpunkt zu. Die Aufgabe wird jedoch erst zu einem späteren Zeitpunkt erledigt.
   Gerade in asiatischen Kulturen spielt Zeit oft nicht so eine große Rolle, wie es in westlichen Kulturen der Fall ist. Schon die jeweiligen Sprachen zeigen das: Während sie in westlichen Kulturen über umfassende Zeitformen verfügen, können viele asiatische Sprachen nichts Vergleichbares vorweisen. Dies betrifft etwa das Schreiben oder Sprechen in Vergangenheits- oder Zukunftsformen. So kann es schon bei der Termineinhaltung zu Spannungen innerhalb eines Offshore-Projekts kommen.
2. Ein Offshore-Partner liefert ein Produkt ab, doch die ursprünglichen Anforderungen wurden nur zum Teil erfüllt.
   Die Ursache hierfür könnte sein, dass der Partner bei den Erläuterungen zu den gestellten Anforderungen bloß den Eindruck erweckt hat, alles verstanden zu haben. In Wirklichkeit jedoch will er um keinen Preis das Gesicht verlieren. Verständnisfragen – wie in westlichen Kulturen üblich und erwünscht – werden meist nicht gestellt. Der Kunde soll nämlich nicht den Eindruck gewinnen, der Partner sei der Aufgabe nicht gewachsen. Der Auftraggeber indes interpretiert die Reaktion des Partners so, als seien alle Fragen geklärt. Wenn diese Eindrücke der frühen Projektphase an das Top-Management weitergegeben werden, treten bereits vor dem Schreiben der ersten Codezeile Missverständnisse auf. Der weitere Projektverlauf gestaltet sich schwierig und muss, falls überhaupt möglich, aufwendig korrigiert werden.
3. In einer gemeinsamen Arbeitsgruppe wird ein Problem innerhalb der Teilentwicklung identifiziert. Dieses liegt in der Verantwortung des Partner-Teams, das es anscheinend auch verstanden hat, es aber trotzdem nicht löst.
   Unternehmen westlicher Prägung können dieses Verhalten des Offshore-Partners nicht nachvollziehen. Unerfahrene Kollegen vermuten dahinter vielleicht ein fehlendes Verantwortungsgefühl, mitunter sogar einen Sabotageakt. Wenn das Problem allerdings aufseiten des externen Team- oder Abteilungschefs zu suchen ist, der in der Regel bei den regelmäßigen Abstimmungsmeetings nicht vor Ort sein muss, würde es kein Mitglied des Offshore-Entwicklungsteams wagen, die Routine zu ändern und den Fehler zu beseitigen; denn hierdurch würde der Vorgesetzte bloßgestellt. Im Extremfall verteidigt das Team die Arbeit seines Vorgesetzten sogar, obwohl die Problemursachen eindeutig bekannt sind. 

Offshoring-Projekte erfolgreich umsetzen

Trotz dieser Negativ-Szenarien ist es möglich, Offshore-Projekte erfolgreich abzuschließen und die Kundenerwartungen zu erfüllen. Doch dazu bedarf es einer Reihe von Vorüberlegungen und zielführender Entscheidungen:

1. Wichtig sind ein Kennenlernen und ein Verständnis der Kultur des Offshore-Partners. Dies sollte in aller Regel vor den ersten Offshore-Projekten erfolgen, um unangenehme Überraschungen zu vermeiden. Ein solches Verständnis lässt sich aber nur durch einen längeren Aufenthalt in dem entsprechenden Land und das gleichzeitige Erlernen der Sprache erlangen, wodurch sich einem wiederum Teile des Werte- und Normen-Gefüges der jeweiligen Kultur erschließen.
2. Eine andere Möglichkeit besteht darin, Dienstleistungsunternehmen in Fernost zu gründen, die sich aus einem europäischen oder amerikanischen Management-Team, kombiniert mit heimischen Fachkräften zusammensetzen. Bei dieser Lösung fallen die kulturellen Faktoren innerhalb der Projekte deutlich weniger ins Gewicht. Wichtig ist, bei der Auswahl des Dienstleistungspartners neben kaufmännischen Größen und dessen Expertise auch auf die Zusammensetzung der Mitarbeiter zu achten.
   
3. Auf keinen Fall sollten Module oder Produkte, die für die Marktposition des Unternehmens von zentraler Bedeutung sind, im Rahmen einer Offshore-Entwicklung vergeben werden. Am Anfang eignen sich deshalb besser kleinere Entwicklungsaufträge, auch um den Partner kennenzulernen und die möglichen Risiken zu minimieren.
4. Produkte mit besonderen Schutzrechten sollten aufgrund der unvollständig geklärten Copyright- beziehungsweise Patent-Fragen in manchen fernöstlichen Ländern besser nicht offshore entwickelt oder produziert werden.
5. Oft verfügen Offshore-Anbieter je nach Offshore-Region über unterschiedliche Stärken in einzelnen Fachgebieten. Während Unternehmen zum Beispiel in China ein breites IT-Know-how vorfinden, vor allem in den Sonderwirtschaftszonen, ist dies beispielsweise in Thailand nur punktuell vorhanden. Wichtig ist, diese Stärken zu identifizieren und im Rahmen der Auftragsvergabe zu berücksichtigen.
6. Bei der Projektanbahnung sollten die Geschäftspartner die Dokumentationsstandards und die zu verwendende Sprache festlegen, vorzugsweise Englisch oder Deutsch. Tun sie dies nicht, wird der Projektpartner die Dokumente möglicherweise in seiner Landessprache abfassen. Für die weitere Arbeit im Land des Auftraggebers führt das aber in der Regel zu Verständigungsschwierigkeiten und zu zusätzlichen Kosten für die nachträgliche Übersetzung.

In der Vergangenheit haben Unternehmen bei Offshore-Projekten das „Kultur-Thema“ nicht ausreichend beachtet. Die Folge: Ergebnisse blieben oft weit hinter den Erwartungen zurück. Doch nur ein tiefgründiges Verständnis für die jeweils andere Kultur und vor allem das Reduzieren von Fehlinterpretationen in der Kommunikation der Mitarbeiter untereinander sorgen für eine Verbesserung der Projektsteuerung, der Projektlaufzeiten und am Ende für erfolgreiche Projektabschlüsse, die die Erwartungen der Kunden erfüllen.

Bei der Methode der Sozialen Netzwerkanalyse (SNA) werden folgende Fragen beatnwortet:

• Wer ist unter den zentralen Akteuren, den man dort auch erwartet hat?
• Wer hat eine überraschende Position inne?
• Wer taucht nicht auf, bei dem man eine zentrale Position vermutet hätte?
• Welche Abteilung kooperiert intensiv mit anderen - und welche blockiert die Zusammenarbeit?
• Haben sich informelle Netzwerke gebildet, die sich gegenseitig behindern?

Nur Unternehmen, denen es gelingt, ihre zentralen Akteure zu identifizieren und Engpässe von Netzwerken aufzudecken, können ihre Leistung nachhaltig steigern.

SNA-Beispiel: Vernetzung einer MitarbeiterIn

Das folgende Beispiel zeigt den Unterschied zwischen formeller Organisationsstruktur und der Netzwerkstruktur einer Abteilung und verdeutlicht die Perspektive einer SNA.

Position MitarbeiterIn X in der formalen Hierarchie der Abteilung

Das offizielle Organigramm weist für MitarbeiterIn X eine hierarchisch unbedeutende Position aus. Die Auswertung der SNA-Frage „Von wem holen Sie sich Rat für wichtige technische Fragestellungen?“ eröffnet ein anderes Bild. MitarbeiterIn X

• wird sowohl von Linienmanagern als auch von Fachkräften am meisten um Rat gefragt (zehn Verbindungen zu anderen Personen), und
• schlägt eine wichtige Brücke zwischen drei Sub-Netzwerken, in denen Mitarbeiter intensiver miteinander, aber nicht untereinander kommunizieren.

Faktor „Zentralität“

Akteure in Netzwerken unterscheiden sich durch den Grad und die Art ihrer Zentralität:

Nabe/Hub: Diese Akteure pflegen viele direkte Verbindungen zu anderen Akteuren. Sie bekommen viele Informationen und verteilen sie weiter.

Makler/Broker: Sie unterhalten Verbindungen zu Akteuren/Gruppen, die selbst kaum oder keine Beziehungen untereinander haben. Sie ermöglichen und kontrollieren Kommunikation und Kooperation.

Graue Eminenz/ Hidden Champions: Diese Akteure pflegen den Kontakt zu Menschen, die mit vielen anderen in Kontakt stehen und verfügen so über eine besonders große Zahl an indirekten Kontakten. Sie können viele Akteure auf indirektem Wege erreichen und beeinflussen.

Für alle drei Netzwerkrollen ist typisch, dass weder die betreffenden Akteure selbst noch ihr Umfeld oft wissen, in welcher zentralen Position sie im Vergleich zu anderen stehen. Andererseits überschätzen Akteure den Grad ihrer Zentralität und sehen nicht, welche Verbindungen zwischen den Akteuren ohne ihre Beteiligung bestehen. In beiden Fällen kann eine SNA ein realistischeres Bild schaffen.

SNA-Beispiel: Kooperation zweier Abteilungen

Die Kooperation zwischen Mitgliedern zweier Entwicklungsabteilungen war zwölf Monate nach der (internen) Fusion unzureichend. Im Tagesgeschäft bestand der Eindruck, dass die Mitarbeiter in zwei verschiedenen Firmen arbeiteten. Die SNA überprüfte diese Hypothese mit der Leitfrage: „Von wem holen Sie sich Rat und Wissen für Ihre Arbeit?“

Es zeigten sich tatsächlich nur wenige Verbindungen zwischen den Organisationsmitgliedern der früher getrennten Organisationen. Lediglich drei kooperierten intensiv über (frühere) Abteilungsgrenzen hinweg. Die folgenden Interventionen wurden eingesetzt:

• Tandems jeweils aus Mitgliedern beider früherer Abteilungen zum gezielten Austausch bisheriger Vorgehensweisen in beiden Abteilungen
• Ideenworkshops aus gemischten Teams zur Entwicklung neuer Produktideen
• Gezielte Zusammenstellung von Projektteams aus beiden früheren Abteilungen
• Gemeinsame soziale Events

Die nach sieben Monaten wiederholte Analyse zeigt die Vervielfachung der Verbindungen.

Vernetzungsgrad fusionierter Abteilungen nach zwölf Monaten

Vernetzungsgrad fusionierter Abteilungen nach 19 Monaten

Nutzen der Methode

Die SNA analysiert Stärken und Funktionsstörungen von Netzwerken auf und unterstützt damit gezielte Management-, OE- und PE-Interventionen. Eine SNA ermöglicht

• das Identifizieren von Akteuren, die eine zentrale Rolle spielen: informelle Entscheidungsträger, Wissensmakler, Experten, Innovatoren, Kulturträger,
• das Messen und bewerten von Arbeitsbeziehungen, wodurch die Forderung nach Kooperationsverbesserung greifbar gemacht wird. Die SNA ist auf Einzelpersonen, Abteilungen, ganze Organisationen und Organisationsallianzen anwendbar,
• das Auffinden von Engpässen zur Optimierung der Leistungsprozesse,
• die Verminderung von Kosten und Erhöhung der Effizienz bei Fusionen, Veränderungsprozessen, Restrukturierungen,
• das Erweitern des Bewusstseins für die Bedeutung informeller Netzwerke.

Fallstricke

Eine SNA hat starke ethische Implikationen, muss sehr sensibel eingeführt und jeder Versuch, Ergebnisse zu missbrauchen, unterbunden werden. Die Einsichten in die sozialen Strukturen von Organisationen macht die SNA ungeeignet für Zeiten starker Konflikte und angstbesetzte Umbruchsituationen.

Fazit

Die SNA ist kein Plug and Play Werkzeugkasten, auch wenn gerade die heute vorhandenen Softwarelösungen diesen Eindruck erwecken mögen.

SNA Anwender brauchen ein fundiertes Wissen über die Erstellung zielführender Fragebögen, über die Zusammenhänge und Logik der verschiedenen Maßzahlen und die möglichen Variationen von Kennzahlen. Die Ableitung von Empfehlungen erfordert hohe Professionalität in der Hypothesenbildung und Interpretation der Ergebnisse. Wird die SNA mit der notwendigen Umsicht und Professionalität eingesetzt, leistet sie einen wesentlichen Beitrag zur Steuerung und Entwicklung von Organisationen.

Der Begriff der personenbezogenen Daten

Gemäß § 3 Abs. 1 des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) sind personenbezogene Daten Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person (Betroffener).

Begriff bezieht sich auf die natürliche Person

Nach dem Wortlaut des Gesetzes unterliegen nur personenbezogene Daten natürlicher Personen dem Schutz des Gesetzes. Hinter dem Begriff der natürlichen Person versteckt sich der Mensch in seiner Rolle als Rechtssubjekt, das heißt als Träger von Rechten und Pflichten. Rechtssubjekte, die Träger von Rechten und Pflichten sind, aber keine Menschen, zum Beispiel Unternehmen, sind als juristische Personen zu bezeichnen. Damit werden Angaben über diese nach dem Wortlaut des Gesetzes nicht von dem Begriff der personenbezogenen Daten umfasst.

„Grundrecht des Datenschutzes“: Recht auf informationelle Selbstbestimmung

Die Datenschutzgesetze sind gestützt auf das im Grundgesetz durch Art. 2 Abs. 1 in Verbindung mit Art. 1 Abs. 1 garantierte Recht auf informationelle Selbstbestimmung [57] , welches durch die Datenschutzgesetze ausgestaltet und konkretisiert wird. Da sich die Datenschutzgesetze in Deutschland nur auf natürliche Personen beziehen, kommt der Schutzumfang, welcher das Grundrecht konkretisiert, nur diesen zugute. Dies ist nicht selbstverständlich, da nach Art. 19 Abs. 3 des Grundgesetzes die Grundrechte grundsätzlich auch für inländische juristische Personen gelten, wenn diese ihrem Wesen nach auf sie anwendbar sind. Dass auch Unternehmen grundsätzlich ein Interesse daran haben können, die unternehmensbezogenen Angaben selbst beeinflussen zu können, wird damit durch die einfachgesetzliche Ausgestaltung des Grundrechts in den Datenschutzgesetzen nicht direkt anerkannt.

Entscheidung des Oberverwaltungsgerichts Niedersachsen

Auch juristische Personen können letztlich jedoch Träger des Rechts auf informationelle Selbstbestimmung als Teilbereich des allgemeinen Persönlichkeitsrechts sein, wie auch das Oberverwaltungsgericht Niedersachsen in der Entscheidung (10 ME 385/08 [58] ) feststellt. Gleichzeitig wird jedoch festgehalten, dass die Schutzschwelle in diesem Zusammenhang hoch anzusetzen ist.

„Mitglieder“ der juristischen Person werden geschützt

Die hinter der juristischen Person stehenden Menschen werden jedoch durch die Datenschutzgesetze geschützt, wenn sich die Angaben über die Gesellschaft auch auf sie beziehen. So können beispielsweise Angaben über eine GmbH zu den Gesellschaftern, Beschäftigten oder Geschäftsführern dieser GmbH Bezug haben („Herr XYZ arbeitet bei der ABC GmbH“).

Ansicht des Verwaltungsgerichts Wiesbaden

Ausnahmsweise kann auch die Unternehmensbezeichnung allein bereits ein personenbezogenes Datum im Sinne von § 3 Abs. 1 BDSG darstellen, wenn zwischen der GmbH und den „hinter“ ihr stehenden Personen eine enge wirtschaftliche Bindung besteht, die sich auch durch eine finanzielle oder personelle Verflechtung äußern kann. Der Schutz, welcher durch die Datenschutzgesetze gewährt wird, schlägt dann auf die hinter der Gesellschaft stehenden Personen durch, sodass der Schutzumfang voll besteht.

Nach der Beurteilung des Verwaltungsgerichts Wiesbaden vom 7.12.2007 können etwa die Wirtschaftsdaten einer juristischen Person personenbezogene Daten einer natürlichen Person sein, wenn diese einer Person als Alleinaktionär oder Gesellschafter zuzurechnen sind. Insoweit beziehen sich die Daten dann auf das Vermögen des alleinigen Eigentümers. Dieser als natürliche Person wird in diesen Daten in seinem Recht auf informationelle Selbstbestimmung betroffen und nach der oben dargestellten Begriffsbestimmung der personenbezogenen Daten durch die Datenschutzgesetze geschützt. Die Frage wurde später auch dem Europäischen Gerichtshof zur Entscheidung vorgelegt.

Ein-Mann-GmbH oder Einzelfirma: Datenschutzgesetze sind anwendbar

Die genannten finanziellen und personalen Verbindungen treten häufig bei der so genannten „Ein-Mann-GmbH“ oder Einzelfirmen auf. Hier kann in der Regel davon ausgegangen werden, dass ein Bezug zu der „hinter“ der juristischen Person stehenden natürlichen Person besteht. Beim Einzelkaufmann besteht rechtliche Identität, sodass eine Trennung in gewerbliche und personenbezogene Daten nicht stattfinden kann und die Datenschutzgesetze vollumfänglich anwendbar sind.

EuGH hat Schutzumfang vor Kurzem bestätigt

Auch der Europäische Gerichtshof hat den dargestellten Schutzumfang in seinem Urteil vom 9. November 2010 bestätigt (Az. C 92/09 und C 93/09, Rz. 54). Lässt etwa der Name der klagenden Gesellschaft des bürgerlichen Rechts Rückschlüsse auf die dahinter stehenden Gesellschafter zu, kann so ein Personenbezug hergestellt wird. Wenn die gezahlten Subventionen für die Empfänger einen großen Teil ihrer Einkünfte darstellen, ist mit der Veröffentlichung solcher Daten die Privatsphäre der Einzelnen berührt. Doch auch der Europäische Gerichtshof geht in seinem Urteil davon aus, dass die Gewichtung des Schutzes personenbezogener Daten bei juristischen Personen eine andere ist als bei natürlichen Personen. Mehr zu dieser Entscheidung können sie hier [59] lesen.

Nachbarländer beziehen oftmals juristische Personen in den Schutzumfang mit ein

Die Datenschutzrichtline 95/46/EG schreibt die Beschränkung des Schutzumfangs auf natürliche Personen gerade nicht vor, sondern hat in diesem Bereich den Mitgliedsstaaten der EU einen Handlungsspielraum gewährt, ob juristische Personen auch von den Datenschutzgesetzen umfasst werden sollen. Demgemäß haben Datenschutzgesetze anderer Länder (zum Beispiel Österreich, Dänemark, Luxemburg) juristische Personen in ihren Schutzbereich mit einbezogen (so im Übrigen auch die Schweiz). Der deutsche Gesetzgeber hat die juristischen Personen jedoch nicht in den Schutzumfang aufgenommen, sodass diese Bewertung im Rahmen der Datenschutzgesetze und auch bei einer Bestimmung deren Recht zur informationellen Selbstbestimmung beachtet werden muss.

Besonderer Datenschutz der juristischen Person nach dem Telekommunikationsgesetz

Während das BDSG nur für Einzelangaben natürlicher Personen anwendbar ist, weitet das Telekommunikationsgesetz (TKG) gemäß § 91 Abs. 1 TKG den Anwendungsbereich des Telekommunikationsdatenschutzes auf diese aus. Nach dieser Norm werden Einzelangaben über juristische Personen (zum Beispiel AG und GmbH) und Personengesellschaften (zum Beispeil OHG und KG) den Angaben über natürliche Personen gleichgestellt und vom TKG in dessen Abschnitt 2 geschützt. Daten, die durch das Fernmeldegeheimnis geschützt werden, beziehen sich insbesondere darauf, ob eine juristische Person an einem Telekommunikationsvorgang beteiligt ist oder war (Verbindungsdaten). In diesem Punkt genießen juristische Personen damit vollen Schutzumfang. Der Gesetzgeber hat damit einen besonderen Schutzumfang auch für juristische Personen in einem konkreten Punkt bestimmt.

Ende der Forderung nach einem „Personenbezug“ von Daten?

Auch auf dem Triberger Symposium [60] klang in den Vorträgen von Herrn Peter Schaar und Herr Professor Bäcker an, dass die in § 3 Abs. 1 BDSG vorgenommene Definition von personenbezogenen Daten nicht mehr ausreichend Schutz bieten würde. Vielmehr war eine klare Tendenz zu erkennen, dass man für einen effektiven Datenschutz künftig die Ansammlung von Daten auch dann regulieren müsse, wenn es sich nicht um personenbezogene Daten handeln würde. Nach der momentanen gesetzlichen Gestaltung kann wie dargestellt aber nicht eine einfache Erweiterung und Ausweitung des Begriffes zugunsten der juristischen Personen angenommen werden.

Fazit

Daten juristischer Personen werden vom Anwendungsbereich der deutschen Datenschutzgesetze momentan weitestgehend ausgenommen, obwohl auch die Unternehmen grundsätzlich ein Interesse daran haben, datenschutzrechtlich Einfluss auf unternehmensbezogene Angaben zu nehmen. Bislang schützt das BDSG nur Angaben über natürliche Personen, wenngleich innerhalb Europas durchaus unterschiedliche Regelungskonzepte existieren. Insoweit ist auch die Tendenz in der aufsichtsbehördlichen und wissenschaftlichen Diskussion beachtlich, künftig gänzlich auf das Merkmal des Personenbezugs zu verzichten und damit juristische und natürliche Personen gleichermaßen zu schützen.

In der Politik geht es den Verursachern meist darum, die Politiker mitsamt ihrem wirtschaftlichen und internationalen Einfluss zu schwächen, im Unternehmenskontext geht es darum, die Marktposition des Unternehmens zu schwächen. Hauptsächlich steht dabei ein Konkurrenzdenken im Mittelpunkt, dem auch Ihr Unternehmen sich nicht entziehen kann. Wettbewerber versuchen, das Know-how der Konkurrenten zu stehlen, ihre Fachkräfte abzuwerben oder Ressourcen strategisch zu horten. Und dies sind bei Weitem nicht die einzigen Bedrohungen, die Ihr Unternehmen gefährden können. Sechs weitere Szenarien, für die Sie Ihr Unternehmen rüsten sollten:

Klimakatastrophen

Jahrhundertfluten und tosende Stürme – der Klimawandel ist schon lange ein bedeutendes Thema in der Wissenschaft und daher keine völlig neue Bedrohung mehr. Kämpft Ihr Unternehmen schon mit den Folgen des Klimawandels? Können Sie die Produktion weiterführen, auch wenn umgestürzte Bäume oder Wassermassen Ihre Gebäude beschädigen und Ihre Zufahrtsstraßen blockieren? Diese Gefahr lauert jeden Tag, wird jedoch oft unterschätzt.

Demografischer Wandel

Ein Großteil der Erwerbstätigen in Deutschland ist heute etwa Mitte Vierzig. Arbeitskräfte werden zunehmend älter und es folgen immer weniger Erwerbstätige nach, denn seit den 1970er Jahren ist die Geburtenrate rückläufig. So zeigt eine Untersuchung des Statistischen Bundesamtes deutlich: Die Bevölkerung in Deutschland schrumpft.

Auch eine aktuelle Studie der EU besagt, dass Deutschland im europäischen Vergleich am stärksten vom Rückgang der Erwerbstätigen betroffen sein wird. Die Folge wird zwangsläufig ein gravierender Mangel an Fachkräften sein. Haben Sie sich bereits auf diese Veränderungen des Marktes eingestellt? Können Sie sicherstellen, dass Ihrem Unternehmen auch in Zukunft junge, dynamische Mitarbeiter zur Verfügung stehen?

Ressourcenverknappung

Derzeit sind Themen wie diese häufig in Zeitungen und im Internet zu lesen: „Deutschland beschwört Gefahr aus China“ (Financial Times Deutschland, 13.10.2010), Australien sichert Japan seltene Erden zu (Frankfurter allgemeine Zeitung, 25.11.2010) oder „Seltene Erden für alle“ (n-tv, 29.10.2010). China beschafft schon heute viele Rohstoffe, die in der Zukunft immer wichtiger werden: Schätzungen zufolge derzeit etwa 95 Prozent des jährlichen Förderungsvolumens. Mit anderen Worten sichert sich China bereits heute nahezu das gesamte Förderaufkommen an Rohstoffen. Hierzu zählen vor allem Rohstoffe, die heute namentlich kaum jemandem bekannt sind, wie Cerium, Europium oder Samarium. Dies sind jedoch die Rohstoffe von morgen, denn Sie werden vor allem für Hightech-Produkte eingesetzt, beispielsweise für Flachbildschirme, Glasfaserkabel oder Magnete für Festplatten und iPods. Können Sie auf diese Ressourcen verzichten?

Gesetzliche Anforderungen

Bei der Flut an Gesetzen und Anforderungen, die ein Unternehmen in Deutschland beachten muss, ist es gerade für den Mittelstand nicht immer einfach, den Überblick zu behalten. Mittelständische Unternehmen verfügen aus Kosten- und Ressourcengründen oft nicht über ein Instrument oder den Sachverstand, mit dem sie die Einhaltung aller Gesetze und Anforderungen regelmäßig kontrollieren können.

Eine Studie aus dem Jahr 2006 der Experton Group zeigt, dass sich viele Unternehmer noch nicht einmal der Verpflichtung bewusst sind, ein System einzusetzen, das klar zeigt, welche Gesetze zu beachten oder welche Informationen wie lange zu archivieren sind. Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Instrument oder einen Experten, der Sie bei der Erfüllung dieser Anforderungen unterstützt?

Stromversorgung

Im September 2008 wurde im „Grünbuch öffentliche Sicherheit“ ein Szenario zum flächendeckenden Stromausfall in Deutschland beschrieben. Lange Zeit galt Deutschland als eines der sichersten Länder, was die Stromversorgung angeht – bis im Winter 2005 der Strom im Münsterland flächendeckeckend für mehrere Tage ausfiel. Eisregen war damals die Ursache. Erst mit diesem ernst zu nehmenden Zwischenfall wurde deutlich, dass auch das deutsche Stromnetz sehr anfällig ist. Zusätzlich bringen die europäischen Abhängigkeiten in der Stromversorgung weitere Ausfallpotenziale mit sich. Wie sorgen Sie dafür, dass Ihr Unternehmen auch bei einem lang anhaltenden Stromausfall weiterhin handlungsfähig bleibt?

Know-how der Mitarbeiter

Wer sich häufig in öffentlichen Räumen bewegt, kennt dieses Szenario: Nebenan unterhält sich jemand lautstark mit einem Geschäftspartner über unternehmensinterne Dinge, sodass man kaum eine Chance hat, wegzuhören. In solchen Fällen helfen auch die besten Sicherheitsmaßnahmen einem Unternehmen nicht, seine Interna zu schützen. Der Zugriffsschutz auf Daten, die in der IT gespeichert werden, reicht alleine nicht aus, um sensible Daten ausreichend abzuschirmen. Der Faktor Mensch stellt in puncto Datensicherheit ebenfalls ein großes Risiko dar. Die Mitarbeiter regelmäßig im Umgang mit sensiblen Daten zu schulen, ist deshalb eine notwendige Zusatzmaßnahme.

Unternehmen sind oftmals so mit den Herausforderungen des Alltags beschäftigt, dass sie die Vielzahl der Risiken nicht im Blick behalten können. Dazu fehlt es an pragmatischen Ansätzen und bezahlbaren Instrumenten – am besten beruhend auf Bordmitteln. Wie steht es um die Bewertung der Risiken in Ihrem Unternehmen? Haben Sie alle für Ihr Unternehmen relevanten Risiken bedacht?

Welche Fähigkeiten muss der Datenschutzbeauftragte besitzen?

Der Datenschutzbeauftragte muss nach dem Gesetz dazu befähigt sein, sein Amt sachgerecht auszuüben. Dies erfordert insbesondere, dass der Datenschutzbeauftragte Verfahren und Techniken der automatisierten Datenverarbeitung kennen und daneben auch Kenntnisse über rechtliche und betriebswirtschaftliche Zusammenhänge besitzen muss. Der Datenschutzbeauftragte muss insbesondere auch mit der Organisation des Betriebes und dessen Funktionen vertraut sein. Dies umfasst einen Überblick zu sämtlichen betrieblichen Fachaufgaben, zu deren Erfüllung personenbezogene Daten verarbeitet werden.

Zuverlässigkeit des Datenschutzbeauftragten

Zudem dürfen nur diejenigen Personen zum Beauftragten für Datenschutz bestellt werden, die die notwendige Zuverlässigkeit zur Ausführung ihres Amtes besitzen. Der Begriff der Zuverlässigkeit umfasst neben einer sorgfältigen und gründlichen Arbeitsweise auch Belastbarkeit, Lernfähigkeit, Loyalität und Gewissenhaftigkeit. Unter den Begriff der Zuverlässigkeit fällt daneben auch die Vereinbarkeit der Aufgabe des Datenschutzbeauftragten mit dessen anderen hauptamtlichen und nebenamtlichen Aufgaben.

Die Unabhängigkeit des Datenschutzbeauftragten

Damit der Datenschutzbeauftragte seine Aufgaben gesetzeskonform wahrnehmen kann, muss er in seiner Entscheidung und Bewertung von Sachverhalten unabhängig sein. Dass die Unabhängigkeit gerade im Bereich des Datenschutzes eine große Rolle spielt wurde in diesem Jahr bereits durch den Europäischen Gerichtshof bestätigt. Näheres können Sie hier nachlesen: EuGH-Urteil: Staatliche Aufsicht über deutsche Datenschutz-Behörden verstößt gegen Europarecht [61]

Welche Berufe bergen einen Interessenkonflikt?

In der juristischen Literatur werden einige Berufsgruppen mit einem potentiellen Interessenkonflikt gesehen, der die Unabhängigkeit des Datenschutzbeauftragten und damit eine wirksame Tätigkeit in Frage stellt. Dies sind – neben Mitgliedern der Unternehmensleitung, die auf Grund § 4f Abs. 3 S. 1 BDSG nicht zum Datenschutzbeauftragten bestellt werden dürfen – nach zumeist vertretener Ansicht die Inhaber eines Unternehmens sowie EDV- und Personalverantwortliche und IT- Administratoren.

Aus den genannten Gründen sind auch Bestellungen von engeren Verwandten der Unternehmensleitung und ähnlichen Personen zu vermeiden.

Welche Personen kommen für die Bestellung zum internen Datenschutzbeauftragten in Frage?

Die Mitarbeiter der Revision, der Rechtsabteilung und der Organisation können zum Datenschutzbeauftragten bestellt werden, soweit ein Interessenkonflikt nicht besteht. In der Literatur werden sowohl der Leiter der Innenrevision sowie der EDV-Revision für die Position als grundsätzlich geeignet erachtet.

Vermeidung von Interessenkollisionen durch externen Datenschutzbeauftragten

Ein interner Interessenkonflikt lässt sich in der Praxis durch die Bestellung eines externen Datenschutzbeauftragten [62]  vermeiden.

Der Rechtsbeistand als externer Datenschutzbeauftragter

Unternehmensanwälte, die das Unternehmen sowohl in allgemeinen Rechtsangelegenheiten als auch als externer Datenschutzbeauftragter betreuen, unterliegen in der Regel einem Interessenkonflikt, da diese zugleich die Interessen des Mandanten und – quasi interessenneutral – die Aufgaben als Datenschutzbeauftragter wahrnehmen müssen.

Dem Rechtsanwalt ist es gemäß § 43 BRAO i.V.m. § 43a Abs. 4 BRAO, § 3 BORA indes berufsrechtlich verboten, widerstreitende Interessen zu vertreten. Das Verbot der Vertretung widerstreitender Interessen gilt gemäß § 3 Abs. 2 S. 1 BORA auch für alle mit einem Rechtsanwalt in derselben Berufsausübungs- oder Bürogemeinschaft verbundenen Rechtsanwälte. Liegt eine Vertretung widerstreitender Interessen vor sind alle Mandate in derselben Rechtssache unverzüglich niederzulegen. Eine derartige Interessenkollision kann zudem die Unzulässigkeit der Bestellung zum Datenschutzbeauftragten und damit die Abberufung durch die Datenschutz-Aufsichtsbehörde zur Folge haben (mit entsprechenden Bußgeldrisiken für das Unternehmen).

Fazit

Soll ein interner Datenschutzbeauftragter bestellt werden, ist darauf zu achten, dass dieser unabhängig und unter Meidung von Interessenkonflikten seinen gesetzlichen Aufgaben nachkommen kann. Auch bei Bestellung von externen Datenschutzbeauftragten, die unabhängig ihrer Aufgabe nachkommen müssen, muss darauf geachtet werden, dass diese keinen Interessenskonflikten unterliegen. Rechtsanwälte, die für die Tätigkeit als externer Datenschutzbeauftragter in der Regel besonders geeignet sind, sollten zur Wahrung ihrer Unabhängigkeit als Datenschutzbeauftragter die Unternehmen daher nicht gleichzeitig zu allgemeinen Rechtsthemen beraten.

Es ist an der Zeit, über "klassische" funktionsübergreifende Zusammenarbeit hinauszugehen. Unternehmen müssen alternative Organisationsmodelle umsetzen, Rollen stärken, die die Zusammenarbeit fördern, und ihre Mitarbeiter entsprechend schulen. Nur so werden sie sich im zunehmenden Wettbewerb behaupten können. Das sind die zentralen Ergebnisse einer aktuell von Roland Berger Strategy Consultants durchgeführten Studie. Untersucht wurde im Rahmen dieser Studie, wie Unternehmen "klassische" funktionsübergreifende Zusammenarbeit hinter sich lassen können.

"Auch heute noch bestimmen Funktionen die Unternehmensstrukturen. Den Anforderungen von Morgen werden Unternehmen damit aber nicht gerecht",

erläutert Thomas Rinn, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants. Dafür gibt es zahlreiche Gründe: Die steigenden Kundenanforderungen, der weltweit zunehmende Wettbewerb und das erschöpfte Potenzial innerhalb der Funktionen - all das zwingt Unternehmen dazu, sich Synergien über eine funktionsübergreifende Integration zu erschließen.

Dabei verlassen sich viele Unternehmen nach wie vor auf klassische, auf Taskforces basierende funktionsübergreifende Zusammenarbeit, etwa gemeinsame Beschaffungsteams aus den Bereichen Einkauf, Entwicklung und Produktion. Diese klassische funktionsübergreifende Zusammenarbeit ist allerdings immer häufiger immer weniger erfolgreich. Die Roland Berger Studie kommt zu dem Schluss, dass dies vor allem auf unzureichende Anreize, die Angst der Verantwortlichen vor Einflussverlust sowie auf unzureichende interne Ressourcen zurückzuführen ist.

"Klassische" funktionsübergreifende Zusammenarbeit überwinden

Unternehmen müssen deshalb ihre Managementsysteme an die neuen Anforderungen anpassen, die über eine "klassische" funktionsübergreifende Zusammenarbeit hinausgehen. Folgende drei Elemente sind der Schlüssel zu einer erfolgreichen funktionsübergreifenden Zusammenarbeit:

1. Alternative Organisationsmodelle: An Bedeutung gewinnen werden vor allem Strukturen, die auf Netzwerken beruhen. Derzeit betreiben viele Unternehmen funktionsübergreifende Zusammenarbeit basierend auf Projektstrukturen. Dabei kombinieren sie ihre Linienorganisation mit einem institutionalisiertem Projektmanagement. Auf Netzwerken basierende Strukturen über Funktionen, Länder und Hierarchien hinweg eignen sich allerdings besser für eine erfolgreiche funktionsübergreifende Zusammenarbeit.
2. Unternehmen müssen jene Rollen stärken, die eine Zusammenarbeit fördern, allen voran diejenigen Mitarbeiter, die auf operativer Ebene ein Projekt, einen Prozess oder eine Aufgabe vorantreiben und zwischen verschiedenen Stakeholdern moderieren. Erfolgreiche Unternehmen stärken die Karrierechancen der verantwortlichen Mitarbeiter aktiv.
3. Unternehmen müssen die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter verbessern, um sie auf ein weniger hierarchisches und strukturiertes Umfeld vorzubereiten. Mitarbeiter müssen zunehmend in der Lage sein, das große Ganze zu sehen und gleichzeitig die Fähigkeit entwickeln, andere zu überzeugen, anstatt Befehle zu erteilen.

Systematisches Change Management ist gefragt

Über das klassische Modell der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit hinauszugehen, erfordert grundlegende Veränderungen in den Unternehmen. Ohne ein systematisches Change Management ist ein Erfolg wenig wahrscheinlich. Trotzdem sind viele Unternehmen bereit, derartige organisatorische Veränderungen vorzunehmen. Roland Berger Projektmanager Dr. Sebastian Durst resümiert:

"Organisationen, in denen starre Funktionsstrukturen dominieren, werden den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht. Unternehmen sollten daher nach einer zu ihnen passenden Lösung suchen und diese mit Hilfe eines systematischen Change Management umsetzen."

Quelle: Roland Berger Strategy Consultants

Wollten 2009 nur knapp 27 Prozent der Unternehmen mithilfe von Auslagerungen schnell auf zusätzliche Kapazitätsanforderungen reagieren - sind es inzwischen 40 Prozent. Das hat die Trendstudie "Erfolgsmodell Outsourcing 2010" von Steria Mummert Consulting ergeben.

"In den vergangenen zwölf Monaten waren viele Unternehmen in Deutschland damit konfrontiert, auf eine sprunghaft wechselnde Auftragslage schnell reagieren zu müssen",

sagt Rüdiger Kloevekorn von Steria Mummert Consulting.

"Diese Erfahrungen spiegeln sich jetzt in den Motiven für Outsourcing-Entscheidungen wider. Denn ein Großteil der Unternehmen will Kapazitätsschwankungen künftig mit Auslagerungsprojekten beherrschbar machen, ohne im eigenen Unternehmen investieren zu müssen."

Auswahlkriterien für Outsourcing-Dienstleister

Bei der Auswahl des dafür notwendigen Outsourcing-Partners stehen bei den Unternehmen Sicherheitsüberlegungen an oberster Stelle. Zwei Drittel der Befragten legen auf die Absicherung der aus dem Hause gegebenen Unternehmensdaten größten Wert.

Gut jeder zweite auslagernde Betrieb wünscht sich zudem eine nachgewiesene Fachkompetenz seines Outsourcing-Dienstleisters und häufig auch spezifisches Branchenwissen (40 Prozent).

Interessant ist, dass bei den Auswahlkriterien eine überregionale Expertise kaum eine Rolle spielt. Mehr als 90 Prozent der befragten Fach- und Führungskräfte halten beispielsweise eine weltweite Präsenz des Dienstleistungspartners als Auswahlkriterium nicht von bedeutender Relevanz.

Zudem ist die Umsatzstärke des potentiellen Outsourcing-Kandidaten nach Meinung der großen Mehrheit der Befragten (86 Prozent) zu vernachlässigen.

Quelle: Steria Mummert Consulting

Früher saßen alle Mitarbeiter in einem Großraumbüro oder einem Flügel des Gebäudes beisammen. Sie waren ein Team. Trafen sich in der Kaffeeküche und schauten beim Kollegen vorbei, wenn sie einfach einmal reden wollten oder eine wichtige Frage hatten. Heute sind Teams virtuell – zumindest immer mehr. Auf dem Papier, im Organigramm sind sie eine Einheit, aber die einzelnen Teammitglieder sitzen überall verstreut in der Welt, reisen ständig umher oder arbeiten von zuhause aus. Gründe können sein:

• Globale Unternehmen haben Niederlassungen auf der ganzen Welt. An jedem Standort sind vergleichbare Aufgaben zu erfüllen. Die Mitarbeiter werden organisatorisch in einer Einheit zusammengefasst, damit sie mehr von ihren Erfahrungen austauschen und damit einheitliche Standards durchgesetzt werden können.
• Viele Mitarbeiter sind auf Reisen – beim Kunden, bei Projektpartnern, bei Lieferanten, auf Montage oder innerhalb des eigenen globalisierten Konzerns. An ihrem eigentlichen Arbeitsplatz sind sie nur selten – und wenn doch, dann treffen sie ihre Teamkollegen, die ebenfalls viel reisen, dort auch nicht an.
• Wenn der Arbeitgeber flexible Arbeitszeiten anbietet, dann nutzen die Mitarbeiter das gerne. Mancher muss früher nach Hause, ein anderer macht auf Home Office. Da geht manches von direkter Kommunikation verloren. Gleichwohl sollen auch diese Mitarbeiter in die Abstimmungen und Prozesse gut eingebunden sein.

Das Phänomen und die Probleme

Für viele Mitarbeiter ist die Arbeit in den letzten Jahren komplexer geworden. Es gibt weniger Routinearbeit und dafür ist man in Projekte eingebunden. Dort werden Mitarbeiter aus unterschiedlichen Fachbereichen und Niederlassungen mit ihren jeweiligen Kompetenzen zusammengeholt. Sie sollen an einer Projektaufgabe gemeinsam arbeiten.

Für die Unternehmen hat das einige Vorteile: Sie können flexibel die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter bündeln, die für eine Aufgabe oder ein Projekt gerade benötigt werden. Sie fördern den Erfahrungsaustausch untereinander und den Wissenstransfer. Die Unternehmen sind organisatorisch flexibler und können auf Veränderungen im Umfeld, auf neue Herausforderungen schneller reagieren. Denn die Mitarbeiter müssen nicht jedes Mal umziehen, wenn sie neue Aufgaben bekommen – sie wollen ihre berufliche und private Heimat nicht verlassen.

Möglich machen das die neuen Technologien. Internet, Breitband, Mobilfunk und Multimedia haben die technischen Voraussetzungen in den letzten Jahren enorm verbessert. Um Informationen auszutauschen, um sich abzustimmen oder um einfach eine Frage schnell zu klären, müssen sich die Mitarbeiter nicht persönlich sehen.

Doch diese räumliche und zeitliche Distanz bleibt ein Problem. Da hilft auch die einfache Ansage nicht: „Wir arbeiten doch alle mit E-Mail, es gibt Konferenzschaltungen und bei Bedarf richtet die EDV-Abteilung einen virtuellen ‚Workspace in der Cloud’ oder ein Tool für Webkonferenzen ein.“ Mit den modernen Technologien bekommt eine gute EDV-Abteilung das meiste davon in den Griff. Doch virtuelle Teamarbeit ist nicht nur eine technische Herausforderung.

Viel weitreichender sind die organisatorischen Probleme und die besonderen Herausforderung, denen sich die betroffenen Mitarbeiter und vor allem ihre Führungskräfte ausgesetzt sehen. Sie brauchen nicht nur Medienkompetenz, sondern müssen sich auf neue Formen der Zusammenarbeit einlassen. Oft zeigt sich:

• Die Mitarbeiter kommen mit der Technik für die virtuelle Zusammenarbeit nicht zurecht. Die Technikfreaks in der Gruppe tüfteln mit der EDV-Abteilung tolle Lösungen aus, die für den normalen Anwender dann zu komplex und zu wenig nutzerfreundlich sind.
• Für die Nutzung der Medien wurden keine Spielregeln vereinbart. Die Kommunikation verläuft einseitig, manche steigen aus, ohne dass die anderen das merken, Dateien werden unsystematisch abgespeichert und der leitungsgebundene Umgangston ist nicht angemessen.
• Die Führungskräfte haben keinen direkten Einblick in das, was ihre Mitarbeiter am anderen Ende der Leitung und im Büro auf dem anderen Kontinent konkret tun. Es fehlt ihnen das Gefühl dafür, ob eine Arbeit noch rechtzeitig fertig wird, wie der Mitarbeiter mit der Aufgabe zurecht kommt und vor allem – wann Kritik und wann ein Lob auch mal zwischendurch angebracht ist.

Da wundert die große Skepsis vieler Mitarbeiter nicht. Sie fühlen sich mit Telefonkonferenzen, E-Mails und im virtuellen Teamraum oft nicht wohl. Zumindest dann nicht, wenn der persönliche Kontakt, das direkte Gespräch, die Plauderei in der Kaffeepause gar nicht gepflegt wird. Doch auch hier gibt es große Unterschiede: Die einen haben sich mit den technischen Möglichkeiten vertraut gemacht und nutzen sie effektiv und effizient für ihre Kommunikation; sie nutzen privat Facebook und Twitter und haben sich daran gewöhnt, mit anderen Menschen über den Computer zu kommunizieren. Die anderen tun sich damit schwer und vermissen die persönlichen Kontakte.

Wie stellt sich die datenschutzrechtliche Lage derzeit dar?

Unternehmen und in verstärktem Maße auch Behörden sowie andere öffentliche Stellen publizieren Daten ihrer Beschäftigten (zum Beispiel Namen, Arbeitsgebiet, Kontaktdaten) im Internet. Dabei besteht oftmals Unsicherheit darüber, welche Daten ihrer Beschäftigten das Unternehmen veröffentlichen darf beziehungsweilse welche Veröffentlichung der betroffene Beschäftigte dulden muss.

Die Zulässigkeit der Datennutzung richtet sich bei Unternehmen und der Bundesverwaltung grundsätzlich nach den Vorschriften des Bundesdatenschutzgesetzes („BDSG“) und bei der Landesverwaltung nach den jeweiligen Datenschutzbestimmungen der Länder. Abgesehen von den Ausnahmefällen, in denen gesetzliche beispielsweise gesellschaftsrechtliche Publikationspflichten bestehen, ist die Veröffentlichung personenbezogener Daten der Beschäftigten nur in engen Grenzen zulässig.

Darüberhinausgehende Informationen bedürfen der Einwilligung des betroffenen Beschäftigten. Dies gilt vor allem deshalb, weil die Informationen mit der Veröffentlichung im Internet weltweit abrufbar sind. Es lässt sich daher auch nicht ohne Weiteres von der Befugnis zur Publikation personenbezogener Daten in einem Printmedium mit einem unter Umständen beschränkten Empfänger- und Leserkreis auf die Befugnis zur weitreichenden Internetveröffentlichung schließen.

Erfüllung einer Pflicht aus dem Arbeitsvertrag

Aus den vorgenannten Gründen ist deshalb fraglich, wann die Veröffentlichung von personenbezogenen Daten der Beschäftigten eines Unternehmens oder einer öffentlichen Einrichtung im Internet aus Gründen der Erfüllung arbeitsvertraglicher Pflichten zulässig sein kann. Die Veröffentlichung personenbezogener Daten ist zum Beispiel dann zulässig, wenn die Veröffentlichung in Zusammenhang mit der ausgeübten Tätigkeit und somit in Erfüllung der Arbeitspflicht erfolgt.

So müssen Beschäftigte, die nach außen für das Unternehmen auftreten (Beschäftigte im Außendienst, Kundendienst, Beratung, Beschwerdemanagement etc.) die Veröffentlichung ihrer Kontaktdaten auch im Internet hinnehmen. Daneben können auch Aspekte der Repräsentation des Unternehmens durch die Beschäftigten eine Rolle spielen. Angenommen werden kann dies zum Beispiel bei einem hohen Bekanntheitsgrad des Beschäftigten oder bei besonders nachgewiesener Fachkompetenz im jeweiligen Arbeitsfeld (Forschungsergebnisse- oder -preise).

Im Bereich der öffentlichen Verwaltung kommt es ebenfalls darauf an, ob die jeweiligen Behördenmitarbeiter als Amtswalter nach außen tätig werden und Ansprechpartner für Bürger und Unternehmen sind. Dagegen ist die Veröffentlichung ganzer Telefonverzeichnissen von Behördenmitarbeitern nicht zulässig.

Einwilligung des Betroffenen

Sofern eine Erlaubnisnorm zur Veröffentlichung der Daten des Arbeitnehmers im Internet nicht zur Verfügung steht, ist diese nur zulässig, wenn der Betroffene sein Einverständnis zur Verarbeitung seiner Daten erteilt (Einwilligung). Voraussetzung dafür ist, dass dem Betroffenen hinreichende Informationen über die Art der vorgesehenen Datenverarbeitung und ihren Zweck zugänglich gemacht werden (Grundsatz der „informierten Einwilligung“).

Eine Erklärung dergestalt, dass in jede Form der Datenverarbeitung eingewilligt wird, reicht nicht aus. Gerade im Arbeitsverhältnis ist die Einwilligung eine problematische Grundlage, da fraglich sein kann, ob die Einwilligung des Beschäftigten gänzlich ohne „Zwang“ erfolgen und der Beschäftigte die Zustimmung damit sanktionslos verweigern kann, denn gemäß § 4a Abs. 1 BDSG muss die Einwilligung auf „der freien Entscheidung des Betroffenen“ beruhen.

Veröffentlichung von Bildern der Beschäftigten

Nicht von der oben erläuterten beschränkten Befugnis zur Veröffentlichung umfasst sind Fotografien des Beschäftigten auf der unternehmenseigenen Webpräsenz. Möchte der Arbeitgeber Fotos seiner Beschäftigten im Internet veröffentlichen ist nämlich überdies § 22 Kunsturhebergesetz (KUG) zu beachten. Danach dürfen Bildnisse „nur mit Einwilligung des Abgebildeten verbreitet oder öffentlich zur Schau gestellt werden“. Von einer Zurschaustellung ist bei der unkörperlichen Darstellung des Bildes im Internet auszugehen. Daneben kann es sich bei Fotografien auch um sogenannte besondere Arten personenbezogener Daten im Sinne des § 3 Abs. 9 BDSG handeln, welche nach den Vorgaben des BDSG teilweise noch stärker geschützt werden.

Öffentlich dargestellt ist das Bildnis dann, wenn es jedermann und nicht nur der geschlossenen Benutzergruppe eines firmeneigenen Intranets zugänglich ist. Zur Veröffentlichung des Bildes ist in jedem Fall die Einwilligung des betreffenden Beschäftigten notwendig. Dabei ist zu beachten, dass durch die Einstellung des Bildes im Regelfall ein personenbezogenes Datum verarbeitet wird, die Einwilligung deshalb auch an den Anforderungen des § 4a BDSG zu messen ist. Die Einwilligung in die Veröffentlichung gilt auch nach der Auflösung des Arbeitsverhältnisses und muss vom Arbeitnehmer ggfs. gesondert widerrufen werden (LAG Köln, Beschluss vom 20.7.2009).

Widerruflichkeit der Einwilligung

Grundsätzlich kann die Einwilligung zur Veröffentlichung jederzeit widerrufen werden. Ausnahmen davon ergeben sich nur dann, wenn die Veröffentlichung des Bildes Bestandteil des Arbeitsvertrags ist. Hier hat der Beschäftigte der Publikation als Bestandteil der arbeitsvertraglichen Pflicht zugestimmt. Gegebenenfalls kann auch die Natur des Arbeitsverhältnisses einer freien Widerruflichkeit entgegenstehen. Anzunehmen ist dies zum Beispiel in Arbeitsverhältnissen, bei denen die Arbeitnehmer in der Öffentlichkeit stehen (Schauspieler, Model, Tätigkeit beim Fernsehen etc.).

Auch Urheberrechte sind zu beachten

Im Zusammenhang mit der Veröffentlichung von Bildnissen wird oft vergessen, dass neben der Zustimmung des Abgebildeten jeweils auch die Zustimmung des Fotografen eingeholt werden muss. Letzterem stehen als Urheber der Fotografie die urheberrechtlichen Nutzungs- und Verwertungsrechte des § 72 Abs. 1 Urhebergesetz (UrhG) zu. Die Verbreitung des Bildes im Internet stellt eine zustimmungsbedürftige Verbreitungs- und Vervielfältigungshandlung dar, welche – sofern eine Zustimmung gegebenenfalls auch nicht konkludent erteilt wurde – einen Unterlassungs- und Schadensersatzanspruch des Urhebers auslöst.

Fazit

Bei der Veröffentlichung von personenbezogenen Daten der Beschäftigten im Internet ist Vorsicht geboten. Beschäftigte, die nach außen für das Unternehmen auftreten (Beschäftigte im Außendienst, Kundendienst, Beratung, Beschwerdemanagement etc.), müssen die Veröffentlichung ihrer Kontaktdaten im Internet grundsätzlich hinnehmen. Unternehmern sei geraten, in Zweifelsfällen die Einwilligung der Beschäftigen einzuholen. Insbesondere gilt dies, wenn auch die Veröffentlichung von Fotografien der Beschäftigten gewünscht ist.

Kennen Sie die Engpasskonzentrierte Strategie – kurz EKS genannt? Diese von Wolfgang Mewes entwickelte Strategie zur Unternehmenssteuerung besagt: Jedes Unternehmen ist im Laufe seiner Entwicklung stets mit neuen Engpässen konfrontiert. Hat es den einen passiert, steht der Nächste vor der Tür.

Hierfür ein Beispiel: Angenommen ein Unternehmen hat zu wenig Aufträge und Kunden, um seine Umsatz- und Wachstumsziele zu erreichen. Also startet es eine aufwändige Werbekampagne und Vertriebsaktion. Mit dem gewünschten Erfolg. Die Zahl der Aufträge steigt sprunghaft an. Hieraus erwächst meist das nächste Problem: Dem Unternehmen fehlen die Kapazitäten, um die Aufträge zeitnah abzuarbeiten. Also begibt es sich zum Beispiel auf Personalsuche. Erneut mit Erfolg. Hieraus resultiert der nächste Engpass: Die Räume sind zu klein. Und aufgrund der gestiegenen Mitarbeiterzahl benötigt das Unternehmen eine andere Organisationsstruktur und Führungskultur. Also sucht das Unternehmen größere Räume. Es strukturiert zudem um und startet ein Führungskräfteentwicklungsprogramm. Doch kaum ist diese Herausforderung gelöst, zeigt sich der nächste Engpass: Aufgrund der größeren Mitarbeiterzahl sind auch die Fixkosten höher. Also muss das Unternehmen dafür sorgen, dass es dauerhaft mehr Umsatz erzielt.

So folgt ein Engpass auf den nächsten. Und wodurch zeichnet sich ein kluger Unternehmensführer aus? Er ist sich dieser Wechselwirkungen bewusst und berücksichtigt sie bei seinen Planungen – denn er weiß: Wenn ich das nicht tue, bekommen wir Folgeprobleme:

• Wenn wir zu wenig Aufträge haben, dann bekommen wir neben Auslastungs- auch Finanzprobleme.
• Wenn wir hingegen zu wenig Mitarbeiter haben, dann bekommen wir Liefer- und Qualitätsprobleme und produzieren unzufriedene Kunden.
• Und wenn unsere Organisationsstruktur nicht der Unternehmensgröße angemessen ist? Dann arbeiten wir ineffektiv.

Die Auswirkung von Entscheidungen bedenken

Das weiß ein erfahrener Unternehmensführer. Also versucht er zwischen diesen „Erfolgsfaktoren“ die nötige Balance zu wahren, damit sich das Unternehmen stetig weiter entwickelt und nicht in die Falle tappt, beispielsweise durch unüberlegte „Hauruck-Aktionen“ seinen Erfolg zu gefährden.

Was für das Thema Unternehmensführung und -entwicklung gilt, gilt auch für das Projektmanagement in Unternehmen. Denn Projekte zielen letztlich stets darauf ab, dass sich das System Unternehmen (oder ein Teil von ihm) entwickelt. Also stehen die Verantwortlichen auch hier vor der Herausforderung, die nötige Balance zu wahren.

Das gelingt ihnen häufig nicht – aus unterschiedlichen Gründen. Die Folge: Die Projektziele werden nicht oder nur teilweise erreicht. Oder: Die Projektziele werden erreicht – aber nur zum Preis, dass in anderen Bereichen Folgeprobleme auftreten, sodass das Projekt aus gesamtunternehmerischer Warte eigentlich gescheitert ist.

Letztlich hängt der Erfolg des Projektmanagements von Unternehmen von sehr vielen Faktoren ab. Diese lassen sich aber weitgehend vier Handlungsfelder zuordnen, die Projektmanager bei ihrer Arbeit stets vor Augen haben sollten:

• die Fähigkeiten (der Mitarbeiter),
• die (IT-)Tools beziehungsweise die technische Infrastruktur,
• die (Organisations- beziehungsweise Projekt-)Struktur und
• die Unternehmens- beziehungsweise Projektmanagement-Kultur.

Vernachlässigt ein Unternehmen einen dieser Faktoren längerfristig und entwickeln sie sich nicht weitgehend parallel, sind Folgeprobleme zumeist unvermeidbar.

Faktoren, die den Projekterfolg beeinflussen.

1. Fähigkeiten (der Mitarbeiter)

Oft kontaktieren Organisationen Unternehmensberatungen mit der Anfrage: „Unsere Projekte laufen nicht rund. Wir müssen unseren Mitarbeitern in einem Crashkurs das nötige Projektmanagement-Know-how vermitteln.“

Dies ist meist die erste Reaktion von Unternehmen, wenn sie registrieren: Wir haben Probleme beim Projektmanagement. Das heißt, die Probleme werden personalisiert und übersehen wird, dass deren Ursache auch eine andere sein kann.

Bezogen auf die Projektmanagement-Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter lassen sich bei den Unternehmen zwei Extreme konstatieren. Das eine Extrem stellen die Unternehmen dar, die Mitarbeiter ohne professionelle Vorbereitung Projekt(management-)Aufgaben übertragen. Oft gemäß der Maxime: „Herr Müller hat in der ‚Linie’ schon oft sein Können gezeigt und hervorragende Ergebnisse geliefert. Lass’ den mal das Projekt übernehmen. Dann kann er zeigen, was wirklich in ihm steckt.“ Übersehen wird dabei: Projekte sind in der Regel sehr komplexe Vorhaben. Außerdem sollen in ihnen meist neue Problemlösungen entwerfen werden. Deshalb ist für das erfolgreiche Managen von Projekten oft auch ein anderes Fach-Wissen und Methodenrepertoire als zum Wahrnehmen operativer Aufgaben in der Linie nötig.

Das andere Extrem ist: Unternehmen schulen ihre Mitarbeiter sozusagen ohne Unterlass. Sie besuchen ein Projektmanagement-Training nach dem anderen, ohne dass sich ihre Erfolge in der täglichen Bewältigung von Projektaufgaben erkennbar erhöhen. Eine häufige Ursache hierfür: Die Mitarbeiter kennen nach den Schulungen zwar die Projektmanagement-Methoden und -Instrumente. Sie können diese aber in der Organisation nicht effektiv einsetzen, weil die existierende Struktur und (Projektmanagement-)Kultur sowie die vorhandenen IT-Tools dies nicht ermöglichen. Die Rahmenbedingungen stimmen also nicht.

2. IT-Tools (und technische Infrastruktur)

In Zusammenhang mit Projektmanagement-Trainingsanfragen artikulieren Unternehmen oft auch Anliegen wie: „Können wir in das Training noch eine IT-Tool-Schulung integrieren? Dafür ist doch gewiss noch ein, zwei Stunden Zeit?“ Solche Anfragen zeigen, dass Unternehmen vielfach die Bedeutung der IT-Tools für den Projektmanagement-Erfolg unterschätzen.

In Unternehmen beachtet man folgende beiden Extreme. Viele stellen den Mitarbeitern gar keine IT-Tools zur Verfügung. Die Folge: Die Mitarbeiter basteln sich selbst Tools zum Planen und Steuern der Projekte. Meist handelt es sich hierbei um Excel-Lösungen. Die Folge: Jeder wurstelt sozusagen nach Gutdünken vor sich hin. Entsprechend viel Zeit und Energie ist für das Abstimmen, Koordinieren und Harmonisieren nötig.

Haben Unternehmen die Bedeutung von gemeinsam genutzten IT-Tools erkannt, führen sie oft top-down sehr mächtige Tools ein, die an den praktischen Anforderungen vorbei gehen. Die Folge: Die Mitarbeiter fühlen sich überrannt – auch weil es zunächst einer umfangreichen Schulung bedarf, bevor sie das Tool überblicken und mit ihm arbeiten können. Also benutzen sie das Tool zwar formal. Im Alltag arbeiten sie aber weiterhin mit ihren bewährten Excel-Lösungen.

Doch selbst wenn ein Unternehmen ein adäquates Tool wählt, ist dies noch kein Garant für ein erfolgreiches Projektmanagement. Aus folgendem Grund: Den Mitarbeitern fehlen häufig die notwendigen Projektmanagement-Kenntnisse und in der Organisation existiert nicht die erforderliche Projektmanagement-Struktur und -Kultur, um das Tool effektiv einzusetzen.

3. Struktur

Oft hört man von Entscheidern in Unternehmen: „Unser Projektmanagement entspricht nicht mehr unserem Bedarf. Wir müssen es neu strukturieren und dies auch in einem Handbuch dokumentieren.“

Vernimmt man von Unternehmen diese Aussage, dann lassen sich erneut zwei Extreme registrieren. Das Erste:

• In dem Unternehmen existiert noch gar keine Projektorganisation. Projektmanagement-Instanzen wie Steuerungskreis, Projektleiter und -mitarbeiter sind entweder noch nicht installiert oder sie haben keine klaren Aufgaben, Kompetenzen sowie Verantwortungen (AKVs). Dies führt zu Streitereien und Reibungsverlusten innerhalb der Projekte – insbesondere dann, wenn die Projektverantwortlichen unklare AKVs gegenüber den Fachabteilungen haben und somit meist ein schlechtes Standing gegenüber der mächtigen „Linie“ haben. Eng damit verbunden sind mangelhafte oder nicht definierte Projektmanagement-Prozesse (zum Beispiel Reporting-Rhythmus der Projektleiter an den Steuerungskreis).

Haben Unternehmen die Notwendigkeit einer professionellen Projektorganisation erkannt, verfallen sie oft ins zweite Extrem:

• Sie suchen ihr Heil in einer detaillierten schriftlichen Dokumentation unter anderem der Projektmanagement-Richtlinien und -Prozesse. Die Folge sind oft dicke Handbücher, die einmal verfasst und dann nie mehr verwendet werden. Oder: Die Projektmanager halten sich (aus Angst vor Sanktionen) sklavisch an das formulierte Regelwerk – unabhängig davon, was im Projekt gerade sinnvoll wäre. Übersehen wird, dass die definierten Regelwerke und Abläufe kein Selbstzweck sind. Sie sind Instrumente, um ein übergeordnetes Ziel zu erreichen. Die Projektmanagement-Struktur wird sozusagen nicht mit Leben erfüllt, weil sie nicht in einer passenden Projektmanagement-Kultur verankert ist.

4. Kultur

„Wir müssen in unserer Organisation eine Projektmanagement-Kultur aufbauen.“ Oder „Wir müssen unsere Kultur weiter entwickeln.“ Mit solchen Anfragen wenden sich Unternehmen eigentlich nie an Berater. Aus einem einfachen Grund: Beim Thema Kultur handelt es sich aus Unternehmenssicht um ein eher „schwammiges“ Thema, das man nicht greifen und messen kann. Daher ist auch der Profit, den die Organisation aus potenziellen Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Kultur ziehen würde, nur schwer in Euro „ausdrückbar“ – zumindest solange nicht definiert und operationalisiert ist:

• Worin zeigt sich unsere Unternehmens- sowie Projektmanagement-Kultur? Und:
• Wo bestehen Soll-Ist-Abweichungen zur angestrebten Kultur?

Welchen Reifegrad die (Projektmanagement-)Kultur eines Unternehmens hat, zeigt sich in Organisationen unter anderem darin:

• Welchen Stellenwert haben die Projekte gegenüber den Linienaufgaben?
• Gibt es eine Projektleiter-Karrierelaufbahn?
• Wie werden die AKVs der jeweiligen Positionen in der Praxis gelebt?
• Wie wird mit Konflikten zwischen Linie und Projekt umgegangen?
• Werden die Projektbeteiligten angemessen gefördert und erhalten sie die nötige Unterstützung, um ihre Aufgaben erfolgreich realisieren zu können?

An Problemen in diesen Bereichen macht sich dann auch meist die Erkenntnis der Verantwortlichen in den Unternehmen fest: Wir müssen im Bereich Projektmanagement aktiv werden. Dass es sich bei den Problemen, faktisch um Kulturprobleme handelt, haben sie oft nicht im Blick, weil sie weitgehend in den Herausforderungen des Alltags gefangen sind.

Was die Projektmanagement-Kultur eines Unternehmens ausmacht, lässt sich mit folgendem englischen Satz umreißen: „Culture – that’s the way we do things around here.“ Letztlich hat jedes Unternehmen also eine Projektmanagement-(Un-)Kultur. Das heißt, in jedem Unternehmen gibt es typische Denk- und Handlungsmuster, wie Projekte angegangen werden. Die entscheidende Frage ist: Welche Muster sind dies und fördern sie das erfolgreiche Managen von und das Miteinander in Projekten oder nicht? Diese Frage kann jeweils nur bezogen auf das konkrete Unternehmen beantwortet werden.

Trotzdem lassen sich auch bei der Projektmanagement-Kultur zwei Pole beziehungsweise Extreme konstatieren. Zum einen gibt es Unternehmen, in denen (Interessen-)Konflikte nicht offen angesprochen werden. Diese Konflikte sind aber mit fast jedem Projekt verbundenen. Dasselbe gilt für Meinungsunterschiede über die beste Problemlösung und Vorgehensweise. Auch die mit dem Projekt verbundenen Risiken, aus denen Probleme erwachsen könnten, werden eher tabuisiert als offen thematisiert.

Den anderen Pol stellen Unternehmen dar, in denen der Wunsch nach Harmonie und im Konsens getroffenen Entscheidungen sehr ausgeprägt ist. In ihnen wird oft so lange und intensiv über die Zielsetzungen, das Vorgehen und die Zuständigkeiten debattiert, dass die Organisation entweder nie oder erst sehr spät ins Handeln kommt. Die Folge: Das Unternehmen läuft den Entwicklungen im Markt oder in der Branche hinterher.

Zwischen diesen beiden Polen gilt es, beim Aufbau der gewünschten Projektmanagment-Kultur, die erforderliche Balance zu wahren. Denn nur so kann sichergestellt werden, dass einerseits die (betroffenen) Mitarbeiter und Bereiche „mitziehen“ und zu Mitstreitern werden und andererseits die Organisation über die Innovationsfähigkeit und -kraft verfügt, die jedes Unternehmen heute braucht.

Die Ausgangslage

Ein moderner Konzern mit internationalem Management erwarb auf seiner „Einkaufstour“ einen mittelständischen, streng patriarchalisch geführten Dienstleister mit etwa 500 Mitarbeitern. Der 44-jährige Geschäftsführer hatte bereits seine Ausbildung dort durchlaufen. Nun hegte die Muttergesellschaft enorm hohe Erwartungen an die Performance des zu integrierenden Tochterunternehmens. Kurzerhand stellte sie dem Patriarchen einen zweiten Geschäftsführer „zur Seite“ – 32 Jahre alt, vier Jahre Berufserfahrung.

Diese Konstellation war an sich schon brisant. Zusätzlich sorgten große Unterschiede in den Weltbildern der Mitarbeiter, in den Führungsstilen und den Kernbotschaften der Unternehmen für weiteres Spannungspotenzial. Das Vorhaben, diese ungleichen Partner zu einem schlagkräftigen Team zu vereinen, schien deshalb zum Scheitern verurteilt.

Fünf Herausforderungen

Auf dem Weg zu einer einheitlich agierenden Unternehmensfamilie ergaben sich fünf Herausforderungen, die in der spezifischen Kultur des Familienbetriebs begründet lagen:

1. Der Patriarch versuchte bisher alle Prozesse selbst zu steuern. In der Folge standen die Mitarbeiter nicht immer hinter den Entscheidungen von oben. So auch im Fall der Übernahme, denn die Frage nach dem Warum war für sie unbeantwortet geblieben.
2. Statt einer klaren Strategie lautete das Management-Credo: „Carpe diem“. Weder Führungskräften noch Mitarbeitern war bewusst, wer ihre Zielkunden waren oder welche Märkte den größten Erfolg versprachen.
3. Kunden galten eher als „Störfaktoren“ denn als „Arbeitgeber“. Sie wurden mehr verwaltet als gewonnen oder entwickelt.
4. Dem Patriarchen einen jungen Geschäftsführer zur Seite zu stellen, war per se eine brisante Konstellation.
5. Stärken der Mitarbeiter wurden kaum zielgerichtet gefördert. Auch fehlte ein klares Führungsleitbild. Die Konsequenz: Jede Führungskraft legte ihre eigenen Maßstäbe an die Leistungen der Mitarbeiter an.

Insgesamt also eine vielschichtige Entwicklungsaufgabe. Zunächst galt es, eine gemeinsame Vision zu erarbeiten und geeignete Strategien aus ihr abzuleiten. Der erste Erfolgsfaktor dabei war, die Leitungsteams beider Unternehmen zu einem schlagkräftigen Team zu vereinen und sie als Schirmherren der Veränderung aufzustellen. Denn nur wenn sie den Schulterschluss vorlebten und gemeinsam vorangingen, gab es eine realistische Chance, dass auch die übrigen Beteiligten die neue Vision akzeptierten.

Die Aufgaben der Schirmherren

Die Hauptaufgabe bestand darin, Vision und Umsetzungsstrategien an die Basis zu transportieren. Vor allem die Mitarbeiter des übernommenen Betriebs, die mehrheitlich abwehrend gestimmt waren, mussten sie für die Neuausrichtung gewinnen. Denn nur mit ihnen als Multiplikatoren der Unternehmenskultur würde die neue Strategie mit großer Verbindlichkeit umgesetzt und das neue Image wirkungsvoll nach außen transportiert werden. Es galt, jedem Mitarbeiter seinen Wert für den Kunden bewusst zu machen. Dafür musste zunächst ein Umdenken in Gang gesetzt werden – und das würde nur stattfinden, wenn es gelang, den patriarchalischen Führungsstil zu verändern.

Wie viele anstehende Veränderungen brachte auch diese in vielerlei Hinsicht Unklarheiten für die Mitarbeiter mit sich – Auswirkungen, die schwer greifbar waren. Dem mussten die Schirmherren wirkungsvoll begegnen:

• Unlängst hatte sich das „Flurgespräch“ etabliert: Weil es an klarer Information mangelte, begannen die Mitarbeiter, die „Fakten“ selbst zu schaffen. So entzogen sich die Botschaften im Unternehmen bald dem Einfluss der Geschäftsführung.
• Viele Mitarbeiter fühlten sich übergangen und zum Spielball der Mächtigen degradiert. Einige begannen, Fronten gegen die Veränderung zu bilden, andere zeigten sich aus Angst davor demotiviert, sorgten sich oder resignierten.

Insgesamt befürworteten nur sehr wenige Mitarbeiter die Fusion. Umso wichtiger war es für die Geschäftsführung, die Botschaften im Unternehmen wieder selbst zu bestimmen und mehr Mitarbeiter für die Veränderung zu gewinnen. Eine erfolgreiche Veränderung benötigt mindestens 20 Prozent der Mitarbeiter als Unterstützer. Dieser Gedanke leitet sich aus einer Studie von Capgemini ab, die eine typische Akzeptanzverteilung einer anstehenden Veränderung ermittelte: 5 Prozent Befürworter, 40 Prozent Skeptiker, 40 Prozent Besorgte und 15 Prozent Gegner – jeweils aus einer Mischung von persönlichen oder fachlichen Einwänden.

Veränderungstreiber Kulturwandel

1. Sinnbotschaft transportieren: Eine Arbeitsgruppe mit Teilnehmern aller Ebenen und Fachbereiche definierte die neue Zielrichtung und -kultur. Dabei war die Glaubwürdigkeit der beteiligten Führungskräfte erfolgskritisch, denn ihre Offenheit war ungewohnt und schürte Misstrauen. Deshalb bediente man sich des Graves-Modells, mit dem sich Diskussionen um unterschiedliche Weltbilder weitgehend bewertungsfrei gestalten lassen. Damit stand den Teilnehmern quasi eine „Sprache“ zur Verfügung, mit der sie sich wertschätzender über ihre gemeinsame Zukunft unterhalten konnten.

Das Ergebnis der Diskussionen war eine Sinnbotschaft, die alle mittrugen:

Mit diesem Unternehmen kann ich auch als Einzelner etwas bewegen!

2. Mannschaft mobilisieren: Botschaft und Umsetzungspläne wurden in einer Großveranstaltung ins Unternehmen getragen. Dabei traten „offene Rechnungen“ der Mitarbeiter zutage: Nicht erfüllte Versprechungen der Führung hinsichtlich Beförderungen oder Weiterbildung hatten viel Frust und Demotivation ausgelöst. Nach intensiven Diskussionen konnte eine gute Ausgangsbasis für weitere Schritte erreicht werden: Nach anfänglicher Skepsis erkannten viele Arbeitnehmer nun die attraktiven Seiten der Übernahme, wie etwa das transparente Karrieresystem, als Chance für sich selbst.

3. Landkarte der Veränderung: Anschließend wurden Ist- und Zielkultur mithilfe einer Onlinebefragung verglichen, um die Botschaft in die Kultur zu integrieren. Wie erwartet war der Kontrast zwischen der durch Autorität geprägten Ist-Kultur und der Zielkultur, die Leistung und Integration von Unterschiedlichkeit anstrebte, enorm groß. Aus dieser Erkenntnis wurden detaillierte Entwicklungsschritte abgeleitet. So entstand eine Landkarte der Veränderung, die den Schirmherren ein wertvolles Instrument an die Hand lieferte: Jeder im Unternehmen kannte nun seine Rolle und Verantwortung im Change-Prozess.

Im weiteren Verlauf traten zwei Bausteine als besonders wichtig hervor: die individuelle Weiterentwicklung der Führungskräfte, die ihr Repertoire erweiterte, und die regelmäßige Beobachtung der Entwicklungsrichtung durch stichprobenartige Mitarbeiterinterviews.

Nach anderthalb Jahren trägt diese Entwicklung Früchte: Das Engagement der Mitarbeiter ist gestiegen, eine Lernkultur entstanden, die angestrebte „Kundenpartnerschaft“ wird tatsächlich gelebt.

Kurzum: Die Schirmherren haben ihre Aufgaben sorgfältig erledigt, die Fusionspartner sind zu einer schlagkräftigen Einheit zusammengewachsen.

Dennoch ist mit diesen Erfolgen das „Projekt Kulturwandel“ längst nicht beendet. Vielmehr gilt es jetzt, das Erreichte zu stabilisieren.

Fünf Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen

Aus diesem Beispiel lassen sich fünf Erfolgshebel ableiten. Setzen ein oder mehrere Veränderungs-Verantwortliche diese Faktoren zielgerichtet um, können sie einen Change-Prozess nachhaltig mit Erfolg krönen:

1. Vermittelbares, attraktives Zielbild: „Keep it short and simple“, lautete hier die Devise. Erfolgsentscheidend war eine einprägsame Formulierung. So konnte jeder sofort seinen Beitrag und seinen Nutzen aus der Sinnbotschaft ableiten und sich mit ihr identifizieren.

2. Klare strategische Grundausrichtung und konsequente Umsetzung: Dank des klaren Zielbildes kannte jeder Einzelne im Unternehmen die Bedeutung seiner eigenen Aufgabe. Die Umsetzung war nachhaltig, weil jede Abweichung von der gewählten Philosophie unmittelbar Konse­quenzen nach sich zog.

3. Stetiges Commitment der Geschäftsführung: Maßgeblich war, dass die einmal eingeschlagene Linie ohne Wenn und Aber beibehalten wurde – auch in schwierigen Projektphasen, in denen massive Problemstellungen sichtbar wurden.

4. Konsequenz: Die unabdingbare Bereitschaft, auch in problematischen Perso­nalfragen absolut konsequent zu bleiben, machte das Management berechenbar für die Mitarbeiter. Sie konnten sich darauf verlassen, dass ihre Leistung auch tatsächlich an den vorgegebenen Kriterien gemessen wurde.

5. Offene, wertschätzende Kommunikation: Das Credo „Kommunikation ist unsere Aufgabe“ wurde tatsächlich umgesetzt. Das war den meisten sehr wichtig. Denn das Gefühl, stets im Bilde zu sein, nannten sowohl Mitarbeiter als auch mittlere Führungskräfte am häufigsten als Grund für die Trendwende der Kultur – und damit als Ursache für den Gesamterfolg.

Unter e-Crime werden wirtschaftskriminelle Handlungen unter Einsatz von Computer- oder Kommunikationssystemen verstanden. Mit der zunehmenden Präsenz solcher Systeme in unserer Unternehmenswelt und der voranschreitenden globalen Vernetzung wachsen auch die Angriffsflächen der Unternehmen. KPMG-Partner Alexander Geschonneck, Leiter des Bereichs Forensic Technology sagt:

"Vor allem dort, wo es viel zu holen gibt, treten die häufigsten Delikte auf. Wertvolle Konstruktionsunterlagen können mit dem Handy abfotografiert, Millionen von Kunden- und Mitarbeiterdaten ausgespäht und bequem auf einem USB-Stick oder einem iPod in der Westentasche transportiert werden."

Häufigstes Delikt ist der Diebstahl von Kunden- oder Arbeitnehmerdaten. 61 Prozent der von e-Crime betroffenen Unternehmen waren in den letzten drei Jahren Opfer von Datenraub. Ein weiteres hohes Risiko ist mit dem Diebstahl von geschäftskritischem Know-how verbunden: Jedes zweite Unternehmen (52 Prozent) war davon betroffen.

Enorme Schadenshöhen

Erstmals wurde in dieser Studie eine differenzierte Betrachtung der Schadenshöhen vorgenommen. Anders als in früheren Untersuchungen wurden nicht nur Angaben zu Schäden durch Systemausfälle gemacht, sondern auch der betriebswirtschaftliche Verlust beziffert. Geschonneck sagt:

"Wir kommen zu dem Schluss: Der Schaden, der der deutschen Wirtschaft pro Jahr durch Computerkriminalität entsteht, geht sogar in den zweistelligen Milliardenbereich und liegt damit deutlich höher als bisher angenommen."

Die in der KPMG-Studie ermittelten Schadenshöhen bei e-Crime-Delikten können pro Einzelfall viele Millionen Euro betragen. Das gilt vor allem für die Verletzung von Schutz- und Urheberrechten, das Ausspähen von geschäftskritischen Unternehmensinformationen und Datendiebstahl. Geschonneck meint:

"Für ein mittelständisches Unternehmen kann dies das Ende seiner Existenz bedeuten."

Der Täter im eigenen Haus

Bisher ging man davon aus, dass die größte Gefahr vom Spion aus dem Ausland droht. Alexander Geschonneck sagt:

"Dieses Bild haben die befragten Unternehmen deutlich korrigiert: 70 Prozent nennen in erster Linie ehemalige Mitarbeiter oder Insider als Risikogruppe."

Laut Umfrage kamen in 48 Prozent der von e-Crime-Fällen tatsächlich betroffenen Unternehmen die Täter aus dem eigenen Haus. In 24 Prozent der Fälle waren es sonstige Insider. Insbesondere die folgenden Delikte werden von Mitarbeitern verübt:

• Datendiebstahl beziehungsweise Verletzung von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen (jeweils 62 Prozent),
• Erpressung (60 Prozent), Manipulation von Finanzdaten (58 Prozent) und
• Betrug (55 Prozent).

Unbekannte Dritte sind an 47 Prozent der e-Crime-Delikte beteiligt. Sie sind vor allem verantwortlich für Wirtschaftsspionage (70 Prozent), für die Verletzung von Schutz- und Urheberrechten (56 Prozent), für Computersabotage (ebenfalls 56 Prozent) oder für das Ausspähen bzw. Abfangen von Daten (55 Prozent).

Das Angriffsrisiko aus fremden Ländern ist in den einzelnen Branchen sehr unterschiedlich. Als nach wie vor durch aufstrebende Wirtschaftsmächte besonders gefährdet, müssen exportintensive Bereiche wie der Maschinenbau, die Automobilindustrie sowie die Elektronik- und Softwarebranche gelten. In der Umfrage werden als Gefahrenquelle vor allem China (89 Prozent) und Russland (69 Prozent) genannt; zu ähnlichen Einschätzungen kommt auch das Bundesministerium des Innern.

Nur jeder zweite Täter wird überführt

Die KPMG-Studie hat ergeben, dass es nur in gut der Hälfte der Fälle gelingt, die Täter zu ermitteln - unabhängig von Unternehmensgröße und Branche. Alexander Geschonneck:

"Damit bleibt die abschreckende Wirkung einer hohen Aufklärungsquote auf der Strecke."

Allerdings: Wenn Fälle aufgedeckt werden, dann werden sie auch konsequent sanktioniert. So haben 64 Prozent der von Computerkriminalität betroffenen Unternehmen Delikte zur Anzeige gebracht, bei Großunternehmen lag die Quote sogar bei 72 Prozent.

Prävention hinkt hinterher

86 Prozent der Unternehmen beklagen, dass die Angriffe aus dem Netz immer komplexer werden und die Spur immer seltener zum Täter zurückverfolgt werden kann. Alexander Geschonneck meint:

"In den letzten Jahren hat sich viel getan: Firewalls und Antivirenprogramme als Standardschutz halten die e-Crime Täter längst nicht mehr fern. Der größte Schaden entsteht allerdings, wenn die Angriffe ganz gezielt auf relevante Geschäftsbereiche und sensible Daten ausgerichtet sind - und dazu gehört in den meisten Fällen eine gehörige Portion Insiderwissen um die wirklichen Schätze im Unternehmen."

Um die Gefahren abzuwehren, wurde trotz Finanz- und Wirtschaftskrise viel in die IT-Sicherheit investiert. Im Durchschnitt haben die befragten Unternehmen ihre Stellen in diesem Bereich in den vergangenen zwei Jahren um 50 Prozent aufgestockt. Maßnahmen zur Sensibilisierung der Mitarbeiter sind heute fast überall gang und gäbe. Aber nicht einmal jedes zweite Unternehmen (48 Prozent) überprüft regelmäßig, ob die Verhaltensregeln auch tatsächlich eingehalten werden. Laut Geschonneck sei das ein Alarmzeichen. Zwar sei das Wissen um die mit e-Crime verbundenen Risiken in den Führungsetagen der Unternehmen angekommen. Aber bei Prävention, Aufklärung und Reaktion gäbe es noch erhebliche Defizite.

Um das Risiko und den Schaden durch e-Crime-Delikte möglichst gering zu halten, empfiehlt er den Unternehmen vor allem, den potenziellen Innentäter in das Schutzkonzept einzubeziehen. Da, wo der interne Zugriff auf geschäftskritisches Know-how möglich ist, müssen gesonderte Schutzmaßnahmen her. Außerdem sollten regelmäßige Kontrollmaßnahmen durchgeführt werden; mit Hilfe von Notfalltests sowie Schulungs- und Kommunikationsmaßnahmen kann das Bewusstsein aller Mitarbeiter, Geschäftspartner und Kunden geschärft werden. Klar definierte Prozesse im Unternehmen können helfen, auf einen e-Crime Verdacht oder auf konkrete Vorfälle schnell und professionell zu reagieren.

[Quelle: KPMG; Bild: Fotolia.com]

In diesem Beitrag geht es um die Beantwortung folgender Fragen:

• Was regelt eine Geheimhaltungsvereinbarung?
• Was sind eigentlich vertrauliche Informationen?
• Wie weit darf man in einer NDA gehen?
• Was gilt es zu beachten?
• Ist es sinnvoll eine Vertragstrage zu vereinbaren?
• Wie regelt man die Vertragsdauer einer Geheimhaltungsvereinbarung?

Notwendiger Inhalt einer NDA

Präambel

Eine Präambel dient dazu, untechnisch und unjuristisch festzulegen, welchen Zweck der Vertrag für die Vertragsparteien hat. Hier können auch Begriffe definiert werden, die in der Vereinbarung verwendet werden, um einen einheitlichen Sprachgebrauch sicherzustellen und bei Differenzen die Auslegung des Vertrags zu erleichtern. Die Präambel selbst dient insgesamt als Auslegungshilfe für die Frage, was die Vertragsparteien bezwecken und kann hilfreich sein, wenn streitig ist, ob eine Information vom Vertragszweck umfasst ist, oder nicht.

Geheimhaltung – Umfang, gegenständliche Informationen

Was sind vertrauliche Informationen?

Sowohl für den, der sich zur Geheimhaltung verpflichten soll aber auch für denjenigen, der jemand anderen zur Geheimhaltung verpflichtet, ist die Frage, welche Informationen von der NDA umfasst sein sollen, mithin was unter dem Begriff „vertrauliche Information“ zu verstehen ist, von entscheidender Bedeutung. Es sollte daher einerseits Wert auf Genauigkeit gelegt werden. Andererseits sollte die Definition aber auch nicht zu eng gefasst werden (siehe: Rechtliche Grenzen), um Vertragslücken zu vermeiden.

Formulierungsvorschlag: Der XX ist verpflichtet, alle Informationen, die dem XXX bzw. den von ihm mit der XXXX (Projektdurchführung) betrauten Personen im Zusammenhang mit der XXXX bekannt werden und die nicht offenkundig sind (vertrauliche Informationen), vertraulich zu behandeln. Dies gilt insbesondere für alle Informationen über interne Belange des XXX. Vertrauliche Informationen können hierbei auch solche Informationen sein, die während einer mündlichen Präsentation oder Diskussion bekannt werden. Vertrauliche Informationen dürfen ausschließlich zum Zweck der XXXX eingesetzt werden. Die Verpflichtung zur Vertraulichkeit gilt unabhängig davon, ob die betreffende Information ausdrücklich als vertraulich gekennzeichnet ist oder nicht.

Was sind keine vertraulichen Informationen?

Auch sollte festgelegt werden, welche Informationen gerade nicht von der Vereinbarung umfasst sind: Dies sind auf jeden Fall Informationen, welche nach Vertragsbeendigung erworben werden. Weiter sollte klargestellt werden, dass solche vertraulichen Informationen nicht unter die NDA fallen, die man nachweislich von Dritten erhalten hat oder welche allgemein oder Fachkreisen bekannt sind. Der Nachweis hierüber obliegt demjenigen, der sich darauf beruft.

Regelung zum Umgang mit vertraulichen Informationen

Zu beachten ist auch die Frage, in welchem Rahmen die Informationen an Mitarbeiter – aus dem Unternehmen oder extern – zur Verfügung gestellt werden dürfen, in welcher Form die Daten gespeichert werden dürfen und was nach erfolgreicher oder erfolgloser Beendigung der Vertragsbeziehungen mit den Daten, Informationen, Sicherungskopien etc. geschehen soll.

Was verstehen die Parteien unter Geheimhaltung?

Weiter sollte definiert werden, was beide Vertragsparteien unter Geheimhaltung verstehen. Es bietet sich auch an, nochmals klarzustellen, dass hierunter auch der gesetzlich verlangte Datenschutz fällt, wenn dieser einschlägig ist. Dies dient vor allem der Klarheit der Parteien, da dies oft nur eine Wiederholung der gesetzlichen Pflichten ist. Verstöße hiergegen begründen jedoch gleichzeitig auch den vereinbarten Vertragsstrafeanspruch.

Formulierungsvorschlag: Die Parteien verpflichten sich zusätzlich, die einschlägigen datenschutzrechtlichen Bestimmungen einzuhalten.

Tipp: Regelungswert ist auch die Frage, was mit Erkenntnissen, Ideen, Entwürfen etc. passieren soll, wenn die Zusammenarbeit nicht zu Stande kommt. Sollen diese unter die Geheimhaltung fallen oder darf die entwickelnde Partei diese nutzen?

Vertragstrafe

Schadensersatzansprüche im Fall von Verstößen gegen die Vertraulichkeitspflicht sind in der Regel sehr schwer zu begründen. Um den Vertrag nicht zu einer reinen Absichterklärung zu degradieren und Verstöße auch sanktionieren zu können, sollte daher eine angemessene Vertragsstrafe vereinbart werden. Eine Differenzierung nach Arten des Verstoßes (reine technische Abweichungen, Sicherungspflichten oder „echte“ Weitergabe von Informationen) kann sich anbieten.

Formulierungsvorschlag: Die Strafe wird fällig für jeden Fall der Zuwiderhandlung. Die Parteien verzichten auf die Einrede des Fortsetzungszusammenhangs.

Beachtet werden sollte jedoch, dass der Verzicht auf die Einrede des Fortsetzungszusammenhangs nicht im Rahmen von Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) wirksam vereinbart werden kann, weil hierin eine unzulässige unangemessene Benachteiligung des Vertragspartners gesehen wird. AGB liegen schon dann vor, wenn die Klausel oder die gesamte Vereinbarung für eine Vielzahl (mehr als drei) von Verträgen vorformuliert ist und keine Verhandlung hierüber erfolgt. Dies trifft also immer dann zu, wenn ein Vordruck genutzt wird, der nicht verhandelt wird.

Vertragsdauer

Grundsatz

Für eine Geheimhaltungsvereinbarung ist es entscheidend, wie lange über die Dauer der Vereinbarung hinaus, die Geheimhaltungsabrede gelten soll. Für denjenigen, der Geheimhaltung fordert, ist eine unbegrenzte Dauer anzustreben, da er ja sicherstellen will, dass seine vertraulichen Informationen für immer vertraulich bleiben. Kommt es zu einer engeren Zusammenarbeit, kann dann in dem Kooperationsvertrag eine neue Regelegung getroffen werden, die die NDA ergänzt oder ersetzt.

Was passiert, wenn vertraglich nichts geregelt wurde?

Das Gesetz trifft hier keine Regelung für die Parteien. Daher ist der Vertrag nach §§ 133, 157 BGB auszulegen. Dabei ist zu überlegen, was die Parteien gewollt hätten, wenn sie eine Regelung hätten treffen wollen. Hier erlangt die Präambel besondere Bedeutung, die gerade bei der Frage helfen kann, was die Parteien beabsichtigt haben. Regelmäßig werden die Parteien ihre vertraulichen Informationen schützen wollen so lange diese vertraulich sind (siehe Was sind vertrauliche Informationen? und Was sind keine vertraulichen Informationen?). Das heißt im Zweifel immer unbegrenzt, da es nicht im Sinne der Parteien sein kann, dass nach einer bestimmten Zeit Betriebsinterna nach außen dringen oder der Vertragspartner diese zu eigenen Zwecken verwendet.

Rechtliche Grenzen

Allgemeine rechtliche Grenzen

Für eine Geheimhaltungsvereinbarung gilt wie fast für jeden Vertrag Vertragsfreiheit. D.h. die Parteien können innerhalb der gesetzlichen Grenzen den Inhalt frei bestimmen.

Diese rechtlichen Grenzen sind zum einen das Verbot der Sittenwidrigkeit nach § 138 BGB und die Verpflichtung sich an die Gebote der Verkehrssitte (§ 242 BGB) zu halten. Diese Grenzen werden dann überschritten, wenn die Vereinbarung zu weit gefasst ist und zuviel der Geheimhaltung unterwirft. Dies würde zu einer sittenwidrigen Einschränkung des Vertragspartners in seiner unternehmerischen Freiheit führen.

Zum anderen muss bei der Verwendung von vorformulierten NDAs auf die Einhaltung der Regelungen über die Wirksamkeit von allgemeinen Geschäftsbedingungen nach §§ 305 ff. BGB geachtet werden.

Salvatorische Klausel

Zum Teil bietet sich bei NDAs eine sog. Salvatorische Klausel an. Darunter versteht man, dass bei Nichtigkeit einer Klausel nicht der gesamte Vertrag nichtig sein soll und dass unwirksame Bestimmungen durch solche ersetzt werden, die den wirtschaftlichen Interessen der Parteien am nächsten kommen.

Formulierungvorschlag: Sollten einzelne Bestimmungen dieses Vertrages unwirksam oder undurchführbar sein oder nach Vertragsschluss unwirksam oder undurchführbar werden, bleibt davon die Wirksamkeit des Vertrages im Übrigen unberührt. An die Stelle der unwirksamen oder undurchführbaren Bestimmung soll diejenige wirksame und durchführbare Regelung treten, deren Wirkungen der wirtschaftlichen Zielsetzung am nächsten kommen, die die Vertragsparteien mit der unwirksamen bzw. undurchführbaren Bestimmung verfolgt haben. Die vorstehenden Bestimmungen gelten entsprechend für den Fall, dass sich der Vertrag als lückenhaft erweist.

Mangels expliziter gesetzlicher Regelungen kann sich eine solche Bestimmung zur Klarstellung anbieten. Satz 1 dieser Klausel stellt sicher, dass die Unwirksamkeit einer einzelnen Bestimmung des Vertrages (Teilnichtigkeit) nicht die Nichtigkeit der gesamten Vereinbarung zur Folge hat. Dies ist nach § 139 BGB dann die Rechtsfolge, wenn nicht anzunehmen ist, dass die Parteien den Vertrag dann auch geschlossen hätten, wenn sie gewusst hätten, dass die gegenständliche Klausel nichtig ist. Genau diesen Willen soll die salvatorische Klausel zum Ausdruck bringen. Bei dem vorliegenden Beispiel wird die Anwendung des § 139 BGB ausdrücklich ausgeschlossen (S. 3) – nur so kann das Eintreten seiner Rechtsfolge wirksam verhindert werden.

Satz 2 hält die Parteien dazu an, einen Regelungsinhalt für die unwirksame Klausel zu suchen, der dem von ihnen angestrebten Zweck am Nächsten kommt.

Salvatorische Klausel und AGB

Eine Besonderheit ist bei der Verwendung von NDAs in Form von AGB zu beachten. Hier gilt § 139 BGB nicht, da das AGB-Recht in § 306 BGB eine speziellere Regelung enthält. Darin ist gesetzlich die Weitergeltung des Vertrags geregelt, wenn die AGB ganz oder teilweise nichtig sind oder nicht einbezogen wurden. An Stelle der unwirksamen AGB-Regelungen treten gemäß § 306 II BGB die gesetzlichen Vorschriften.

Die oben verwandte Klausel verstößt in ihrem Satz 2 gegen das Verbot der geltungserhaltenden Reduktion im AGB-Recht. Dies bedeutet: Eine Klausel ist entweder komplett wirksam oder komplett nichtig. Eine Umdeutung oder Reduzierung auf das rechtlich noch Mögliche, ist gerade nicht vorgesehen. Die unwirksame Klausel wird daher durch die gesetzliche Regelung ersetzt.

Hinweise für die Vertragsgestaltung

Folgende Überlegungen sollten bei der Erstellung und der Verhandlung einer NDA im Vordergrund stehen.

• Welche Motive hat mein Vertragspartner?
• Um welche vertraulichen Informationen geht es überhaupt?
• Was soll für den Fall geregelt sein, wenn die Verhandlungen scheitern? Was soll dann mit meinen Unterlagen, Datenträgern etc. passieren?
• Wie weit soll die Bindung in zeitlicher und in inhaltlicher Hinsicht gehen?
• Wie kann ich mich davor schützen, dass bei einer Zusammenarbeit mit einem „großen“ Vertragspartner nicht alle meine Beiträge als „vertrauliche Informationen“ meines Vertragspartners gewertet werden und ich meine Verwertungsrechte an diesen Beiträgen verliere?
• Wie kann ich als derjenige, der eine Geheimhaltungserklärung abgibt, mein Risiko überschaubar halten?
• Welche Rechte will ich haben, wenn der Vertragspartner gegen die datenschutzrechtlichen Bestimmungen verstößt?
• Welche Rechte will ich haben, wenn der Vertragspartner einer Sicherungspflicht nicht nachkommt?
• Welche Rechte will ich haben, wenn er vertrauliche Informationen für eigene Zwecke verwendet oder an Dritte weitergibt?
• Wie sichere ich eine vertrauensvolle zukünftige Zusammenarbeit?

Fazit

Eine NDA bietet sich an, um vertrauliche Informationen bereits im Vorfeld von Vertragsverhandlungen zu schützen.

Derjenige, der eine solche Geheimhaltungserklärung fordert, möchte seine Geschäftsgeheimnisse und Daten bestmöglich schützen, den Vertragspartner so weit wie möglich binden und eine Vertragsstrafe zur Abschreckung möglichst hoch ansetzen, ohne den Partner über Gebühr zu belasten.

Derjenige, der eine solche Erklärung abgibt, muss sorgfältig abwägen, ob er nicht ein zu hohes Risiko eingeht und ob er die ihm abverlangten Pflichten überhaupt erfüllen kann.

Rund 4.600 Mitarbeiter in ganz Europa, über 300 selbstständige Außendienstmitarbeiter und mehr als 8.000 Makler, Mehrfachgeneralagenten und firmenverbundene Vermittler – alle auf die eine oder andere Art mit dem Schweizer Versicherungsunternehmen Helvetia verbundenen Beschäftigten sehen sich tagtäglich einer riesigen Informationsflut ausgesetzt. Kundendaten, Informationen zu einzelnen Versicherungsverträgen oder auch relevante rechtliche Regelungen wollen recherchiert, angelegt, ergänzt oder gelöscht werden. Die Folge: Der Wissenstransfer im Unternehmen ist erheblich, seine effiziente Bewältigung eine Herausforderung.

Doch genau daran haperte es bei Helvetia, wie der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (BITKOM) [65] es in seinem Positionspapier „Enterprise 2.0 – auf der Suche nach dem CEO 2.0“ beschreibt. Um die Strategie des Unternehmens, nämlich die Steigerung der Servicequalität in der Schadenbearbeitung, umzusetzen, entwickelte die Helvetia Consulting AG, eine Tochtergesellschaft, das System „CKT“.

„CKT“ ist die Abkürzung für „Claims Knowledge Transfers“. Dieses System sollte alle Informationen, die für eine qualitativ hohe und rechtssichere Schadenregulierung benötigt werden, auf einer zentralen Plattform bereitstellen. Vor der Installation war nämlich die Mehrzahl der relevanten und überaus komplexen Informationen auf sehr viele unterschiedliche Ablagesysteme verteilt, etwa in persönlichen Bookmarks von Mitarbeitern oder auf gemeinsam genutzten Fileservern.

Die problematische Folge: Nicht jeder Mitarbeiter konnte in der Vergangenheit gleichermaßen wissen, welche Informationen für ihn und seine Arbeit relevant und vor allem wo diese gespeichert sind. Über das daraufhin etablierte Wissensnetz kann nun jeder Sachbearbeiter je nach individuellem Informationsbedarf einsteigen, erhält die von ihm gewünschten Informationen, kann für ihn sinnvolle Wissensquellen anzapfen und selbst Inhalte beisteuern. Die positiven Folgen dieser Lösung:

• Verbesserung des Wissenstransfers zwischen Innendienst und Außenstellen
• Steigerung der Qualität und Einheitlichkeit der Schadenbearbeitung
• Hohe Arbeitsentlastung
• Erhöhte Rechtssicherheit

Mit Web 2.0 zum Unternehmen 2.0

Das Beispiel der Helvetia zeigt, wie Unternehmen über dezentrale Strukturen interaktiv Wissen produzieren und nutzen können. Tim O‘ Reilly, der den Begriff „Web 2.0“ 2003 in einem Fachaufsatz prägte, nennt dieses Prinzip die „Nutzbarmachung der kollektiven Intelligenz“. Ein Zitat des Vordenkers vermittelt einen Eindruck davon, was der Einsatz von Web-2.0-Plattformen für Unternehmen bedeuten kann:

„Das Web 2.0 ist die Geschäftsrevolution in der Computerindustrie, hervorgerufen durch die Verlagerung ins Internet als Plattform, und ein Versuch, die Regeln für den Erfolg auf dieser neuen Plattform zu verstehen.“

Web-2.0-Plattformen können, so zeigt das Beispiel der Helvetia, Prozesse verbessern, die Zusammenarbeit fördern und beim Austausch von spezifischen Wissensinhalten helfen. Wenn sich Unternehmen im Web 2.0 engagieren, entsprechende Plattformen intern wie extern nutzen und darin auch investieren, spricht die Fachwelt auch gerne von „Enterprise 2.0“. Von Unternehmen also, die beispielsweise soziale Netzwerke, Corporate Blogs, Wikis oder auch Microblogging-Dienste wie Twitter ganz selbstverständlich in ihre Geschäftsprozesse integriert haben.

Eingeführt wurde der Begriff Enterprise 2.0 von Andrew McAfee [66] , Wissenschaftler und Marktforscher beim Center for Digital Business in der MIT Sloan School of Management. Auf Unternehmen bezogen bezeichnet McAfee Enterprise 2.0 als selbstorganisierende Social-Software-Plattformen, die Firmen gleichermaßen intern wie auch zur Kommunikation mit Kunden, Lieferanten, oder Partnern einsetzen. In einem Interview mit der Zeitschrift „Computerworld“ umschreibt McAfee den Begriff so:

„Der Begriff beschreibt allgemein die Übernahme von Web-2.0-Tools und Philosophien in unterschiedliche Business-Szenarien. Genauer gesagt meint das den geschäftlichen Gebrauch aufstrebender Social-Software-Plattformen. Es geht darum, intelligente Werkzeuge zu schaffen, die Menschen so interagieren lassen, wie sie das möchten.“ 

Während es unternehmensintern vor allem um besseren Informationsfluss, die effizientere Nutzung von und den Austausch von Wissen geht, sind Web-2.0-Plattformen und die dafür eingesetzten Werkzeuge auch in den Außenbeziehungen beziehungsweise der Außendarstellung von Unternehmen von Bedeutung. Über Soziale Netzwerke wie etwa „Facebook“ treten Firmen direkt in Kontakt mit Kunden, die dort Kommentare über Produkte oder Dienstleistungen hinterlassen können. Es leuchtet ein, dass diese Form der Kundenbeziehung einen wesentlichen Einfluss auf das Marketing sowie die Reputation und die Imagepflege eines Unternehmens hat.

Wünsche der Kunden werden direkt und ohne Umschweife sichtbar und können für die eigene Produktentwicklung verwendet werden. Christoph Burmann, Inhaber des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement an der Universität Bremen und Vorsitzender des Aufsichtsrats des Strategieberatungsunternehmens Keylens AG, sagt anlässlich einer Studie über die Web-2.0-Aktivitäten von B2B- und B2C-Unternehmen:

„Web 2.0 führt nicht zu Kontrollverlust, sondern zu einer höheren Vergeltungsmacht der Kunden. Es ist geradezu fatal, verschließt sich ein Unternehmen den neuen Medien, während seine Kunden munter twittern, bloggen oder sich auf Facebook in User Groups zusammenschließen.“

Die traditionellen Kommunikationswege sind demnach nicht mehr in der Lage, mit dem geforderten Tempo im Change Management Schritt zu halten und die Belegschaft in die Entwicklungen einzubinden. Dabei kommt vor allem die persönliche Ansprache der Mitarbeiter häufig zur kurz. Nicht einmal jedes zweite Unternehmen (44 Prozent) informiert sein Personal im persönlichen Gespräch über anstehende Veränderungen.

Gleichzeitig geht die große Mehrheit der Experten davon aus (81 Prozent), dass sich die persönliche Kommunikation für Veränderungsvorhaben besonders gut eignet. Kein anderer Kommunikationsweg hat nach Erfahrung der Fach- und Führungskräfte einen größeren Stellenwert, als das Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

Die klassische persönliche Kommunikation ist jedoch besonders zeit- und kostenintensiv. So ist beispielsweise eine E-Mail an 1.000 Mitarbeiter deutlich schneller verschickt, als mit gleichem Zeitaufwand alle Kollegen in einem persönlichen Gespräch über anstehende Veränderungen zu informieren.

Der Weg aus der Zwickmühle, schnell sein zu müssen und dennoch eine persönliche Ansprache zu gewährleisten, führt über den verstärkten Einsatz moderner Kommunikationsmittel. Denn wie die vorliegende Befragung zeigt, steigen die Erfolgsquoten im Change Management, wenn die Mitarbeiter beispielsweise mit einer emotionalen Kommunikation per Video- oder Audiokonferenzen in die Planung einbezogen werden. 72 Prozent der Unternehmen, die auf moderne Instrumente setzen, bewerten die Umsetzung von Veränderungsprozessen als erfolgreich - das sind doppelt so viele wie bei den Unternehmen mit herkömmlicher Kommunikation.

[Quelle: Damovo; Bild: Fotolia.com]

Viele Projekte scheitern. Die zu Beginn gefassten Ziele werden nicht erreicht. Für manchen Geschäftsführer ist das eine Katastrophe, für den erfahrenen Projektmanager Alltag. Denn er weiß, wie schwierig es ist, komplexe Projekte zum vorgegebenen Ziel zu führen. Dieses ändert sich nämlich sehr oft, genauso wie die Erwartungen der Auftraggeber und der Betroffenen (Kollegen oder Kunden). Zu den alltäglichen Problemen gehört auch, dass Ressourcen nicht ausreichen, Mitarbeiter nicht die notwendigen Kompetenzen mitbringen oder das Top-Management die Unterstützung versagt.

Diese Liste der Ursachen lässt sich beliebig fortführen. Genauso wie die Liste der Lösungen und Werkzeuge, die den Unternehmen und ihren Mitarbeitern an die Hand gegeben werden, um diese Widrigkeiten zu bewältigen. Und vieles davon ist inzwischen standardisiert und normiert, was den Unternehmen und den Projektverantwortlichen ein enges Korsett anlegt.

Ein ganz anderer Ansatz verspricht Abhilfe. Sein Kerngedanke: Wenn alle ausgefeilten Methoden, Werkzeuge und Vorgehensweisen im klassischen Projektmanagement nicht zu den erwünschten Erfolgen führen, dann lasst das doch einfach sein. Vertraut darauf, dass ein erfahrenes Projektteam es schon irgendwie schaukeln wird, wenn es die Freiheiten dazu hat. Vor allem muss es sich regelmäßig treffen und sich besprechen. Die Protagonisten dieses revolutionären Ansatzes bezeichnen diese Art der Abstimmung als Scrum – zu Deutsch „Gedränge“; ein Begriff aus dem Rugby, wo Scrum einen dichten Haufen von Spielern meint, die um das Spielgerät rangeln.

Scrum und agiles Projektmanagement für die Produktentwicklung

Schon vor rund dreißig Jahren wurden erste Erfahrungen mit dieser Form des Projektmanagements gemacht. Es ging zunächst darum, Produkte schneller und kundenorientierter zu entwickeln. Weniger Bürokratie und Planung und stattdessen engere Zusammenarbeit und häufigere Abstimmungen zwischen den Mitarbeitern im Produktentwicklungsteam waren die Ziele. Die sollten vor allem direkt mit den Kunden sprechen.

Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka zeigen in ihrem Beitrag „The new new product development game: stopp running the relay race and take up rugby“ [67] (1986), dass kleine, vernetzte und interdisziplinäre Teams die besten Resultate erzielen, wenn es darum geht, schnell neue Produkte zu entwickeln, die den besten Kundennutzen bringen. Sie bezeichnen dieses Vorgehen als Scrum. Unternehmen, die damals Erfahrungen damit gesammelt haben, sind Honda, Xerox, Canon, HP und IBM.

Dass der Wunsch nach weniger Bürokratie und Normen einher ging mit der „Lean-Welle“ Ende der 1980er Jahr ist nicht zufällig. Mehr Autonomie für den Einzelnen, Teamarbeit, einfache und klare Regeln und mehr Kundenorientierung kamen in Mode. Methoden des Total Quality Managements und der bedarfsorientierten Produktionslogistik (Kanban) waren die Vorbilder. Daraus sind schließlich die Konzepte und Methoden für die Produktentwicklung hervorgegangen, die seither unter dem Begriff „agiles Projektmanagement“ zusammengefasst werden.

Ken Schwaber und Jeff Sutherland waren Anfang der 1990er Jahre die Treiber dieser Entwicklung in der Softwareindustrie und in vielen IT-Abteilungen. Sie haben auch das sogenannte Manifest der agilen Softwareentwicklung formuliert.

„We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:

• Individuals and interactions over processes and tools
• Working software over comprehensive documentation
• Customer collaboration over contract negotiation
• Responding to change over following a plan

That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.“ [Quelle: http://www.agilemanifesto.org/ [68] ]

Wer kennt agiles Projektmanagement und Scrum?

Auch wenn diese Vorgehensweise bei der Softwareentwicklung nicht mehr neu ist, die meisten IT-Verantwortlichen in den Unternehmen kennen sie nicht. Nach einer Umfrage der Zeitschrift CIO haben fast die Hälfte der befragten Leser den Begriff „Scrum“ noch nie gehört und ein weiteres Viertel hat noch keinerlei Erfahrungen damit sammeln können. Andere Befragungen kommen zu anderen Ergebnissen. So stellt die IT-Beratung it-agile fest, dass fast alle der von ihr gemeinsam mit der Zeitschrift ObjektSpektrum befragten Unternehmen agile Methoden der Softwareentwicklung kennen. Das dürfte dem Umstand zu verdanken sein, dass die Macher der Studien vor allem ihre eigene Community befragt haben. Wie dem auch sei: Wer Erfahrungen mit Scrum gesammelt hat, ist damit meistens sehr zufrieden.

Auch die Analysten von Forrester sagen, dass die Zahl der Unternehmen, die agile Entwicklungsmethoden einsetzen, ständig zunimmt.

„In den letzten Jahren haben agile Prozesse nicht nur steigende Anwenderzahlen erreicht; sie passten sich auch sehr schnell den allgemeinen Trends der Entwicklungsmethoden an. Und je mehr Unternehmen agile Prozesse etablieren, desto mehr passen sich diese Prozesse auch am einzelnen Arbeitsplatz ein. Vielleicht ist es ein untrügliches Zeichen, dass agile Prozesse im Trend sind, dass die klassischen Methoden an Zuspruch verlieren.“ [Quelle: Forrester, Agile Development: Mainstream Adoption Has Changed Agility [69] , 2010]

Laut der Studie hat sich das Modell der SSC etabliert: Über 40 Prozent der bestehenden SSCs sind bereits seit drei Jahren und länger im Einsatz. Die Befragten geben an, bedeutende Kosteneinsparungen erreicht zu haben. So konnten nahezu vier von fünf Unternehmen ihre Ausgaben um 20 Prozent und mehr senken. Die meisten erreichten eine Refinanzierung innerhalb von drei Jahren oder schneller.

Die SSCs haben die Standardisierung von Prozessen und Methoden verbessert und mehr Zeit für komplexere Aufgaben freigesetzt. So werden beispielsweise etwa 50 Prozent aller Kunden- und Zahlungsprozesse bereits heute oder in naher Zukunft über ein SSC abgewickelt. Jens Raschke, Partner bei BearingPoint, sagt:

„Der Shared-Services-Ansatz hat sich in der Branche behauptet und wird zunehmend Anwendung finden. Er birgt nicht nur hohes Einsparpotenzial, sondern kann auch die Qualität von Kern- und Supportprozessen von Finanzdienstleistungen deutlich verbessern und damit den jüngsten Marktentwicklungen entgegenwirken.“

Zukunft der Shared Service Center

Durch die kontinuierliche Entzerrung der Wertschöpfungskette, strukturelle Veränderungen sowie eine anhaltende Finanzmarktkonsolidierung und -regulierung, müssen SSCs steigenden Ansprüchen gerecht werden. Die BearingPoint-Studie identifiziert vier wesentliche Trends, die künftige SSCs und ihre Funktion prägen werden:

• Neue SSC-Modelle werden die traditionelle Form ablösen: Sogenannte „Centres of Expertise“ (32 Prozent), die Experten-Know-how sammeln und unternehmensweit zur Verfügung stellen, gewinnen an Relevanz.
• Mitarbeiter werden zu internen Kunden der SSCs, die für Leistungen zahlen. Demnach werden Qualität, Risiko- und Service-Level-Management immer wichtiger, um den reibungslosen Betrieb der Zentren zu gewährleisten.
• Zusätzlich werden komplexe „nicht-transaktionsbasierte“ Prozesse das Leistungsspektrum der SSCs erweitern und den Mehrwert für interne Kunden erhöhen.
• Der Standort Ost-Europa wird relevanter: Während heutige Zentren vorrangig im eigenen Land (47 Prozent) operieren, plant ein Drittel der Befragten künftige Zentren in Ost-Europa (gegenwärtig 23 Prozent) und Asien (30 Prozent, inklusive Indien).

Unternehmensgröße und -strategie sind Schlüssel zum Erfolg

Die Ergebnisse machen deutlich, dass große internationale Firmen durch den Einsatz von SSCs relativ gesehen eine höhere Kosteneinsparung erreichen können, als kleine.

80 Prozent der Institute mit mehr als 50.000 Mitarbeitern haben ihre Ausgaben um ein Fünftel und mehr gesenkt. Auch eine Top-Down-Implementierung wurde als Erfolgsfaktor identifiziert: Fast alle Befragten, die diesem Ansatz folgen (70 Prozent), haben große Einsparungen erzielt und waren erfolgreicher als Unternehmen, in denen die Nutzung der Shared Services optional ist.

Des Weiteren werden alle durch den Einsatz von SSCs verbesserten qualitativen Kriterien und Aspekte der Prozessexzellenz von einer optimierten IT-Infrastruktur sowie gesteuerten Service-Level-Agreements unterstützt. Unternehmen, bei denen Innovation Priorität hat, sind erfolgreicher: Sie haben früher mit der Einführung von SSCs begonnen, erste Hürden bereits gemeistert und eine höhere Kostensenkung erzielt. Jens Raschke fügt hinzu:

„Trotz der beachtlichen Erfolge, die wir durch den Einsatz von SSCs beobachten, konzentriert sich die Branche derzeit noch auf die schnell zu erreichenden Ergebnisse. Nun gilt es, bestehende Leistungen weiter zu optimieren, die Kundenzufriedenheit zu steigern, weitere Prozesse einzubinden und neue Leistungen zu entwickeln, durch die zusätzlicher Mehrwert für die Kunden realisiert werden kann. Mit Prozessoptimierung und Maßnahmen zur IT-Anpassung können finanzielle und qualitative Vorteile weiter ausgebaut werden.“

[Quelle: BearingPoint; Bild: KonstantinosKokkinis - Fotolia.com]

Bei den sogenannten "dunklen Geschäftsprozessen" handelt es sich beispielsweise um Excel-Listen, eigene Datenbanken einzelner Beschäftigter, E-Mail-Absprachen und ähnliche "kleine Dienstwege" zwischen den Mitarbeitern, die der IT-Abteilung nicht bekannt geschweige denn dort dokumentiert sind. Gut ein Fünftel (21 Prozent) der von FIKANI befragten IT-Leiter sind sogar der Meinung, dass mehr als die Hälfte der Geschäftsprozesse in deutschen Großunternehmen auf diese Sorte der "eigentlich unzulässigen" Absprachen entfallen. FINAKI-Geschäftsführerin Gabriele Rittinghaus erklärt:

"Der kleine Dienstweg erweist sich in der Konzernwelt als immer größeres Problem. Die Aufgabe der IT-Abteilungen, die Abläufe im Unternehmen in der Informationstechnologie abzubilden, wird nämlich angesichts der steigenden Anzahl dunkler Geschäftsprozesse immer schwieriger."

Als Hauptursache hierfür nennen 58 Prozent der von FINAKI befragten CIOs die rasante Geschwindigkeit, mit der sich Geschäftsprozesse ändern. Es werde für die IT-Abteilungen immer schwieriger, diesem ständigen Änderungsfluss nachzukommen, sodass sich die Mitarbeiter gezwungen sähen, "auf eigene Faust" mit Excel, Access und E-Mail ihre eigenen Geschäftsprozesse zu unterstützen, meint die Mehrzahl der CIOs. Weit über die Hälfte gehen von einer Verschärfung dieser Problematik in den nächsten Jahren aus.

[Quelle: FINAKI; Bild: Fotolia.com]

Wie gelangen Unternehmen zur Entscheidung, kulturelle Changeprojekte in ihrer Organisation zu starten? In der Regel haben zunächst Mitglieder der Unternehmensleitung latent das Gefühl: „Irgendetwas stimmt in unserer Organisation nicht mehr; etwas muss sich ändern.“ Zum Beispiel,

• weil sich das Unternehmensumfeld gewandelt hat,
• weil sich das Kaufverhalten der Kunden allmählich ändert. Oder:
• weil es recht lange dauert, bis Entscheidungen umgesetzt sind.

Also beobachten die Entscheider das Phänomen zunächst einige Zeit. Und verdichtet sich bei ihnen das Gefühl „Da haben wir ein Problem“ oder „Da könnten wir ein Problem bekommen, wenn ...“, entscheiden sie irgendwann – alleine oder mit Kollegen: Die Sache untersuchen wir genauer. Das heißt, sie beauftragen – abhängig vom Phänomen, das ihr Unbehagen auslöst – zum Beispiel eine Unternehmensberatung, den Sachverhalt genauer zu untersuchen. Oder sie lassen eine Kunden- oder Mitarbeiterbefragung durchführen. Und bestätigen die Ergebnisse der Untersuchung oder Befragung ihre Vermutungen, dann wächst ihnen allmählich die Erkenntnis: Hier müssen wir aktiv werden. Also treffen sie eine entsprechende Basisentscheidung.

Kernfrage: Welche Interventionen führen zum Ziel?

Mit der Basisentscheidung „Wir tun etwas“ ist aber noch lange nicht klar, was das Unternehmen tut, um das Problem zu lösen. Denn ungeklärt ist zum einen noch

• „Welches Ziel wollen wir mit unseren Aktivitäten eigentlich erreichen?“ und zum anderen
• „Was sollten wir tun, um das Gap, also die Lücke zwischen dem aktuellen Ist-Zustand und dem angestrebten Soll-Zustand, zu schließen?“

Nach der Entscheidung „Wir werden aktiv“ muss also ein weiterer Erkenntnis- und Entscheidungsprozess stattfinden. Und die Art und Weise, wie dieser Prozess gestaltet wird, ist für den Erfolg des Veränderungsvorhabens sehr wichtig, denn in ihm werden die Weichen für die künftige Entwicklung gestellt.

Genau in dieser Phase zwischen den beiden Entscheidungspunkten „Wir tun etwas“ und „Was tun wir“ begehen Unternehmen bei Projekten, die auf eine Kulturveränderung abzielen, oft gravierende Fehler. Denn ihre Top-Entscheider neigen – als pragmatische Macher – häufig dazu, sich vorschnell für gewisse Lösungswege zu entscheiden, ohne vorab ausreichend zu prüfen:

• Vor welcher Art von Problem/Herausforderung stehen wir?
• Was sind dessen/deren Ursachen?
• Welches Ziel, welche Veränderung möchten wir erreichen?
• Welchen möglichen Weg zum Ziel gibt es? Und:
• Über welchen Weg erreichen wir am ehesten unser Ziel?

Die Folge: Sie beschreiten vielfach Lösungswege, die sich bei anderen Projekten mehr oder minder bewährt haben. Dabei ist es gerade bei Projekten, die auf eine Veränderung auf der Kulturebene abzielen, oft nötig, die gewohnten Problemlösepfade zu verlassen, um das angestrebte Ziel zu erreichen.

Nicht in gewohnte Reaktionsmuster verfallen

Das sei an einem realen, aber verfremdeten Praxisbeispiel illustriert. Im Frühjahr 2009 hatte die Führung eines Unternehmens mit 1.700 Mitarbeitern das Gefühl: Unsere Organisation entwickelt eine zu geringe Schlagkraft. Entscheidungen werden auf der Bereichs- und Abteilungsebene nicht schnell und konsequent genug umgesetzt.

Also beauftragte der Vorstand eine externe Unternehmensberatung, eine Mitarbeitarbeiterbefragung durchzuführen. Sie ergab unter anderem: Im Bereich „Führung und Kommunikation“ existiert eine große Soll-Ist-Abweichung. Die Mitarbeiter fühlen sich zum Beispiel nicht ausreichend in Entscheidungen involviert, und ihnen ist oft unklar, warum sie gewisse Dinge tun sollen. Entsprechend unzufrieden sind sie mit ihrer Arbeitssituation. Und das wirkt sich auch negativ auf ihre Motivation aus.

Als dem zuständigen Vorstandsmitglied dieser Befund präsentiert wurde, war dessen spontane Reaktion: Dann lasst uns eine Projektgruppe einrichten, die einen Lösungsvorschlag erarbeitet. Und weil der Vorstand aus früheren Changeprojekte wusste, dass ein frühes Einbeziehen der betroffenen Abteilungen wichtig ist, wünschte er zudem: Der Projektgruppe sollen neben einem Bereichsleiter auch Vertreter der Führungsebenen F2 und F3, also der Abteilungs- und Teamleiterebene angehören.

Der Vorstand reagierte also gewohnt: Um das Problem zu lösen, beabsichtige er eine Hierarchie übergreifende Projektgruppe einzurichten. Im anschließenden Gespräch mit dem Berater wurde ihm aber schnell klar, dass bei einem solchen Vorgehen vermutlich keine Projektarchitektur entwickelt werden würde, die mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer Lösung des Problems führt. Unter anderem aus folgendem Grund: Faktisch waren die Probleme im Bereich „Führung und Kommunikation“ in der Organisation nicht neu. Vielmehr kämpfte das Unternehmen mit ihnen seit vielen Jahren. Entsprechend viele Versuche waren denn auch schon, wenn auch aus anderen Anlässen unternommen worden, um es zu beheben – zum Beispiel durch das Formulieren eines neuen Unternehmensleitbildes und neuer Führungsleitlinien. Und durch ein Neugestalten der Führungsnachwuchsprogramme sowie -trainings. Und durch Umgestalten solcher Kommunikationsmedien wie der Mitarbeiterzeitung.

Faktisch geändert hatte sich an der Kultur des Unternehmens aber wenig. Denn alle bisherigen Initiativen waren von den Mitarbeitern zwar wahrgenommen und zumeist sogar zumindest verbal begrüßt worden. Sie hatten aber nicht „ihr Herz“ erreicht. Denn Veränderungsbedarf sahen die Mitglieder der Organisation – vom Vorstand bis zum Pförtner – meist nur bei den jeweils anderen. Dass sie selbst auch ihr Verhalten, sei es alleine oder als Team, ändern müssen, das erkannten sie in der Regel nicht.

Das Problem durchdringen und verstehen

Nachdem der Berater dem Vorstand dies erläutert hatte, entschied dieser: Okay, wir richten zwar eine Projektgruppe ein. Diese soll aber von einem externen Berater moderiert werden. Er soll dafür sorgen, dass die Gruppe schärfer als bisher das Problem analysiert und zudem ihr eigenes Verhalten und Vorgehen reflektiert.

Beim ersten Treffen der Projektgruppe wurden den Gruppen-Mitgliedern zunächst noch einmal die Ergebnisse der Befragung präsentiert. Danach wurden die Projektmitglieder gebeten, ihre Vermutungen über die Ursachen des Problems sowie mögliche Problemlöseschritte zu formulieren. Der externe Moderator schrieb auf Moderationstafeln und Flipcharts fleißig mit. Nach circa 1,5 Stunden bat er die Projektgruppenmitglieder, zwei Arbeitsgruppen zu bilden: Die erste Gruppe sollte aus dem anwesenden Bereichsleiter und den drei Abteilungsleitern bestehen; die zweite Gruppe aus den sechs Teamleitern. Beide Gruppen sollten unter anderem folgende Fragen beantworten:

• Wie war die Zusammenarbeit in den vergangenen Stunden?
• Wie hat sich die Projektgruppe organisiert?
• Wie waren die Redezeiten verteilt?
• Auf welchen Ebenen wurde diskutiert?
• Welche Denk- und Verhaltensmuster wurden sichtbar?

Beim Auswerten der Arbeitsgruppenergebnisse im Plenum wurde den Mitgliedern der Projektgruppe schnell klar: Eigentlich haben wir beim gemeinsamen Arbeiten genau die Strukturen reproduziert sowie Verhaltensmuster gezeigt, die im Unternehmensalltag eine zentrale Ursache der Probleme im Bereich „Führung und Kommunikation“ sind. Die Gesprächsführung hatte der Bereichsleiter, also der Ranghöchste. Die drei Abteilungsleiter sagten zwar ihre Meinung, ordneten sich faktisch aber stets dem Votum des Bereichsleiters unter. Und die sechs Teamleiter? Sie schwiegen – sieht man von einigen kleinen Zwischenbemerkungen ab. Das heißt, die Mitglieder der Projektgruppe erkannten allmählich: Wir sind selbst ein Teil des Problems, für das wir eine Lösung suchen.

Nach neuen, alternativen Lösungswegen suchen

Ein weiterer Punkt wurde den Mitgliedern der Projektgruppe beim Reflektieren der eigenen Arbeit deutlich: Bei den bisher artikulierten Problemlösevorschlägen handelt es sich weitgehend um dieselben, die wir in der Vergangenheit bereits praktizierten und die nicht zum gewünschten Ergebnis führten.

So neu für die Problematik sensibilisiert, listete die Projektgruppe anschließend zunächst noch einmal die bisherigen Initiativen auf, um die Probleme im Bereich „Führung und Kommunikation zu lösen.“ Danach analysierte sie: Warum wurden hiermit nicht die gewünschten Ergebnisse erreicht? Die Projektgruppe befasst sich also nochmals intensiv mit der Problemanalyse. Ein zentrales Ergebnis hiervon war: Die bisherigen Initiativen waren weitgehend auf der Makro- und Mikro-Ebene angesiedelt. Das heißt, die Initiativen waren entweder isolierte Initiativen des Top-Managements oder sie hatten den Mitarbeiter als Individuum im Fokus. Was jedoch kaum adressiert wurde, war die Meso-Ebene, also die Beziehungsebene beziehungsweise die Arbeitsteam-Ebene, auf der in der Regel im Betriebsalltag nicht nur die Vermittlung von Werten und Zielen erfolgt, sondern sich auch das kollektive Lernen vollzieht.

Ausgehend von diesem Befund reifte in der Projektgruppe zunehmend die Erkenntnis: Wenn wir im Bereich „Führung und Kommunikation“ wirklich nachhaltig etwas verändern möchten, dann nützt es uns wenig, zum Beispiel weitere Trainingsmaßnahmen für die Führungskräfte oder deren Mitarbeiter aufzusetzen. Ebenso wenig zielführend ist, zum wiederholten Mal unsere Führungsleitlinien zu überarbeiten. Viel zielführender ist es, wenn die (Arbeits-)Teams im Arbeitsalltag – ähnlich wie wir in der Projektgruppe – anhand der konkreten Aufgaben, vor denen sie stehen, regelmäßig reflektieren:

• Wie arbeiten wir eigentlich zusammen?
• Wir kommunizieren wir miteinander
• Welche Verhaltensmuster zeigen wir bei der Zusammenarbeit und Kommunikation, die unsere Wirksamkeit reduzieren? Und:
• Wie können wir diese Erfolgsbarrieren beseitigen?

Entsprechend war dann auch der Projektvorschlag konzipiert, den die Projektgruppe zum Lösen der Probleme im Bereich „Führung und Kommunikation“ zunächst dem Vorstand präsentierte und der anschließend realisiert wurde. Er setzte weitgehend auf Maßnahmen, bei denen die (Arbeits-) Teams gemeinsam ihr Tun und Verhalten reflektieren, um hieraus dann konkrete Vereinbarungen auf der Teamebene abzuleiten. Und dieses Vorgehen zeigt auch die gewünschte Wirkung. Dies legt eine zweite Mitarbeiterbefragung nahe, die Anfang 2010 durchgeführt wurde. Sie belegt, dass sich das Gap zwischen Soll- und Ist-Situation erheblich verkleinert hat.

Lieber langsam als vorschnell entscheiden

Ähnliche Erfahrungen wie im obigen Beispiel sammelt man als Berater in Changeprojekten, die auf eine Kulturveränderung abzielen, oft. In ihnen stellt man immer wieder fest: In Aktionismus zu verfallen, bringt, wenn man einen Handlungs- oder Changebedarf erkannt hat, wenig. Denn dann werden zumeist in einer Art Reiz-Reaktions-Schema nur die gewohnten Aktionsmuster wiederholt, was oft eher zu einem Verfestigen der bestehenden Kultur als zu deren allmählicher Veränderung führt. Anders ist dies, wenn die Verantwortlichen sich nach ihrer Entscheidung „Wir müssen etwas tun“ zunächst ausreichend Zeit lassen, um zu reflektieren:

• Welche Ziele wollen wir eigentlich im Detail erreichen?
• Was haben wir in der Vergangenheit bereits getan, um dieses Ziel (oder ein vergleichbares) zu erreichen? Und:
• Was hat sich warum bewährt beziehungsweise nicht?

Dann gelangen die Verantwortlichen zu ganz anderen, neuen Interventionen, und es gelingt ihnen, eher Projektarchitekturen zu schmieden, mit denen die gesteckten Ziele erreicht werden.

Deshalb der Tipp: Verlangsamen Sie gerade in der Zeit, wenn es um die Entscheidung geht „Was tun wir, um ...“, gezielt den Prozess der Entscheidung. Nehmen Sie zwischen den beiden Entscheidungspunkten „Wir tun etwas“ und „Was tun wir“ viel Zeit zur Reflexion. Dann gelangen Sie zu Projektarchitekturen, mit denen Sie mit einer höheren Wahrscheinlichkeit Ihr Ziel erreichen.

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Der Unternehmenswandel wird in diesen Tagen viel diskutiert – sei es durch die gemeinhin erkannte Notwendigkeit der Schaffung von krisensichereren Strukturen oder durch Fusionsvorhaben. Dennoch sind die in Literatur und Praxis verwurzelten Ansätze zum Thema Change Management (CM) weitestgehend homogen. Daher: Es ist ein Change im Change Management nötig, um aus dem Kreislauf des Misserfolgs auszubrechen.

Veränderungspotenzial wird inzwischen als zentraler Wachstums- und Erfolgsfaktor einer Unternehmung angesehen. Die steigende Dynamik der freien Marktwirtschaft zwingt Unternehmen dazu, sich ständig dem Markt anzupassen und das Unternehmen regelmäßig zu verändern. Zwar wird viel verändert, jedoch sprechen die Fakten die klare Sprache des Handlungsbedarfs:

• Nur die Hälfte aller Projekte im Change Management sind erfolgreich (ein vollständiger Change gelingt sogar nur in 20 Prozent der Fälle)
• Die generelle Überlebensrate von Unternehmen beschreibt in den letzten 25 Jahren einen dauerhaft absteigenden Kurs
• Für neun von zehn Führungskräften ist Change Management auch weiterhin ein Zukunftsthema

Die Ursachen dafür sind vielfältig; unzureichende Planung, konträre Unternehmenskulturen bei Fusionen (M&A), falsche oder mangelnde Einbindung der Mitarbeiter sind nur einige davon. Im Kern zeichnen sich heute jedoch Konflikte in der Führungsebene überproportional häufig für ein fehlgeschlagenes Change Management verantwortlich. Klar: Heute sind Führungspositionen nur noch auf eine Handvoll Jahre ausgelegt und jeder versucht, sich zu behaupten und an den entscheidenden Karriereschrauben zu drehen. Dabei können unternehmensweit schnell zu viele elementare Schrauben durchdrehen, sodass sich am Ende gar nichts mehr bewegen lässt oder das Werkstück sogar ganz in seine Einzelteile zerfällt.

Es leuchtet also ein, dass dem Management eine zentrale Rolle in einem Veränderungsprozess zuteil wird. Denn das Management ist für Planung und Umsetzung des Change-Prozesses verantwortlich. In der Praxis ist es üblich, dass das Top-Management die Planung übernimmt und die Realisierung an das Middle-Management delegiert. Die Problematik: Für das Middle-Management bestehen Karriereängste durch die Restrukturierung und es besteht der Drang zur Profilierung. Ein CM-Prozess, welcher der zweiten Führungsriege anvertraut wird, kann also bereits noch während der Realisierung durch Kompetenzgerangel und gegenseitige Intrigen ins Wanken gebracht werden. Konflikte dieser Art ziehen die Dauer des Wandels in die Länge und unterminieren somit auch das Vertrauen der gesamten Belegschaft in das Change-Vorhaben.

Konflikte in einem Prozess des Change Managements komplett vermeiden zu können, ist ein Irrtum. Veränderung beschwört stets Widerstände und Konflikte herauf. Deshalb ist es vielversprechend, Konflikte strategisch einzuplanen und offensiv anzugehen, statt sie lediglich auszusitzen. Das aus der Teambildung bekannte Prinzip des „Storming“ ist auch auf CM-Prozesse anwendbar: Damit wieder Stille herrscht, muss es einmal laut krachen.

Ist es also vielleicht sinnvoll, dieser Problematik durch ein komplett ausgelagertes Change Management entgegenzuwirken? Ganz klar: Nein! Externe Berater, die einen objektiven Blick ermöglichen, begünstigen jedes CM-Vorhaben. Dennoch muss eine gewisse Grundakzeptanz durch Miteinbeziehen von Betroffenen geschaffen werden. Change Management muss Vorstandssache sein, die von Change-Beratern unterstützt wird. Empfehlenswert ist hier ein „Change-Büro“: dazu braucht es Personen mit Interesse am Unternehmenserfolg, nicht an Grabenkämpfen.
 
Und was ist mit den bisherigen Ansätzen, die die Belegschaft im Kern des Change Managements sehen? Die Macht im Unternehmen hat sich in den letzten Jahren weiter von den Mitarbeitern zum Management verschoben. Maßgeblich dazu beigetragen hat der schwindende Einfluss der Gewerkschaften. Selbstverständlich haben Mitarbeiter immer noch die Macht, Veränderung im Unternehmen zu bewirken oder entsprechend dagegen zu wirken. Ansätze sind also keinesfalls obsolet! Nur haben Manager inzwischen weit mehr Macht und hierfür fehlt das Bewusstsein.
 
Resultat: Veränderte Rahmenbedingungen bedeuten eine dringende Anpassung der im Change Management benutzten Instrumente. Um einem vertikalen Krisenherd zu begegnen, müssen adäquate Interventionswerkzeuge bereitliegen.
 
Also: Werden die Spielregeln der Führungsmannschaft den Gegebenheiten angepasst und dem Trainer wieder mehr Macht zugestanden, kann man optimistisch sein, dass das Publikum in Zukunft wieder mehr zu jubeln hat. Konsens hat in der Kabine nichts zu suchen - es sind unbedingt klare und
zielgerichtete Halbzeitansprachen nötig, die das Team wachrütteln.

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Schriftform

§ 4f Abs. 1 des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) sieht die schriftliche Bestellung des Datenschutzbeauftragten vor. Dies ist also zwingend vorgeschrieben. Am besten eignet sich hierfür der Weg über das gute alte Papier, um zum Beispiel mögliche Fehler bei digitalen Signaturen bei einer Bestellung per E-Mail auszuschließen.

Gegenzeichnung durch leitende Person

Nur eine leitende Person darf die Bestellung zum Datenschutzbeauftragten gegenzeichnen. Bei einer Aktiengesellschaft also der Vorstand, bei einer GmbH der Geschäftsführende Gesellschafter.

Gegenzeichnung durch den Datenschutzbeauftragten

Auch der Datenschutzbeauftragte selbst sollte seine Bestellungsurkunde immer gegenzeichnen. Zwar geht der Wortlaut des § 4f Abs. 1 BDSG von einer einseitigen Bestellung durch den Arbeitgeber aus, doch in der Praxis raten Rechtsexperten zur Gegenzeichnung. Der Grund: Nur das, was ein Datenschutzbeauftragter auch tatsächlich eigenhändig unterzeichnet hat, hat bei juristischen Auseinandersetzungen mit dem Arbeitgeber vor Gericht auch Gewicht beziehungsweise dient der Beweiskraft. Selbstverständlich sollte es in diesem Fall auch sein, sich eine Kopie beziehungsweise ein Exemplar der Bestellungsurkunde für die eigenen Unterlagen aushändigen zu lassen.

Sonderfall: Konzernähnliche Strukturen

Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) kennt weder Personen- noch Kapitalgesellschaften, sondern spricht in § 3 Abs. 7 lediglich von einer

„…Stelle, die personenbezogene Daten für sich selbst erhebt, verarbeitet oder nutzt oder dies durch andere im Auftrag vornehmen lässt.“

Streng genommen bedeutet dies, dass grundsätzlich jede verantwortliche Stelle einen Datenschutzbeauftragten bestellen muss, also in Konzernunternehmen jede Tochterfirma einen eigenen. Datenschutzrechtlich gesehen werden diese Unternehmen nämlich so betrachtet, als würden die Dienstleistungen durch externe Firmen ausgeführt. Allerdings kann es bei Konzernen sinnvoll sein – und sollte in der Praxis auch so umgesetzt werden – einen einzigen Datenschutzbeauftragten für alle Tochterunternehmen zu bestellen, um einen einheitlichen datenschutzrechtlichen Standard zu gewährleisten.

Wer schon einmal in einem (IT-)Großprojekt gearbeitet hat, kennt vermutlich folgende Situation: Das Projektmanagement unternimmt alle denkbaren Anstrengungen, um sicher zu stellen, dass zum vorgegebenen Termin das vorgesehene Ergebnis im Rahmen des vorgegebenen Budgets geliefert wird. Entsprechend „straff“ ist der Projektplan. Dies hat zur Folge: Jede Änderung, sei sie noch so klein, jeder Fehler in der Konzeption und jede zu spät entdeckte Anforderung wird als Störung empfunden, weil sie das Einhalten des Projektplans gefährdet.

Also versucht das klassische Projektmanagement solche Störungen entweder zu eliminieren (Risikomanagement) oder in ein zusätzliches Budget umzuwandeln (Change Request Management). Hierbei bleibt leider meist ein entscheidendes Element auf der Strecke: der Kundennutzen. Für klassisch geplante Projekte gilt: Die Kunden erhalten oft

• ein Produkt, das auf einer ein bis zwei Jahre alten Spezifikation beruht, oder
• ein Produkt, das zwar die aktuellen Anforderungen widerspiegelt, aber mehr als geplant kostet.

Kundennutzen gerät oft aus dem Blick

Bei größeren Projekten registriert man oft: Ihre Organisationsarchitektur spiegelt die hierarchische Struktur des Unternehmens wider. Sozusagen ganz oben befindet sich das Projektmanagement mit seinen Stabsstellen; darunter sind die funktionalen Einheiten wie zum Beispiel das Analyse-, das Architektur-, das Entwicklungs- und das Testteam angesiedelt.

Aus gruppendynamischer Sicht geschieht in einer solchen Organisationsstruktur folgendes: Jedes Team identifiziert sich primär mit seinen partiellen Zielen – so zum Beispiel das Analyseteam mit dem Ziel, Use-Case-Spezifikationen termingerecht abzuliefern. In den Hintergrund treten nach und nach die Bedürfnisse der benachbarten Teams und des übergeordneten Projektmanagements. Dies hat zur Folge: Startet zum Beispiel das Architekturteam die Anfrage, ein Review des Architekturdokuments durchzuführen, wird dies von den anderen Teams als Störung empfunden. „Sollen die sich doch selbst um ihre Qualität kümmern. Wir haben schließlich Termine, die wir einhalten müssen.“ Wo bleibt bei einem solchen Verhalten der Kundennutzen? Auf der Strecke!

Nachteile einer klassischen Projektarchitektur

Folgende Faktoren mindern bei einer klassischen Projektarchitektur oft den Kundennutzen:

a) Kaum nachprüfbare Resultate. Jedes Team liefert Resultate, die für sich betrachtet, kaum nachprüfbar sind. Erst zusammen mit den Resultaten der anderen Teams entsteht ein Kundennutzen. Das heißt in der Praxis zumeist: Erst wenn das Testteam die Softwarekomponenten integriert und getestet hat, stellt sich heraus,

• ob das Entwicklungsteam die Anforderungen aus dem Analyseteam richtig umgesetzt hat,
• ob die Architektur tragfähig ist und
• ob die umgesetzten Anforderungen wirklich zu den aktuellen fachlichen Bedürfnissen passen.

In der Regel sind bis dahin sechs bis zwölf Monate vergangen.

b. Hoher Aufwand für die Integration. Das Integrieren der Teilergebnisse erfordert einen immensen Zusatzaufwand. Die Spezifikation ist mit der Architektur abzugleichen, die Softwarekomponenten der Teams sind in das Gesamtsystem zu integrieren, die Testfälle und GUI-Entwürfe sind mit der Spezifikation abzugleichen, Erkenntnisse aus dem Design, der Entwicklung und dem Test müssen in die Spezifikation zurückfließen und so weiter. All diese Tätigkeiten liefern keinen direkten Kundennutzen.

c. Hoher Aufwand für den Know-how-Transfer. Bei der Übergabe von Zwischenergebnissen (in der Regel sind dies Dokumente) geht stets Know-how verloren. So erarbeitet sich das Analyseteam zum Beispiel nach und nach ein fundiertes Verständnis für die fachlichen Bedürfnisse und die Abläufe. Die anderen Teams erhalten aber nur Spezifikationsdokumente, die nur einen Teil dieses Know-hows widerspiegeln (auch weil eine Spezifikation, die alle Nuancen der Fachlichkeit enthält, wirtschaftlich unsinnig wäre). Also müssen die anderen Teams, um sich das erforderliche Wissen selbst zu erarbeiten, (meist ungeplant) auf die Ressourcen des Analyseteams zurückgreifen. Und da die Arbeiten an der Fachlichkeit in der Regel von Team zu Team (Architektur, Entwicklung, Test) weitergereicht werden, erfolgt der Know-how-Transfer mehrfach und jeweils zu einem anderen Zeitpunkt.

d. Lange Durchlaufzeiten. Sie entstehen durch

• Liegezeiten der Zwischenergebnisse, weil die Taktrate der einzelnen Teams nur schwer miteinander zu synchronisieren sind,
• aufwändige Abnahmeverfahren für Zwischenergebnisse, um die Qualität an den Schnittstellen sicherzustellen, und
• zeitintensive Korrekturschleifen, da Änderungen an Endergebnissen meist wieder ganz am Anfang der Kette starten müssen und danach sequentiell durch die Teamstruktur weitergereicht werden.

Feature-Teams: Eine organisatorische Alternative

Funktionsübergreifende (Feature) Teams

Ein höherer Kundennutzen als bei der klassischen Projektarchitektur entsteht in der Regel bei folgender Organisationsform: Mehrere Teams arbeiten parallel und liefern in Zeitintervallen von jeweils zwei bis vier Wochen Features der Software, die ein fachliches Bedürfnis befriedigen. Jedes dieser Feature-Teams ist funktionsübergreifend zusammengesetzt, und zwar so, dass die Mitglieder alle erforderlichen Fähigkeiten für die Analyse, Architektur, Entwicklung und den Test mitbringen. Die Teams können aus Generalisten bestehen, die alles beherrschen, oder aus Spezialisten, die sich gegenseitig ergänzen. In der Regel sind in den Teams aber beide Mitarbeiter-Typen vertreten.

Aus folgenden Gründen erzeugen solche funktionsübergreifenden Teams einen größeren Kundennutzen:

a. Sie liefern lauffähige Software anstelle von Dokumenten. Funktionsübergreifende Teams werden selbstverständlich weiterhin spezifizieren. Sie arbeiten auch weiter an der Systemarchitektur und schreiben Testfälle. Sie tun dies aber primär, um ihre Arbeit zum Beispiel für Wartungszwecke zu dokumentieren. Ansonsten geben sie ihre Erkenntnisse direkt an die anderen Teammitglieder weiter und lassen diese in die Software einfließen. Das reduziert den Dokumentationsaufwand.

b. Sie verschwenden keine Zeit für aufwändige Integrationsprozesse. Funktionsübergreifende Teams arbeiten autonomer. Auf der Basis eines Kernsystems entwickeln sie ihre Features und integrieren diese sofort nach der Fertigstellung. Spezifikation, Architektur und Testfälle lassen sich so innerhalb des Teams ohne Zeitverzögerung aufeinander abstimmen, auch wenn es selbstverständlich einer übergreifenden, koordinierenden Abstimmung bedarf. Diese ist jedoch nicht so zeitaufwändig, wie das Warten auf die nächste Baseline einer Architekturkomponente oder eines Spezifikationsdokuments.

c. Sie entwickeln ein kollektives Verständnis für die Kundenbedürfnisse. In Feature-Teams verbreiten sich neue Erkenntnisse über die fachlichen Bedürfnisse sofort – unter anderem, weil jedes Teammitglied prinzipiell direkt mit dem Kunden, Fachexperten oder seinem projektinternen Stellvertreter reden kann. Zudem kann das Team an einem Tisch besprechen, welche Auswirkungen neue Erkenntnisse auf die jeweiligen Ergebnisse haben und Beschlüsse fassen sowie direkt umsetzen. Und dies geschieht auch, weil das Team sich, gruppendynamisch gesprochen, statt mit Zwischenergebnissen mit den Bedürfnissen des Kunden identifiziert.

d. Sie werden schneller fertig. Dies dürfte der größte Vorteil sein. Weil ein funktionsübergreifendes Team Zwischenergebnisse parallel und nicht sequentiell bearbeitet, wird das Endprodukt, die lauffähige Software deutlich schneller fertig. Es ist keine zeitraubende Synchronisation zwischen verschiedenen Teams erforderlich. Die Qualität der Zwischenergebnisse steht nicht über der des Endergebnisses, sie lässt sich nach jeweils zwei bis vier Wochen an der lauffähigen Software ablesen. Korrekturen fließen ebenfalls sofort in das Endergebnis ein.

Voraussetzungen für Feature-Teams

Funktionsübergreifende Teams erfordern in traditionell aufgestellten Unternehmenskulturen eine nicht zu unterschätzende Veränderung. Was früher nach Spezialisierung organisiert wurde, muss zuerst aufgelöst und umgestellt werden. Dies gelingt nicht von heute auf morgen, sondern erfordert in erster Linie Zeit.

a. Verlust von lieb-gewonnenen Stellen. Teamleiter von Spezialistenteams (zum Beispiel Testteams) müssen sich neu orientieren, da ihre Leute sich auf funktionsübergreifende Teams aufteilen. Ihnen könnte eine Rolle als querschnittverantwortlicher Coach oder als Teamleiter eines Feature-Teams angeboten werden.

b. Verlust des Expertenstatus. Spezialisten müssen sich zu Generalisten entwickeln. In funktionsübergreifenden Teams müssen Spezialisten auch fachfremde Aufgaben wahrnehmen. Ein Tester muss zum Beispiel bei der Erstellung der Spezifikation mitarbeiten. Auch für Projektmanager bedeuten funktionsübergreifende Teams eine Herausforderung. In der Startphase eines Projekts müssen sie ein Kernteam formen, das ein gemeinsam getragenes Bild der fachlichen Architektur, der technischen Architektur und der Arbeitsprozesse entwickelt. Dieses Kernteam verteilt sich nach der Startphase auf die neu gebildeten funktionsübergreifenden Teams und trägt das gemeinsame Bild in die einzelnen Teams. Es muss während des gesamten Projektverlaufs dafür sorgen, dass dieses Bild nicht verwaschen wird und es sich an neue Erkenntnisse anpasst.

Die Planung stellt ebenfalls eine neue Herausforderung dar. Wo früher eine verrichtungsorientierte Planung („Architekturkonzept entwickeln“, „Spezifikation schreiben”, „Teststrategie entwickeln” etc.) im Vordergrund stand, erfordern funktionsübergreifende Teams eine Zerlegung der Gesamtfunktionalität in sinnvolle Produktfeatures. Die Planung muss sicherstellen, dass Features zu sinnvollen Zwischen-Releases gruppiert werden und die Realisierung der Features in einer fachlich und technisch sinnvollen Reihenfolge angegangen wird. Dazu müssen Projektleiter jedoch die Bereitschaft mitbringen, sich in die fachliche Themenstellung einzuarbeiten.

Alles in allem ist dies eine Aufgabe, die einiges von Projektleitern abverlangt. Sie müssen ihren Arbeitsschwerpunkt vom Managen auf das Führen verlagern. Und sie müssen liebgewonnene Methoden durch eine gehörige Portion gesunden Menschenverstand ersetzen.

[Bild: Pixel - Fotolia]

Wann muss ein Datenschutzbeauftragter bestellt werden?

Unternehmen, also nach dem Gesetz nicht-öffentliche Stellen, die mehr als neun Mitarbeiter beschäftigen und personenbezogene Daten automatisiert verarbeiten, müssen einen Datenschutzbeauftragten bestellen. Das Gleiche gilt, wenn personenbezogene Daten auf andere Weise erhoben, verarbeitet oder genutzt werden und damit in der Regel mindestens 20 Personen beschäftigt sind. Ein DSB muss auch bestellt werden, wenn:

• Unternehmen automatisierte Verarbeitungen vornehmen, die einer Vorabkontrolle unterliegen,
• personenbezogene Daten geschäftsmäßig zum Zweck der Übermittlung, der anonymisierten Übermittlung oder für Zwecke der Markt- oder Meinungsforschung automatisiert verarbeitet werden.

In beiden Fällen muss – unabhängig von der Anzahl der mit der automatisierten Verarbeitung beschäftigten Personen – ein Datenschutzbeauftragter bestellt werden.

Der entsprechende Gesetzestext lautet:

„Personenbezogene Daten sind Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person (Betroffener).“

Wann greift die sogenannte Vorabkontrolle?

Soweit automatisierte Verarbeitungen besondere Risiken für die Rechte und Freiheiten der Betroffenen aufweisen, unterliegen sie vor Beginn der Verarbeitung der Prüfung (Vorabkontrolle). Vorabkontrollen werden dann durchgeführt, wenn es sich um folgende Angaben handelt:

• Rassische und ethnische Herkunft
• Politische Meinungen
• Religiöse oder philosophische Überzeugungen
• Gewerkschaftszugehörigkeit
• Gesundheit
• Sexualleben

Das Gleiche gilt, wenn die Verarbeitung personenbezogener Daten dazu bestimmt ist, die Persönlichkeit des Betroffenen einschließlich seiner Fähigkeiten, seiner Leistung oder seines Verhaltens zu bewerten.

Pflichten des Datenschutzbeauftragten

Der Datenschutzbeauftragte wirkt zunächst einmal auf die Einhaltung des Bundesdatenschutzgesetz und anderer Vorschriften über den Datenschutz hin. Daneben muss er die ordnungsgemäße Anwendung der Datenverarbeitungsprogramme überwachen, mit denen personenbezogene Daten verarbeitet werden sollen. Beispiel: Programm für das Customer Relationship Management mit Daten zu einzelnen Personen, die für Kunden arbeiten.

Überwachen bedeutet, dass der Datenschutzbeauftragte von sich aus aktiv wird und nicht erst bei auftretenden Problemen. Andererseits muss der Datenschutzbeauftragte auch die bei der Verarbeitung personenbezogener Daten tätigen Personen durch geeignete Maßnahmen mit den Vorschriften des Bundesdatenschutzgesetzes sowie mit den jeweiligen besonderen Erfordernissen des Datenschutzes vertraut machen. Das kann persönlich oder schriftlich über Merkblätter oder per E-Mail erfolgen. Gleiches gilt auch für andere Regelungen über den Datenschutz.

Im Rahmen der Überwachungspflicht sollten Datenschutzbeauftragte besonders auf folgende Arbeitsbereiche beziehungsweise Arbeitsvorgänge achten, bei denen besondere Risiken in Bezug auf die Verwendung von personenbezogenen Daten herrschen:

• Löschung von Daten und Vernichtung von Datenträgern,
• Weiterleitung von Daten an Dritte oder ins Ausland,
• Verarbeitung von Daten durch externe Mitarbeiter,
• Notebooks von Außendienstmitarbeitern,
• Umgang mit Passwörtern, mobilen Geräten und Datenträgern,
• Arbeitsplätze, bei denen mit sensiblen Daten gearbeitet wird (zum Beispiel Personalabteilung oder Callcenter).

Was die personenbezogenen Daten anbelangt, so ist der Datenschutzbeauftragte zur Verschwiegenheit über die Identität des Betroffenen sowie über Umstände, die Rückschlüsse auf ihn zulassen, verpflichtet. Ausnahme: Er  wird durch den Betroffenen davon befreit.

Technische und organisatorische Maßnahmen

Laut BDSG soll ein Datenschutzbeauftragter darauf hinwirken, dass alle für den Datenschutz erforderlichen technischen und organisatorischen Maßnahmen ergriffen werden. Die genauen Maßnahmen sind:

• Zutrittskontrolle
• Zugangskontrolle
• Zugriffskontrolle
• Weitergabekontrolle
• Eingabekontrolle
• Auftragskontrolle
• Verfügbarkeitskontrolle
• Trennungsgebot

Was sich hinter den einzelnen Maßnahmen verbirgt, ist in der Anlage zu §9 des BDSG [73] aufgeführt.

Datenschutzbeauftragte müssen informiert werden, wenn Unternehmen neue Verfahren zur automatisierten Verarbeitung von personenbezogenen Daten planen. Und zwar rechtzeitig, was bedeutet: Sie müssen noch ausreichend Zeit haben, sich mit der Materie zu beschäftigen, um möglicherweise Einfluss auf den Prozess nehmen zu können.

Unternehmen müssen dem Datenschutzbeauftragten außerdem ein sogenanntes Verfahrensverzeichnis aushändigen, das eine Übersicht über die automatisierten Verarbeitungen innerhalb des Unternehmens enthält, in denen personenbezogene Daten gespeichert werden.

Welche Mitarbeiter der Unternehmen müssen teamfähig sein? Fast alle – wenn man den Stellenanzeigen glaubt. Ganz gleich, ob in ihnen ein Polier für einen Bautrupp, ein Art-Direktor für eine Werbeagentur oder ein Controller für ein Produktionsunternehmen gesucht wird, meist lautet eine Anforderung an den neuen Mitarbeiter: Er sollte teamfähig sein.

Dass der Begriff Team so inflationär gebraucht wird, hat laut Elisabeth Heinemann, Professorin für Schlüsselqualifikationen an der Fachhochschule Worms, unter anderem folgenden Grund: Die Arbeitsstrukturen und Arbeitsbeziehungen in den Unternehmen haben sich gewandelt. „Heute wird in den meisten Betrieben viel bereichs- und funktionsübergreifender gearbeitet als noch vor zehn Jahren“, konstatiert sie. „Die einzelnen Aufgaben werden nicht mehr in so viele Teilaufgaben zerlegt, die Einzelpersonen zugewiesen werden. Vielmehr sollen mehrere Mitarbeiter diese gemeinsam lösen. Hierfür sind Mitarbeiter mit anderen Denk- und Verhaltensstrukturen nötig.“

Ähnlich sieht dies Professor Dr. Karl Müller-Siebers, Präsident der Fachhochschule für die Wirtschaft, Hannover. „Gefragt sind heute Mitarbeiter, die über ihre Schreibtischkante hinausblicken und begreifen, dass sie einen wichtigen Beitrag innerhalb eines Gesamtprozesses leisten. Das müssen sie beim Erfüllen ihrer Aufgaben vor Augen haben. Sonst produzieren sie Insellösungen, die nicht zusammenpassen.“

Team-Euphorie flaut ab

Seit einigen Jahren kann man jedoch ein Abflauen der Team-Euphorie spüren – „auch, weil manche Unternehmen mit der Teamarbeit negative Erfahrungen gesammelt hat“, wie Müller-Siebers betont, „insbesondere solche, die die Teamarbeit relativ unreflektiert aus Modegründen eingeführt haben.“ Sie stülpten diese Form der Zusammenarbeit ihren Mitarbeitern oft einfach über – „ohne sich zunächst bewusst zu machen, was Teamarbeit bedeutet und wann diese sinnvoll ist“.

In einigen Unternehmen war das „Ja“ zur Teamarbeit auch nur ein Lippenbekenntnis. Dieser Auffassung ist Stefan Bald, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal: „In vielen Branchen und Unternehmensbereichen besteht zwar ein objektiver Zwang zu mehr Gruppen- und Teamarbeit. Trotzdem wird in den meisten Organisationen Verantwortung immer noch fast ausschließlich einzelnen Mitarbeitern übertragen.“ Und doch verkünden ihre Personalverantwortlichen stolz: Wir praktizieren Teamarbeit. Fragt man dann aber nach, was Teamarbeit bedeutet, hört man oft nur Worthülsen.

„Der Begriff Teamarbeit hat sich zu einer Leerformel entwickelt“, kritisiert denn auch Rainer Flake, Geschäftsführer der WSFB Beratergruppe in Wiesbaden. „In manchen Unternehmen wird jede Form der Kooperation als Teamarbeit bezeichnet; andere verstehen darunter eine hochspezialisierte Form der Zusammenarbeit bei der mehrere Experten gemeinsam komplexe, alleine nicht lösbare einmalige Aufgaben bewältigen.“ Entsprechend schwer lassen sich Team-, Gruppen- und Projektarbeit voneinander abgrenzen.

Eine Gruppe ist kein Team

„Eine Gruppe ist eine Ansammlung von Individuen. Ein Team hingegen zeichnet sich durch eine gemeinsame Kultur aus“, wagt Flake eine erste Begriffsklärung. Ähnlich äußert sich Stefan Bald: „Ein Team entsteht erst im Verlauf eines längeren Teambildungsprozesses. In einem Team sind Kompetenzgerangel und Positionierungskämpfe bereits abgeschlossen. Deshalb ist ein Team im gruppendynamischen Prozess weiter als eine Gruppe.“

Auch für Julia Voss, Geschäftsführerin des Trainingsunternehmens Voss+Partner, Hamburg, ist ein Team mehr als ein lockerer Zusammenschluss einzelner Individuen, die gemeinsam eine Aufgabe zu erfüllen haben. Ein Team zeichnet sich für sie unter anderem „durch die Fähigkeit zur Selbstorganisation und wechselseitiger Inspiration aus. Eine Gruppe dagegen bekommt Regeln und Ziele vorgegeben.“

Eher pragmatisch äußert sich Werner Ollechowitz, Bereichsleiter Personal bei der Bausparkasse Schwäbisch Hall: „Die Diskussion, ob man eine Arbeitsform nun Gruppen- oder Teamarbeit nennt, ist eine akademische. Für den betrieblichen Alltag ist wichtig, dass die Personalverantwortlichen die gewünschte Form der Zusammenarbeit genau definieren und die nötigen Rahmenbedingungen schaffen, damit diese gelebt wird.“

Was macht also ein Team zu einem Team? Einig sind sich die Experten: Ein Team braucht ein Ziel. Sonst ist es nicht arbeitsfähig. Für Stefan Bald sind weitere Faktoren wichtig. Unter anderem sollten die Rollen und Aufgaben der einzelnen Teammitglieder genau definiert sein. Außerdem sollte ein Zeitrahmen für das Erfüllen der Aufgabe vorgegeben sein. Zudem braucht ein Team vereinbarte Regeln für die Zusammenarbeit. Und allen Teammitgliedern sollte bewusst sein: Wir tragen gemeinsam die Verantwortung für eine bestimmte Aufgabe.

Jedes Team braucht einen Leader

Einig sind sich die Befragten auch: Ein Team braucht einen Leader. Er muss die Teamarbeit steuern und koordinieren und die Mitglieder integrieren. Der Teamleiter muss jedoch nicht das „disziplinarisch hierarchiehöchste Teammitglied sein“, betont Stefan Bad. Im Idealfall schält er sich vielmehr sogar erst im Laufe des Teamfindungsprozesses in der Gruppe heraus. Er wird also nicht von außen ernannt.

Hier liegt für Rainer Flake ein entscheidender Unterschied zwischen einer Gruppe und einem Team. „Ein Team bestimmt die Rollen und Aufgaben der einzelnen Mitglieder selbst; außerdem definiert es selbst die Regeln für die Zusammenarbeit.“ Dieser Selbstorganisationsprozess läuft nicht automatisch ab. „Er wird stets von Leuten im Team angestoßen.“ Davon ist Flake überzeugt. Deshalb entwickelt sich seines Erachtens in jedem Team auch eine Hierarchie – „zumindest eine informelle. Fehlt diese, sind Teams nur begrenzt arbeitsfähig.“

In der Praxis setzen die Unternehmen der Selbstorganisation von Teams oft enge Grenzen. Im Extremfall stellt sich ein Vorgesetzter vor seine Mitarbeiter und verkündet: Ab morgen sind wir oder seid ihr ein Team. Er gibt sich also der irrigen Hoffnung hin, der gewünschte Teamgeist falle sozusagen über Nacht vom Himmel. Ähnlich ist es oft, wenn Unternehmen Projektteams bilden. Dann wird in vielen Organisationen zunächst der Teamleader ernannt. Für diesen wird dann ein Team zusammengestellt, oder der Leiter stellt sich dieses selbst zusammen. Meist erfolgt dann das Zusammenstellen des Teams nach folgenden Kriterien: Mit wem kommt der Teamleader am besten klar? Und: Wer hat gerade Zeit.

„Die Aufgabe selbst spielt beim Zusammenstellen der Teams oft eine untergeordnete Rolle“, kritisiert Jürgen Rohr, Inhaber der Projektmanagementberatung Vedanova, Wiesbaden. „Die Personalverantwortlichen betonen zwar immer wieder, wie wichtig die Auswahl der Teammitglieder für den Erfolg der Teamarbeit sei, im Alltag wird diese Erkenntnis aber oft vernachlässigt.“

Eine Ursache hierfür ist, dass es zwar durchaus Instrumente zum Zusammenstellen von Teams gibt. Über die Aussagekraft dieser Test- und Analyseverfahren streiten sich aber die Geister. Prof. Müller-Siebers sieht in ihnen primär Hilfsmittel: „Ein Team kann man nicht mechanisch nach dem Schema‚ man nehme einen Tüftler, einen Ausarbeiter und einen Vernetzer und fertig ist das perfekte Team, zusammenstellen. Solche Verallgemeinerungen funktionieren nicht.“ Trotzdem wird in der Praxis oft so verfahren.

Teams müssen sich entwickeln

Damit aus Einzelkämpfern Teams werden, ist vor allem Zeit nötig. Denn jedes Team durchläuft bei seiner „Selbstfindung“ mehrere Phasen. Darauf weist Rainer Flake hin. Bruce W. Tuckmann nannte diese Phasen:

• „Forming“ (Orientierungsphase),
• „Storming“ (Konfliktphase),
• „Norming“ (Organisationsphase) und
• „Performing“ (Integrationsphase).

In den ersten drei Phasen ist das Team noch weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Entsprechend schlecht sind meist die Arbeitsergebnisse. „Sie sind in der Regel geringer, als wenn die Mitglieder alleine arbeiten würden“, betont Flake. „Erst in der vierten Phase entwickelt das Team die Kreativität und Produktivität, die erfolgreiche Teams auszeichnen – jedoch nur, wenn das Team mit Erfolg die ersten drei Phasen durchlaufen hat.“

Damit dies geschieht, ist in der Regel eine Begleitung der neuformierten Teams durch professionelle Coaches oder Teamentwickler nötig. Eine solche Betreuung ist nicht selbstverständlich. Dabei liegen ihre Vorteile „auf der Hand“, wie Helmut Fuchs, Cheftrainer der TAM Trainer Akademie München, Fulda, betont. „Für die Team-Mitglieder selbst ist oft nicht erkennbar, welche Probleme sich bereits im Vorfeld abzeichnen. Ein externer Coach kann diese, weil er nicht Teil des Findungsprozesses ist, hingegen wahrnehmen und gegensteuern.“

Bewährt haben sich auch flankierende Maßnahmen, um den Teambildungsprozess abzusichern. „Wir haben zum Beispiel mit erlebnisorientierten Trainings, die In- und Outdoorelemente kombinieren, gute Erfahrungen gesammelt“, berichtet Fuchs. Das bestätigt Werner Ollechowitz. Auch bei Schwäbisch Hall besuchen neu formierte Teams in der Regel zunächst Seminare, um den Teambildungsprozess zu beschleunigen. „Bei strategisch wichtigen Projekten schicken wir die Teammitglieder zuweilen auch zu Outdoor-Seminaren. Dort zeigt sich meist schnell, wer welche Funktion im Team übernehmen kann.“ Solche Fördermaßnahmen stellen zudem sicher, dass die Teams sich, wenn ihre eigentliche Arbeit beginnt, nicht mehr durch Status-Kämpfe oder unterschwellige Konflikte selbst lahmlegen. Diese Dinge sind dann abgehakt.

Besonders geeignet für komplexe Aufgaben

Generell lässt sich feststellen: Insbesondere bei komplexen Aufgaben und Arbeiten mit ungewissem Ausgang setzen Unternehmen auf Teams. Teams für Routinearbeiten einzusetzen, erscheint den meisten Experten absurd. „Teamarbeit bewährt sich vor allem dann, wenn harte Nüsse zu knacken sind“, betont Stefan Bald. Eine solche Herausforderung kann zum Beispiel die Umstrukturierung von Unternehmensbereichen sein. Zum Knacken von solch harten oder komplexen „Nüssen“ ist meist „das Expertenwissen vieler Spezialisten nötig. Dieses muss sozusagen zusammenfließen“, betont Jürgen Rohr. Genau dies soll bei der Teamarbeit geschehen. Hier soll Wissen gebündelt und vernetzt werden. So können unter anderem Fehler vermieden werden, die entstehen, wenn Aufgaben sozusagen im Umlaufverfahren statt gemeinsam gelöst werden.

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Laut einer Multiprojektmanagementstudie 2004-2006 der Technischen Universität Berlin sind nur 20 Prozent der befragten Topmanager mit dem Management ihrer Projekte oder ihrer Projektlandschaft wirklich zufrieden.

Aber worauf kommt es wirklich an? Ist es wichtig, wie umfangreich das Projektmanagement beschrieben ist, wie das Projektmanagement gelebt wird, oder in welcher Situation sich Ihr Unternehmen befindet? Oder kommt es vielmehr darauf an, welche Rolle Projektmanagement in Ihrem Unternehmen spielt? Letztendlich sind alle diese Aspekte wichtig und das Projektmanagement sollte die Strategie des Unternehmens unterstützen und somit zum Geschäftserfolg aktiv beitragen.

Projektmanagement ist also nicht gleich Projektmanagement. Die Schulung einiger Mitarbeiter zu Projektleitern ist dabei nur ein kleiner Teil, um Projektmanagement nachhaltig in einem Unternehmen zu etablieren. Projektleiter müssen neben der eigentlichen Aufgabe auch entsprechende Rechte beziehungsweise Befugnisse und Pflichten übertragen bekommen. Sie benötigen in der Regel ein Team aus Experten sowie geeignete Werkzeuge und Tools. Darüber hinaus müssen die Projektleiter und auch das Projektteam zielorientiert geführt werden, beispielsweise durch persönliche Zielvereinbarung zur Einhaltung der Meilensteine und des Budgets.

Und ganz wichtig: Die Organisation des Unternehmens muss auf die Projektarbeit ausgerichtet sein und den Projekten das richtige Umfeld bieten, das heißt, Prozesse und Rollen müssen klar und eindeutig definiert sein. Demzufolge geht es bei der Einführung von Projektmanagement als Führungs- und Managementinstrument um mehr als nur die Schulung von einigen Mitarbeitern. Vielmehr sind auch das Umfeld, die Branche und die geografische Lage, in der das Unternehmen tätig ist, zu beachten.

Ein einheitliches Projektmanagement zu definieren und das allen Unternehmen zur Einführung an die Hand zu geben, ist eine Illusion. Das Projektmanagement muss situativ an der Strategie und den Zielen des Unternehmens ausgerichtet sein, um den vollen Nutzen zu bringen.

Die passende Ausprägung des Projektmanagements finden

Was ist also zu tun? Es gilt, die richten Stellhebel für das Projektmanagement und das Umfeld zu finden, um damit Effektivität und Effizienz in der Projektarbeit zu erzeugen und in die Unternehmensstrategie optimal einzubinden.

Da es keinen generellen Projektmanagementansatz gibt, der zu allen Unternehmen passt, gilt es, eine jeweils passende Ausprägung des Projektmanagements zu finden. Diese kann irgendwo auf dem Entwicklungskontinuum des Projektmanagements (Quelle: Bea/Scheurer/Hesselmann: Projektmanagement, Stuttgart, 2008) liegen:

• Management von Projekten: Das Management von Projekten fokussiert auf der Ebene der einzelnen Projekte ihre möglichst effiziente Umsetzung. In diesem Zusammenhang sind grundlegende Fragen zu klären, wie die Ausgestaltung der Projektverantwortung, die Zuordnung von Mitarbeitern zu einem Projekt sowie die Modalitäten des Ablaufs der Planung. Darüber hinaus ist festzulegen, welche Phasen für ein Projekt idealtypisch sind
• Management durch Projekte: Im Rahmen des Managements durch Projekte wird Projektmanagement zum Bestandteil der Unternehmensführung. Projekte werden als Mittel der Unternehmensentwicklung und als Mittel zur Steigerung des Unternehmenswertes gesehen. Projektmanagement wird so zu einem systematischen Multiprojektmanagement, das sich insbesondere mit der Planung, der Umsetzung und der Kontrolle eines gesamten Projektportfolios beschäftigt.
• Projektorientiertes Unternehmen: Das projektorientierte Unternehmen nimmt die Grundgedanken aus dem „Management durch Projekte“ auf und führt sie weiter fort. Hier werden Projekte als „Kern des gesamten Geschäfts“ gesehen. Aus diesem Grund erfolgen eine wertorientierte Weiterentwicklung der Führungssubsysteme sowie die Initiierung einer projektorientierten Unternehmenskultur. Darüber hinaus zeichnen sich projektorientierte Unternehmen durch eine weitgehende Entscheidungsdezentralisierung und durch ein umfassendes Empowerment der Projektteams aus. Zudem gewinnt die Entwicklung einer lernenden Organisation zum Aufbau organisationaler und persönlicher Kompetenzen in Sachen Projektmanagement zunehmende Bedeutung.

Abbildung 1: Entwicklungskontinuum des Projektmanagements

Assessment für das Projektmanagement

Ein Assessment kann dabei helfen, festzustellen, welche Ausprägung des Projektmanagements für Ihr Unternehmen sinnvoll ist, beziehungsweise in welcher Ausprägung Sie sich derzeit befinden. Eine weitere Fragestellung beantwortet das Assessment ebenfalls: „Wie gut ist unser Projektmanagement auf unsere Unternehmenssituation zugeschnitten und wie gut beherrschen wir es wirklich?“

Ein Assessmenttool berücksichtigt die aktuellen Projektmanagement-Wissensbasen, wie die der IPMA, des PMI, etc. sowie empirisch erhobene Erfolgsfaktoren. Im Assessment werden sowohl die konkreten Unternehmensbedürfnisse berücksichtigt, wie auch die situative Fokussierung, um im jeweils untersuchten Unternehmen individuelle Schwerpunkte setzen zu können.

Ein Assessment läuft beispielsweise in fünf Schritten ab:

1. Schritt: Der situative Check des Unternehmens und die Festlegungen des Assessmentumfangs werden zusammen mit der Geschäftsführung oder dem Topmanagement durchgeführt.
2. Schritt: Prioritäten setzen. Die Geschäftsführung oder das Topmanagement legt über die Durchführung von Gewichtungen auch die Bedeutung der verschiedenen Projektmanagementthemen für das betrachtete Unternehmen fest. Diese Gewichtung wird in der Regel auf einer aggregierten Ebene durchgeführt und betrifft ca. 50 sogenannte Kompetenzfelder, sodass alle 220 hinterlegten Einzelkompetenzen gewichtet werden können.
3. Schritt: Kompetenzen prüfen. Die Bewertung des Beherrschungsgrades (vorhandene vs. gelebte Kompetenz) der Einzelkompetenzen wird gemeinsam mit den Projektmanagementexperten des Unternehmens vorgenommen. Der Bewertungsaufwand variiert in Abhängigkeit vom definierten Assessmentumfang. Er kann sich auf ein einzelnes Projekt beziehen oder mehrere Projekte zusammen mit dem Multiprojektumfeld berücksichtigen.
4. Schritt: Handlungsbedarf ermitteln. Die Ergebnisse werden ausgewertet und zusammen mit den Projektmanagementexperten analysiert. Handlungsfelder werden identifiziert und mit einem Ansatz für die Verbesserung der betreffenden Projektmanagementkompetenzen hinterlegt.
5. Schritt: Verbesserungen einleiten. Die Assessmentergebnisse und die Verbesserungsvorschläge werden gemeinsam mit der Geschäftsführung oder dem Topmanagement und den Projektmanagementexperten diskutiert. Durch diese Vorgehensweise wird die direkte Kommunikation zum Stand des Projektmanagements im Unternehmen intensiviert.

Abbildung 2: Darstellung der Vorgehensweise

Naheliegend wäre im nächsten Schritt eine vertiefende Analyse der Kompetenzfelder mit dringendem Verbesserungsbedarf und der Initiierung von Arbeitspaketen zur Weiterentwicklung des Projektmanagements.

Fazit: Ein Assessment zeigt Ihnen die aktuelle Situation in Ihrer Projektlandschaft auf und bietet dadurch die Möglichkeit Verbesserungen und Optimierungen zielgerichtet und priorisiert zu starten.

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Richtig benennen

Welche Datensätze haben Sie da eigentlich vor sich? Nur wenn Sie diese Frage eindeutig beantworten können, können Sie wichtige Entscheidungen wie Aktualisierung, Löschen oder Sicherung treffen. Die Beschreibung (digital in einer zugeordneten Datei oder klassisch als Aufkleber auf einem Datenträger) muss nicht nur den sachlichen Inhalt („Überschrittene Zahlungsziele Debitoren“), sondern auch das Datum der letzten Aktualisierung („Stand 01.07.2010“), die Herkunft („Rechnungsabschluss Juni“) und den Verwendungszweck der Daten („Für Mahnlauf Juli“) enthalten.

Erst denken, dann handeln

Jede Software warnt die Anwender, bevor wesentliche Veränderungen vorgenommen werden. Häufiges Problem: Die Abfragen werden einfach bestätigt, ohne sich über mögliche Folgen klar zu sein. Hier hilft natürlich die Schulung, vor allem aber auch die Möglichkeit, in Zweifelsfällen einen sachkundigen Kollegen fragen zu können. Machen Sie jedem klar: Lieber häufig unnötig gefragt als einmal zu wenig, denn der Aufwand zur Schadensbehebung kann immens sein. Nutzen Sie auch die Möglichkeit, Warnfelder selbst anzupassen, zum Beispiel „Erst bestätigen, wenn Fachabteilung Eingabeschluss gemeldet hat“ oder „Vorsicht, erst Programm A beenden, dann starten“.

Spiegeln Sie die Festplatten

Die Daten in Echtzeit zu spiegeln, bietet vor allem dann Sicherheit, wenn die Speicherorte räumlich getrennt sind. Das Problem ist aber häufig der Schutz vor Viren – bei einem Fall sind meist blitzschnell beide Speicherorte betroffen. Deshalb sollte auch bei einer Echtzeit-Spiegelung nicht darauf verzichtet werden, regelmäßig die Festplatten auf andere Datenträger zu speichern, so dass im Notfall auf diese zurückgegriffen werden kann.

Wenn hier der Aufwand zu groß ist, können externe Dienstleister helfen: Diese verfügen über professionelle, oft mehrfach gespiegelte und virensichere Datenspeicher, die man per Direktleitung oder über das Internet nutzen kann. Dies hat vor allem den Vorteil, dass auch bei einer starken Beschädigung der Unternehmensgebäude durch Brand, Blitzschlag oder Überschwemmung die Daten unversehrt bleiben und man in neuen Räumen relativ schnell weiter arbeiten kann. Die Einbindung von externen Dienstleistern birgt natürlich neue Risiken – es muss sichergestellt werden, dass sich keine Hacker einklinken oder Viren eingeschleust werden können.

Seien Sie streng

Mit dem Thema Datensicherung sind in der Praxis meist recht langweilige Routinearbeiten verbunden. Datenträger müssen kopiert, beschriftet, in Tresore gebracht oder digital verschickt werden. Beugen Sie hier dem Schlendrian vor, in dem Sie regelmäßig Kontrollen durchführen. Prüfen Sie vor allem, ob die Beschriftungen ordentlich und nach den vereinbarten Standards vorgenommen wurden. Sprechen Sie gegebenenfalls bei wiederholten Fahrlässigkeiten Ermahnungen und Abmahnungen aus – hier sollten Sie auf keinen Fall ein Auge zudrücken, denn im Ernstfall können fehlende oder falsche Daten die Existenz Ihres Unternehmens bedrohen.

Diese Gefahren sollten Sie im Auge behalten:

• Daten werden nicht aktualisiert.
• Daten werden falsch benannt und sind dann unauffindbar.
• Versehentliche Löschung von Daten.
• Vernichtung der Speicherorte (zum Beispiel durch Brandschäden).
• Sabotage von Mitarbeitern oder Betriebsfremden.
• Über- oder Unterspannungen im Stromnetz.
• Befall mit Viren und anderen digitalen Schädlingen.

Die IT-Strategie und die Entscheidungskriterien beziehungsweise die Nutzenargumente für die neue Software müssen allen Mitarbeitern klar kommuniziert werden. Für die angestrebte Effizienzsteigerung ist es erforderlich, die bisherigen Abläufe und Prozesse zu überprüfen und zu optimieren. Bei Standard- und Branchensoftware können dazu der modulare Aufbau und die Customizing-Möglichkeiten bis zu einem gewissen Grad genutzt werden. Andererseits bieten die vorkonfigurierten, branchentypischen Standard-Workflows aber auch Vorlagen für eine zukünftige Prozesslandschaft.

In diesem Kontext ist sicherzustellen, wer zukünftig, wann, welchen Beitrag konkret in den verschiedenen Anwendungsbereichen zu leisten hat. Nur mit durchgängiger und zeitnaher Datenpflege kann die Daten- und Informationsqualität sichergestellt werden. Die zeitverzögerte oder gar lückenhafte Datenpflege hat negative Auswirkungen in den nachfolgenden Prozessschritten bis hin dazu, dass wichtige Entscheidungen auf einer irrelevanten Daten- und Informationsbasis getroffen werden. Die Kompetenzen, Verantwortungsbereiche und Aufgaben der Mitarbeiter können in individuellen KVA-Profilen und/oder KVA-Gruppenprofilen verankert und vereinbart werden.

Oft fühlen sich die Mitarbeiter anfangs mit den neuen Abläufen überfordert und sind unsicher. Die Funktionen des bisherigen Systems stehen nicht mehr zur Verfügung – die Funktionen im neuen System sind noch nicht in Fleisch und Blut übergegangen. Gezielte Schulungsmaßnahmen, Workshops und die Ausbildung von Key-Usern als Multiplikatoren und Ansprechpartner können diesem Zustand nachhaltig entgegen wirken. Mittels Change-Barometer (Fieberthermometer) können Mitarbeiter aller Hierarchiestufen gezielt zu wichtigen Aspekten der Einführung regelmäßig befragt werden. Je nach Bewertung (Schulnoten- und Ampel-System) werden Schwachstellen sichtbar gemacht. Mit gezielten Maßnahmen können Schwachstellen beseitigt und damit bei den Usern Akzeptanz für die neue Software erreicht werden. Nicht zuletzt gilt es auch zu vermeiden, dass die internen Probleme negative Auswirkungen, zum Beispiel schleppende Bearbeitung der Geschäftsvorfälle, Lieferverzögerungen, verspätete Fakturierung, Materialengpässe etc., auf das externe Umfeld (Kunden, Lieferanten usw.) haben.

Es ist nicht auszuschließen, dass Veränderungen in der Prozesslandschaft auch Auswirkungen auf die organisatorischen Strukturen haben, was deren Anpassung zur Folge hat. In Verbindung mit den Veränderungen in den Prozessen hat dies wohl den größten Einfluss auf die Unsicherheit, Ängste und Widerstände bei den Mitarbeitern. Selbst bei anfänglicher positiver Einstellung (Forming) für die neue Software, können im weiteren Projektverlauf Motivation und Engagement wegbrechen (Storming). Die Ursachen liegen weniger in der Funktionalität der Software, sondern sind emotionalen Ursprungs (Eisbergmodell). Die Anliegen und Befürchtungen der Beteiligten sind ernst zu nehmen und mit entsprechenden Maßnahmen gezielt zu bearbeiten und nach Bedarf die Projektparameter auch zu justieren (Norming). Dies sind die notwendigen Voraussetzungen, um das Einführungsprojekt erfolgreich (Performing) zu Ende zu führen. Der offene Umgang mit den Ängsten und Widerständen der Betroffenen ist aber immer noch eine Frage der Unternehmenskultur.

Verantwortungsvolle und kompetente Projektverantwortliche wissen, dass ineffizient eingeführte Software-Systeme auf Dauer mit weitaus mehr „Kosten“ zu Buche schlagen, als für die erwähnten begleitenden Maßnahmen investiert werden müssen. Ganz zu schweigen davon, dass bei Nichtbeachtung dieser wichtigen Rahmenbedingungen der angestrebte Return of Investment in die ferne Zukunft rückt.

[Bild: colin nixon - Fotolia.com]

Besonders strikt sind die ausschließlich in Deutschland aktiven Unternehmen, von denen 40 Prozent jede private Nutzung von Computer und Telefon untersagen. Das geht aus einer TNS-Emnid-Umfrage für die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) hervor.

Die große Mehrheit der Betriebe zeigt sich jedoch großzügiger. In 20 Prozent der Unternehmen dürfen die Beschäftigten Internet und Telefon ohne Einschränkungen nutzen. Knapp jeder zweite Arbeitgeber (48 Prozent) gestattet zwar private E-Mails oder Telefonate, stellt aber Regeln für die nicht-dienstliche Nutzung auf. Birthe Görtz, Datenschutzexpertin bei PwC, kommentiert:

"Problematisch ist allerdings, dass diese Verhaltensregeln in jedem vierten Unternehmen nur mündlich oder durch 'betriebliche Übung' weitergegeben werden. Um arbeits- und haftungsrechtliche Auseinandersetzungen von vornherein zu vermeiden, sollten die Arbeitgeber klare Regeln für die private Nutzung in einer Dienstanweisung oder Betriebsvereinbarung schriftlich niederlegen."

Dies gilt besonders für die Unternehmen, in denen der Umgang mit Telefon und Internet überhaupt nicht reglementiert ist. So ist die Privatnutzung immerhin in jedem zehnten kleineren Großunternehmen (Jahresumsatz unter 500 Millionen Euro) weder ausdrücklich erlaubt noch verboten.

[Quelle: PricewaterhouseCoopers AG; Bild: Fotolia.com]

Viele Unternehmen unterschätzen, welche umfassenden Veränderungen der Strategiewechsel im Unternehmen erfordert. Vier Entscheidungsfelder beeinflussen den Erfolg dieses Wandels. Wie ist das Systemangebot formuliert? Was ist die Strategie? Wie gestalten wir den Marktauftritt? Was bedeutet das für die Verankerung im Unternehmen? Kommunikation und Veränderungskultur spielen also eine zentrale Rolle.

Profilierung schafft Bewegung

Automobilhersteller, Maschinenbauer, Energieunternehmen und so weiter setzen heute in einer gleichberechtigten Partnerschaft eine professionelle Kommunikation voraus. Dabei fällt auf, dass viele Unternehmen der Zulieferindustrie sich auf ihre veränderte Rolle eingestellt haben. Dem Profilierungsprozess der Unternehmen kommt dabei eine wichtige Aufgabe zu. Er trägt zur Differenzierung im Wettbewerb bei und hilft Veränderungen im Unternehmen zu forcieren. Die Zulieferer müssen sich im weltweiten Wettbewerb profilieren, sich zunehmend als Technologie-Unternehmen positionieren. Der traditionelle USP-Gedanke „unser Produkt ist besser“ überzeugt längst nicht mehr. Markenwerte, die Art und Qualität der Kommunikation, das Service- und Beratungsverhalten der Mitarbeiter gegenüber Kunden und Marktpartnern, sind zu Erfolgsfaktoren geworden.

Erfolg mit System

Der Aufbau einer Markenidentität als Systemanbieter ist eine Managementaufgabe. Sie impliziert systematisches Arbeiten am Markenauftritt auf allen Ebenen des Marketing-Mixes: beim Angebot, Produkt, Preis, Vertrieb, Kultur und Kommunikation. Neben der Entwicklung von praxisnahen Unternehmensvisionen und Werten in Form einer Positionierung sind Design, Kommunikation und entsprechend kundenorientierte Verhaltensweisen weitere Instrumente, um Differenzierung von den Wettbewerbern zu schaffen und die Veränderung zum Systemanbieter zu unterstützen.

Die Festlegung von charakteristischen Gestaltungsmerkmalen und deren konsequenter Einsatz formen die visuelle Identität der Marke und des Unternehmens. Zusammen mit der Positionierung und den handlungsrelevanten Standards zur Umsetzung der Positionierung entsteht so eine Markenidentität, die das Unternehmen und seine Leistungen bei Kunden und Geschäftspartnern als qualitativ hochwertig, kompetent, leistungsfähig und emotional ansprechend profilieren.

Lösungsanbieter für Antriebe

Für einen Antriebskomponentenhersteller reicht es beispielsweise nicht aus, nur sein Leistungsangebot zu verändern. Sondern er muss auch sein Selbstverständnis als Ideengeber und Lösungsanbieter der Maschinenbauindustrie ausweiten. Der bisherige Hauptbereich Fertigung Standardprogramm und Sonderanfertigungen Antriebssysteme wurde um die Bereiche Entwicklung und Erprobung ergänzt. Die bisherigen Stärken in der Produktqualität und das Vertrauensverhältnis der Kunden sind dabei gute Voraussetzungen.

Die Marke als Nutzen- und Wertebündel

Aber gerade vor dem Hintergrund des zunehmenden Wettbewerbes und der zunehmenden Globalisierung kommt es darauf an, dass Unternehmen eindeutig Stellung beziehen, um sich von der Konkurrenz abzuheben – und das gelingt am Besten, indem sich das Unternehmen von anderen nicht nur durch die Leistungen, sondern auch durch das Verhalten unterscheidet.

Die neue Marke ist dabei Signalgeber und Motor für das neue Profil. Leistungen können leicht ergänzt werden. Viel schwieriger ist e,s die Veränderungen in den Köpfen der Mitarbeiter zu erreichen. Die Veränderungen werden in ihrem Innersten von einem gemeinsamen Werteverständnis angetrieben. Der Marke kommt dabei eine besondere Rolle zu. Als Nutzen- und Wertebündel symbolisiert sie die Spielregeln der Veränderung und gibt Antworten auf die Frage, wie die Kultur in Zukunft aussehen soll. Die Marke wird zum Ausdruck der neuen Identität, kommuniziert den Erfolg zum Markt, steigert den Unternehmenswert und schafft einen klaren Bezugsrahmen für alle.

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Haben Sie schon einmal ein IT-Projekt erlebt, von dem alle Beteiligten im Nachhinein begeistert waren? In der betrieblichen Praxis begegnet man solchen Projekten selten. Viel häufiger vernimmt man, wenn die Beteiligten ein Projekt vor ihrem geistigen Auge Revue passieren lassen, Klagen wie „Die Kommunikation zwischen Fachbereich und IT war schlecht.“ Oder: „Die Ziele waren stets unklar.“ Oder: „Wir erhielten vom Top-Management nie die nötige Unterstützung.“ Oder: „Irgendwie stimmte die Chemie nicht.“

Die Beteiligten beklagen also, dass in dem Projekt der Wurm steckte. Vom Anfang an „flutschte“ es nicht richtig. Immer wieder kam es zu Irritationen und Reibereien – aus den unterschiedlichsten Gründen. Und dies schlug sich auch in den Projektergebnissen nieder.

Analysiert man die Ursachen, zeigt sich meist: Die Weichen für den unbefriedigenden Projektverlauf wurden bereits bei der IT-Spezifikation gestellt – also beim gemeinsamen Versuch von Fachbereich und IT, sich darauf zu verständigen,

• was das neue System können soll und
• wie es konzipiert sein sollte, damit es einerseits die Anforderungen der künftigen Nutzer erfüllt und andererseits bezahlbar bleibt.

Wie dieser (Kommunikations-)Prozess gestaltet wird, bestimmt oft den Verlauf und somit auch Erfolg eines Projekts. Hiervon hängt ab,

• wie vertrauensvoll und kooperativ Fachbereich und IT in dem Projekt zusammenarbeiten und
• wie flexibel sowie verständnisvoll sie auf (Änderungs-)Wünsche der jeweils anderen Seite reagieren.

Die künftige Arbeit gedanklich vorwegnehmen

Um diesen (Kommunikations-)Prozess erfolgreich zu gestalten, ist es wichtig, sich bewusst zu machen, vor welchen speziellen Herausforderungen die Beteiligten bei der IT-Spezifikation stehen. Denn diese sind immer wieder die Ursache von Konflikten.

• IT-Spezifikationen beschäftigen sich zumeist mit einem (zunächst) abstrakten, wenig greifbaren Gegenstand. Das heißt, in ihnen werden Problemlösungen skizziert, die im Betrieb noch nicht existieren und die gedanklich oft künftige Arbeitsprozesse vorwegnehmen. Entsprechend schwer ist es, eine Einigung über die Anforderungen an das künftige System (nicht nur zwischen Fachbereich und IT) zu erzielen. Und selbst wenn diese scheinbar existiert, ist noch nicht garantiert, dass das gelieferte IT-System den Vorstellungen der Fachabteilung entspricht („So haben wir uns das nicht vorgestellt.“).

• IT-Spezifikationen bilden in der Regel die subjektive Wahrnehmung der direkt beteiligten Personen ab. Das heißt, sie lassen sich beim Definieren der Anforderungen an das neue System weitgehend von ihren Einschätzungen leiten, was aufgrund ihrer Erfahrung zum Beispiel betriebswirtschaftlich sinnvoll ist. Diese persönlichen Einschätzungen decken sich meist nur teilweise. Deshalb gibt es bei fast jedem Projekt direkt oder indirekt Betroffene, die ihre Erfahrungen und Bedürfnisse in der IT-Spezifikation nicht ausreichend berücksichtigt sehen. („Bei uns läuft das anders.“).

Entsprechend schwierig ist es oft, sich projekt- sowie firmenintern auf eine IT-Spezifikation zu verständigen, zumal meist auch die Interessen von Fachbereich und IT divergieren. So erhofft sich der Fachbereich von dem IT-System in der Regel eine bestmögliche Unterstützung der Abläufe und ihrer Varianten. Die IT hingegen favorisiert eine möglichst standardisierte Unterstützung ohne allzu viele Varianten, damit das IT-System nicht zu komplex wird und der Programmieraufwand überschaubar bleibt („Ihr wollt uns doch nur eure Standardsoftware unterjubeln.“, „Mit euren Sonderwünschen sprengt ihr das Projektbudget.“).

Die IT ist zudem daran interessiert, möglichst früh zu einer stabilen IT-Spezifikation zu kommen („Legt euch doch endlich fest.“). Der Fachbereich hingegen möchte neue Erkenntnisse auch noch im Projektverlauf in das IT-System einbringen („Wir wissen jetzt noch nicht, wie unsere Prozesse in zwei Jahren aussehen.“).

Reflektieren, was nötig und realisierbar ist

Auch an anderen Punkten sind die Interessen von Fachbereich und IT im Projektalltag häufig verschieden. So sind die Projektmitarbeiter beim Erstellen und Umsetzen der IT-Spezifikation zum Beispiel meist auf die Expertise der Spezialisten aus den Fachbereichen angewiesen. Deren Einbindung in das Projekt darf aber nicht so weit gehen, dass ihr Wissen im operativen Geschäft fehlt und die Fachbereiche handlungsunfähig werden.

Mit den genannten Grundkonflikten kämpfen Fachabteilung und IT beim Erstellen von IT-Spezifikationen immer wieder. Deshalb sollte dieser Prozess nicht mechanisch, sondern dynamisch und interaktiv gestaltet werden. Die Praxis zeigt: Hervorragende Methodenkenntnisse reichen für die IT-Spezifikation nicht aus. Im Gegenteil: Konzentriert man sich zu sehr auf die Methoden statt auf den Prozess, entsteht meist eine Spezifikation, die haarscharf an den eigentlichen Bedürfnissen der Fachseite vorbeigeht.

Fördern Sie deshalb einen regelmäßigen Informationsaustausch zwischen Fachabteilung und IT (zum Beispiel in Form von Workshops, in denen die Arbeitsprozesse gemeinsam visualisiert werden), damit ein wechselseitiges Verständnis entsteht. Sonst besteht die Gefahr, dass die IT nur ahnt, was der Fachbereich zu einer erfolgreichen Arbeit braucht, und der Fachbereich nicht versteht, wo seine Wunschvorstellungen an (informations-)technische Grenzen stoßen.

Die unterschiedlichen Sichtweisen sowie Erwartungen früh zu erkennen und zur Sprache zu bringen, ist eine Grundvoraussetzung für eine saubere Auftragsklärung. Denn nur wenn ein wechselseitiges Verständnis besteht, gelingt es, sich im Dialog darüber zu verständigen: Welche Features sind (aus fachlicher Sicht) unverzichtbar und worauf können wir nach einer gemeinsamen Kosten-Nutzen-Abwägung gegebenenfalls verzichten?

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Im Gegensatz zum Kauf von Softwarelizenzen und deren Installation im Unternehmensnetzwerk werden bei SaaS in erster Linie aufeinander abgestimmte Software- und Kommunikationslösungen zur Verfügung gestellt, die die zunehmend komplexeren Geschäftsprozesse auch in kleinen und mittleren Unternehmen unterstützen.

Der Zugang findet über breitbandige Internetanschlüsse statt. Zudem sind die SaaS-Anwendungen speziell für den Einsatz über das Internet entwickelt. Aus diesem Grund lässt sich SaaS genauso schnell und elegant bedienen wie lokal installierte Anwendungen.

Hinzu kommt, dass anders als bei herkömmlichen Client-Server-Anwendungen ein Webbrowser zur Nutzung genügt und die Anwendung entweder über einen drahtgebundenen (DSL) Internetanschluss oder Mobilfunk (z. B. UMTS ) überall und jederzeit genutzt werden kann.

SaaS schafft Ordnung

So kann dem Software-Wildwuchs ein Ende bereitet werden. Mit Software als Service stehen dem Unternehmen automatisch alle neuen Programmversionen zur Verfügung. Der Dienstleister sorgt für regelmäßige Updates und übernimmt die Wartung der Applikationen.

Auch Einkauf und Verwaltung der Lizenzen sind Sache des SaaS-Anbieters. Neue Mitarbeiter können online und ohne großen Aufwand über ein User-Portal integriert werden. Unternehmer und Mitarbeiter profitieren von Software als Service, indem sie die Funktionalität der gemieteten Software nutzen und mit der technischen Realisierung fast nichts mehr zu tun haben.

So bieten Mietlösungen weitaus mehr Flexibilität als herkömmliche Modelle. Insgesamt sinkt der Administrationsaufwand für das Unternehmen, wodurch Ressourcen für strategische Anforderungen frei werden. Auch eigene Serverlösungen können auf ein Mindestmaß eingeschränkt werden.

Internet-Provider bieten SaaS an

Optimalerweise beziehen Unternehmen SaaS von dem Anbieter, über den sie Zugang zum Internet haben.

Der Grund: Der uneingeschränkte und sichere Zugang zu den gemieteten Anwendungen bzw. den Daten kann gewährleistet werden, und bei Fragen gibt es nur einen Ansprechpartner. Außerdem sollte der Anbieter ein breites Softwareportfolio und skalierbare Anwendungen im Programm haben, damit Unternehmen jederzeit ihre IT -Strukturen flexibel an den aktuellen Bedarf anpassen können.

Fazit

Nimmt man den wachsenden Bedarf an Unternehmenssoftware, die niedrigen Einstiegskosten und die einfache Handhabung hinzu, so sind alle Voraussetzungen gegeben, dass SaaS insbesondere bei kleinen Unternehmen seinen Durchbruch erlebt. Denn dank SaaS ist es jetzt endlich möglich, dass auch sie so nützliche Anwendungen wie CRM oder ER P nutzen können.

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Immer mehr kleine und mittlere Unternehmen haben mit der Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse die Voraussetzung für den Einstieg ins E-Business geschaffen. Und Unternehmen, die bereits positive E-Business-Erfahrungen gesammelt haben, erwägen die Einführung weiterer ergänzender Lösungen.

E-Business geht weit über den sehr populären elektronischen Handel (E-Commerce) hinaus, da hier alle Geschäftsprozesse über die ganze Wertschöpfungskette hinweg elektronisch abgewickelt werden: angefangen bei der Produktentwicklung über Beschaffung und Marketing bis zum Vertrieb.

Reibungsloser Informationsaustausch

Im Mittelpunkt von E-Business steht nicht in erster Linie die Technologie, sondern das optimale Management von Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Partnern. Neben der Optimierung geschäftlicher Transaktionen geht es auch darum, in geschäftlichen Netzwerken problemlos auf Informationen zuzugreifen und diese weiterleiten zu können – sowohl manuell als auch automatisiert.

Damit dieser Informationsaustausch wirklich gelingt und sich die Systeme der Partner „verstehen“, wurden umfassende E-Business-Standards geschaffen, die Datenformate festlegen und den Informationsaustausch regeln.

Der elektronische Handel als Teil des E-Business ist besonders weit fortgeschritten und erhält daher, nicht zuletzt wegen der rasanten Ausbreitung von Online-Shops, auch außerhalb von Fachkreisen die größte Aufmerksamkeit. Das Internet hat das Marketing revolutioniert und auch mittelständische Unternehmen können sich vom Handel über das World Wide Web nicht mehr ausschließen. Für Kunden ist dieser Service heute selbstverständlich. Außerdem eröffnen sich dadurch für bisher lokal orientierte Unternehmen neue Märkte auch über Ländergrenzen hinweg.

Wettbewerbsvorteile sichern

Doch mit diversen E-Commerce-Lösungen ist es bei Weitem nicht getan. Die verschiedensten Geschäftsprozesse werden mittlerweile digitalisiert und vereinfacht. Diesem Trend kann sich kein Unternehmen verschließen, wenn es auch in Zukunft im Wettbewerb mithalten möchte. Aber nicht nur das: Nur wer bei dieser Entwicklung voranschreitet, die Richtung vorgibt und sich kreativ zeigt, sichert sich Wettbewerbsvorteile gegenüber den Nachzüglern.

E-Business umfasst eine große Bandbreite von Aktivitäten. Für nahezu alle Geschäftsprozesse, Unternehmensbereiche und Branchen wurden und werden E-Business-Lösungen entwickelt. Am weitesten verbreitet sind die bereits angeführten einfach einzurichtenden Online-Shops, mit denen schon Kleinstunternehmen ihren Umsatz steigern können. Größere mittelständische Unternehmen wissen darüber hinaus die elektronische Abwicklung von Beschaffungs-, Vertriebs- und Logistikprozessen zu schätzen. Gemeinsam haben alle Lösungen, dass sie sich nur mithilfe zuverlässiger serverbasierter Netzwerke umsetzen lassen. Die wesentlichen E-Business-Vorteile listet die E-Business-Initiative PROZEUS auf:

• Automatisierte Warenbestellungen reduzieren Kosten.
• Online-Shops und E-Marktplätze erschließen neue Märkte.
• Customer Relationship Management steigert die Kundenzufriedenheit.
• Elektronisch unterstützte Prozesse sparen Zeit, etwa bei Bestellungen und Abrechnung.
• Auf einer eigenen Homepage und in elektronischen Katalogen werden Waren immer aktuell präsentiert.
• Einfacher Informationsaustausch verbessert die Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen.
• Digitale und damit genauere Geschäftsprozesse verkürzen Lieferzeiten und reduzieren Retouren. 
• Etiketten mit Barcodes oder RFID ermöglichen eine lückenlose Rückverfolgbarkeit von Ware.

Großkunden schrauben Anforderungen hoch

Den Einstieg ins elektronische Business vollziehen viele Mittelständler nicht immer aus eigener Initiative. Großkunden schrauben ihre Anforderungen an ihre mittelständischen Zulieferer immer höher. Wollen die Kunden beispielsweise künftig ihre Beschaffung elektronisch abwickeln, müssen die Zulieferer mitziehen und ihre Produkte und Dienstleistungen systematisieren und für E-Business aufbereiten, um weiterhin Zugang zu den globalen Lieferketten der Leitbetriebe zu haben. Unternehmen, die bereits im Vorfeld zu erwartende Anforderungen erfüllen, stärken damit längerfristig ihre Position im Lieferantenstamm der Großkunden.

Kundenbindung stärken

Viel Potenzial bietet E-Business in der Produktentwicklung. Standardisierte Abläufe erleichtern den Informationsaustausch zwischen Herstellern, Lieferanten und Händlern. Beispielsweise schaffen elektronische Produktkataloge die Grundlage für den raschen Austausch von Produktdaten.

Die elektronische Beschaffung vereinfacht und beschleunigt den Einkaufsprozess. Resultat: Die Kosten sinken. Außerdem lassen sich neue und konkurrenzfähige Beschaffungsmärkte erschließen. Die Beschaffung kann über Online-Shops, elektronische Marktplätze und eigene Multi-Lieferantenkataloge erfolgen, bei denen die elektronischen Kataloge der Lieferanten gebündelt werden.

Neue Kunden zu gewinnen ist um ein Vielfaches aufwendiger und kostspieliger, als bestehende Kunden zu halten. Daher kommt der Kundenbindung enorme Bedeutung zu. Hierfür ist es nötig, die kundenbezogenen Prozesse ganzheitlich zu integrieren und zu optimieren. Mit einem CRM-System, das elektronische Dienste wie Online-Terminplaner, elektronische Auftragsannahme und -bestätigung enthält, werden Außendienst und Backoffice entlastet.

Fazit

An E-Business kommt künftig kein mittelständisches Unternehmen mehr vorbei. Viele Unternehmen führen E-Business-Lösungen ein, um zum Beispiel Anforderungen großer Unternehmenskunden gerecht zu werden oder die Kundenbindung zu stärken. Wer frühzeitig eine Entwicklung erkennt und seine Abläufe für E-Business fit macht, verbessert seine Position als Lieferant. E-Business eröffnet dem Mittelstand neue Möglichkeiten, Geschäftsprozesse auszulagern und dadurch die Produktivität zu steigern. Hat sich eine Lösung bewährt, dann steht der Suche nach weiteren Optimierungspotenzialen nichts mehr im Wege.

[Bild: Virtuell_Nmedia - Fotolia.com]

Wie werden in Unternehmen eigentlich Entscheidungen getroffen? Diese Frage beschäftigte schon vor über 30 Jahren die Organisationswissenschaftler Michael D. Cohen, James G. March und Johan P. Olsen. Sie gingen der Frage aus verhaltenstheoretischer Sicht nach und kamen zu dem Schluss, dass Organisationen und ihre Entscheidungen Mülleimern gleichen. Sie entwickelten das sogenannte Garbage Can-Modell.

Wenn in Unternehmen Entscheidungen anstehen, werden meistens Besprechungen oder neudeutsch Meetings einberufen. Ein kleiner oder großer Kreis von Personen trifft sich und diskutiert, was getan oder eben entschieden werden soll. Cohen, March und Olsen stellten fest, dass in solchen Situationen drei besondere Probleme vorliegen:

1. Das Wissen ist beschränkt, das bedeutet, es fehlt immer an relevanten Informationen und niemand weiß genau, welche Entscheidung sich in Zukunft als die richtige herausstellen wird.
2. Die Techniken und Methoden sind unvollkommen. Es gibt keine technische Hilfe und keinen Algorithmus, der einem die beste Entscheidung eindeutig vorgibt. Niemand kann alle Ursache-Wirkungs-Beziehungen kennen. 
3. Die Ziele sind inkonsistent. Es werden immer wieder andere Ziele und Interessen von den beteiligten Personen ins Spiel gebracht. Prioritäten ändern sich. Wenn es zu einer Fragestellung mehrere Besprechungen gibt, wechseln sogar die Teilnehmer.

Das Problem des einen ist die Lösung des anderen – zufällig

Die Wissenschaftler konnten keinen Zusammenhang zwischen den verschiedenen Elementen des Entscheidungsprozesses in Organisationen feststellen. Das Ganze glich einem Papierkorb, in dem alles irgendwie herumliegt, aber doch nicht ganz regellos. Entscheidungen und Besprechungen, bei denen darüber diskutiert werden, können nach den Erfahrungen von Cohen, March und Olsen folgendermaßen beschrieben werden:

• Ständig gibt es zu allem Möglichen Besprechungstermine in den Unternehmen. Und jede Besprechung ist eine Gelegenheit, etwas zu entscheiden, von denen es also sehr viele gibt.
• Zu diesen vielen Besprechungen (Entscheidungsgelegenheiten) kommen ganz unterschiedliche Teilnehmer. Mal geht man hin, dann ist man verhindert; mal geht man zu dem einen Meeting, mal zum anderen.
• Einige Teilnehmer bringen zur jeweiligen Besprechung ihr Problem mit, das sie für drängend halten und das sie lösen wollen. Das Problem kann, muss aber nicht mit dem eigentlichen Thema der Besprechung zu tun haben. Der IT-Manager will eine neue Software einführen, der Marketingleiter will eine Zielgruppenanalyse machen, der Entwicklungschef will grünes Licht für eine Produktentwicklung haben. Egal, in welcher Besprechung sie auftauchen und um was es dort eigentlich geht – Sie wollen ihr Problem oder Anliegen dort einbringen und eine entsprechende Entscheidung haben.
  
• Andere Teilnehmer bringen auf Besprechungen ihre Lösungen mit. Sie sind der Meinung, dass das, was sie tun, für andere hilfreich ist – und bringen es ins Spiel. Manchmal ist des einen Problem des anderen Lösung. IT-Manager und Marketingleiter stellen fest, dass die neue Software ideal für Zielgruppenanalysen geeignet ist (faktisch ist es wahrscheinlich CRM-Software). Also wird eine Entscheidung zur Anschaffung der Software und zur Durchführung einer Zielgruppenanalyse getroffen. Das eigentliche Thema war vielleicht: Maßnahmen zur Umsatzsteigerung in 2011.

In der Praxis zeigt sich, dass es sehr oft rein zufällig ist, bei welcher Entscheidungsgelegenheit welche Teilnehmer zusammen treffen und welche Probleme und Lösungen diese mitbringen. Wenn ein Teilnehmer merkt, dass er mit seinem Problem bei den anderen nicht weiterkommt, geht er eben zu einer anderen Entscheidungsgelegenheit.

Anarchische Entscheidungsprozesse besser steuern

Was kann man tun, um diesen „anarchischen Prozess“ ein wenig zielgerichteter ablaufen zu lassen? Zwei Dinge könnten wichtig sein:

1. Besprechungen sollten so vorbereitet und durchgeführt werden, dass allen Anwesenden und Nicht-Anwesenden klar ist, welche Probleme und Lösungen hier wahrscheinlich diskutiert und entschieden werden – und welche nicht.
2. Besprechungen sollten für Teilnehmer, die für die Entscheidungsfindung und Entscheidungsumsetzung besonders wichtig sind, möglichst attraktiv sein. Das können Mitarbeiter sein, die besonders gute Lösungen für das eigentliche Besprechungsthema mitbringen; das kann aber auch die Geschäftsleitung sein, die durch ihre Anwesenheit und formale Entscheidungskompetenz den Problemen und Lösungen besondere Weihen und damit eine hohe Wahrscheinlichkeit für die Umsetzung verleiht.

Andreas Kreuter hat vor einigen Jahren ein Unternehmen aus dem Transportsektor darauf hin analysiert, ob seine Entscheidungsprozesse nach dem Garbage Can-Modell ablaufen. Er kommt zu dem Schluss:

„Das vorliegende Fallbeispiel sowie die in der Literatur diskutierten empirischen Studien deuten darauf hin, dass Garbage Can-Prozesse durchaus eine realistische Abbildung von Reorganisationen darstellen können.“

Dieses Organisationsmodell hat aber nie große Popularität gewonnen. Wer bezeichnet schon gerne Organisationen (eigene oder solche, die man berät) als Mülleimer? Kreuter stellt fest:

„Für die Rezeption und schwache Akzeptanz lassen sich jedoch mehrere Gründe finden, für die die Autoren teilweise selbst mitverantwortlich sind: Die Bezeichnung Mülleimermodell oder die Sicht von Unternehmen als 'Organisierte Anarchien' wirken wenig attraktiv für Wissenschaftler oder Praktiker, die an das Denken und die Sprache der weithin verbreiteten Rationalmodelle gewöhnt und darin geschult sind.“

Der Gesetzgeber hat genaue Regeln für den Umgang mit eigenen und fremden Daten erstellt. Hierzu zählen beispielsweise

• Aufbewahrungspflichten,
• Auskunftsrechte,
• Schutz vor unbefugtem Zugriff und Schutz vor Weitergabe an Dritte,
• Fristen und Verfahren zur Archivierung und zum Zugriff elektronischer Dokumente.

Verantwortlich für die Einhaltung dieser Regeln sind die Entscheider im Unternehmen, wie Geschäftsführer oder IT-Leiter, die also für die Implementierung einer umfassenden IT-Sicherheitsstrategie sorgen müssen, die nicht nur die IT innerhalb des Unternehmens abdeckt, sondern auch den Umgang mit Handhelds oder Smartphones regelt. Management und IT-Abteilung müssen daher zunächst einmal untersuchen, welche Sicherheitsstandards es gibt und welcher Sicherheitsstandard im Unternehmen notwendig oder sinnvoll ist, wie dieser implementiert wird und wer dafür verantwortlich ist.

Kurzcheck mobile Sicherheit

• Mobile Geräte in die Sicherheitsstrategie des Unternehmens einbinden.
• Wenige Gerätetypen vereinfachen Sicherheitsmechanismen.
• Sicherheitsfunktionen der mobilen Endgeräte durch weitere Lösungen ergänzen.
• Geräte zentral administrieren.
• Richtlinien für sichere Verwendung der Geräte festlegen.
• Nutzer für sicheren Umgang mit den Geräten sensibilisieren.
• Bestandsverzeichnis aller Geräte anlegen.
• Aktuelle Versionen des Betriebssystems und von Sicherheitsanwendungen verwenden.
• Daten im Endgerät und auf den Speicherkarten verschlüsseln.
• Zusätzliche Speicherkarten durch Passwörter sichern.
• Ausschließlich über verschlüsselte Verbindungen auf das Unternehmensnetz zugreifen.
• Regelmäßig Sicherungskopien erstellen.
• Aktuelle Virensoftware und Firewall nutzen.
• W-LAN und Bluetooth-Funktionen nur einschalten, wenn diese benötigt werden.
• Endgerät bei Diebstahl oder Verlust unbrauchbar machen.
• Daten vor Ausmusterung des Geräts sicher und vollständig löschen.
• Speicherkarten mechanisch, zum Beispiel durch einen Schredder, zerstören

Ständig tauschen Mitarbeiter Informationen per Telefon, E-Mail, Fax oder Kurznachricht aus. Diese Nachrichten werden dabei mit unterschiedlichen Kommunikationsmedien bedient: Anrufe gehen am Telefon ein – ist der richtige Ansprechpartner nicht erreichbar, kann der Anrufer eine Nachricht auf dem Anrufbeantworter hinterlassen.

E-Mails werden mit einem E-Mail-Client am PC bearbeitet, Faxe werden mit Faxgerät und Kurznachrichten per Handy übermittelt. So muss der Mitarbeiter im Büro unterschiedlichste Endgeräte bedienen, um Nachrichten abzuhören, zu lesen oder zu versenden. Der Außendienstmitarbeiter konnte bislang meist nur auf bestimmte Nachrichtentypen zugreifen, da ihm nicht alle Kommunikationswege offen standen. Genau aus dem Grund entstand UMS: alle Nachrichtenarten unter einer Oberfläche zu vereinen und auch von unterwegs abrufbar zu machen. Zentral werden so alle Daten in einem einzigen Kommunikationsservice mit einer einheitlichen Benutzeroberfläche für alle Endgeräte bereitgestellt.

UMS – Nachrichtenmanagement der Zukunft

Auch wenn der Hype von Unified Messaging vorbei ist, denn der war in den späten 90er-Jahren, läutet die Einbindung von VoIP noch einmal eine neue UMS-Ära ein. Vor allem durch die VoIP-Eigenschaften, wie das Präsenzmanagement, die einheitliche Telefonnummer oder verschiedene Kundenservice-Tools, erfährt UMS eine erneute Aufwertung.

Die Vorteile von UMS liegen auf der Hand:

• es wird immer die richtige Person informiert, ob direkt oder per Nachricht
• innovatives Anrufmanagement
• medienbruchfreie Kommunikation
• vielseitige Möglichkeiten für die Gestaltung virtueller Meetings
• Zugriff auf Daten von überall aus und mit jedem Endgerät
• immer gleich bleibende Benutzeroberfläche

Die einzige Voraussetzung ist der Zugang zum Internet und der Zugriff auf das Unternehmensnetzwerk.

UMS-Einsatz im Callcenter

Mittlerweile ist Unified Messaging bei Callcentern mit VoIP die wichtigste Anwendung. Darin stimmen fast zwei Drittel der Internet- und Telekommunikationsexperten laut einer aktuellen Studie überein. Kein Wunder, denn durch das Bereitstellen verschiedenster Informationen in einer nahezu einheitlichen Form kann ein optimaler Service geboten werden. Für das Unternehmen heißt dies konkret, dass Abläufe schneller, nachvollziehbarer, auswertbarer und letztlich kundenfreundlicher und kostensparender werden.

Perfekte Verbindung von Sprache und Daten

Das Ziel der Vertreter von Unified Messaging ist aber noch ein anderes: Alle Formen der unternehmensweiten Kommunikation einschließlich VoIP können von Hardwaresystemen auf Softwarelösungen migriert werden. Der Vorteil: Diese Umstellung ermöglicht es Unternehmen, ihre Kommunikation – die Sprache, Instant Messaging, E-Mail, Video und Web-Conferencing – vereint über eine Softwareschnittstelle und eine Plattform zu verschlanken.

Damit dies alsbald auch Realität wird, arbeiten die Software- und Hardwarehersteller gemeinsam daran, Standards sicherzustellen, damit alle Teile zusammen funktionieren und Daten sowie Anrufe zunehmend einfacher miteinander verbunden werden können. Das ist schließlich der Vorteil von VoIP – Sprach- und Datenkommunikation zu vereinen.

[Bild: Dark Vectorangel - Fotolia.com]

Interessant ist bei den weiteren Ergebnissen der Erhebung aber auch, dass die Unternehmen in den letzten Jahren zwar erheblich in moderne Computertechniken wie Business Intelligence-Lösungen zur Analyse der wichtigen betriebswirtschaftlichen Daten investiert haben, die Manager bemühen aber trotzdem nach eigener Aussage weiterhin bevorzugt ihr Bauchgefühl. 2006 urteilten 47 Prozent, dass sie auf diese Weise die erfolgreicheren Entscheidungen getroffen hätten, gegenwärtig sind es mit 51 Prozent sogar noch mehr. Dagegen geben aktuell nur 42 Prozent an, sie hätten die besonders guten Entscheidungen typischerweise auf Basis sachlicher Fakten getroffen.

Höhere Informationsqualität - große Informationskomplexität

Dabei können sie heute auf eine höhere Informationsqualität zugreifen als noch 2006: Damals vermissten mehr als zwei Drittel der Manager Informationen in einer notwendigen Aktualität und Genauigkeit für sichere Business-Entscheidungen, inzwischen wird dies nur noch von der Hälfte der Befragten problematisiert. Dagegen sehen sich derzeit 70 Prozent der Führungskräfte – 2006 waren es 62 Prozent – bei ihren Entscheidungen mit einer zu großen Informationskomplexität konfrontiert. Als weitere drängende Schwierigkeit nennen mehr als die Hälfte einen hohen Zeitdruck. Andererseits sagt heute jeder fünfte Business-Manager in der novem-Erhebung, dass er im Regelfall über günstige Entscheidungsverhältnisse verfügt; 2006 zeigte sich nur jeder Achte damit zufrieden.

Novem-Geschäftsführer Anastasios Christodoulou verweist auf überdurchschnittlich hohe Investitionsanstrengungen für Business Intelligence-Lösungen:

„In den letzten Jahren haben die Unternehmen einen ganz erheblichen Aufwand beim Einsatz von Analyse- und Reporting-Lösungen betrieben, um günstigere Entscheidungsgrundlagen zu schaffen.“

Die positiven Effekte dieses Engagements sieht er beispielsweise darin, dass inzwischen weniger Manager die Informationsqualität kritisieren und umgekehrt mehr Führungskräfte als noch vor vier Jahren mit ihren Entscheidungsbedingungen zufrieden sind. Christodoulou gibt zu bedenken dass jedoch nicht übersehen werden dürfe, dass sich durch den Einsatz solcher modernen Technologien auch die Entscheidungsgewohnheiten der Menschen änderten. Nicht jeder vertraue direkt den Analysetools, mit denen aus äußerst komplexen Sachverhalten die relevanten Fakten herausgearbeitet und leicht verständlich präsentiert werden. Christodoulou weiter:

„Da ist es nachvollziehbar, dass sich Manager zusätzlich auf ihre Intuition stützen möchten. Allerdings steigen in den Unternehmen die Zwänge, eine möglichst hohe Entscheidungsqualität zu erreichen. Dies macht die Nutzung intelligenter Technik unumgänglich.“

[Quelle: novem business applications; Bild: Fotolia.com]

Die Vorteile des Einsatzes mobiler Endgeräte und Infrastrukturen liegen klar auf oder besser gesagt in der Hand: Jede Veränderung im geplanten Ablauf, jedes Ereignis oder Ergebnis kann unmittelbar kommuniziert werden – unabhängig von Zeit und Ort. Ganz gleich, ob sich beim Außendienst ein Termin verschiebt, wichtige E-Mails noch abgerufen werden müssen oder der Zugriff auf eine Datenbank nötig ist – so lange eine Verbindung vorhanden ist –; ein Klick und der Mitarbeiter greift auf die Unternehmensdaten zu.

So unstrittig der Nutzen mobiler Systeme und Infrastrukturen auch ist, zieht er große Herausforderungen in puncto Sicherheit nach sich: Mobile Endgeräte einschließlich ihrer Infrastrukturen sind häufig unzureichend über entsprechende Voreinstellungen (Defaults) gegen die Übermittlung von Daten beziehungsweise gegen die Ausführung dynamisch geladener Codes, Missbrauch oder Diebstahl gesichert. Ein versehentlicher Klick, eine unsichere Konfiguration oder ein aus Bequemlichkeit allerorts aktiviertes WLAN – und schon verbindet sich der mobile Rechner mit einem unter falschem Namen agierenden User in das Unternehmensnetz.

Unterschätzte Gefahr

Aber die Palette der Gefahrenzonen für die ständigen Wegbegleiter ist groß. Besonders fatal: Unternehmen schützen zwar ihre festen Netzwerke, aber sobald es um die mobile IT geht, sind die Sicherheitslücken groß. So glauben laut der Studie „IT-Sicherheit 2005“ der InformationWeek, die zusammen mit Steria Mummert Consulting ausgewertet wurde, derzeit sogar nur 60 Prozent der Großunternehmen, dass PDAs und Smartphones eine Gefahr für die IT-Sicherheit darstellen. Und das, obwohl knapp die Hälfte der Mitarbeiter der befragten Unternehmen mit mobilen Geräten wie Notebook, PDA, Handheld oder Mobiltelefon ausgestattet ist.

Bisher haben nur 19,4 Prozent aller deutschen Unternehmen Vorkehrungen zum Schutz ihrer mobilen Informationssysteme getroffen. Obwohl die Expertenmeinungen im Detail auseinandergehen, stimmen sie darin überein, dass das zu wenig ist. Allerdings streben 31,9 Prozent der Befragten eine Verbesserung der Anwendungssicherheit an. Immerhin 20,6 Prozent gaben an, sich die Entwicklung einer entsprechenden Security Policy zum Ziel gesetzt zu haben. Weitere Maßnahmen, um die mobile Sicherheit zu vergrößern: Passwort-Authentifizierung (20,8 Prozent), die trotz einfacher Realisierbarkeit noch längst nicht Standard ist, und Security Audits (18,8 Prozent) durch externe Sicherheitsdienstleister.

Vor allem steht aber die Virenabwehr im Fokus der Sicherheitsexperten (32,5 Prozent). Denn Viren haben sich bereits so weit entwickelt, dass sie von einem Desktop-PC auf einen mobilen Handheld überspringen können. Zudem können sie mittlerweile Betriebssysteme voneinander unterscheiden. Dass ein identischer Trojaner zwei unterschiedliche Systeme befällt, ist eine völlig neue Erscheinung, die die Sicherheitsexperten in den Unternehmen vor eine neue schwere Aufgabe stellt.

An jeder Ecke lauert Gefahr

Das ist aber nur eine von vielen Sicherheitslücken im Mobile Computing. Ebenso sind die mobilen Netzwerkstrukturen selbst nicht ausreichend gegen unbefugte Mitbenutzung, das sogenannte „Wardriving“, geschützt. Über den DHCP-Server klinken sich die Täter ein und agieren unter der zugehörigen IP-Adresse. Auch wenn so schon ein erheblicher Schaden entstehen kann, sind Hacker, die Teilnehmerkennungen und -verschlüsselungen knacken, weitaus gefährlicher. Denn sie schleusen sogenannte „Malware“ wie Viren unbemerkt in das Unternehmensnetz ein. Zudem machen unautorisierte Zugriffspunkte selbst eine vorbildlich geschützte WLAN-Implementierung unsicher.

Auch die Bluetooth-Technologie stellt eine potenzielle Risikoquelle dar. Dabei sind die davon ausgehenden Gefahren vielfältig. Sie reichen vom Versand unerwünschter SMS-Nachrichten (Bluejacking) über den reinen Informationsdiebstahl (Bluesnarfing) bis hin zum Ausführen von Befehlen mit Fremdgeräten (Bluebugging). Zunächst scheinen diese Attacken „nur“ auf die Privatperson zu zielen. Die Sicherheitsprobleme beginnen dort, wo mobile Geräte mit dem Arbeits-PC synchronisiert werden. Zudem wird die Gefahr des Bluesnarfing oftmals unterschätzt: Laptops mit leistungsfähigen Antennen können Signale aus einer Entfernung von bis zu 800 Metern aufnehmen.

Schutzstrategien müssen her

Angesichts der steigenden Zahl mobiler Endgeräte und der zeitlich proportional wachsenden Angriffe tut es Not, nachhaltige Sicherheitsstrategien zu entwickeln. Gegenwärtig mag dies vielen IT-Verantwortlichen noch verfrüht sein. Aber immerhin bleibt so noch Zeit zu agieren und nicht, wie es später der Fall wäre, zu reagieren. Zumindest sollte ein Bewusstsein für die lauernden Gefahren vorhanden sein.

Wie aber kann den Gefahrenquellen wirksam begegnet werden?

Die Schutzmaßnahmen müssen einerseits beim einzelnen Gerät selbst beginnen. Es gilt, das mobile System durch Virenschutz, Authentifizierung, Benutzer-/Prozessidentifikation, Firewall oder Intrusion Detection, aber auch Konfigurations- und Softwaremanagement zu sichern. Dazu bieten mittlerweile verschiedene Hersteller Sicherheitstools an, die sich jeweils an den Systemvoraussetzungen der mobilen Endgeräte orientieren und auch unterschiedliche Ansätze verfolgen. Allerdings nutzt alle Technologie nur, wenn die Mitarbeiter für Sicherheitsfragen sensibilisiert sind. Denn Angriffe können zum Beispiel schon ganz leicht durch eine Deaktivierung der Erkennungsmöglichkeit von Bluetooth deaktiviert werden. Letztlich hängt ein ausreichender Schutz ganz einfach davon ab, ob der Anwender die dementsprechenden Tools überhaupt einschaltet.

Neueste Lösungsansätze

Auch an grundsätzlich anderen bzw. die Unternehmensnetzwerke an sich betreffenden Lösungen wird gearbeitet. So bietet ein mobiles IP-VPN (Virtual Private Network) die Möglichkeit, Mitarbeiter, wo immer sie sich auch gerade aufhalten, über ein öffentliches Netz mit dem Extranet zu verbinden – Dateiverschlüsselung, Schutz vor Angriff und Viren inklusive. Über Remote Access linken sich die Mitarbeiter von unterwegs ein. Wichtig: Ein VPN sollte genau auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten sein. Demnach kann auch die jeweilige Sicherheitsstufe durch zum Beispiel verschiedene Authentifikationsarten bestimmt werden.

Spannend ist auch ein anderer Ansatz: „Mobile Edge“ bezeichnet ein drahtloses Netz für Sprache und Daten, dessen Hard- und Software als Service-Overlay auf bestehende Hochgeschwindigkeitsnetze aufsetzen. So werden überall Daten bereitgestellt, wo man sie braucht: im Büro, in Zweigstellen, im Home-Office oder unterwegs. Ähnlich interessant ist zum Beispiel eine neue Software, die nicht das mobile Endgerät in den Mittelpunkt stellt, sondern den Server. Während bei den sonst üblichen Synchronisationsmodellen ein ständiger Datentransfer zwischen Server und Client initiiert wird, wird der Online-Terminal-Ansatz verfolgt: Die Daten sind und bleiben auf dem Server – das mobile Gerät schaut nur wie ein Bildschirm auf die Information.

Es steht fest: Mobilität und Sicherheit werden uns in den nächsten Jahren verstärkt zusammen begegnen. Allerdings muss dabei stets auf die Informationsintegrität, also auf die richtige Balance zwischen Schutz und Funktion, geachtet werden. Denn letztlich geht es ums Business. IT sollte dabei immer ein Instrument sein, um den Unternehmenserfolg zu unterstützen - und nicht zu gefährden. Der Einsatz Virtueller Privater Netzwerke in Kombination mit speziell auf mobile Endgeräte ausgerichteten Sicherheitsstrategien fördert diesen Anspruch.

Sichtet man die Mitarbeiterqualifizierungsprogramme der Unternehmen, dann fällt auf: ihre Inhalte haben sich verändert. Spielte noch vor wenigen Jahren in ihnen zum Beispiel das Thema Teamarbeit eine große Rolle, so ist dessen Bedeutung inzwischen gesunken. Stattdessen hat sich die Projektarbeit zu einem Standardthema der betrieblichen Weiterbildung entwickelt. Hierin spiegeln sich die gewandelten Arbeitsprozesse und Organisationsstrukturen in den Unternehmen wider.

Bis vor wenigen Jahren befassten sich die firmeninternen Personal- und Organisationsentwickler vorrangig mit der Frage: Wie können wir die Arbeit in den Bereichen verbessern? Heute verfolgen sie zumeist einen bereichsübergreifenden Ansatz. Die Ursache hierfür: Aufgrund der Restrukturierungsmaßnahmen im vergangenen Jahrzehnt sind die Optimierungspotenziale in den einzelnen Unternehmensbereichen weitgehend ausgeschöpft. Hier lassen sich keine Quantensprünge mehr erzielen – sei’s beim Steigern der Produktivität, der Innovationskraft oder der Reaktionsschnelligkeit der Unternehmen.

Hinzu kommt: Heute durchzieht die Informationstechnik alle Unternehmen wie das Nervensystem den menschlichen Körper. Deshalb wirken sich Veränderungen in einem Bereich stärker auf andere aus. Eine weitere Ursache: Da sich das Umfeld der Unternehmen immer schneller wandelt, müssen diese in stets kürzeren Zeitabständen ihre Strategien und Geschäftsprozesse auf den Prüfstand stellen.

Viele Projekte erreichen Ziele nicht

Deshalb boomt die bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifende Projektarbeit. Erfahrung im Projektmanagement ist heute häufig eine Voraussetzung für die Übernahme qualifizierter Fach- und Führungspositionen. Entsprechend viele Projektmanagement-Seminare werden in den Unternehmen angeboten – auch, weil die Verantwortlichen erkannten:

• Das Arbeiten in Projekten stellt andere Anforderungen an unsere Mitarbeiter als das Wahrnehmen einer Linienfunktion. Und:

• Ebenso wie sich nicht jede Fachkraft als Führungskraft eignet, ist auch nicht jede gute Führungskraft zugleich ein guter Projektmanager. Dafür sind die Arbeitsbedingungen in diesen Funktionen zu verschieden.

Nicht zuletzt wuchs diese Erkenntnis in den Unternehmen, weil viele Projekte scheitern – laut manchen Studien über 70 Prozent. Hinter dieser Zahl muss man zwar einige Fragezeichen platzieren, weil die Untersuchungen meist aus der Feder von Beratungsunternehmen stammen. Fakt ist aber: Viele Projekte erreichen ihre Ziele nicht. Dies kann man täglich der Presse entnehmen. Liest man dort,

• „Die Firma x verschiebt die Markteinführung ihres neuen Produkts“ oder
• „Der Umbau des Unternehmens y dauert länger als geplant“,

dann steckt dahinter stets die Botschaft: Bei einem Projekt wurden die Ziele nicht erreicht. Sei es, weil sie von Beginn an unrealistisch waren, weil unvorhergesehene Probleme auftraten, oder weil die Kosten ins Unermessliche stiegen.

Projektmanagement-Kultur aufbauen

Weil so viele Projekte scheitern, kamen viele Unternehmen zum Schluss: Für das erfolgreiche Managen größerer bereichs- oder gar unternehmensübergreifender Projekte genügt es nicht, unsere Mitarbeiter in mehrtägige Seminare zu schicken, in denen sie das kleine Einmaleins des Projektmanagements lernen. So erwerben sie nicht das für das Planen, Initiieren, Durchführen und Steuern der Projekte nötige Wissen. Auch wenn sie drei oder vier Projektmanagement-Seminare besuchen, die lose nebeneinander stehen, erfolgt keine systematische Ausbildung unserer Mitarbeiter, nach der diese

• dasselbe Projekt(management)verständnis haben und
• dieselbe Terminologie und dieselben Tools nutzen.

Kurz: Solche Seminare fördern zwar das Projektmanagement-Know-how der Mitarbeiter, sie tragen aber wenig zum Aufbau der gewünschten Projektmanagement-Kultur in unserer Organisation bei.

Deshalb konzipierten viele Unternehmen umfassende Projektmanagement-Ausbildungen für ihre Mitarbeiter. Sie sollen ihnen das Rüstzeug vermitteln, das sie zum Managen komplexer Projekte brauchen. Dabei erfolgt die Wissensvermittlung nie rein theoretisch. Vielmehr arbeiten die Mitarbeiter parallel dazu in Projekten. So können sie das frisch erworbene Wissen unmittelbar in die Praxis übertragen.

Projektmanager mit System ausbilden

Ein Merkmal dieser Ausbildungen ist: Sie erstrecken sich über einen längeren Zeitraum – zuweilen über Jahre. Dahinter steckt die Einsicht: Reife Projektmanager fallen nicht vom Himmel. Sie entwickeln sich. Unter anderem, weil qualifizierte Projektmanager auch bestimmte persönliche Kompetenzen benötigen. Sie müssen zum Beispiel

• Menschen führen, integrieren und motivieren können (ohne ihre disziplinarischen Vorgesetzten zu sein),
• komplexe Zusammenhänge wahrnehmen sowie in komplexen Strukturen denken können und
• Probleme, die den Projekterfolg gefährden könnten, früh erkennen und darauf angemessen reagieren.

Und noch etwas brauchen Projektmanager: ein starkes Rückgrat, um Konflikte aushalten und Widerständen standhalten zu können.

Ein weiteres Merkmal der Ausbildungen ist: Sie münden häufig in einer Prüfung, wenn nicht gar Zertifizierung. Denn wenn die für den Unternehmenserfolg strategisch wichtigen Aufgaben oft in Projekten erledigt werden, muss garantiert sein, dass die Verantwortlichen tatsächlich das gewünschte Projektmanagement-Know-how und -verständnis haben. Sonst kann in der Organisation die angestrebte Projektmanagement-Kultur nicht entstehen. Deshalb sollten die individuellen Entwicklungsmaßnahmen auch in einem kollektiven Entwicklungskonzept verankert sein.

Diese Verankerung ist nötig, weil die Ausbildung zum Projektmanager hohe Anforderungen an die Mitarbeiter stellt. Denn sie findet in der Regel parallel zur Alltagsarbeit statt. Also ist sie mit einer Mehrbelastung verbunden. Deshalb müssen die Unternehmen dafür sorgen, dass es für ihre Mitarbeiter attraktiv ist, Zeit und Energie in ihre Weiterqualifizierung zu investieren. Sonst besteht die Gefahr, dass das Unternehmen langfristig nicht über die benötigten Projektmanager verfügt.

Den Mitarbeitern Perspektiven aufzeigen

Wie aber stellen Unternehmen sicher, dass ihre Mitarbeiter ihre Projektmanagement-Kompetenz kontinuierlich weiterentwickeln? Indem sie ihnen die Relevanz dieser Kompetenz für ihre (künftige) Arbeit im Unternehmen deutlich machen. Hilfreich ist auch ein klares Signal der Unternehmensführung an die Mitarbeiter: Der Erwerb dieser Qualifikation ist eine Voraussetzung für die Übernahme höher qualifizierter (und dotierter) Positionen.

Als besonders fruchtbar erweisen sich institutionalisierte Projektmanagement-Ausbildungen in Unternehmen, die ihren Mitarbeitern wegen ihrer flachen Hierarchien wenig Aufstiegsmöglichkeiten in Führungspositionen bieten können. Entsprechendes gilt für Unternehmensbereiche, in denen viele hoch qualifizierte Spezialisten arbeiten, die gerade wegen ihres Expertenwissens für das Unternehmen wertvoll sind.

Sie stehen oft vor der Frage: Welche Entwicklungsperspektiven können wir unseren Mitarbeitern bieten – finanziell und hinsichtlich ihres Wunsches, sich weiterzuentwickeln und eine exponierte Position zu übernehmen? Hier stellt eine qualifizierte Projektmanagement-Ausbildung – verknüpft mit einer entsprechenden Projektlaufbahn, die neben der Führungs- und Fachlaufbahn steht – einen Lösungsansatz dar.

Dieser wurde erst in einer überschaubaren Zahl von Unternehmen realisiert. Unter anderem, weil in vielen Firmen noch der Geist lebt: Wenn wir Geld in das Qualifizieren unserer Mitarbeiter als Projektmanager investieren, profitieren hiervon vor allem unsere Mitarbeiter. Sie sehen nicht, dass es sich hierbei auch um eine Investition in die Entwicklung des Unternehmens handelt.

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Abmahnungen kommen immer dann zum Einsatz, wenn ein Unternehmen ein anderes dazu auffordern möchte, ein bestimmtes Verhalten zukünftig zu unterlassen. Vor allem im Wettbewerbs- und Urheberrecht werden Abmahnungen sehr häufig von den beauftragten Anwälten verschickt. Enthalten sind die übliche Kostennote und eine strafbewehrte Unterlassungserklärung, die unterzeichnet werden soll. Christian Solmecke, Fachanwalt für Internetrecht bei der Kölner Kanzlei Wilde Beuger & Solmecke sagt:

„Eine Abmahnung erreicht den Empfänger normalerweise per Fax und zur Sicherheit noch einmal mit der normalen Briefpost. So wird sichergestellt, dass der Adressat das anwaltliche Schreiben auch wirklich erhält. Inzwischen versenden einzelne Kanzleien Abmahnungen auch per E-Mail.“

Bereits im Sommer 2009 wurde vor dem Landgericht Hamburg ein Fall verhandelt (Urteil vom 7. Juli 2009, Az.: 312 O 142/09), bei dem es um die Frage ging, ob eine Abmahnung per E-Mail ausgesprochen werden darf und wann diese Mail als zugegangen gilt. In dem Rechtsstreit ging es um folgenden Sachverhalt: Der Kläger mahnte ein Internet-Branchenportal wegen der rechtsmissbräuchlichen Verwendung der Bezeichnung „Fachanwalt für Markenrecht“ ab. Die Besonderheit: Die Abmahnung wurde ausschließlich per E-Mail an das Branchenportal verschickt. Eine Kopie des Schreibens schickte der Anwalt per Blindkopie an einen Sozietätskollegen. Dort kam die E-Mail auch an. Der Beklagte behauptete allerdings, die E-Mail nicht erhalten zu haben, da sie durch die hausinterne Firewall abgefangen worden sei.

Urteil: Risiko des Zugangs liegt beim Empfänger

Die Kläger erwirkten eine einstweilige Verfügung gegen das Branchenportal. Anschließend stritten die Parteien aber über die Kosten des Verfahrens. Das Landgericht Hamburg entschied, dass die von einer Firewall abgefangene E-Mail als „zugegangen“ zu beurteilen sei und die Beklagte musste die Kosten des Verfahrens tragen. Die Begründung: Bei der Abmahnung hätte es sich um eine Wohltat für den Antragsgegner gehandelt. Dieser hätte dadurch die Möglichkeit erhalten, die Angelegenheit außergerichtlich zu regeln und trage deshalb auch das das Risiko des Verlustes einer solchen E-Mail.

Außerdem habe die Abmahnung schon deswegen als zugegangen zu gelten, weil diese derart in den Machtbereich des Empfängers gelangt sei, dass dieser unter normalen Verhältnissen die Möglichkeit gehabt hätte, vom Inhalt der Abmahnung Kenntnis zu nehmen. Der Zugang der Kontrollmail und der Umstand, dass die E-Mail nicht zurückgekommen sei, begründeten eine hohe Wahrscheinlichkeit des Zugangs der Abmahnung. Fachanwalt Solmecke warnt:

„Dem Gerichtsurteil nach sah das Gericht keine Probleme darin, dass die Abmahnung lediglich per E-Mail versandt worden war. Problematisch ist, dass das Gericht eine solche Abmahnung auch dann als zugegangen ansieht, wenn der Empfänger sie aufgrund widriger Umstände gar nicht bewusst wahrgenommen hat.“

Eine Firewall, ein überaktiver Spamfilter oder ein nicht abgerufener E-Mail-Account reichten bereits aus, um zu verhindern, dass der Abgemahnte Kenntnis nimmt und seine ihm gesetzlich zustehenden Fristen einhalten kann. Solange das Urteil Rechtskraft besitzt, sollten Geschäftsführer somit auch ihre Spam-Ordner nach entsprechenden Nachrichten durchkämmen.

[dw; Bild: Fotolia.com]

Herr Dr. Kraus, wenn Sie 10 Jahre zurückblicken: Welche Entwicklungen waren in Ihrem Fachbereich wichtig?

Die Zyklen der Veränderungen werden immer kürzer. Kaum ist eine Veränderung am Anlaufen, folgt die Zweite gleich hinterher. Wo früher ein Veränderungsprozess für eine Organisation etwas Besonderes war, wird es immer mehr zur betrieblichen Übung.

Welche Themen wurden in der Vergangenheit und aktuell Ihrer Meinung nach überschätzt?

Überschätzt wurden aus meiner Sicht „Propaganda-Veränderungen“, also Veränderungen, die mit einem Slogan, Plakaten und so weiter durchgeführt wurden. Diese haben meistens nicht die erwartete Nachhaltigkeit erzeugt.

Welche Themen wurden/werden unterschätzt?

Unterschätzt wurde die Rolle der Führungskraft im Rahmen der Veränderung. Wenn sie falsche oder widersprüchliche Signale gibt, kann sie in Millisekunden einen Change-Prozess zerstören.

Welche Rolle spielt business-wissen.de für Sie als Gastautor?

Business-Wissen ist eine professionelle Plattform zum Austausch von Gedanken und Ideen.

Welche Herausforderungen sehen Sie in Zukunft in Ihrem Fachbereich?

In den letzten Jahren wurde teilweise verändert, nur um zu verändern. Ich denke, wir müssen eine gute Balance finden zwischen Bewahren und sich auf das Neue einstellen. Dabei dürfen die Werte des Unternehmens nicht den Bach herunter gehen, sonst verlieren Sie alles.

Auf welches Thema von Ihnen können sich die Leser freuen?

„Clever-Change“ ist die neue Herausforderung. Mit kleinen Hebeln große Wirkung erzeugen!

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Dr. Kraus!

Die Bedeutung von Wissen als vierter Produktionsfaktor

Neben den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital hat “Wissen” mittlerweile einen ähnlich bedeutenden Stellenwert eingenommen und wird auch als “neuer” vierter Produktionsfaktor bezeichnet. Zum einen ist Wissen in vielen Unternehmen (und hier hauptsächlich in Industrieländern) die Ressource, die zu mindestens 60 Prozent für die Gesamtwertschöpfung eines Unternehmens verantwortlich ist. Zum anderen ist ein Unternehmen in der heutigen, von Globalisierung, steigendem Konkurrenzdruck, zunehmenden Kundenerwartungen, komplexer werdenden Produkten und Dienstleistungen sowie kurzen Produktlebenszyklen geprägten Welt ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Kürzer werdende “Halbwertzeit” von erfolgsentscheidendem Wissen macht lebenslanges Lernen notwendig

Interessant ist die Tatsache, dass die “Halbwertzeit” von Wissen immer kürzer wird. Die Halbwertzeit bezeichnet in diesem Zusammenhang die Zeit, in der vorhandenes Wissen (für einen bestimmten Bereich oder in einem betrachteten Fachgebiet) nur noch die Hälfte wert ist. Schulwissen ist heutzutage noch nach circa 20 Jahren zur Hälfte gültig, Hochschulwissen und berufliches Fachwissen verlieren nach zehn bis fünf Jahren 50 Prozent ihrer aktuellen Bedeutung, die Hälfte des nutzbaren technologischen Wissens “verfällt” nach zwei bis drei Jahren und IT-Wissen besitzt zurzeit nur noch eine Halbwertzeit von weniger als zwei Jahren. Als Konsequenz müssen ein Unternehmen und seine Mitarbeiter ihr Wissen permanent auf eine Aktualität überprüfen.

Das Managen von Wissen ist sehr komplex

Vielen Unternehmen ist bekannt, dass Arbeit, Boden und Kapital in der richtigen Kombination zum Unternehmensziel führen können. Das “Managen” von Wissen wird allerdings oftmals vernachlässigt und die Komplexität seines Managens unterschätzt.

Denn zum Wissensmanagement gehört nicht nur, Unternehmensdaten zielgerichtet aufzubereiten, zu analysieren, zu selektieren, zu speichern und an die richtigen Stellen im Unternehmen zu verteilen. Erfolgsentscheidend ist es vielmehr, dass es bereits im Vorfeld der Einführung von Wissensmanagement gelingt, Mitarbeiter hierfür zu motivieren. Denn der Erfolg von Wissensmanagement ist davon abhängig, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens ihr Wissen abgeben und ihren Kollegen zur Verfügung stellen und auch fremdes Wissen ohne Einschränkung nutzen.

Mitarbeiter handeln oftmals noch nach der Maxime “Wissen ist Macht”. Hintergrund ist der Aufbau von Herzogtümern innerhalb des Unternehmens, die persönliches Wissen abschotten und die dafür sorgen, dass Mitarbeiter sich unersetzlich machen (wollen). Gleichzeitig galt und gilt es in vielen Bereichen unseres Lebens heutzutage immer noch als “Schande”, etwas nicht selber zu wissen und andere zu fragen.

Erfolgsfaktoren in der heutigen Zeit

Unternehmen sind heute erfolgreich, wenn sie über flache Organisationsstrukturen, viele informelle Kommunikationswege, Flexibilität und die Fähigkeit verfügen, Entscheidungen schnell zu treffen und umsetzen zu können. Wissen trägt dann als Erfolgsfaktor dazu bei, wenn Mitarbeiter ihr Wissen unternehmensweit zur Verfügung stellen und dieses Wissen dort auch genutzt wird. Nicht berücksichtigt bleibt hierbei aber die Tatsache, dass ein Individuum, egal ob Gelehrter oder Mitarbeiter, heutzutage nicht alles wissen kann. Dafür sind Unternehmenszusammenhänge, Abläufe und Produkte viel zu komplex geworden. Das schnelle Treffen von Entscheidungen und dessen zeitnahe Umsetzung setzen zudem voraus, dass es einem Unternehmen gelingt, in seinen Abläufen Schnittstellen zu minimieren und die Aufgabenbereiche seiner Mitarbeiter zu erweitern (Prozessorientierung).

Was ist zu tun, um Wissensmanagement einzuführen?

Der Erfolg der Einführung von Wissensmanagement ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Theorie und Praxis bieten zahlreiche Konzepte, die die hiermit verbundenen Schritte im Wesentlichen in vier Bereiche unterteilen:

1. Festlegung des Wissensbedarfs - Welches Wissen ist eigentlich für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend?
2. Beschaffung des erfolgsentscheidenden Wissens - An dieser Stelle ist eine klassische “make-or-buy”-Entscheidung zu treffen. Hierbei ist abzuwägen, ob es sich lohnt, eigenes Wissen im Unternehmen aufzubauen oder ob Wissen von außerhalb des Unternehmens beschafft werden kann oder soll.
3. Befriedigung des Wissensbedarfs - Welche Aktivitäten sind notwendig, damit das beschaffte Wissen effektiv und effizient im Unternehmen an die richtigen Stellen verteilt werden kann, die Nutzung dieses Wissens sichergestellt ist und welche Maßnahmen sind erforderlich, damit veraltetes Wissen durch neues Wissen ersetzt wird?
4. Wissensbewertung - Hier ist die Frage zu klären, ob die unter den Punkten 1. bis 3. aufgeführten Aktivitäten zielorientiert waren und sich hierdurch das Wissen innerhalb des Unternehmens positiv verändert und entwickelt hat.

Warum sind zusätzliche Einführungsvoraussetzungen und Rahmenbedingungen für den Erfolg entscheidend?

Neben diesen eher konzeptionell ausgerichteten Aktivitäten gilt es vor einer Wissensmanagementeinführung bestimmte organisatorische Rahmenbedingungen herzustellen. Denn was nützt das beste Konzept, wenn die Mitarbeiter nicht “mitmachen”? Der wesentliche Bestandteil dieser organisatorischen Rahmenbedingungen, der in diesem Fall schon als Einführungsvoraussetzung bezeichnet werden kann, ist die Schaffung einer wissensmanagementfreundlichen Unternehmenskultur. Hier geben Mitarbeiter “gerne” ihr Wissen ab und es zählt nicht als “Schande” oder Schwäche, fremdes Wissen zu nutzen.

Einer unternehmensfreundlichen Unternehmenskultur kommt eine hohe Bedeutung zu

Die Kultur eines Unternehmens wird durch seine gültigen Normen, Einstellungen der Mitarbeiter und gelebten Werte beeinflusst. Die wesentliche Grundlage für eine wissensmanagementfreundliche Unternehmenskultur ist der im Unternehmen praktizierte Führungsstil:

• Autoritäre Führungsstile sind “Wissensmanagementkiller”,
• kooperative, partizipative, kooperative und liberalistische Führungsstile sind Wissensmanagement fördernd.

Denn zu einer wissensmanagementfreundlichen Unternehmenskultur gehört auch, dass zwischen einzelnen Hierarchiestufen “Vertrauen” aufgebaut wird sowie Führungskräfte, die Leistungen und das Wissen ihrer Mitarbeiter respektieren, anerkennen und auch durch konstruktive Kritik zum (Weiter)Lernen motivieren.

Damit neues Wissen aufgebaut werden kann, ist für den Mitarbeiter die Schaffung von Freiräumen wichtig. Denn nur wenn ein Mitarbeiter die Möglichkeit besitzt, etwas ausprobieren zu dürfen und er eingetretene Pfade verlassen darf, kann neues Wissen entstehen. Das Gleiche gilt auch für die Anwendung neuen Wissens. Ein Mitarbeiter wird eine neue Verfahrensweise nur annehmen, wenn er die Zeit dazu erhält, sich mit diesem “Neuen” in einer Einarbeitungsphase in Ruhe zu beschäftigen.

Auch spielt der Umgang mit Fehlern in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle, denn ein Mitarbeiter wird sich das neue Wissen erst verinnerlichen müssen, ehe er effektiv und effizient damit arbeiten kann. Ähnliches gilt für Fehler. So sollten in einer wissensmanagementfreundlichen Unternehmenskultur produktive Fehler, die helfen, folgende Fehlerkosten zu vermeiden, grundsätzlich belohnt und unproduktive Fehler nicht generell bestraft werden. Denn unproduktive Fehler entstehen nicht nur durch “Nicht-wollen”, sondern können ihre Ursache auch im “Nicht-wissen”, “Nicht-können” oder “Nicht-informiert sein” haben.

Neben zahlreichen Möglichkeiten, Wissen unternehmensweit zu verbreiten, kommt der Kommunikation und speziell der informellen Kommunikation eine hohe Bedeutung zu. Damit Informationen schnell beschafft und ausgetauscht werden können, ist oftmals das Verlassen der formellen Kommunikationswege erforderlich. Aber nur wenn das Unternehmensklima “stimmt”, funktioniert “informelle” Kommunikation. Führungskräfte können aktiv die Entstehung informeller Kommunikation fördern. Zum einen besitzen sie durch ihr Verhalten den Mitarbeitern gegenüber eine Vorbildfunktion, zum anderen unterstützen Rahmenbedingungen wie Förderung von Teamarbeit, Schaffung einer wissensmanagementfreundlichen Arbeitsplatzgestaltung und die Einrichtung von Kommunikationszentren (Kaffeeküchen- und -ecken, Wissenszimmer etc.) die Entstehung einer (zielorientierten) informellen Kommunikation.

Fazit

Die Bedeutung des Wissensmanagements für ein Unternehmen ist in Literatur und Praxis mittlerweile unumstritten. Wissen hat als vierter Produktionsfaktor für viele Unternehmen die erfolgsentscheidende Bedeutung erlangt. Die erfolgreiche Einführung des Erfolgsfaktors Wissensmanagement ist sehr komplex. Neben “klassischen” Einführungsschritten, die sequenziell abgearbeitet werden können, besitzen auch Einführungsvoraussetzungen sowie existierende Rahmenbedingungen und hier speziell die Schaffung einer wissensmanagementfreundlichen Unternehmenskultur eine große Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung von Wissensmanagement.

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Die Risiken feststellen

Was könnte schlimmstenfalls passieren, wenn Unbefugte Ihr Unternehmen betreten? Definieren Sie das Szenario der schlimmsten fünf Ereignisse, die eintreten können. Dazu gehören zum Beispiel Brandstiftung, Diebstahl und Geheimnisverrat, aber auch Vandalismus und Personenschäden durch Gewalteinwirkung. Prüfen Sie, welche Auswirkungen diese Ernstfälle auf Ihr Unternehmen haben können. Dies hängt nicht nur vom Ausmaß der Schäden, sondern auch von den Versicherungen, die Sie bisher schon abgeschlossen haben, ab: So verfügen Sie vermutlich über Versicherungsverträge, die den Brandfall abdecken. Nicht versichert ist aber meist das Risiko, Kunden vorübergehend nicht mehr beliefern zu können. Schätzen Sie für alle denkbaren Fälle die Kosten, die bei Schadenseintritt für Sie entstehen, ab. Diese können Sie dann später allen denkbaren Schutzmaßnahmen gegenüberstellen und entscheiden, ob sich diese lohnen oder nicht. Gegebenenfalls stellen Sie hier auch fest, dass Sie unter- oder überversichert sind und können dies korrigieren.

Nachts: Gebäude und Gelände schützen

Mit Videokameras können Sie den Außenbereich überwachen, wobei Sie dabei die gesetzlichen Bestimmungen beachten müssen. Dazu gehört zum Beispiel, dass keine Bereiche außerhalb des Unternehmens überwacht werden dürfen und dass der Betriebsrat in den meisten Fällen einbezogen werden muss. Bringen Sie an den Zäunen sogenannte Mikrofon-Kabel an, die Alarm schlagen, sobald jemand den Zaun überklettert oder Drähte durchschneidet. Betreten Unbefugte Ihr Gelände dennoch, lösen Trittschallsensoren im Erdboden Alarm aus. Prüfen Sie auch Dienstleister: Wachdienste, die an das Sicherheitssystem angeschlossen sind, sind in wenigen Minuten bei Ihrer Firma und schauen nach dem Rechten. Diese Wachdienste sollten natürlich auch mit Rauch- und Wassermeldern verbunden sein, um gegebenenfalls schnell die Feuerwehr verständigen zu können.

Tags: Darf jemand das Haus betreten oder nicht?

Schlösser sind nicht sicher, da Schlüssel entwendet oder nachgemacht werden können. Wesentlich besser sind Chip-Karten mit Kennungen, die Sie jeden Monat automatisch beim Einlesen durch die Zutritts-Geräte verändern können. Auf diese Weise kann niemand mit einer älteren Chip-Karte, die gestohlen wurde oder von einem ehemaligen Mitarbeiter stammt, eindringen. Aufwändigere Systeme verfügen über eine biometrische Identifikation, die Fingerabdruck und Gesicht prüft. Eine andere Möglichkeit sind kleine Chips, die Berechtigte - zum Beispiel am Schlüsselbund - bei sich tragen. Das Türschloss öffnet sich erst, wenn ein angeschlossener Computer den Zugangsberechtigten anerkennt. Der Einbau solcher Systeme ist heute weitaus weniger aufwändig als früher, weil die Kommunikation per Funktechnologie erfolgt und damit das Verlegen von Leitungen entfällt.

Abends: Sind alle draußen?

Ein weiteres Problem bei frequentierten Räumen ist die Gefahr, dass sich jemand einschließen lässt und nach Feierabend sein Unwesen treibt. Hier helfen Infrarot- und Bewegungsmelder, die bei Bewegungen im Gebäude die Alarmanlage in Gang setzen und angeschlossene Wachdienste herbei rufen. Problematisch bei solchen Systemen ist allerdings, dass sie häufiger Fehlalarme produzieren. Das kann teuer werden, weil die Wachdienste in der Regel alle Anfahrten extra berechnen. Hier helfen flexible Wachroboter, die vor der Auslösung des Alarms vermutete Eindringlinge mittels Abtaster in „Augenschein“ nehmen und dann erst entscheiden, ob ein begründeter Verdacht vorliegt oder nicht.

Fünf Tipps für Ihr Zutritts-Management

1. Pförtner einsetzen: Der klassische Pförtner hat auch heute noch seine Berechtigung: Im Gegensatz zu seinen elektronischen „Kollegen“ kann er Erfahrung und Instinkt einsetzen und auf Situationen und Gefahren flexibel reagieren.                                           
2. Zeiterfassung organisieren: Wenn Sie neue Maßnahmen für die Zutritts-Kontrolle planen, überlegen Sie auch, ob Sie die Zeiterfassung im Unternehmen neu organisieren. Denn viele Geräte und Software-Pakete bieten Lösungen für beide Themen an.  
3. Versicherungsprämien prüfen: Sobald Sie Ihr Sicherheitskonzept umgesetzt und entsprechende Einrichtungen installiert haben, prüfen Sie, ob Sie sich diese Anstrengung nicht mit niedrigeren Versicherungsprämien honorieren lassen können.
4. Zutritt zeitweilig sperren: Sperren Sie den Zutritt zu bestimmten Tageszeiten komplett, zum Beispiel von 0 bis 6 Uhr oder am Wochenende. Nur wenigen ausgewählten Personen mit entsprechenden Sicherheitscodes sollte der Zutritt dennoch gestattet sein.
5. Langzeitarchivierung: Viele Schäden, wie zum Beispiel Lagerdiebstähle, fallen nicht sofort, sondern erst nach einiger Zeit auf. Sorgen Sie deshalb dafür, dass die Zutritts-Protokolle und Video-Mitschnitte so lange wie möglich archiviert werden.

Das Bundesfinanzministerium hat aktuell die Vorgaben hierzu in einem Erlass erläutert: So muss das Fahrtenbuch zeitnah und in geschlossener Form geführt werden. Es muss die Fahrten einschließlich des an ihrem Ende erreichten Gesamtkilometerstands vollständig und in ihrem fortlaufenden Zusammenhang wiedergeben. Dabei erwartet der Fiskus zwingend zumindest Datum und Kilometerstand zu Beginn und Ende jeder einzelnen betrieblich/beruflich veranlassten Fahrt, Reiseziel und -zweck, Informationen zu den aufgesuchten Geschäftspartnern sowie Erläuterungen zu Umwegfahrten. Dies muss über das ganze Jahr hinweg täglich mühselig aufgelistet werden.

Berufsspezifisch bedingte Erleichterungen

Auf einzelne dieser Angaben kann verzichtet werden, soweit wegen der besonderen Umstände im Einzelfall die berufliche Veranlassung der Fahrten und der Umfang der Privatfahrten ausreichend dargelegt sind und die Überprüfungsmöglichkeiten nicht beeinträchtigt werden. Hierzu gewährt der Fiskus berufsspezifisch bedingte Erleichterungen. So dürfen Handelsvertreter, Kurierdienstfahrer, Automatenlieferanten und andere Berufstätige mit regelmäßig großen und unterschiedlichen Reisezielen bei Reisezweck, Reiseziel und aufgesuchtem Geschäftspartner angeben, welche Kunden an welchem Ort besucht wurden. Angaben zu den Entfernungen zwischen den verschiedenen Orten sind nur bei größerer Differenz zwischen direkter Entfernung und tatsächlich gefahrenen Kilometern erforderlich.

Führung eines Kundenverzeichnisses erlaubt

Werden regelmäßig dieselben Kunden aufgesucht, dürfen die Geschäftspartner mit Name und Lieferadresse in einem Kundenverzeichnis unter einer Nummer geführt werden, unter der sie später identifiziert werden können. Hinzu kommen jeweils zu Beginn und Ende der Lieferfahrten Datum und Kilometerstand sowie die Nummern der aufgesuchten Geschäftspartner. Das Kundenverzeichnis ist dem Fahrtenbuch beizufügen.

Keine Rückdatierungen bei Privatfahrten

Für die Aufzeichnung von Privatfahrten genügen jeweils Kilometerangaben; für Fahrten zwischen Wohnung und Arbeit genügt jeweils ein kurzer Vermerk im Fahrtenbuch. Arbeitnehmer und Selbstständige sollten jedoch beachten, dass sie den täglichen Eintrag von Kilometerständen, Fahrziel und -zweck tunlichst nicht rückwirkend vornehmen. Wer sich nämlich hinsetzt und die Touren nachträglich aufschreibt, arbeitet aus Steuersicht umsonst. Denn dies erkennen Finanzbeamte generell nicht an, sofern ihnen solche Rückdatierungen auffallen.

[Gerson Weber; Quelle: VSRW; Bild: Fotolia.com]

Mittlerweile gibt es eine ganze Reihe von Gesetzen, Regelungen und Vorschriften, die mit dem IT-Einsatz zu tun haben. Dazu gehören – Stichwort IT-Compliance – Aufbewahrungspflichten, Auskunftsrechte, Schutz vor unbefugtem Zugriff und Schutz vor Weitergabe an Dritte, Fristen und Verfahren zur Archivierung und zum Zugriff elektronischer Dokumente. Verantwortlich für die Einhaltung dieser Regeln und Verpflichtungen so wie für die Konsequenzen bei Nichteinhaltung sind die Verantwortlichen eines Unternehmens, also die Unternehmer selbst oder die Entscheider wie zum Beispiel Geschäftsführer und IT-Leiter. Nachlässigkeit gegenüber der IT-Compliance kann schwerwiegende juristische und finanzielle Folgen für die Verantwortlichen und das Unternehmen haben.

Daten müssen jederzeit auffindbar sein

Vielfach werden die externen Compliance-Anforderungen, die sich auf die Datenhaltung, Datenkommunikation und Datensicherheit beziehen, noch immer als lästige und nur mit gewaltigem Aufwand zu bewältigende Aufgabe betrachtet. In vielen Unternehmen sind die Anforderungen auch gar nicht bekannt.

Laut Gesetzgebung müssen Unternehmen steuerrelevante Daten drei, fünf, zehn oder sogar mehr Jahre vorhalten und Auditoren oder Wirtschaftsprüfer die Informationen jederzeit einsehen können. Um rechtskonform zu kommunizieren und zu archivieren, reicht es nicht, E-Mails einfach nur auszudrucken und abzuheften. Denn gemäß den Regelungen müssen alle steuerrelevanten Unterlagen in ihrer ursprünglichen Form – das heißt also digital – aufbewahrt und zugänglich gemacht werden. Sind Daten nicht mehr vorhanden, drohen ernsthafte Konsequenzen, die den Unternehmenserfolg gefährden können – von einer für das Unternehmen ungünstigen Steuerschätzung bis hin zu strafrechtlichen Sanktionen. Solche Probleme sind mit Storagelösungen zur Compliance-konformen Langzeitarchivierung vermeidbar.

Beispielsweise ist auch mit den Basel-II-Richtlinien zur Kreditvergabe die Bonitätsprüfung strenger geworden und infolge der Finanzkrise nehmen die Banken die Antragsteller noch genauer unter die Lupe. Wer seiner Bank bei den Kreditverhandlungen nicht alle geforderten Kennzahlen vorlegen kann, hat schlechte Karten.

Risiken minimieren und Chancen nutzen

Bei der Entwicklung einer Compliance-Strategie ist zunächst zu klären, in welchen Bereichen des Unternehmens Compliance gefordert ist, welche Gesetze gelten und wie sie umzusetzen sind. Die Einführung von IT-Compliance kann zwar mit beträchtlichem Aufwand verbunden sein, sollte aber in jedem Fall als Chance gesehen werden. Unternehmen, die sich ernsthaft der Herausforderung stellen, können bei bewusster Wahl von Standards gezielt und pragmatisch Risiken minimieren. Schließlich beinhalten die gesetzlichen IT-Compliance-Anforderungen strenge Kontrollmechanismen, die das Management eines Unternehmens genau so nutzen kann, um das Unternehmen transparent zu machen. Und nicht zuletzt kann die Umsetzung der Compliance-Vorgaben zu einer spürbaren Prozessoptimierung führen, wenn doppelte Aufgaben wegfallen und Datenstrukturen an veränderte Unternehmensanforderungen angepasst werden.

[Bild: Aamon - Fotolia.com]

24 Prozent der befragten Manager bewerten die Unternehmenskultur aktuell als sehr wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg. Mehr als doppelt so viele, nämlich 51 Prozent, urteilen, dass die Unternehmenskultur künftig und langfristig eine sehr hohe Bedeutung haben wird.

Entsprechend viele Unternehmen haben ihre Soll-Kultur bereits in einem Leitbild fixiert. Allerdings sind diese Werte und Leitbilder eher mäßig in den Firmen verankert. Ein knappes Drittel der Befragten bewertet die Umsetzung der definierten Unternehmenskultur als gut, 48 Prozent halten sie für teilweise gelungen, 19 Prozent erkennen deutliche Schwächen. Dabei schätzen Vorstände und Geschäftsführer den Umsetzungsgrad wesentlich höher ein als das mittlere Management oder die Personalabteilung. Petra Schubert, Partnerin bei Kienbaum,  sagt:

„Ein Grund für diese unterschiedliche Wahrnehmung liegt darin, dass es sich hierbei mehr um eine intuitive als um eine faktenbasierte Einschätzung handelt. Wichtig wäre, die Kultur im Unternehmen zu verankern, zum Beispiel in der strategischen Personalentwicklung und somit auch in den Zielvereinbarungen.“

Kontinuierliches Monitoring notwendig

Es ist nicht nur wichtig, im Unternehmen ein klares Bild von der Ist- und Soll-Kultur zu haben. Die Kultur eines Unternehmens muss auch kontinuierlich beobachtet werden. Die Ergebnisse der Studie zeigen allerdings, dass es kaum eine spezifische Bestandsaufnahme zur Unternehmenskultur gibt. Bereits vorhandene Daten werden nicht systematisch ausgewertet. Und: Aus den wenigen in der Regel zur Verfügung stehenden Erkenntnissen werden nur selten Maßnahmen zur Verbesserung der Kultur abgeleitet und umgesetzt.

So ist zum Beispiel die Mitarbeiterbefragung mit 71 Prozent die am häufigsten genannte Informationsquelle, dicht gefolgt von dem Mitarbeitergespräch (70 Prozent). Die zahlreichen anderen Instrumente wie Kundenbefragungen, Interviews und Kompetenzbeurteilungen, die Hinweise auf die existierende Kultur geben, werden jedoch viel zu selten genutzt. Aus Sicht der Personalabteilung, die operativ für die Pflege der Unternehmenskultur verantwortlich ist, werden hier Chancen vertan:

„Die Kultur eines Unternehmens wird an unterschiedlichen Stellen sichtbar. Unternehmen sollten systematische Prozesse einführen, um die existierende Unternehmenskultur so realistisch wie möglich einschätzen zu können. Die gewonnenen Informationen sollten einen klaren Ist-Soll-Abgleich und eine Bewertung der Unternehmenskultur ermöglichen. Auf dieser Basis können dann Maßnahmen abgeleitet werden, um die Unternehmenskultur zu entwickeln. Dies wäre im Hinblick auf die sich ändernden Anforderungen an eine erfolgreiche Unternehmenskultur sinnvoll und notwendig“,

so Sonja Sackmann, Professorin am Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen.

Klare Verantwortlichkeiten helfen

Damit das Potenzial von Unternehmenskultur auch tatsächlich genutzt werden kann, sollten sich Personal- und Linienmanager über ihre entsprechenden Verantwortlichkeiten klar sein. Hier gibt es jedoch noch großen Verbesserungsbedarf.

Während in den Augen der Befragten insgesamt vor allem die Personalentwicklung für die Pflege der Unternehmenskultur zuständig ist, haben die einzelnen Funktionsgruppen eine sehr unterschiedliche Wahrnehmung der Rollen und Verantwortlichkeiten: Vorstände und Geschäftsführer sehen eine wesentlich stärkere Verantwortung bei den Führungskräften (62 Prozent), während lediglich 36 Prozent des mittleren Managements sich selbst in der Verantwortung sehen.

Strukturen, Prozesse, Führungssysteme und -instrumente sollten klar definiert und aufeinander abgestimmt sein - und sich an der gewünschten Unternehmenskultur orientieren. Eine einheitliche Sichtweise im Unternehmen in Bezug auf die Rollen und Verantwortlichkeiten ist dringend notwendig. Während die operative Verantwortung normalerweise in der Personal- oder Unternehmensentwicklung zu finden ist, sollte Unternehmenskultur regelmäßig auf der Agenda des Vorstands und des Top-Managements stehen, um ein entsprechendes Commitment sicherzustellen.

[po; Quelle: Kienbaum; Bild: Dmitry Sunagatov - Fotolia.com]

Rank und schlank und ohne ein überflüssiges Gramm Fett – so wollen nicht nur viele Männer und Frauen, sondern auch Unternehmen sein. Dieser Eindruck drängt sich zuweilen beim Lesen von deren offiziellen Verlautbarungen auf. So häufig taucht in ihnen das Wort „lean“ auf. Die Einen wollen die Kosten optimieren, die anderen ihre Abläufe verschlanken und wieder andere die Servicequalität verbessern. Ohne Zweifel: „Lean“ ist „in“. Doch was bedeutet „Lean“ eigentlich? Ist Lean nur ein Mittel zur Kostensenkung? Oder lässt sich mit Lean der Traum vom durchrationalisierten Unternehmen verwirklichen, das eine immer bessere Qualität produziert? Oder zielt Lean darauf ab, den Kunden mehr Nutzen zu bieten, um im Wettbewerb mit anderen Unternehmen die Nase vorne zu haben?

Werte schaffen und Verschwendung vermeiden

Analysiert man die verschiedenen Lean Management-Methoden und -ansätze (wie Wertstromdesign, 5S, Six Sigma, Kaizen, Kanban, Standardisierung, Poka Yoke und Heijunka), dann stellt man fest, dass diese stets folgende zwei Ziele anstreben:

• Werte für die Kunden schaffen und
• Verschwendung vermeiden.

Die betriebliche Praxis ist jedoch eine andere. Dort konzentrieren sich die entsprechenden Initiativen meist auf das zweite Ziel: Verschwendung vermeiden. Als Verschwendung wird hierbei alles betrachtet, was Ressourcen kostet oder bindet und keinen Beitrag zum Erreichen der (finanziellen) Unternehmensziele leistet – wie zum Beispiel Wartezeiten, überflüssige Kontrollstrukturen und Dokumentationen. Wer sich jedoch nur auf das Ziel „Verschwendung vermeiden“ konzentriert, gewinnt nur kurzfristig. Langfristig sind Lean-Initiativen nur erfolgreich, wenn sie auch das erste Ziel verfolgen: Werte für die Kunden schaffen.

Aus Kundensicht lässt sich die Frage leicht beantworten, was Verschwendung ist: Alles, wofür der Kunde nicht bereit ist, zu bezahlen, muss auf den Prüfstand. Lean bedeutet also in erster Linie, den Blick auf die Organisation so zu verändern, dass der Kundennutzen im Vordergrund steht.

Selbstverantwortung statt Steuerung und Kontrolle

Leiter nicht nur von IT-Projekten streben meist danach, alles selbst zu steuern und zu kontrollieren. Ein solches Verhalten führt dazu, dass Mitarbeiter die Verantwortung für Qualität und Kundennutzen an das Management delegieren. Getreu dem Motto „Was kümmert mich der Kunde, wenn die da oben mir ständig in die Quere kommen“.

Lean Management hingegen verlagert die Verantwortung für die Organisation konsequent vom Zentrum an die Peripherie. Nicht das Management entscheidet, was richtig ist, sondern diejenigen, die im direkten Kontakt mit den Kunden stehen. Immer dann, wenn ein Problem auftritt oder eine Verbesserungsmöglichkeit sichtbar wird, entscheiden diese Personen selbst, was es zu tun gilt. Das Management wird lediglich informiert. Es gibt auch keine Verlagerung von Verantwortung auf eine externe Qualitätssicherung. Diese ist in den Arbeitsprozess integriert.

In der Softwareentwicklung wird dies zum Beispiel dadurch erreicht, dass es kein spezielles Testteam gibt, welches den entwickelten Programmcode übernimmt, um Fehler zu beseitigen. Anstelle des Testteams wird der Entwicklungsprozess testgetrieben (Test Driven Development) aufgebaut: Das Entwicklungsteam entwickelt zuerst Testfälle, bevor es an die Programmierung geht. Ist der Programmcode fertiggestellt, wird er unverzüglich ins Gesamtsystem integriert und getestet. Nur wenn dieser Test erfolgreich ist, wird der neu entwickelte Code freigegeben.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist: die Flexibilität der Arbeitsprozesse erhöhen. Eine Reduktion von Prozessvarianten, wie sie bei Six Sigma angestrebt wird, führt zu starren, unflexiblen Prozessen. Das Unternehmen reagiert nur langsam, wenn überhaupt, auf neue Kundenbedürfnisse. Lean hingegen fokussiert Initiativen zur Prozessverbesserung auf diese Kundenbedürfnisse. „Haben wir genügend Spielräume, um rasch auf neue Anforderungen zu reagieren?“ Im Zweifelsfall ermutigt Lean Management, Regeln außer Kraft zu setzen oder vom Standard abzuweichen.

Die IT wird zum Werkzeug für Kundennutzen

Wenn ein Unternehmen lean ist, dann muss dies auch dessen IT sein. Lean heißt in diesem Zusammenhang, dass die IT Teil des Bestrebens wird, alles am Kundennutzen auszurichten und Verschwendung zu reduzieren. Ziel der (internen und externen) IT-Lieferanten muss es also sein, nicht nur das abzubilden, was bisher gemacht wird. Sie müssen sich auch fragen, inwieweit die bisher in der Software abgebildeten Abläufe wirklich geeignet sind, Kundennutzen zu erzeugen. Dabei gilt: Im Zweifelsfall sollte eher weniger als mehr Funktionalität implementiert sein.

In einer Umgebung, die lean sein will, ist es nicht ausreichend, die IT am Laufen zu halten. Die IT muss sich vielmehr daran messen lassen, ob sie das jeweilige Geschäftsfeld wirklich unterstützt. IT-Lieferanten müssen sich die Frage stellen: Erzeugen wir für die Fachabteilung ausreichend Nutzen in Relation zur getätigten Investition? Überflüssige Lizenzen, nur teilweise genutzte Anwendungen oder unzufriedene Anwender sind im Sinne von Lean Verschwendung.

Was folgt daraus für IT-Projekte? Von welchen Denkansätzen sollten sie sich leiten lassen und wie sollten sie gemanagt werden, um den Kundennutzen zu erhöhen? Einige Anregungen:

• IT-Projekte sollten sich am Bedarf der Zielgruppen orientieren. Nicht alle Anwender benötigen denselben Funktionsumfang. Beginnen Sie, Anwender differenzierter zu betrachten. Bilden Sie Kategorien von Anwendern. Gruppieren Sie zum Beispiel nach der Häufigkeit der Nutzung oder nach der IT-Affinität und entwickeln Sie spezifische Zugänge zum IT-System oder spezifische Trainings zur Bedienung.
• IT-Projekte sollten unnötige Vielfalt vermeiden. Nicht jeder Mitarbeiter benötigt jede Funktion. Er muss auch nicht alle Daten eingeben und einsehen können. Er möchte diese unnötige Vielfalt, die ihn häufig überfordert, auch nicht. Denn sie stresst ihn und aus Unternehmenssicht ist sie Verschwendung und kostet unnötige Lizenzgebühren. Konzentrieren Sie sich also beim Entwickeln von IT-Lösungen auf die Kernanforderungen der verschiedenen Rollenträger in den Arbeitsprozessen. Reduzieren Sie Benutzerschnittstellen auf das rollenspezifische Minimum und schaffen Sie unterschiedliche Zugänge.
• IT-Projekte sollten flexible IT-Systeme liefern. Damit Unternehmen rasch auf neue Kundenbedürfnisse reagieren können, benötigen sie eine IT, die schnell an neue Arbeitsprozesse angepasst werden kann. Die Architektur der IT-Systeme sollte so konzipiert sein, dass Prozessvarianten je nach Bedarf ein- und ausgebaut werden können. So zum Beispiel eine neue Kalkulationsmethode für bereichsübergreifende Ausschreibungen.
• IT-Projekte sollten selbst Lean sein. IT-Entwicklungsprojekte müssen flexibel auf neue Anforderungen reagieren können, damit sie den gewünschten Beitrag zu Lean-Initiativen leisten. Denn was nutzt es, wenn eine Fachabteilung ihre Arbeitsprozesse rasch an neue Bedürfnisse anpasst, das geplante IT-System aber noch auf dem alten Stand ist, weil die Anforderungen zu Beginn des IT-Projekts festgeschrieben wurden? Orientieren Sie sich an agilen Methoden, um die nötige Flexibilität zu bewahren.

Lean Project Management ist eine Denkhaltung

Konsequent umgesetzt, lässt sich Lean Project Management als eine Denkhaltung beschreiben, die alles am Kundennutzen ausrichtet. Dies beginnt bei der Beziehungsgestaltung zwischen Fachseite und Projekt. Wo früher ein kontradiktorisches, auf Verträgen beruhendes Verhalten gang und gäbe war, hält im Lean Project Management eine auf Vertrauen beruhende Beziehung Einzug. Die Beteiligten versuchen weniger, sich abzusichern. Sie arbeiten vielmehr daran, sich wechselseitig immer besser einschätzen zu lernen.

Für die Fachseite bedeutet dies, ein Verständnis für Möglichkeiten der Entwicklungsmethodik und der Technologie zu entwickeln. Für die IT-Seite bedeutet dies, sich so tief in die fachlichen Abläufe und Bedürfnisse einzuarbeiten, dass sie ein Gefühl dafür bekommt, was für die Kunden der Fachseite wirklich wichtig ist und was nicht.

Lean Project Management organisiert Teams kundenorientiert statt nach fachlichen Disziplinen wie Entwicklung, Test und Dokumentation. Kundenorientierte Teams reden möglichst direkt mit den jeweiligen (internen oder externen) Kunden. Sie sind so aufgebaut, dass sie ein Ergebnis mit direktem Kundennutzen produzieren. In IT-Projekten bedeutet dies: Analytiker, Designer, Entwickler und Tester bilden ein Team.

Lean Project Management setzt auf kurze Durchlaufzeiten. Ein IT-Projekt nach Lean Prinzipien produziert regelmäßig (typischerweise nach zwei bis acht Wochen) lauffähige Programmteile, die an den Kunden ausgeliefert werden. Dies ermöglicht ein zeitnahes Feedback, ein kontinuierliches Lernen und eine ständige Verbesserung der Ergebnisse.

Lean Project Management stellt den Kundennutzen in den Fokus. Statt Entscheidungen zentral zu treffen, setzt die Projektleitung alles daran, dass jedes Teammitglied weiß, welche Ziele der Kunde mit dem IT-Projekt verfolgt. Damit befähigt die Projektleitung jeden Einzelnen, im Sinne dieser Ziele zu entscheiden – und entlastet sich von der Bürde, alles steuern und kontrollieren zu müssen. Ein Schwerpunkt des Lean Project Management liegt deshalb darauf, hierfür die erforderlichen Kommunikationsmöglichkeiten einzurichten. Informationstransparenz ist das A und O.

Wenn sich Projektleiter diese Grundprinzipien zu eigen machen, ist Lean Project Management kein Hype. Es setzt vielmehr das gesamte Potenzial des Projekts im Sinne der Kundenziele frei.

[Bild: Nmedia - Fotolia.com]

Der Anteil erfolgreicher IT-Projekte geht durch die Krise bereits zurück, ermittelte die Standish Group Mitte 2009 in einer Befragung unter 400 Unternehmen. So werden aktuell nur 32 Prozent der Vorhaben planmäßig, zum ursprünglichen Budget und mit den festgelegten Anforderungen beendet. Die Experten für Projektmanagement-Offices (PMO) von Assure Consulting rechnen daher in Deutschland mit einer größeren Nachfrage nach professionellen externen Fachspezialisten und Projektmanagern.

Seit 1994 hat sich die Erfolgsquote durchgeführter Projekte bis auf einen leichten Durchhänger zwischen 2000 und 2002 stetig verbessert. 2009 kam es zu einem Rückgang planmäßig durchgeführter IT-Projekte, so der "Chaos Summary Report 2009" der Standish Group. Die Studie konstatiert ebenfalls, dass rund ein Viertel der Projekte vorzeitig erfolglos abgebrochen wird oder die Ergebnisse nach Fertigstellung nie genutzt werden.

"Ein wesentlicher Grund für scheiternde Projekte liegt im Einsatz von Projekt-unerfahrenen Mitarbeitern. Mit dem voraussichtlichen Auslaufen der Kurzarbeit sowie des in vielen Unternehmen festgelegten Einstellungs-Stopps verschärft sich diese Situation noch",

sagt Nicolaus von Gersdorff, Geschäftsführer von Assure Consulting.

"Unternehmen erlitten in der Krise große Umsatzeinbußen, wollen jetzt auf Nummer sicher gehen und setzen auf Projekt-erfahrene Dienstleister, die Erfolg garantieren können - gerade bei komplexen Großprojekten. Wir merken daher schon jetzt, dass sich die hohe Nachfrage nach externer Projektmanagement-Unterstützung des Jahres 2009 in diesem Jahr fortsetzt."

[po; Quelle: Assure Consulting; Bild: ceesHorizon Arts - Fotolia.com]

Für die betriebliche Projektwirtschaft spricht aus Sicht der Befragten vor allem, dass Projektteams wesentlich lösungsorientierter und selbstständiger agieren und sich stärker mit ihren Zielen und Zielvorgaben identifizieren.

Projektwirtschaft hat sich etabliert

Die Studie belegt, dass die betriebliche Projektwirtschaft in der breiten Mehrheit der Unternehmen (74 Prozent) bereits fest etabliert ist. In einem höheren Maße als erwartet: Der Anteil der Projektwirtschaft an den gesamten Arbeitsabläufen liegt bereits bei 37 Prozent, ihr prozentualer Anteil an den gesamten Abläufen wird in den nächsten zwei Jahren um weitere 21 Prozent (acht Prozentpunkte) steigen.

Demgegenüber wird die Anzahl der Mitarbeiter, die künftig projektwirtschaftlich tätig sind, im Vergleich geringer ansteigen. Hier zeigen die Studienergebnisse eine zunehmende Differenzierung sowohl in volks- als auch in betriebswirtschaftlicher Sicht auf. Ein knappes Viertel der Unternehmen wird sich immer stärker über Projektwirtschaft organisieren. In diesen Unternehmen werden in zwei Jahren weit mehr als die Hälfte der Mitarbeiter in Projekten agieren. Dies betrifft tendenziell eher mittelständische und Dienstleistungsunternehmen. Die Mehrheit der Unternehmen bleibt dagegen traditionell organisiert. Hier findet aber auch eine interne Differenzierung statt: So kristallisieren sich Mitarbeitergruppen heraus, die fast nur noch in Projekten und nicht mehr in herkömmlichen Arbeitsabläufen tätig sind.

Wozu Projekte gut sind und warum sie scheitern

Mit Projekten lösen Unternehmen vor allem strategische Themen:

• 82 Prozent der befragten Entscheidungsträger nutzen sie, um neue Arbeitsabläufe einzuführen;
• 74 Prozent setzen sie bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen ein.

Daher sind es vor allem die prozess- und wissensgetriebenen Unternehmensbereiche wie IT (64 Prozent), Marketing und Vertrieb (43 Prozent) sowie Forschung und Entwicklung (40 Prozent), in denen die betriebliche Projektwirtschaft stattfindet. Demgegenüber bleiben die eher klassischen Bereiche wie das Finanzwesen (28 Prozent) oder die Rechtsabteilung (6 Prozent) in der alten Welt. Prof. Jutta Rump, Leiterin des IBE, sagt.

"Die Konsequenz ist, dass innerhalb der Betriebe zunehmend Parallelwelten entstehen. Dies führt zu kulturellen Herausforderungen."

Als zentrale Herausforderung geben drei Viertel der Befragten das begrenzte Zeitbudget der Mitarbeiter an. Die wichtigsten Gründe für das Scheitern von Projekten liegen in fehlenden Zieldefinitionen und darin, dass wichtige Entscheidungen nicht getroffen werden.

Das Projektteam besteht aus einer bunten Mischung

Bei der großen Mehrheit der Firmen sind die Projektteams pluralistisch besetzt - mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Abteilungen und verschiedenen Hierarchie-, Qualifikations- und Altersstufen. Zudem nutzen zwei Drittel der Unternehmen externe Spezialisten.

Wenig Bedeutung wird in der Projektwirtschaft derzeit noch den neuen Kommunikationsformen wie Wikis, Blogs oder Mediashare-Plattformen zugemessen. Die Projektmitglieder kommunizieren hauptsächlich per E-Mail oder in persönlichen Meetings.

[po; Quelle: Hays; Bild: Pixel - Fotolia.com]

Die Effektivität des Projektmanagers ist an seinen Projektergebnissen zu messen und nicht an seinem Einsatz, an dem, was er erreicht und nicht daran, wie viel er tut. Hier ist der große Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz zu sehen. Da diese beiden Begriffe schon mal durcheinander geworfen werden, hier eine kurze Definition:

• Effektivität ist ein Maß der Zielerreichung (Wirksamkeit, Ergebnis, Resultat) und
• Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation).

Die Prinzipien der Effektivität lassen sich erlernen, aber als Projektmanager müssen Sie sich dann auch entscheiden, diese Dinge in der Praxis umzusetzen. Zuerst müssen Sie analysieren, wie effektiv Sie zum jetzigen Zeitpunkt sind und welche Ziele Sie persönlich haben und dann beschließen Sie, dass Sie tatsächlich eine höhere Effektivität erreichen müssen und Sie das auch wollen:

Die persönliche Effektivität

Mit der persönlichen Effektivität wird das Ausmaß bezeichnet, in dem der Projektmanager seine eigenen persönlichen Ziele erreicht. Ehe Sie jetzt weiter nachdenken, wie Sie höhere Effektivität erzielen können, müssen Sie sich völlig sicher sein, dass Sie das auch wirklich wollen. Dann erst sollten Sie überlegen, was Sie tun können, um effektiver zu werden und wie Sie die Realisierung Ihrer eigenen Pläne sicherstellen. Folgende Fragen sollten Sie beantworten können:

• Wie effektiv bin ich heute?
• Was wird die Zukunft verlangen?
• Was kann ich tun, um effektiver zu werden?

Wie effektiv bin ich heute?

Die nüchterne Betrachtung des eigenen Führungsverhaltens im Hinblick auf die gestellten Ziele sollte Ihren Blick dafür schärfen, ob noch weitere Anstrengungen notwendig sind, die Ziele zu erreichen und welche Möglichkeiten es gibt, über die vereinbarten Ziele hinauszudenken, Initiativen zu ergreifen und Verbesserungen zu realisieren:

• Welche Ziele habe ich bereits erreicht?
• Wie weit bin ich noch von anderen Zielen entfernt?
• Welche neuen Ziele sind hinzugekommen?
• Welche Ziele sind verändert worden?
• Welche Gründe sind maßgeblich dafür, dass die Ziele noch nicht erreicht wurden?
• Was kann ich tun, um die Zielerreichung sicherzustellen?
• Wo gibt es Verbesserungsnotwendigkeiten? Was sollte angepackt werden?

Nach der Bestandsaufnahme der tatsächlichen Effektivität sollten Sie sich fragen, worin Sie Ihren möglichen Beitrag zur Steigerung der persönlichen Effektivität sehen und wo Sie Chancen für produktive (Er)Neuerungen in Ihrem Verantwortungsbereich sehen.

Was wird die Zukunft verlangen?

Alle effektiven Projektmanager wissen, dass sie, wenn sie ihre Arbeit kontinuierlich gut meistern wollen, nie aufhören dürfen zu lernen. Unabhängig davon, ob ein Unternehmen Pläne zur Förderung seiner Mitarbeiter hat oder nicht oder wie detailliert solche Pläne sind, sollte jeder Projektmanager seinen eigenen Förderungs- und Entwicklungsplan aufstellen. Dann sollte er prüfen, ob er seine persönlichen Ziele in der jetzigen Rolle oder in der zukünftigen erreichen kann und was er tun muss, um diese Ziele zu erreichen.

Man kann seine Zukunft auf sich zukommen lassen, man kann sie aber auch gestalten. Wie ein effektiver Projektmanager sich selbst begreifen muss, wenn er die Zukunft gestalten soll, liegt auf der Hand. Stellen Sie sich selber folgende Fragen:

• „Bin ich mit meiner gegenwärtigen beruflichen und privaten Situation zufrieden? Welche Gründe sprechen für meine Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit?“
• „Welche beruflichen und privaten Ziele strebe ich in den nächsten 2, 5 oder 10 Jahren an?“
• „Was müsste geändert werden, damit meine persönlichen Ziele in den nächsten 2, 5 oder 10 Jahren besser erreichbar sind? Was kann ich selber dazu beitragen?“

Was kann ich tun, um effektiver zu werden?

Wenn Sie sich jetzt entschlossen haben, effektiver zu werden, und wenn feststeht, welche Ziele Sie erreichen wollen, kommt die entscheidende Frage: "Was ist zu tun, um diese Ziele zu erreichen?“ Vielleicht bedarf es

• einer Veränderung der persönlichen Eigenschaften und des Verhaltens,
• ein Überdenken und Anpassen des Führungsstils,
• einer Verbesserung im Umgang mit den Projektbeteiligten.

Vielleicht ist es auch nur die Arbeitsmethodik oder ein besseres Zeitmanagement, vielleicht müssen Sie entscheidungsfreudiger werden und auch mal „nein“ sagen können, vielleicht müssen Sie sich mit anderen Bereichen oder Projekten besser abstimmen oder Sie müssen die Einstellung Ihres Vorgesetzten zu Ihrer Aufgabe besser abstimmen oder sogar ändern. Es gibt sicherlich noch mehr Themen, die berücksichtigt werden sollten, um effektiver zu werden. Nachstehend möchte ich auf ein paar Themen eingehen.

Persönliches Verhalten: Effektive Führung setzt voraus, dass Sie sich als Projektmanager der Anforderungen der Situation bewusst sind und die Angemessenheit des eigenen Verhaltens in Bezug auf die Situationsanforderungen beurteilen können. Selbsterkenntnis ist somit eine wichtige Voraussetzung für effektives Führungsverhalten. Allerdings ist es nicht immer leicht, die im eigenen Verhalten begründeten Voraussetzungen effektiver bzw. ineffektiver Führung objektiv zu erkennen. Im Umgang mit anderen Menschen werden immer die eigenen Grenzen getestet. Je besser Sie diese selber kennen, umso klarer werden diese auch von anderen respektiert. Persönliche Grenzziehung heißt aber nicht, sich im „stillen Kämmerlein“ verstecken. Vielmehr bedeutet es:

• Eine gesunde Portion Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein zeigen.
• Respekt vor den eigenen Grenzen haben.
• Vertrauen in die eigenen Entscheidungen und Standpunkte erreichen.
• Mut zum „Nein-Sagen“ erlangen.
• Beherrschung und Überwindung von (meist versteckten) Ängsten lernen.

Die Basis einer authentischen sozialen Kompetenz ist der erfolgreiche Umgang mit sich selber. Nur wenn Sie Ihr Denken und Handeln reflektieren und sich permanent weiterentwickeln, motivieren Sie sich selber, sind aktiv und kreativ. Erfolgreiches Selbstmanagement zieht unweigerlich eine große Gelassenheit und Effektivität mit sich und erzeugt ein positives Lebensgefühl.

Überdenken und Anpassen des Führungsstils: Aller Erfahrung nach werden Sie als Projektmanager mit den unterschiedlichsten Situationen konfrontiert, die den Einsatz verschiedener Führungsstile erfordern. Aller Erfahrung nach haben Sie aber auch gelernt, einen bestimmten Führungsstil bevorzugt einzusetzen und andere zu vernachlässigen. Dies liegt unter anderem daran, weil er Ihrer Persönlichkeit am meisten entspricht, es wenig Gelegenheit bisher gab, andere Stile einzusetzen oder weil bisherige Erfolge andere Führungsstile (scheinbar) es nicht erforderlich machten. Allerdings kann nicht mit Sicherheit damit gerechnet werden, dass das Verhalten von gestern und heute auch die Erfolge von morgen garantiert.

Darüber hinaus gibt es einen sicheren Weg zur Steigerung der Effektivität, nämlich in unterschiedlichen Situationen, die jeweils angemessenen Führungsstile einzusetzen. Insofern kommt es zunächst darauf an, effektive Nebenstile, die ja bereits zum Verhaltensrepertoire gehören, zu verstärken, das heißt, in den entsprechenden Situationen häufiger einzusetzen. Im Weiteren – wenn Erfolgserlebnisse sowie Sicherheit und Selbstvertrauen bei häufigerem Einsatz effektiver Nebenstile zunehmen – kann auch versucht werden, bisher vernachlässigte und ungewohnte effektive Führungsstile in den passenden Situationen zu erproben. Dies wird anfänglich mit Schwierigkeiten und Rück­schlägen verbunden sein, doch im Laufe eines Lernprozesses können Erfahrungen gesammelt werden, die sich in der Zukunft nutzbringend anwenden lassen. Nachstehend ein paar Stellschauben, die in Ihrem persönlichen Einflussbereich liegen:

• Überdenken Sie noch einmal Ihr Führungsverhalten, Ihre effektiven und weniger effek­tiven Führungsstile. Beziehen Sie Hinweise ein, die Sie von Projektbeteiligten erhalten.
• Überlegen Sie, in welchen Situationen Sie in Zukunft effektiver sein könnten.
• Nehmen Sie sich vor, einen effektiven Führungsstil, den Sie bisher vernachlässigt haben, verstärkt in bestimmten Situationen einzusetzen.
• Nehmen Sie sich ganz bestimmte Situationen vor, in denen Sie diesen effektiven Führungsstil häufiger praktizieren wollen. Beginnen Sie mit Situationen, bei denen Ihnen dies vermutlich leichter fällt.
• Überlegen Sie sich konkrete Verhaltensweisen, wie Sie diesen effektiven Führungsstil verwirklichen können (zum Beispiel "Beraten" in einem Mitarbeitergespräch).
• Versuchen Sie das Gleiche für effektive Führungsstile, die Ihnen bisher eher ungewohnt waren.

Umgang mit den Projektbeteiligten: Projektmanager sind eingebunden in organisatorische Strukturen und Abläufe, Kommunikationsnetze externer und interner Art, erhalten Informationen und Anweisungen, geben Informationen und Anweisungen weiter, unterhalten informelle persönliche Kontakte, kurz: die Erzielung von Effektivität scheint ohne Projektbeteiligte undenkbar. Immer sind Projektmitarbeiter, Kunden, externe Partner, Lieferanten beteiligt, Entscheidungen vorzubereiten, zu treffen oder auszuführen. Insofern kommt einer effektiven Zusammenarbeit mit den Projektbeteiligten erhöhte Bedeutung zu. Deshalb sollten Sie Ihre Zusammenarbeit mit diesen Projektbeteiligten einer regelmäßigen Überprüfung unterziehen und geeignete Verbesserungsmaßnahmen treffen:

• Machen Sie für sich regelmäßig (beispielsweise alle 4 Wochen) eine Bestandsaufnahme Ihrer Zusammenarbeit mit den wichtigen Projektbeteiligten: Wie ist die gegenseitige Information und Abstimmung in der laufenden Arbeit? Wo gibt es Reibungspunkte? Welche Kontakte sollten Sie intensivieren? Mit wem sollten Sie sich mehr auseinandersetzen?
• Sprechen Sie mit den Projektbeteiligten regelmäßig über Möglichkeiten der Verbesserung der Zusammenarbeit. Nehmen Sie zum Beispiel den Abschluss von Aufgaben, die Abnahme von Ergebnissen, die Qualität von Lieferungen und Beistellungen, die Durchführung von Änderungen zum Anlass, über die weitere Zusammenarbeit zu sprechen.
• Planen Sie bei Mitarbeiterbesprechungen, Teamsitzungen und Besprechungen mit Kunden eine abschließende Feststellung und Bewertung der erreichten Ergebnisse ein. Sprechen Sie über "Hemmungsfaktoren" und vereinbaren Sie für die nächsten Termine "Spielregeln", die Sie beachten wollen.

70 Prozent aller strategischen Projekte in Unternehmen, bei denen auch ein Kulturwandel angestrebt wird, scheitern. Solche Zahlen liest man in Zeitschriften immer wieder. Hinter ihnen gilt es einige Fragezeichen zu platzieren – nicht nur, weil diese Zahlen in der Regel von Unternehmensberatungen stammen, die sich als Unterstützer bei solchen Projekten anbieten. Hinzu kommt: Die meisten Unternehmen wären schon pleite, wenn so viele Projekte, von denen (teilweise) ihr künftiger Erfolg abhängt, tatsächlich „scheitern“ würden.

Fakt ist aber: Bei vielen Projekten werden die Ziele nicht oder nur teilweise erreicht. Eine Ursache hierfür ist: Beim Planen und Durchführen von Changeprojekten wird häufig nicht ausreichend bedacht, dass sich in der Struktur sowie den Abläufen und Prozessen eines Unternehmens auch dessen Kultur widerspiegelt. Deshalb können diese Faktoren nicht losgelöst voneinander betrachtet und verändert werden. Genau dies wird aber oft (unbewusst) versucht. Das heißt, die Aufmerksamkeit des Managements fokussiert sich auf ein oder zwei der genannten Aspekte, während die anderen vernachlässigt werden. Deshalb hier einige Tipps, worauf Sie beim Planen sowie Durchführen von (Change-)Projekten achten sollten.

Vor dem Start

• Gibt es eine klar kommunizierte Vision, was mit dem Projekt mittel- und langfristig erreicht werden soll und welche konkreten Erwartungen das Unternehmen hiermit verknüpft?
• Ist allen direkt oder indirekt betroffenen Personen sowie Bereichen der Organisation deutlich, welche Verantwortung sie für die Veränderung haben? Sind diese Verantwortlichkeiten definiert und schriftlich fixiert?
• Wurde beim Planen des Projekts die Komplexität der Projektumgebung berücksichtigt? Sind die wichtigsten Abhängigkeiten sowie Risiken erfasst und dokumentiert?
• Ist das Change Management, also die gezielte Förderung der Einstellungen und Haltungen, die für das Erreichen der Ziele nötig sind, ein integraler Teil der Projektsteuerung und methodisch eng mit dem Projektmanagement verzahnt?
• Sind die zu erwartenden kulturellen Widerstände bekannt und wurde eine Strategie entwickelt, wie damit umgegangen wird und diese eventuell in Veränderungsenergie umgewandelt werden können?
• Wurde die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft in der betroffenen Organisationseinheit ermittelt und wurden aus der Ist-Situation bei Bedarf die erforderlichen Fördermaßnahmen abgeleitet?
• Wurden Change-Agents in der Organisation identifiziert, die die geplanten Veränderungen promoten könnten, und diese proaktiv in das Projekt eingebunden?

Begleitende Maßnahmen

• Besteht ein Commitment im Top-Management, sich aktiv in das Veränderungsprojekt einzubringen und für dieses zu werben?
• Wird dieses Commitment vom Top-Management auch vorgelebt (oder wird diese Aufgabe an „Stellvertreter“ delegiert und beschränkt sich auf Verlautbarungen in Newslettern sowie auf Betriebsversammlungen)?
• Erfolgt die Kommunikation – auch schlechter Nachrichten – rechtzeitig, ehrlich und offen?
• Sind persönliche Kommunikation mit den Betroffenen sowie ein individuelles Feedback-geben zentrale Bestandteile der Kommunikationsstrategie?
• Wird in der offiziellen Kommunikationsstrategie auch die informelle Kommunikation, der sogenannte „Flurfunk“, berücksichtigt, und wird versucht, diese aktiv für das Veränderungsvorhaben zu nutzen?
• Werden die Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess (Meinungsbildung und Entscheidungsfindung auf der operativen Ebene) eingebunden oder wird die Einbindung nur verbal „verkündet“?
• Sind der Projektverlauf und die Arbeit der Projektgruppen für die Betroffenen ausreichend transparent?
• Werden fachliche Experten eingebunden und wird bei externen Experten der beidseitige Wissenstransfer sichergestellt?
• Wird der individuelle Nutzen für (fast) alle Beteiligten zumindest den Change-Agents, die eine Multiplikatorenfunktion haben, immer wieder klar kommuniziert?

Erfolgsfaktoren im Prozess/Projekt

• Existiert in der Organisation ein ausreichendes Bewusstsein für die Herausforderungen, die mit der geplanten Veränderung verbunden sind?
• Werden mindestens zehn Prozent des Projektbudgets für das eigentliche Change Management, also für das Stimulieren des erforderlichen Bewusstseins- und Einstellungswandels eingesetzt?
• Ist die Veränderungsenergie in der Organisation ausreichend hoch? Engagiert sich die Unternehmensführung ausreichend (zeitlich und emotional) für die Veränderung? Sucht sie immer wieder den persönlichen Kontakt zur „Basis“?
• Wurden aus den Basisentscheidungen die erforderlichen Folgeentscheidungen abgeleitet? Werden diese konsequent umgesetzt?
• Gibt es einen in sich schlüssigen Plan für das Vorgehen? Sind alle Mit-Verantwortlichen ausreichend über die Projekt-Architektur informiert?
• Sieht die Architektur ausreichend Gelegenheiten zur Reflexion vor? Existiert zum Beispiel eine Resonanzgruppe, die die teils verschiedenen Interessen sowie Sichtweisen der Realität im Unternehmen widerspiegelt und zeitnah eine Rückmeldung über die aktuelle Stimmung gibt?
• Werden Zielabweichungen sowie (unvorhergesehene) Risiken, aus denen Probleme erwachsen könnten, rechtzeitig und systematisch erfasst und fließen diese in die weitere Maßnahmenplanung ein?
• Werden alle Beteiligten über notwendige Veränderungen der Ziele im Laufe des Prozesses sowie Veränderungen des Vorgehens ausreichend informiert?
• Erfolgt eine regelmäßige Information darüber, was bereits erreicht wurde und was es noch zu erreichen gilt?
• Und „last but not least“: Werden (Teil-)Erfolge auch mal gefeiert, um die Veränderungsenergie hoch zu halten?

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Vor allem der Breitband-Boom macht Voice over IP (Voice over Internet Protocol) zunehmend unternehmensfähig. So hat Deutschland mit knapp über 12 Millionen Breitbandanschlüssen im zweiten Quartal 2006 den fünften Platz unter den weltweit führenden Breitbandnationen eingenommen. Nahezu alle Großunternehmen (99 Prozent) sind bereits an das Breitbandnetz angeschlossen. Jedoch hinken kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit ungefähr 55 Prozent noch deutlich hinterher.

Kleine Einführung VoIP für Unternehmen

Das Prinzip von VoIP ist ganz einfach: Im Gegensatz zum klassischen Gespräch, für das über das Festnetz eine eigene Leitung genutzt wird, werden bei VoIP die Sprachinformationen in digitale Signale umgewandelt und dann als kleine Informationspakete auf nicht festgelegten Wegen über Internet, LAN* (Local Area Network) oder WAN* (Wide Area Network) verschickt. Beim Gesprächspartner werden die Pakete zusammengefügt und wieder in normale Sprache umgewandelt.

Noch vor nicht langer Zeit brachen Gespräche via Internet mittendrin ab, hatten eine schlechte Tonqualität und klangen wie aus der Dose. Dank DSL und Co. ist das jetzt anders. Für Unternehmen gilt jedoch nach wie vor: So reizvoll es auch ist – die TK-Anlage lässt sich nicht einfach durch das Telefonieren über den Internet-Anschluss ersetzen. Denn „VoIP-für-Jedermann“ ist dort, wo das Telefon auch für geschäftskritische Prozesse eingesetzt wird, nicht geeignet. Wichtigster Grund dafür ist die mangelnde Sicherheit vor möglichen Lauschern und auch die aktuell aufkommende „Spam-over-Internet-Telefonie“. Zudem stehen eine nicht garantierte Qualität und Verfügbarkeit auf der Minusliste.

Auf jeden Fall sinnvoll und risikoärmer ist der Einsatz von VoIP intern im Unternehmensnetzwerk oder zwischen mehreren Standorten. So kann zum Beispiel über ein MPLS-Backbone (MPLS = Multi Protocol Label Switching) ein geschütztes virtuelles privates Netzwerk (VPN) aufgebaut werden. Ist solch eine Sprach-Daten-Vernetzung zwischen verschiedenen Locations oder eine Hosted-Lösung geplant, empfiehlt es sich, die Serviceklassen der verwendeten MPLS-Netze zu überprüfen. Mit ihrer Hilfe ist die Priorisierung von Datenpaketen möglich und Sprachdaten kann höchste Priorität eingeräumt werden. Verschiedene Techniken des „Quality of Service“ (QoS) oder „Class of Service“ (CoS) sorgen dafür, dass die Verbindungen und die Sprachqualität stets stabil und einwandfrei sind.

Kosteneinsparung in mehrfacher Hinsicht

Ersparnis Nummer eins: Mit VoIP gibt es nur noch ein Netz für Sprache und Daten. Die einheitliche Infrastruktur macht sich in puncto Kosten vor allem bei Neuinstallationen und der Wartung bemerkbar. Kein Wunder, dass Kosteneinsparungen laut einer aktuellen Berlecon-Studie mit Abstand der wichtigste Entscheidungsfaktor für die VoIP-Technologie sind.

Positiv wirkt sich auch aus, dass weitverbreitete VoIP-Standards (beispielsweise SIP oder H.323) auf offenen Protokollen und nicht auf proprietären, also urheberrechtlich geschützten Spezifikationen basieren. So können Komponenten unterschiedlicher Anbieter in einem System verwendet werden.

Außerdem fallen für interne Gespräche zwischen Niederlassungen unterschiedlicher Regionen oder Länder keine Gesprächskosten an. Vor allem bei Auslandstelefonaten kann viel gespart werden. Des Weiteren können sich Home-Office-Mitarbeiter praktisch zum Nulltarif ins Firmennetz einwählen. Bezahlt werden müssen derzeit Anrufe aus einem IP-Netz ins Fest- und Mobilfunknetz. Neben kostenfreien Anrufen zu Kunden desselben Anbieters bieten zunehmend mehr Carrier eine unentgeltliche Zusammenschaltung der Netze an.

Applikationen mit Mehrwert

Aber nicht nur der Kostenaspekt ist beim Wechsel zu VoIP ausschlaggebend. Wettbewerbsvorteile lassen sich dann erzielen, wenn die entstandene Kosten- und Zeitersparnis den Kunden zugutekommt, der Service verbessert wird und die Investitionen in bestehende Technologien optimiert werden. Außerdem entstehen mit VoIP neue Applikationen, die die Produktivität steigern, höhere Kundenzufriedenheit schaffen und letztlich einen wirklichen Mehrwert bringen. So bilden IP-Telefonie und die Datenwelt ein perfektes Doppel. Denn die Telefonie lässt sich einfach in andere Anwendungen, wie Microsoft Outlook, CRM-, Vertriebs- oder andere Systeme, integrieren.

VoIP-Tools auf einen Blick:

• Zentrale Verwaltung: Jederzeit können neue Benutzer hinzugefügt und vorhandene, ganz gleich, wo sie sich befinden, administriert werden.

• Einheitliche Rufnummer: Jeder Mitarbeiter ist immer unter seiner persönlichen Rufnummer erreichbar. Nur der Zugang zum Firmennetz über eine gesicherte VPN-Leitung ist notwendig. Die langwierige Suche nach dem Kollegen gehört so der Vergangenheit an.

• Präsenzmanagement: Sobald sich ein Mitarbeiter ins Firmennetz einloggt, wird sein Erreichbarkeitsstatus auf „verfügbar“ gesetzt. Kollegen bekommen dies dann in ihrem elektronischen Telefonbuch angezeigt. Externe Anrufer werden direkt durchgestellt. Der Mitarbeiter kann seinen Status selbst ändern. Nimmt er an einem Meeting teil, stellt er seinen Status z. B. auf „nicht stören“. Ankommende Anrufe werden auf einen Anrufbeantworter oder Kollegen umgeleitet.

• Kopplung von Sprach- und Datenkommunikation: Ruft ein Kunde an, zu dem bereits ein Datensatz existiert, wird dieser dem Mitarbeiter sofort auf den Bildschirm geschickt. Dadurch hat jeder Mitarbeiter die nötigen Informationen präsent und kann den Kunden kompetent betreuen.

• Kundenbeziehungsmanagement: Mit VoIP ist es möglich, alle Kommunikationskanäle in das Kundenbeziehungsmanagement einzubeziehen.

• Unified Messaging: Nachrichten, die ein Anrufer auf einer Mailbox hinterlässt, können in Form einer E-Mail, SMS oder als komplette Voice-E-Mail an den beabsichtigten Empfänger weitergeleitet werden.

• Callcenter: Mit VoIP sind der Aufbau und der Betrieb von Callcentern wesentlich einfacher, denn der Infrastrukturbedarf wird durch die Intelligenz des Netzwerkes ersetzt. Kapazitäten können nach Bedarf zu- und abgeschaltet werden. Sie müssen nicht einmal physisch am gleichen Ort angesiedelt sein.

Weiterer Pluspunkt: IP-Telefonanlagen passen sich dem Unternehmen an. Die Systeme sind extrem flexibel und wachsen mit. Aufgrund des Softwarekonzepts können sie einfach mit neuen Funktionen erweitert werden.

Voraussetzungen für VoIP

Bei so vielen Vorteilen stellt sich die Frage nach den Voraussetzungen für die Umstellung auf VoIP. Damit ein Unternehmen maximal davon profitiert, muss es seine spezifischen Anforderungen an die Telekommunikation definieren und daraus eine eigene Strategie entwickeln. Vor dem Hintergrund ohnehin stetig sinkender Telekommunikationskosten, liegt der Vorteil von VoIP eher darin, dass nur noch ein Netz gewartet werden muss.

Die Kosten variieren jedoch sehr stark mit der gewählten VoIP-Lösung: Während bei Inhouse-Lösungen hohe Anfangsinvestitionen in die Hardware anfallen, können durch VoIP-Outsourcing diese Investitionskosten stark reduziert werden. Außerdem gilt es zu bedenken, dass die Übertragung von Sprachdatenpaketen hohe Anforderungen an die Netzwerke hinsichtlich der Quality of Services (QoS) stellt, um Ausfallsicherheit und Sprachqualität in gewohntem Maße zu gewährleisten.

Entsprechend muss auch das unternehmenseigene Datennetzwerk begutachtet und eventuell gemäß den neuen Anforderungen angepasst werden. Nutzen mehrere Unternehmensstandorte eine gemeinsame VoIP-Anlage, muss das VPN ebenfalls den Anforderungen genügen.

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Sind Sie einsam? Hört Ihnen niemand zu? Brauchen Sie Freunde?  Möchten Sie Kaffee trinken und gepflegten Small-Talk führen? Haben Sie sonst nichts Wichtiges zu tun? Dann besuchen Sie ein Meeting! Für viele Mitarbeiter die bessere Art auf legale Weise seine bezahlte Arbeitszeit zu verschwenden.

Warum Meetings so wichtig sind

Meetings dienen offiziell dem Informationsaustausch, der Lösungssuche und der Entscheidungsfindung. Erfahrene Besprechungsbesucher wissen schon längst, dass Meetings oft uneffektiv verlaufen.

Trotzdem schätzen sie diese Zusammenkünfte aus anderen Gründen: Sie frischen alte Kontakte auf und pflegen wichtige Beziehungen zu Entscheidungsträgern. Einige Führungskräfte nutzen Meetings gern zum informellen Austausch und als Stimmungsbarometer für Themen, die das Unternehmen bewegen.

Manche Mitarbeiter haben Meetings als Bühne für ihre Selbstdarstellung entdeckt und erhoffen sich durch glänzende Beiträge ihre Karrierechancen zu verbessern. – Welche Gründe haben Sie, ein Meeting zu besuchen? Gibt es außer der Lösungssuche und Entscheidungsfindung eine andere Zielsetzung, die Sie in einem Meeting verfolgen können, damit es sich für Sie lohnt, dabei zu sein?

Warum so viele Meetings scheitern

Die Gründe, warum Meetings scheitern, sind zahlreich: Unter dem Motto: „Da müssen wir jetzt mal etwas machen“ sitzen willkürlich zusammengerufene Mitarbeiter an einem Tisch, ohne eigentliche Zielsetzung und Agenda. Es wird kein Zeitrahmen festgelegt, nichts visualisiert. Die Sitzungen dauern zu lange und haben kein Ergebnis. Vielredner werden nicht gebremst und Besprechungsleiter greifen nicht ein. Niemand fühlt sich verantwortlich und alle stöhnen nur und klagen über die vertane Zeit.

Manchmal weiß der Chef vorher schon, welches Ergebnis erreicht werden soll und wundert sich, warum die Mitarbeiter nicht so wollen, wie sei eigentlich sollten. – Welchen Beitrag haben Sie bereits geleistet, damit Meetings scheitern? Was müsste sein, damit Sie hinterher nicht sagen: „Das Meeting hätte ich mir sparen können“? Haben Sie die Macht und die Position, etwas an der Besprechungskultur zu ändern? Mit wem müssten Sie sich verbünden? Und auf welche Argumente wird man hören, um die Besprechungsführung zu verbessern?

Wann Sie auf Meetings verzichten sollten

Nicht immer ist eine Besprechung das ideale Mittel, um Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen. Vieles lässt sich auf dem „kleinen“ Dienstweg erledigen oder im vertraulichen Gespräch mit den zuständigen Entscheidungsträgern.  – Müssen Sie bei jedem Meeting dabei sein? Was passiert, wenn Sie fehlen oder Ihre Zeit auf ein sinnvolles Maß begrenzen und danach die Besprechung verlassen? Müssen Sie zwangsweise dabei sein zu Themen, die Sie nicht interessieren? – Vielleicht können Sie diese sinnlose Zeit sinnvoll nutzen, indem Sie schon einmal während des Meetings unauffällig die Arbeiten machen, die eh auf Sie später im Büro warten werden.  Vielleicht finden Sie während der Besprechung auch jemanden, an den Sie diese Arbeiten delegieren können.

Welche Regeln sind sinnvoll?

Sollten Sie Wert auf effiziente Besprechungen legen, können Ihnen folgende Regeln helfen, die Besprechung kurz und bündig zum Erfolg zu führen:

• Berufen Sie kein Meeting ein ohne konkrete Zielsetzung und Agenda.
• Sprechen Sie die Themen und Vorgehensweisen vorher mit den internen Auftraggebern und Entscheidungsträgern ab, damit später keine bösen Überraschungen entstehen.
• Laden Sie nur Teilnehmer ein, die etwas zu den Themen beizutragen haben.
• Benennen Sie für jeden Tagesordnungspunkt einen Verantwortlichen und geben Sie vorher das Besprechungsziel und den Zeitbedarf an und verteilen Sie die Tagesordnung spätestens 3 Tage vor der Sitzung.
• Erscheinen Sie pünktlich und vorbereitet zur Sitzung.
• Schalten Sie die Handys ab und lassen Sie keine Störungen von außen zu.
• Legen Sie einen Zeitrahmen fest und halten Sie sich daran.
• Schließen Sie jeden Besprechungspunkt mit einem Ergebnis ab: mit einer Entscheidung oder Maßnahme.
• Halten Sie die Ergebnisse sofort schriftlich fest. Vertagen Sie, wenn nötig, ein Thema, begrenzen Sie die Redezeit oder nehmen einen Wechsel in der Leitung vor.
• Machen Sie spätestens nach 60 bis 90 Minuten eine Pause  und legen Sie bei mehr als 6 Teilnehmern wichtige Kommunikationsregeln fest.

Wie lauten die wichtigsten Kommunikationsregeln?

Eine Schafherde, die aufgescheucht und verwirrt durch die Gegend rennt, muss von den Schäferhunden diszipliniert werden. In Besprechungen geschieht dies gewöhnlich durch das Aufstellen und Einhalten bestimmter Regeln, an die sich alle zu halten haben. Da alle Besprechungsteilnehmer meinen, sie wären gleichberechtigt, hat es sich in der Praxis als hilfreich erwiesen, wenn Sie diese Regeln vorher gemeinsam „basisdemokratisch“ festlegen und für alle sichtbar zum Beispiel auf einem Flip-Chart festhalten:

1. Wir lassen ausreden und hören zu. 
2. Jeder Beitrag ist wichtig.
3. Wir bringen die Gedanken auf den Punkt und halten uns kurz.
4. Wir diskutieren offen ohne persönliche Angriffe.

Sollten dann die alten Meeting-Gewohnheiten wieder ausbrechen, können Sie als Besprechungsteilnehmer freundlich auf die Regeln hinweisen, um auf eine Disziplinierung hinzuwirken.

Besprechungsleitung ohne Macht?

Sofern Sie als Vorgesetzter eine Besprechung führen, ist aufgrund Ihrer Machtposition eine straffe Sitzungsleitung in der Regel möglich. Sollten Sie als Kollege mit den Mitarbeitern ein Meeting durchführen, an dem auch Ihr Chef anwesend ist, müssen Sie mit dem Eingreifen des Chefs rechnen, der eventuell eine andere Vorstellung vom Ablauf der Besprechung hat. Hier gilt es, den Chef diplomatisch zu bremsen und vorher wichtige Absprachen zu treffen: Wie lautet der allgemeine beziehungsweise der verdeckte Auftrag? Bei welchen Punkten ist mit Konflikten und Widerständen zu rechnen? Welche vorbereitenden informellen Gespräche sollten vor der Besprechung mit wichtigen Teilnehmern geführt werden? – Sichern Sie sich vorher die Macht, bevor Sie sie brauchen!

Auf welche Kampfphasen sollten Sie vorbereitet sein?

Eine Besprechung durchläuft verschiedene Kampfphasen. In der sogenannten „Testphase“ suchen die Teilnehmer zunächst ihre eigene Rolle, möchten eine Orientierung haben und wirken gespannt und beobachtend. Hier ist es wichtig, ein Kennenlernen zu ermöglichen (sofern die Teilnehmer unbekannt sind), weitere Informationen zu geben und die Rahmenbedingungen zu klären.

In der darauffolgenden „Nahkampf-Phase“ kommt es zu unterschwelligen Konflikten und Machtkämpfen. Eine informelle Hackordnung wird in der Gruppe festgelegt und dominante Mitglieder bilden Untergruppen und Cliquen. Hier gilt es, die auftretenden Konflikte souverän zu moderieren und Konflikt als wichtige Klärungsprozesse zu begrüßen.

In der „Organisations-Phase“  werden die Rollen und Spielregeln geklärt und die Teilnehmer wissen, was sie voneinander zu erwarten haben.

In der dann folgenden „Verschmelzungs-Phase“ hat sich das Team gefunden und kann beginnen, produktiv zu werden. – Bei jeder Besprechung sollten Sie auf diese Phasen vorbereitet sein und hierfür genügend Zeit einplanen!

Wie Sie andere taktvoll bremsen

Eine Besprechung wird oft gestört durch Vielredner, die eine Besprechung als Bühne der Selbstdarstellung entdeckt haben und darüber froh sind, endlich jemanden gefunden zu haben, der ihnen zuhören muss.

Unterstützen Sie diesen Versuch bitte nicht durch bestätigenden Blickkontakt! Treffen Sie stattdessen in drei Schritten eine zielführende Vereinbarung – Streicheln Sie vorher, bevor Sie zurück schlagen, indem Sie zunächst sagen, dass der Betreffende gerade einen wichtigen Punkt angesprochen hat und fragen Sie ihn, ob es in Ordnung ist, diesen wichtigen Punkt in der Gruppe zu besprechen. Nicken Sie dabei schon einmal einladend mit dem Kopf und leiten Sie dann an einen anderen Gesprächsteilnehmer weiter. Sollte der Vielredner damit nicht einverstanden sein, fragen Sie ihn, welchen Vorschlag er auch im Interesse der anderen Teilnehmer hätte.

Sofern sich sein Vorschlag als nicht zielführend erweisen sollte, fragen Sie einfach die anderen Anwesenden nach weiteren Vorschläge und suchen Sie sich einen Redner heraus, der offenbar eine andere Meinung vertritt. Wenn nötig, verweisen Sie auf die am Anfang der Besprechung festgelegten Spielregeln und halten Sie den genannten Punkt des Vielredners auf einem Flip-Chart fest, damit er für die weitere Diskussion nicht verloren geht. Als Notbremse können Sie immer noch die Redezeit auf 30 Sekunden pro Beitrag begrenzen.

Wie Sie mit Einwenden umgehen

Einwände zeigen immer, dass es die Diskussionsteilnehmer ernst meinen und sie in der Sache engagiert sind. Sollten keine Einwände kommen, ist etwas schief gelaufen!

Einwände entkräften Sie am besten, indem Sie den Ball zunächst einmal mit einer Gegenfrage zurück werfen: Wie meinen Sie das? – Sobald Sie meinen, den Einwand richtig verstanden zu haben, wiederholen Sie das Gesagte noch einmal mit eigenen Worten, um Missverständnisse zu vermeiden: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass Sie … ?“ – Erst wenn sich Ihr Gesprächspartner aus seiner Sicht richtig verstanden fühlt, können Sie darauf angemessen reagieren ohne die Situation unnötig zu verschärfen. „Welchen Lösungsvorschlag haben Sie?“ Dabei können Sie Ihre Bedenken auch in eine Frage umwandeln: „Und wie würden Sie vorgehen, wenn sich dabei folgendes Problem ergibt …?“

Besprechungen leiten oder moderieren?

Nehmen Sie als Besprechungsleiter nichts persönlich, sondern schlüpfen Sie in die Rolle eines Moderators: Sie halten Ihre eigene Meinung zurück und kämpfen nicht gegen, sondern mit der Gruppe. Versuchen Sie nicht die angesprochenen Probleme selber zu lösen, sondern nutzen Sie das Potenzial der Gruppe, um den Prozess voran zu bringen. Sammeln Sie zunächst alle wichtigen Aspekte, gewichten Sie die Themen, finden Sie Lösungswege und bewerten Sie dann die Lösungsalternativen, um daraus geeignete Maßnahmen abzuleiten.

Was gilt für die Nachbereitung?

Fertigen Sie ein Ergebnisprotokoll an, indem Sie namentlich benennen, wer was bis wann zu tun hat. Spätestens drei Tage nach der Sitzung erhält jeder Teilnehmer das Protokoll und verpflichtet sich, die Aufgaben konsequent und termingerecht zu erledigen. Sofern eine Aufgabe erledigt ist, erhält der für das Thema Verantwortliche (zum Beispiel die Führungskraft) eine kurze Rückmeldung.

Kann die Aufgabe nicht erledigt werden, sollte derjenige, die die Aufgabe übernommen hat, eine Lösung finden. Ist dies nicht möglich, erhält der Themenverantwortliche hierüber unmittelbar eine Information mit der Bitte um Problemlösung.

Fazit

Auch aus scheinbar langweilen und sinnlosen Besprechungen lässt sich noch etwas machen. Nutzen Sie Besprechungen nicht nur zur Problemlösung, sondern auch als sozialen Event. Vielleicht ergeben sich aus daraus ungeahnte Karrierechancen.

[Bild: pressmaster - Fotolia.com]

Die zentrale Fähigkeit in wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen ist Kreativität. Die Fraunhofer-ISI-Forscher vermuten in diesen Firmen besonders kreative Einzelpersonen, die eine zentrale Rolle bei der Entwicklung von Innovationen spielen und für ihre Kollegen "Wissenskatalysatoren" sind: Sie überführen ihre individuelle Talente in Nutzen für die ganze Firma.

Die Wissenschaftler haben fünf Dimensionen analysiert, die für die Entwicklung und Identifikation der Wissensengel wichtig sind:

1. Sie haben ein hohes Bildungs- und Qualifikationsniveau sowie eine solide und breit gefächerte Berufserfahrung. Zumeist sind sie im Management tätig - aber mit Interesse am operativen Geschäft.
2. Im Hinblick auf ihr regionales Umfeld sind sie mit dem Unternehmensstandort zufrieden und fühlen sich mit der Umgebung verbunden.
3. Sie nutzen Netzwerke und vielfältige Methoden des Wissenszugangs, unter anderem durch Erfahrungsaustausch mit externen Partnern, in gemischten Teams, durch wissenschaftliche Arbeiten und Qualifizierungsmaßnahmen. Das über externe Kanäle erlangte Wissen nutzen sie für ihre firmeninterne Arbeit.
4. Bei Problemen haben Wissensengel, das Gespür dafür, genau die richtigen Personen zusammenzubringen, um gemeinsam zu einer Lösung zu kommen.
5. Die Unternehmen in denen Knowledge Angels arbeiten, sind oft hoch spezialisiert oder bieten Nischenlösungen. Wichtig sind den Wissensträgern stetig wechselnde Aufgaben, zudem streben sie neben dem Wachstum auch Kundenzufriedenheit an. Generell identifizieren sie sich stark mit ihrem Unternehmen und seinen Zielen.

Die Wissenschaftler des Fraunhofer ISI stellten zusammen mit ihren internationalen Forschungspartnern in Gesprächen mit potenziellen Wissensengeln in Deutschland, Frankreich, China, Spanien und Kanada fest, dass es sich zumeist um Menschen mit hoher (Selbst-)Motivation, autodidaktischer Lernkapazität, Ambitionen, Flexibilität und Kommunikationsgeschick handelt, die schnell auf Veränderungen reagieren können. Basierend auf ihrer Kreativität, ihrer Erfahrung und ihrem vertieften Wissen über Märkte, Wettbewerber und Herausforderungen sind die fähig, Visionen für die zukünftige Entwicklung ihrer Firma zu entwickeln.

Knowledge Angels identifizieren und richtig einsetzen

Die Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter, Visionen für die zukünftige Entwicklung ihrer Firma zu entwickeln, gilt es für alle zu nutzen: Unternehmen sollten mögliche Knowledge Angels identifizieren und ihnen die Chance geben, entsprechend ihrer Persönlichkeit zu wirken. Denn zusätzlich zu ihrer Fähigkeit, Entwicklungen vor anderen zu spüren, brauchen sie eine Position, die ihnen nach innen und außen die Möglichkeit gibt, ihre Ideen, Strategien und Visionen zu realisieren. Sie unterstützen gern andere Menschen - und nützen so mit ihren individuellen Talenten der ganzen Firma.

[po; Quelle: Das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI; Bild: KonstantinosKokkinis - Fotolia.com]

„Noch allzu selten werden Projekte in der Umsetzung hinterfragt, ob sie sich noch auf dem richtigen strategischen Weg befinden. Änderungen in der Priorisierung durch die Geschäftsleitung führen noch selten zur Refokusierung und/oder zum Abbruch eines Vorhabens.“

Das schreibt Martin R. Sedlmayer, der das Multiprojektmanagement bei der schweizerischen Mobiliar Versicherungsgesellschaft aufbaute, und verweist damit auf Verbesserungspotenziale, die er in seinem Unternehmen noch sieht.

_{[Quelle:  Gero Lomnitz, Multiprojektmanagement]}

Nachdem die Unternehmen in den letzten Jahren gelernt haben, dass Projektmanagement eine Organisationsform ist, um neue oder besonders komplexe Aufgaben zu bewältigen, haben sie ihre Mitarbeiter im Projektmanagement geschult. Das sollte sicherstellen, dass sie Projekte richtig, das heißt effizient machen.

Doch je mehr Projekte die Unternehmen angestoßen haben, desto drängender wurde die Frage nach der Effektivität: Machen sie überhaupt die richtigen Projekte?

Multiprojektmanagement als weitergehende Organisationsform in den Unternehmen

Wer seine vielen Projekte aufeinander abstimmen will, braucht das so genannte Multiprojektmanagement. Es ist schon deshalb wichtig, weil unterschiedliche Projekte um knappe Ressourcen streiten. Mitarbeiter in Schlüsselpositionen müssen sich oft in mehrere Projekten einbringen – neben ihrer eigentlichen Arbeit im Unternehmen. Sie werden dann schnell zum Engpassfaktor.

Genauso wie der Personaleinsatz sollten auch die Ziele unterschiedlicher Projekte richtig aufeinander abgestimmt sein. Im besten Fall orientieren sich an der Strategie des Unternehmens. Im Rahmen des Multiprojektmanagements wird geprüft, ob die einzelnen Projekt-Ziele zur Unternehmensstrategie passen und ob die Projekte noch auf Kurs sind.

Projekte in Portfolios managen

Für die strategische Projektplanung werden Projekt-Portfolios erstellt. Sie bilden die Projektlandschaft eines Unternehmens ab und sollen eine bessere Übersicht über das Projekt-Un-Wesen geben. Das Projekt-Portfolio-Management hat unter anderem folgende Aufgaben:

• den Einsatz knapper Ressourcen planen und die Projekte damit versorgen, ohne dass Konkurrenz den Projekten schadet;
• bei der Menge und Vielfalt an Projekten einen Überblick schaffen;
• bei der Auswahl der richtigen Projekte unterstützen;
• klare Prioritäten setzen, die auch verstanden und akzeptiert werden;
• ein strategisches Projekt-Controlling durchführen und helfen, dass unwichtig gewordene Projekte rechtzeitig abgebrochen werden.

Warum ist Coaching eine Bereicherung in Veränderungsvorhaben? Als modernes Beratungs- und Führungsinstrument kann Coaching in Change-Prozessen eingesetzt werden, um die Hauptbetroffenen der Veränderung zu mehr Eigenverantwortung zu führen. Coaching ist immer auch ein unterstützendes Befähigen der Klienten, ihre eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen zu erweitern und damit Veränderungsprozesse erfolgreicher zu bewältigen.

Veränderungsvorhaben durchlaufen oft mehr oder weniger schnell und vollständig die folgenden vier Phasen:

1. Schock / Widerstand,
2. Resignation / Akzeptanz,
3. Erkundung / Gestaltung sowie
4. Zustimmung / Ausrichtung.

In jeder dieser Phasen haben Betroffene bestimmte Bedürfnisse und Motive, die durch geeignete Coachingmethoden konstruktiv genutzt werden können. Im Folgenden wird dieser Prozess näher erläutert. Hinweis: Wenn hier von „dem Klienten“ die Rede ist, kann es sich auch a) um eine Klientin und b) um eine Gruppe von Klienten, zum Beispiel ein Team von Anwendern, handeln, die eine Veränderung durchlaufen.

Erste Phase: Ablehnung

Menschen reagieren zunächst auf Veränderungen oft mit Ablehnung und Schock. Hier gilt es, für Coaches Mitgefühl zu zeigen und verständnisvoll auf die Betroffenen einzugehen.

Mithilfe der Übung „Stabile Zonen“ (von Dr. Roswita Königswieser) können beispielsweise jene Aspekte im Arbeitsalltag des Klienten hervorgehoben werden, die vorerst bleiben sollen und eine hilfreiche, stützende Wirkung haben. In dieser Übung geht es darum, gemeinsam herauszuarbeiten, welche stabile Zonen der Klient hat (seien es Ideen, Plätze, Fähigkeiten oder ähnliches) und welche positive Wirkung diese auf die eigene Arbeit haben.

Um die Notwendigkeit der Veränderung besser nachzuvollziehen, kann der Coach mit seinem Klienten einen bewussten Perspektivwechsel einleiten (zum Beispiel durch ein Rollenspiel mit verschiedenen Positionen). Hierbei geht es darum, dass der Klient seine Umwelt und sich durch die Augen der anderen an der Veränderung beteiligten Personen und Gruppen wahrnimmt. Diese können beispielsweise der Change-Initiator oder der Veränderungs-Sponsor sein. Häufig haben Klienten an diesem Punkt Schlüsselerlebnisse und ihre Einsicht in die Notwendigkeit der Veränderung nimmt zu.

Ein zirkulärer Interviewstil hilft dem Klienten, eine bewusste Sicht „von außen“ einzunehmen und damit weitere Erkenntnisse über den Rahmen der Veränderung zu gewinnen. Eine typische zirkuläre Frage hierbei wäre: „Angenommen, Sie (als Person A) wären eine andere Person (B) in Ihrem Arbeitsfeld und Sie schauen auf sich (also Person A) und die anderen an der Veränderung Beteiligten aus der Vogelperspektive. Wie würden Sie die Kommunikation der handelnden Personen bewerten? Was würden Sie empfehlen?“

Mithilfe des „Inneren Teams“ (nach Schulz von Thun) können die verschiedenen positiven und negativen Stimmen im Innenleben des Klienten identifiziert und ihnen jeweils Ausdruck gegeben werden. Hierzu nimmt der Coach mit dem Klienten zunächst die vielen inneren Stimmen auf. Im zweiten Schritt agiert der Klient, behutsam angeleitet durch den Coach, in einem Rollenspiel jeweils als eine der benannten Stimmen in der Ich-Perspektive und reflektiert dies anschließend von einer Metaposition aus. Dieses Rollenspiel ermöglicht es dem Klienten in der Regel sehr gut, die Unterschiede der eigenen Motive zur Veränderung in sich wahrzunehmen und einen Ausgleich zwischen diesen herbeizuführen.

Im Vorfeld dieser Übungen ist es sinnvoll, gemeinsam eine Stakholderanalyse durchzuführen, um die an der Veränderung beteiligten Personen und Gruppen zu erfassen.

Zweite Phase: Akzeptanz

Ist der erste Schock bei den Anwendern abgeklungen, werden in ihnen oft Gefühle der Resignation und erster Akzeptanz für die Notwendigkeit der Veränderung geweckt. Kompetente Coaches reagieren hierauf mit einer ausgewogenen Bestandsaufnahme der Situation und steuern die emotionale Beteiligung der Anwender in konstruktiver Weise. Es gilt insbesondere, die Stärken des Klienten hervorzuheben und die vorhandenen positiven Aspekte wertzuschätzen.

Diese Anerkennung kann mithilfe einer „wertschätzenden Befragung“ (Appreciative Inquiry) konstruktiv genutzt werden. Bei dieser Übung werden vier Stufen durchlaufen (in Klammer die jeweilige Kernfrage):

1. Entdecken und Verstehen (Was funktioniert aktuell gut, was wollen wir bewahren?),
2. Zukunft erträumen (Wie sähe es aus, wenn die Veränderung ideal abläuft?),
3. Gestalten (Wenn man rückwirkend auf die Veränderung blickt, was ist passiert und gestaltet worden?),
4. Verwirklichen (Was können wir hier und jetzt tun, um die Veränderung möglich zu machen?)

Mit dem „Lebensrad“ (nach L. Whitworth) oder den „Säulen der Identität“ (nach H. G. Petzold) kann eine Beschreibung der aktuellen Situation des Klienten umfassend durchgeführt werden. Ein Coach muss hierzu lediglich die Rubriken der beiden genannten Methoden an die jeweilige Arbeitssituation des Klienten in der Veränderung anpassen, zum Beispiel bei „Säulen der Identität“:

• Arbeit/Leistung,
• Materielle Sicherheit,
• Soziales/Beziehungen,
• Körper/Gesundheit und
• Werte/Sinn.

Durch diesen Übertragungsprozess entstehen die folgenden Fragen, die gemeinsam erörtert werden können:

• Welche Arbeitsinhalte werden sich wie ändern (Arbeit)?
• Was ändert sich für mich materiell (materielle Sicherheit)?
• Inwieweit ändern sich meine Arbeitsbeziehungen (Soziales)?
• Was müssen wir tun, damit das Betriebsklima in meiner Abteilung „gesund bleibt“ (Körper)?
• Welche neuen (oder anderen) Werte und Verhaltensweisen werden nach der Veränderung erwünscht sein (Sinn)?

Die Steuerung der emotionalen Beteiligung des Klienten kann insbesondere über die Einführung von Ritualen erfolgen. Hierzu sei auf weiterführende Literatur von Martina Schmidt-Tanger verwiesen. Verschiedene Formen von Trennungs- und Willkommensritualen als auch Versöhnungsarbeit ermöglichen dem Klienten die Verabschiedung von alten Gewohnheiten und die Einführung neuer Verhaltensweisen.

Dritte Phase: Gestaltung

Hat sich der Klient mit der Notwendigkeit der Veränderung arrangiert und diese akzeptiert, gelangt er in ein Stadium der Erkundung seiner Möglichkeiten, die Veränderung mitzugestalten und an seine aktuelle Arbeitssituation anzupassen. Dies ist der richtige Zeitpunkt, den Blick des Klienten zu weiten und seine Kreativität anzuregen.

Der Coach kann in dieser Change-Phase mit hilfreichen Methoden zur Exploration unterstützen. Es kann beispielsweise ein „Arbeitspanorama“ (nach H. G. Petzold) erarbeitet werden, in dem der Klient seinen Arbeitsplatz nach vollzogener Veränderung skizziert und anschließend mit dem Coach erörtert.

Die „Wunderfrage“ (nach Steve de Shazer) kann eingesetzt zu werden, um den Klienten in eine Perspektive der erfolgreichen Veränderung zu bringen. Bei dieser Fragestellung wird dem Klienten vom Coach suggeriert, dass er eines Morgens aufwacht und die Veränderung ideal vollzogen ist. Anschließend wird der Klient durch geeignete Fragen gebeten, den Idealzustand aus seiner Sicht zu beschreiben. Vertieft werden kann dieser Coachingprozess durch den Einsatz geeigneter Skalenfragen (ebenfalls nach de Shazer). Hierbei schätzt der Klient die Auswirkungen der Veränderung auf einer Skala von 0 bis 10 ein und wird dann vom Coach motiviert, nach Handlungsalternativen zu suchen, die ihn letztendlich in den Idealzustand der Veränderung bringen (maximale Punktzahl auf der Skala).

Mithilfe der Timeline-Übung kann der Coach den Klienten auf einem Zeitstrahl durch den gesamten Veränderungsablauf führen. Geeignete Zeitabstände wählend, schätzt der Klient seinen Zustand vor der Veränderung, währenddessen und nach abgeschlossener Veränderung ein. Durch geeignete Fragen vom Coach gelingt es, Ressourcen und Fähigkeiten, die dem Klienten im Zeitablauf geholfen haben, zu dokumentieren und für die Zukunft nutzbar zu machen.

Vierte Phase: Ausrichtung

In dieser abschließenden Phase geht es vor allem darum, das Positive aus dem bisherigen Prozess mit in die Zukunft zu nehmen und aus den vordergründig schwierigen Punkten für künftige Veränderungsvorhaben zu lernen.

Der Coach hat hier die Verantwortung, gemeinsam mit dem Klienten dessen Erfahrungen konsolidiert aufzunehmen, zu verdichten und das Gelernte, Wissenswerte und Nützliche in geeigneter Weise aufzubereiten. Dies kann beispielsweise durch das Auflisten von erworbenen Fähigkeiten und Ressourcen während der Veränderung durch den Klienten geschehen (der Klient reflektiert den vergangenen Change-Prozess, während der Coach dokumentiert).

Ebenfalls hilfreich ist das Durchspielen einer „Lessons learned“-Übung. Hierbei werden die Aspekte „Lernanlass“, „Lernerfahrung“ und „Empfehlung für die Zukunft“ vom Klienten beschrieben und dann gemeinsam mit dem Coach reflektiert.

Für den gesamten Veränderungsprozess ist es hilfreich, die eingesetzten Coachingmethoden zu erfassen und in einer wiederverwendbaren Form zu dokumentieren, die sie für künftige Entwicklungsprozesse wieder einsetzbar machen. Damit ist ein Mehrwert für das gesamte Klienten-Unternehmen geschaffen, der über die aktuelle Veränderung hinausgeht und Zukunftscharakter hat.

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Ganz gleich ob ein Architekturbüro, das mit hochleistungsfähigen, vernetzten PC-Arbeitsplätzen arbeitet, oder eine kleine Logistikfirma mit fünf Fahrzeugen – kleine Unternehmen unterscheiden sich in einem Punkt ausschlaggebend von großen: Mitarbeiter und Entscheider sind oft vollständig für ein Projekt verantwortlich, brauchen also überall und jederzeit Zugriff auf Informationen und Unterlagen, um Anfragen von Kollegen oder Geschäftspartnern zeitnah und kompetent beantworten zu können.

Schnelligkeit und Flexibilität sind – und waren schon immer – entscheidende Wettbewerbsfaktoren gerade bei den kleinen Unternehmen. Um diese Faktoren zu stärken, ist heutzutage eine zentrale Wissensspeicherung unabdinglich, die jederzeit und von jedem Ort aus „angezapft“ werden kann. So vielfältig wie die kleinen Unternehmen mit bis zu etwa 20 Mitarbeitern – die auch als VSE (= Very Small Enterprises) bezeichnet werden – sind auch ihre Anforderungen an den Einsatz von Telekommunikation und Informationstechnik: Handwerksfirmen beispielsweise knüpfen per Internet und Telefon Kontakte zu Kunden und Geschäftspartnern, Außendienstmitarbeiter stehen per Handy und BlackBerry jederzeit für die Auftragsdisposition und Rückfragen mit dem Büro in Verbindung, und im Handel sorgen kleine, ganzheitliche Planungssysteme (Enterprise Resource Planning = ERP) auf Softwarebasis für den Überblick.

Innovative IT spart Geld

Aber moderne IT sorgt nicht nur für eine reibungslose Kommunikation und ständige Erreichbarkeit, sondern zum Beispiel auch für eine optimale Verwaltung, die Geschäftsprozesse vereinfacht und effizienter gestaltet. So verbringen insbesondere Kleinunternehmer einen zu großen Teil ihrer Zeit nicht mit Geldverdienen, sondern mit administrativen Tätigkeiten. Eine funktionierende IT –Infrastruktur hilft dabei, diesen Zeitaufwand deutlich zu reduzieren.

Dabei gehören moderne Telefonanlagen, breitbandige Internetzugänge und leistungsstarke lokale Netzwerke mittlerweile zum Standard. Hinzu kommen PCs im Home Office und Notebooks oder Smartphones bzw. PDAs, die über das Internet auf zentrale Datenbestände zugreifen. Sinnvoll ist die beste Technologie allerdings nur, wenn sie auch reibungslos funktioniert. Oftmals fehlt es in kleinen Unternehmen aber an genügend IT -Know-how und den Ressourcen für die Finanzierung effektiver Systeme.

Fazit

Doch gerade weil eine ständige Verfügbarkeit von Daten und Informationen sowie reibungslos funktionierende Abstimmungsprozesse im täglichen Konkurrenzkampf eine so entscheidende Rolle spielen, sollte das Büro als Wissens- und Kommunikationszentrale optimal ausgestattet sein. Wenn hierfür das nötige Fachwissen intern nicht vorhanden ist, können Telekommunikation und IT in Form von gemieteter Software und dem zugehörigen Service wie Datensicherung und Datenpflege über einen kompetenten Partner zu fest kalkulierbaren Preisen bezogen werden.

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In vielen Unternehmen wird die IT-Spezifikation als mühsame Pflicht gesehen. Denn gerade die „alten Projekthasen“ wissen: Wenn wir erst einmal ans Entwickeln des neuen Systems gehen, kommt ohnehin vieles anders als geplant. Entsprechend mechanisch und bürokratisch wird diese Aufgabe oft erledigt. Viel sinnvoller wäre es, sie als dynamischen sowie interaktiven Prozess zu verstehen, an dessen Ende das von allen Beteiligten gewünschte oder benötigte IT-System entsteht. Hier einige Tipps, die Ihnen beim Realisieren eines solchen Ansatzes beim Spezifizieren geplanter IT-Systeme helfen.

Schaffen Sie eine Vertrauensbasis

IT-Spezifikation hat etwas mit Vertrauen zu tun – und zwar mit Vertrauen

• in die Lieferanten, dass diese verstehen, was die Fachabteilung wirklich braucht, und
• in die Fachabteilung, dass sie nicht mehr fordert, als sie bereit ist, zu investieren.

Fehlt dieses Vertrauen, tendieren die Beteiligten zum Sich-Absichern. Dies manifestiert sich in Lastenheften mit Tausenden von Anforderungen, deren Nutzen höchst fraglich ist.

Oft kennen sich zu Beginn des Spezifizierungsprozesses die Fachleute und die IT-ler noch nicht. Sie müssen sich erst finden und eine gemeinsame Sprache entwickeln, um Missverständnisse zu vermeiden. Das Grundprinzip, um Vertrauen zu schaffen, lautet: Klein anfangen und rasche Erfolge erzielen. Der Vorteil eines „langsamen“ Starts ist: Die Arbeitsprozesse zwischen Fachabteilung und IT-Lieferant können sich einspielen. Und beiden Seiten lernen die Bedürfnisse und Denkweise der jeweils anderen kennen. Das ist eine Grundvoraussetzung für Vertrauen.

Planen Sie deshalb nicht zu groß. Fangen Sie mit einer relativ kleinen Funktionalität an. Diese sollte jedoch keine Spielwiese sein, sondern eine Funktionalität, die bereits erkennbar zu einer Verbesserung der Arbeitsprozesse beiträgt. Das kann so etwas wie die automatische Datenübernahme zwischen zwei Systemen sein, sodass niemand mehr die Daten manuell eingeben muss. Versuchen Sie den Funktionsumfang so klein zu halten, dass zwischen dem Beginn der Spezifikation und der fertigen Implementierung maximal vier bis acht Wochen vergehen.

Gewinnen Sie den Überblick – gemeinsam

„It's all about Scope.” In IT-Projekten dreht sich fast alles um die Frage: Was sollte das System können, und was nicht? Denn was nützt den Beteiligten das modernste IT-System, wenn darin wichtige Funktionen fehlen? Doch welches sind die wichtigen Funktionalitäten? Und welche blähen das System unnötig auf? Und welches sind Nice-to-have-Funktionen, auf die man eventuell verzichten kann?

Sich hierüber (vorläufig) zu verständigen, fällt oft leichter, wenn man bedenkt: Der Scope, also der Inhalt und Umfang von komplexen IT-Projekten, verändert sich in deren Verlauf stets – zum Beispiel weil sich Rahmenbedingungen wandeln. Oder weil dem Anwender erst im Verlauf des Entwicklungsprozesses (oder bei den Funktionalitätstests) klar wird, was zum Beispiel aufgrund der Arbeitsprozesse wirklich wichtig ist. Deshalb macht es wenig Sinn, vorab 100-seitige Spezifikationsdokumente zu schreiben, die sich in allen Details verlieren. Sinnvoller ist es, das Dokument im Verlauf des Projekts immer weiter zu konkretisieren und dieses fortlaufend zu aktualisieren.

Für eine initiale Scope-Beschreibung reicht in der Regel ein Workshop von zwei Tagen. Dort sollten folgende Fragen geklärt werden:

• Wer sind die relevanten Mitspieler? Wer erwartet sich einen Nutzen von dem IT-System? Wer wird es bedienen?
• Was sind die Ziele dieser Mitspieler? Welchen Nutzen erwarten die verschiedenen Mitspieler von dem System? Welche Erwartungen und Bedürfnisse haben sie? In welchen Bereichen soll das IT-System Arbeit erleichtern?
• Welche Arbeitsprozesse sind betroffen? Welche Aufgaben haben die Mitspieler? Welche Teile der Wertschöpfungskette sind betroffen? Wo gibt es eine Interaktion zwischen unterschiedlichen Abteilungen? Welche Prozessvarianten gibt es/sind möglich?
• Welche IT-Systeme gibt es schon heute? Welche IT-Systeme sollen das neue System ablösen? Welche „Unter-Tisch-Software“ wird aktuell eingesetzt (zum Beispiel Excel-Sheets)? Welche Systeme sollten angebunden werden?
• Welche technologischen Vorgaben sind einzuhalten? Welche unternehmensweiten Standards müssen beachtet werden? Welche Guidelines existieren? Welche Software-Schnittstellen sind zu beachten? Welche Zielarchitektur wird angestrebt?
• Welche Projekte laufen derzeit noch? Wo gibt es möglicherweise Überschneidungen zu anderen Projekten? Wie lassen sich die Projekte abgrenzen? Welche Zulieferungen sind notwendig? Welche Projekte könnten die Arbeitsprozesse oder Ziele verändern?
• Wer sind die relevanten Entscheider? Wer bezahlt das IT-Projekt? Wer muss im Lenkungskreis vertreten sein? Wer sollte über das Projekt und seine Zwischenergebnisse informiert sein? Welche Personen sind Multiplikatoren? Wer entscheidet am Ende über Erfolg oder Nicht-Erfolg?
• Was sind die Rahmenbedingungen? Wie viel Zeit haben wir? Welches Budget steht zur Verfügung? Wie wird das Budget akquiriert?
• Was ist der Business-Case? Wie und wann rechnet sich das Projekt? Wo sind Einsparungen zu erwarten? Wie lassen sich die Kosten rechtfertigen?

In einem Scope-Workshop sollten möglichst alle relevanten Interessen- und Funktionsgruppen vertreten sein, damit eine tragfähige Basis für das Projekt entsteht. Anwesend sollten unter anderem sein:

• Vertreter der betroffenen Fachabteilungen,
• (IT-)Techniker und IT-Administratoren,
• Support-Mitarbeiter und Entscheider,
• Fürsprecher und Gegner,
• „alte Hasen“ und „junge Hunde“.

Weniger ist oft mehr

„Spezifizieren Sie so wenig wie möglich“ – das mag provokant klingen, ist aber eine wichtige Projekterfahrung. Gerade bei strategisch bedeutsamen Projekten ist die Versuchung oft groß, alles bis ins letzte Detail zu beschreiben, um sich abzusichern und sicherzugehen, dass ja nichts vergessen wird. Dabei ist vor Beginn großer (IT-)Projekte in der Organisation meist niemand in der Lage, die Komplexität eines geplanten IT-Systems in seiner ganzen Tiefe gedanklich zu erfassen. Also kommt es zwangsläufig zu Änderungen. Und damit meist zu Zeitdruck. Je höher dieser ist, um so eher wird „vergessen“, die Spezifikation der aktuellen Entwicklung anzupassen. Eine häufige Folge: Am Ende des Projekts hat das Unternehmen zwar eine sehr detaillierte Spezifikation. Das entwickelte IT-System ist aber ein ganz anderes als das spezifizierte.

Wann immer möglich, sollten Sie die Spezifikation auf die Anwendung des IT-Systems beschränken. Wie soll ein Anwender (oder ein externes System) mit dem neuen IT-System interagieren? Welche Schritte werden durch den Anwender durchgeführt, welche durch das IT-System? Der Rest ist Kommunikation:

• In der Interaktion mit den User-Interface-Designern werden die passenden Bildschirmdialoge und Druckausgaben entworfen,
• in der Interaktion mit den Datenbank-Entwicklern werden die Geschäftsobjekte modelliert,
• in der Interaktion mit den Architekturverantwortlichen werden die fachlich relevanten IT-Schnittstellen definiert und
• in der Interaktion mit den Systemtestern werden die fachlichen Details (wie zum Beispiel die Wertebereiche und die Abnahmekriterien) in Testfällen festgeschrieben.

So erhalten Sie eine übersichtliche Spezifikation mit einer Reihe zusätzlicher Arbeitsergebnisse. Warum sich also die Arbeit doppelt machen?

Lassen Sie neue Erkenntnisse einfließen

Der Systemtest ist keine alleinige Aufgabe des IT-Lieferanten. Die Fachexperten wissen am Besten, worauf beim Testen besonders geachtet werden sollte. Deshalb sollten sie sich an der Ausarbeitung der System-Testfälle beteiligen. Streben Sie zudem eine kontinuierliche Integration der entwickelten Komponenten an, damit Sie regelmäßig testen können. Denn diese Tests liefern wichtige Erkenntnisse, die wiederum in die Spezifikation einfließen können. Und noch ein Hinweis: Deckeln Sie die Budgets. Gedeckelte Budgets geben Investitionssicherheit und setzen Projekten wichtige Limits. Ohne feststehende Budgets wird schnell mehr und mehr investiert, ohne dass ein wirklicher Mehrwert entsteht. Und zwar oft solange bis ein übergeordneter Entscheider sagt „Jetzt reichts“ und das Projekt stoppt.

Jedes Projekt hat eine Lernkurve. Diese sollten Sie bewusst durchlaufen. Das heißt: Fangen Sie mit funktionalen Einheiten an, die eine möglichst ähnliche Größe haben. Mit den ersten Ergebnissen erhalten Sie tatsächliche Aufwandszahlen. Mit diesen können Sie das Backlog, also den Bestand der noch ausstehenden funktionalen Einheiten, abzuschätzen – und somit zu einer realistischen (Budget-)Planung gelangen.

Wenn Sie einen Änderungsbedarf erkennen, fügen Sie die Änderung in das Backlog ein und bewerten Sie diese gemeinsam. Die wichtigsten funktionalen Einheiten werden vorgezogen; alles, was eher „nice to have“ ist, nach hinten geschoben. So entwickelt sich allmählich ein gemeinsames Verständnis zwischen Fachleuten und „IT-lern“, worauf es wirklich ankommt. Und Sie zeigen, dass Sie bereit sind, auf Unwesentliches zu verzichten, wenn die wichtigen Funktionalitäten zeitnah umgesetzt werden.

Fazit: Ein gemeinsames Vorgehen von (firmeninternen) Kunden beziehungsweise Anwendern sowie Lieferanten bei der IT-Spezifikation schafft wechselseitiges Vertrauen. Es legt auch die Grundlage dafür, dass das System wirklich den Bedürfnissen der Organisation entspricht. Es erspart zudem viel Zeit und Arbeit, wenn Sie beim Spezifieren statt auf ein detailliertes Ausarbeiten im Vorfeld auf eine intensive Kommunikation im Verlauf des Prozesses setzen. Durch regelmäßige Tests erhalten Sie ein frühzeitiges Feedback zu Ihrer Spezifikation. Und mit einer gemeinsamen Priorisierung der funktionalen Einheiten sowie der erforderlichen Änderungen schaffen Sie mit der Zeit ein gemeinsames Verständnis dafür, was wirklich wichtig ist.

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Nachdem sich die mobile (Sprach-)Kommunikation im Alltag längst durchgesetzt hat, wird nun die Datenkommunikation zusehends mobiler. Die technischen Voraussetzungen sind vorhanden: schnelle, mobile Infrastrukturen und moderne Endgeräte. Die Verbindungsgeschwindigkeiten von UMTS und HSDPA (High Speed Downlink Packet Access) werden stetig erhöht, die Netzabdeckung der Breitbandanbindungen ausgeweitet und W-LAN-Hotspots eingerichtet.

In welchem Umfang mobile IKT-Infrastrukturen nun in den Unternehmen eingesetzt werden, liegt allein an der Innovationsbereitschaft und der Akzeptanz des Managements sowie der Bereitschaft der Mitarbeiter, angebotene Endgeräte und Lösungen zu nutzen Es sind dabei keineswegs nur größere Unternehmen, die von mobilen Anwendungen profitieren. Auch mittlere und kleine Unternehmen schaffen sich Vorteile, wenn sie ihre Geschäftsprozesse mobil abwickeln. Neben Kosten- und Zeitersparnis erhöht dies die Flexibilität und fördert die Erreichbarkeit der Mitarbeiter. Dank Smartphones, Handhelds oder Notebooks haben Mitarbeiter auch von unterwegs Zugriff auf ihre E-Mails oder wichtige Unternehmensdaten.

Geschwindigkeit ist Trumpf

Unternehmen stehen unter wachsendem Wettbewerbs- und Zeitdruck. Die zügige Beantwortung von Kundenanfragen und umfassender Kundenservice werden immer wichtiger, um Kunden zu gewinnen und zu halten. Unternehmen, die konsequent auf mobile Anwendungen setzen, punkten nicht nur durch ein innovatives Image, sondern erzielen handfeste Vorteile im Wettbewerb.

Das Büro in der Westen- oder Aktentasche ist daher zum unentbehrlichen Begleiter von Managern, Außendienstlern und Servicekräften geworden. Während früher auf dem Weg zum Kunden oder zu Meetings wertvolle Arbeitszeit verloren ging, kann sie heute dank hochmoderner Endgeräte sinnvoll genutzt werden. Zum Beispiel können auf einer Zugfahrt über eine sichere VPN-Verbindung zum zentralen Server selbst unternehmenskritische E-Mails gelesen und beantwortet werden.

Zur Vorbereitung auf den Kundenbesuch kann der Mitarbeiter unterwegs noch einmal die zentral im CRM-System abgelegten Kunden-Stammdaten durchsehen. Während des Kundengesprächs lässt sich eine fehlende Preisliste online abrufen, die Verfügbarkeit von Ersatzteilen prüfen – und bestenfalls gleich ein attraktives Angebot unterbreiten.

Kundenaufträge können zu jeder Zeit und an jedem Ort erfasst und verwaltet werden. Einzelne Daten lassen sich während der Auftragserteilung korrigieren und schließlich kann die Auftragsbestätigung über eine Infrarot- oder Bluetooth-Schnittstelle übertragen und ausgedruckt oder an ein Fax gesendet werden. Über ein Aktivitäten-Management können die Mitarbeiter auch von unterwegs zusammenarbeiten und bestimmte Aufgaben an interne Abteilungen vergeben. Der Vorteil: Ohne Medienbrüche wird eine nahtlose Informationskette aufrechterhalten.

Chancen und Risiken

Künftig wird die Grenze zwischen Beruf und Privatleben weiter verschwimmen, wodurch sich die Flexibilität und Mobilität der Mitarbeiter weiter erhöht. Fachleute erwarten für die kommenden Jahre eine noch stärkere Zunahme von mobilen Technologien und Anwendungen in Unternehmen. Die Bereitschaft, hier eine Vorreiterrolle zu übernehmen, zahlt sich für Unternehmen auch im Wettbewerb um kompetente Mitarbeiter aus. Die Generation, die jetzt auf Stellensuche ist, kommuniziert längst digital und mobil und erwartet auch am Arbeitsplatz eine IT-Ausstattung, die alle mobilen Kommunikationsmöglichkeiten bietet.

Mit der zunehmenden Mobilität steigen auch die Sicherheitsanforderungen an die Unternehmens-IT. Viele Unternehmen verfügen heute noch über heterogene IT-Landschaften, die sich durch zahlreiche Insellösungen auszeichnet. Durch eine Vielzahl unterschiedlicher Endgeräte steigt dann der Wartungsaufwand. Nötig sind daher einheitliche IT-Strukturen. Die Verantwortlichen müssen einen sicheren und verlässlichen Remote-Zugriff auf Unternehmensdaten sicherstellen, wobei Zugriffsrechte einfach zu vergeben und zu steuern sein sollten.

Fazit

Mobiles Business verfügt über ein hohes Wettbewerbspotenzial. Es ist zu erwarten, dass mobile Lösungen in vielen Branchen entscheidende Funktionen übernehmen. Innovative, mobil orientierte Unternehmen dürften Wettbewerbsvorteile gegenüber langsameren Nachzüglern verbuchen. Sich dieser Entwicklung zu verweigern, kann sich kein Unternehmen auf Dauer leisten.

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SaaS wächst, weil Anwender zunehmend von den Vorteilen überzeugt sind und deswegen Teile ihre Anwendungslandschaft an entsprechende Anbieter auslagern. Laut Analysen der Experton Group soll der Markt in Deutschland für solche Services von 418 Millionen Euro in diesem Jahr bis zum Jahr 2012 auf 660 Millionen Euro wachsen. Die durchschnittliche Wachstumsrate: stolze 40,9 Prozent. Viele mittelständische Unternehmen zögern aber noch oder schrecken gar vor dem neuen Service-Angebot zurück. Dabei können gerade sie von den Vorteilen profitieren.

Mit SaaS installieren sie keine Programme mehr, sondern greifen via Browser und Internet auf ihre Anwendung zu. Dadurch entfallen Aufwände für Wartung, zusätzliche Hardware oder Upgrades. SaaS-Anwender können sofort starten, ohne auf die Implementierung und Tests einer Lösung warten zu müssen – das hat der SaaS-Anbieter bereits für sie erledigt. Neue Service-Packs spielen SaaS-Anbieter nach erfolgreicher Testphase mit Vorankündigung ein, sodass ihre Kunden immer mit den neuesten und besten Versionen arbeiten.

Komponenten führender Hersteller

Performance, Verlässlichkeit und Skalierbarkeit sind in einem sehr hohen Standard garantiert. SaaS-Anbieter offerieren eine IT-Infrastruktur aus den besten Komponenten führender Hersteller. Der Aufwand, der hier im Sinne von Performance und Verfügbarkeit betrieben wird, übersteigt die Möglichkeiten einer Mittelstands-IT bei Weitem.

Die Applikationen arbeiten beim SaaS-Modell in einem hochverfügbaren Rechenzentrum mit redundant ausgelegten Servern, die auch bei einem Hardware-Ausfall den unterbrechungsfreien Betrieb garantieren. Darüber hinaus ist nicht nur die Verfügbarkeit der Server, sondern auch der Stromversorgung sichergestellt. Wollte ein Mittelständler dieses Niveau bieten, müsste er ein ebenso ausgestattetes Rechenzentrum bauen und mit Spezialisten betreiben.

Im SaaS-Rechenzentrum überwachen Spezialisten den Betrieb der Software rund um die Uhr und sind via Telefon und E-Mail erreichbar. Für das Monitoring werden Spezialwerkzeuge eingesetzt, die proaktiv arbeiten und Trendverläufe verdeutlichen. Dadurch lassen sich ungünstige Entwicklungen im Vorfeld erkennen und somit vermeiden, bevor sie Schaden anrichten können.

SaaS arbeitet in der Regel mit zwei Systemen:

1. einem Produktionssystem für die tägliche Arbeit und
2. einem Testsystem, auf dem der Kunde Änderungen an seiner Lösung testen kann, bevor sie in das Produktivsystem übernommen werden.

Flexibel im Standard arbeiten

Denn die Oberklasse der SaaS-Anbieter gestattet es ihren Kunden, eigene Konfigurationen der Software aufzuspielen, auch wenn sie im SaaS-Modell arbeiten. Kunden können dann flexibel das Datenmodell erweitern, neue Datenfelder, Prozesse und Workflows einbringen, die über den Standard hinausgehen. Die Struktur der Software sorgt dafür, dass die Anwendung dabei immer upgrade-fähig bleibt. Somit sind Individualisierungen möglich, die unternehmensspezifische Besonderheiten abbilden, ohne den Architektur-Standard zu verletzen.

Solch ein Vorgehen ist besonders wichtig bei Lösungen beispielsweise für das Projekt- und Portfolio-Management (PPM). Hier zeigt die Praxis, dass nach rund einem Jahr Betrieb keine PPM-Lösung mehr der Originalversion des Herstellers entspricht.

Knackpunkt Sicherheit?

Warum also zögert der Mittelstand, wenn doch die Vorteile offensichtlich sind? Fragt man Vertreter dieser Unternehmen nach ihren Vorbehalten, so nennen sie an erster Stelle ihre Sorge um die Sicherheit der Daten, die sie dem SaaS-Anbieter anvertrauen. Diese Bedenken lassen sich jedoch leicht ausräumen.

Der Versand der Daten an das SaaS-Rechenzentrum geschieht im Standard verschlüsselt über gesicherte Leitungen, wie sie zum Beispiel auch beim Online-Banking genutzt werden. Wer höhere Sicherheitsanforderungen hat, kann den Datenverkehr durch weitere Maßnahmen zusätzlich absichern.

Die erste Station, die der Anwender mit seinen verschlüsselten Daten in Richtung SaaS-Rechenzentrum erreicht, ist ein Rechner, der quasi im „Vorzimmer“ des Rechenzentrums steht. Er kontrolliert den gesamten Datenverkehr und filtert alle Daten aus, die nicht den vorher festgelegten Sicherheitsregeln entsprechen. Damit ist die Verbindung zwischen Kunde und SaaS-Anbieter mindestens genauso gut abgesichert wie die interne Kommunikation innerhalb des Unternehmens.

Zudem sorgt der SaaS-Anbieter auch dafür, dass die Daten regelmäßig gesichert werden – beispielsweise per wöchentlichem Full- und täglichem Differenz-Backup. Auch die Arbeit mit gespiegelten Datenbanken ist möglich, weil der SaaS-Anbieter entsprechende Werkzeuge und Experten bereitstellt. Nicht zuletzt testet das SaaS-Rechenzentrum regelmäßig auch in Recovery (Wiederherstellungs)-Läufen, ob die Daten im Fehlerfall wiederherstellbar sind – ein Service, den selbst manche Großunternehmen manchmal nur lax durchführen.

Management der Zugriffsrechte

Dass SaaS-Anbieter bewährte Werkzeuge wie verschlüsselte Verbindungen, Antivirenlösungen und Firewalls einsetzen, ist eine Selbstverständlichkeit.

Eine viel größere Rolle als die Absicherung der Datenleitung spielt das Management der Zugriffsrechte. So sind die Datenskandale der letzten Zeit nicht darauf zurückzuführen, dass Hacker eine Internetleitung und den Datenverkehr angezapft haben. Vielmehr haben sich Personen – oft eigene Mitarbeiter – physisch Zugang zu den Daten verschafft und beispielsweise Kundendateien kopiert, um sie dann an Dritte zu verkaufen.

Die Zugriffe der Anwender und auch der Administratoren müssen geregelt, überwacht und protokolliert werden. Und genau das macht der SaaS-Anbieter äußerst penibel – im Gegensatz zu vielen mittelständischen Unternehmen.

Im SaaS-Modell ist der physische Zugang zu den Servern mehrfach abgesichert. Dieses Vorgehen stellt sicher, dass nur berechtigte Mitarbeiter des Kunden und Administratoren des Anbieters auf die Daten zugreifen können, für die sie eine Berechtigung besitzen. Alle Arten der Authentifizierung von Passwörtern über Chipkarten bis hin zu biometrischen Scans sind in Kombination untereinander einsetzbar. Die Qualität der Passwörter ist einstellbar und wird überwacht. Damit sind die Zugriffe auf Daten beim SaaS-Anbieter in der Regel besser gesichert als in der IT-Abteilung eines mittelständischen Unternehmens.

Ausgefeilte Kontrollmechanismen

Die besten SaaS-Anbieter beauftragen zudem unabhängige Firmen, jede Woche Hacker-Angriffe zu simulieren und elektronisch in das Rechenzentrum einzubrechen. Nur wenn sie keinen Erfolg haben, darf das Rechenzentrum weiterarbeiten. Schließlich sorgen auch Audits von unabhängigen Auditoren dafür, dass Sicherheitsmaßnahmen nicht nur implementiert sind, sondern auch tatsächlich greifen.

Addiert man alle diese Faktoren, so ist die Sicherheit im SaaS-Modell für Mittelständler größer als der Betrieb in der eigenen kleinen, chronisch unterbesetzten IT-Abteilung. Das SaaS-Rechenzentrum trifft mehr und bessere Sicherheitsvorkehrungen als ein klassischer Mittelständler. Und das zum Festpreis. Anwendungen, die ein Mittelständler im SaaS-Modell betreiben lässt, sind damit die sichersten in seinem Unternehmen.

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Wenn zehn Ruderer in einem Boot sitzen und nach vorne kommen wollen, sollten sie gleichzeitig und synchron rudern, sonst verschwenden sie viel Muskelkraft, drehen sich nur im Kreis oder rudern mal hierhin und mal dorthin, ohne zum Ziel zu gelangen. Römische Galeeren hatten einen Antreiber, der den Takt mit Schlägen auf einer Trommel vorgab. Das Modell ist für die moderne Zeit unbrauchbar geworden. Dass wir Projekte koordinieren müssen und wir dafür auch einen „Antreiber“ oder besser Steuermann brauchen, damit sie reibungslos ablaufen, ist jedoch nach wie vor aktuell.

Wenn Mitarbeiter „nach vorne geworfen“ werden

Das Wort Projekt stammt vom lateinischen Wort proiectum ab und bedeutet „das nach vorn Geworfene“. Nur zu oft werden Mitarbeiter in Unternehmen bei Projekten tatsächlich nach vorn, nämlich ins kalte Wasser, geworfen. Vielfach verfügen diese Mitarbeiter – über ihre Fachkenntnisse hinaus – über keinerlei Ausbildung im Projektmanagement. Die möglichen Folgen sind erheblich: Von ineffizienten Abläufen über verpasste Termine und gesprengte Kostenrahmen bis zum völligen Scheitern des Projekts.

Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größen haben natürlich auch in unterschiedlichsten Ausprägungen mit Projekten zu tun. Gerade in einer Arbeitsgemeinschaft, in der jeder Beteiligte nur einen Abschnitt zu verantworten hat, muss ein Projektleiter besonders gut koordinieren. Dabei hat er es oft nicht leicht. Unternehmen/Menschen, die es gewohnt sind, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen, werden in einem Projekt plötzlich zu Mitarbeitern in einem Team. Schafft es der Verantwortliche nicht, diesen Konflikt zu erkennen und zu lösen, kann damit das ganze Projekt aus dem Ruder laufen. Der kleinste gemeinsame Nenner ist dabei immer der einzelne Mitarbeiter, der einzelne Mensch und wie dieser souverän mit seinen Aufgaben umgeht sowie ins Team integriert ist.

Was im Vorfeld von Projekten zu beachten ist

Schon im Vorfeld eines Projektes sind sowohl Planung als auch Steuerung als Grundlage unverzichtbar. Dass Projektverantwortliche die Kalkulation im Auge behalten, sollte selbstverständlich sein, ist es aber nicht. Immer wieder klafft zwischen dem Kostenvoranschlag und den tatsächlichen Ausgaben eine große Lücke. Eine Machbarkeitsprüfung sollte klären, ob die Ziele mit den Budgetvorstellungen verwirklicht werden können. Auch die Zeiten sollten vorher festgelegt werden: Wann beginnt das Projekt? Zum Ablauf gehört ein Terminplan, also wann erledigt welches Unternehmen/welcher Mitarbeiter welche Arbeiten, damit der Termin des Projektabschlusses eingehalten werden kann.

Zum Prozessmanagement gehört die Prüfung der Wirtschaftlichkeit genauso wie der Check, ob bestimmte Aufgaben outgesourct werden können. Sind diese Fragen geklärt, sollten die Verantwortlichen ein starkes Commitment (Verpflichtung) mit sich selbst und ihren Partnern vereinbaren. Ein souveräner Projektleiter schafft es so, die Balance zwischen dem Geforderten und dem Machbaren zu erreichen. Ein „LOG-Buch“ für das Projekt schafft Sicherheit und ist eine gute Basis für die laufende Kontrolle, die auch für die nächste Phase, die Realisierung, absolut notwendig ist.

Wesentliche Faktoren während der Realisierungsphase

Der Projektleiter muss bei Projektsitzungen nicht nur fachlich, sondern auch strategisch Rede und Antwort stehen. Umso wichtiger ist, dass er – auch in einem größeren Kreis – präsentieren kann. Je besser er in diesem Zusammenhang visualisiert, umso leichter gelingt es, alle ins Boot zu holen und gemeinsam in eine Richtung zu rudern. Oft geht es um technische Details. Das verführt dazu, dass sich die Sicht- und Denkweise auf Prozesse verengt. Man darf aber nicht nur Prozesse im Projekt sehen, sondern vor allem die beteiligten Menschen. Zur Projektführung sollten Projektleiter deshalb, über ihr fachliches Wissen hinaus, Konfliktmanagementtechniken beherrschen. Wichtig ist dabei, allen Beteiligten, gerade bei Störungen oder Problemen, erst einmal Aufmerksamkeit zu schenken. Führung ist nicht mit Kommando gleichzusetzen, sondern mit Motivation, die vor allem durch Wertschätzung entsteht.

Ein gutes Klima bewirkt enorm viel. Frühzeitige Integration aller Beteiligten sorgt für Motivation und Überblick. Flexibles Denken und Durchhaltevermögen ist Voraussetzung für die Lösung von Hindernissen. Zum Krisen- und Risikomanagement gehört die Bereitschaft zur Verhandlung und gemeinsamer Entscheidungsfindung mit allen Partnern. Projektleiter sollten keine Lösung vorsetzen, sondern alle früh ins Boot holen, auch wenn das manchmal mehr Zeit kostet. Langfristig zahlt sich jedoch diese Zeit, die in die Information und Einbindung der Beteiligten investiert wird, immer aus.

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In drei von zehn Unternehmen hemmen außerdem komplexe Hierarchien die Entscheidungen. Verantwortlichkeiten sind nicht ausreichend geklärt, weshalb sich Mitarbeiter mitunter nicht für Aufgaben zuständig fühlen. Sie bleiben dann unerledigt liegen. Das ergibt der "Managementkompass Komplexitätsmanagement" von Steria Mummert Consulting in Zusammenarbeit mit dem F.A.Z.-Institut.

Komplexe Organisationsstrukturen wirken sich jedoch nicht nur auf die zügige Abwicklung von Aufgaben negativ aus. Die Mitarbeitermotivation leidet ebenfalls darunter: Drei von zehn Führungskräften klagen, dass ihr Personal nicht ausreichend motiviert ist. Dr. Rainer Scholz, Senior Executive Manager bei Steria Mummert Consulting:

"Unübersichtliche Prozesse, ungeklärte Zuständigkeiten und Kommunikationsprobleme führen zwangsläufig auch zu demotivierten Mitarbeitern. Denn werden wichtige Informationen nicht an die Mitarbeiter weitergegeben, dann fühlen sie sich mit ihrer Arbeit nicht ernst genommen - geschweige denn wertgeschätzt. Das löst Unzufriedenheit aus, was sich wiederum auf die Leistung niederschlägt."

Um die Abläufe im Unternehmen insgesamt übersichtlicher zu gestalten, sollten die Firmen ihr Komplexitätsmanagement auf neue Füße stellen. Dabei darf sich das Management allerdings nicht nur auf die Standardisierung und Optimierung einzelner Prozesse verlassen. Es gilt vielmehr, Entscheidungen schnell und am richtigen Platz zu treffen. Scholz rät:

"Übergeordnetes Ziel ist dabei, Transparenz zu schaffen und alle Mitarbeiter auf einen Wissensstand zu bringen. Das betrifft sowohl den Informationsfluss in und zwischen den Abteilungen als auch Zuständigkeiten, die klar definiert werden müssen."

Komplexitätstreiber in deutschen Unternehmen:

• Langwierige Entscheidungsprozesse: 37%
• Umfangreiche Geschäftsprozesse: 30%
• Mangel an Motivation der Mitarbeiter: 29%
• Komplexe Hierarchien im Unternehmen: 27%
• Mangel an Fachkompetenz der Mitarbeiter: 25%    

[N=381, Mehrfachnennungen möglich]

[po; Quelle: Steria Mummert Consulting; Bild: Fotolia.com]

Leider machen sich in unserer Zeit immer mehr Menschen über die vielen Besprechungen lustig. Andere sind genervt, weil sie vor lauter Meetings gar nicht mehr zu ihren eigentlichen Aufgaben kommen. Dabei übersehen diese zynischen und kritischen Geister nicht nur die sozialpsychologische Funktion von Besprechungen: Beziehungspflege, Dampfablassen, Gerüchteküche, Machtverteilung, Imagepflege und vieles mehr. Sie schätzen auch nicht die Kekse, die es anlässlich solcher Zusammentreffen gerne gibt.

Glücklicherweise hat sich schon vor einiger Zeit der Staatsrat für Finanzen bei der Senatorin für Finanzen der Freien Hansestadt Bremen, Henning Lühr, diesem Thema angenommen und die Besprechungs- und Kekskultur im Lebensbereich deutscher Verwaltungen genauer unter die Lupe genommen. Wir stellen Ihnen an dieser Stelle einige seiner Erfahrungen und Erkenntnisse vor und stützen uns dabei auf seinen Fachbeitrag in der Zeitschrift „Innovative Verwaltung“ (5/2009).

Lührs Erkenntnisinteresse war, „wie sich andere Besprechungsteilnehmer im alltäglichen Kampf um die gereichten Kekse aufführen.“ Er wählte dabei zunächst die Methode der teilnehmenden Beobachtung oder besser: der „beobachtenden Teilnahme“, die er dann durch eine Datenerhebung mit Fragebogen ergänzte. Seine Ergebnisse beziehen sich auf insgesamt 513 Besprechungen. Hier einige Ergebnisse:

• Kekse wurden nur bei 35,59 Prozent aller Besprechungen gereicht. Ihre taktische Funktion wird also immer noch unterschätzt. Immerhin: Sitzen Unternehmensberater oder Wirtschaftsprüfer am Tisch, dann steigt die Keksquote auf 100 Prozent.
• Je länger die Sitzung dauert, desto eher gibt es Kekse. Allerdings hat die Sitzungsdauer keinen Einfluss auf den Umfang des Keksverzehrs. Was da ist, wird auch gegessen.
• In 5 Prozent der Fälle waren die Kekse selbst gebacken, das Gros (72 Prozent) war Konfektionsware. Die meisten Kekse schmeckten, doch war rund ein Viertel von minderer Qualität. Lühr vermutet, dass dafür das fehlende Feeling für die Rahmenbedingungen von Besprechungen verantwortlich sei. Abwechslung wird gefürchtet, die Organisatoren vertrauen vielmehr auf die bewährte Keksmischung, die es immer gibt.
• Die klassischen Keksesser-Typen sind: Normalesser, Schaufelbagger, Kaffee-Stipper, Festbeißer, Öko-Cracker, Nanny, Krümelmonster, Schlingpflanze und Spitzfinger.
• Darüber hinaus hat Lühr noch ein paar besondere Typen entdeckt: Der Genießer fixiert den Keksteller und wartet, bis er an den Keks kommt, der ihm den höchsten Genuss verspricht. Der Gourmet greift nur dann zu, wenn die Keksqualität seinen Ansprüchen genügt; tut sie das nicht, lässt er das den Gastgeber spüren. Der Ernährungsbewusste demonstriert, dass er für Zwischenmahlzeiten nicht anfällig ist.

Nun mögen Kritiker wieder einwenden, was für deutsche Verwaltungen gelte, gelte noch lange nicht für Unternehmen. Das muss jeder Leser für sich auf phänomenologischer Ebene beurteilen. Allgemeingültiges zur Übertragbarkeit lässt sich erst nach intensiver Beforschung dieses Feldes sagen.

Übrigens hat Lühr auch festgestellt, dass Besprechungs-Kekse in der Vorweihnachtszeit Hochkonjunktur haben; das Keksaufkommen erhöht sich um das Siebenfache. Wir hoffen, Sie haben sich noch nicht satt gegessen und die Kekse unterm Weihnachtsbaume schmecken ihnen noch. Genießen Sie diese genauso wie die Feiertage und die vielen Family-Meetings, zu denen Sie eingeladen sind.

Management by Biscuits: oder Der mit den Kalorien tanzt, 2008.

Meetings können eine gute Möglichkeit sein, wichtige Entscheidungen zu treffen, alle Projektbeteiligten auf den neuesten Stand zu bringen oder gemeinsam neue Ideen zu entwickeln. Um jedoch tägliche Meetingmarathons zu verhindern, gibt es in 52 Prozent der Unternehmen einen Tag pro Woche ohne Konferenzen - in 33 Prozent der Fälle gilt diese Regelung für die gesamte Belegschaft und in 19 Prozent nur für einzelne Abteilungen. Damit liegt Deutschland weit über dem internationalen Durchschnitt, bei dem nur 28 Prozent gänzlich terminfreie Tage kennen.

Doch auch wenn Besprechungen zeitraubend und ineffektiv sein können, steigern Arbeitstage ohne Konferenz nicht automatisch die Produktivität. So sind 53 Prozent aller Angestellten mit einem Tag ohne Meetings in der Woche der Meinung, dass ein ungestörtes Arbeiten ohne Unterbrechung sich nicht spürbar auf ihr Arbeitsergebnis auswirken würde. Demgegenüber haben 39 Prozent der Befragten an Tagen ohne Termine eine höhere Produktivität bei sich festgestellt.

Zeitkiller Besprechung

Dennoch werden 31,5 Prozent aller Meetings von Finanzfachkräften als überflüssig empfunden. Die Gründe für unbefriedigend verlaufene Konferenzen sehen die Befragten meist bei den anderen Teilnehmern. So bemängeln 45 Prozent der Finanzmanager ausufernde Diskussionen, die sich immer weiter vom eigentlichen Thema wegbewegen, und 42 Prozent kritisieren die ungenügende Vorbereitung ihrer Gesprächspartner. Aber auch die Abwesenheit wichtiger Ansprechpartner oder unklare Gründe für das Meeting (jeweils 35 Prozent) führen zu unzufriedenen Reaktionen nach vielen Besprechungen. Sven Hennige, Managing Director Central Europe bei Robert Half International, kommentiert die Ergebnisse der Studie so:

"Die Zahlen der Workplace Survey belegen den Trend in vielen Unternehmen, gehäuft Konferenzen anzuberaumen, auch wenn sie nicht wirklich notwendig sind. Aufgrund der großen Anzahl von Terminen können die Teilnehmer dann gar nicht immer gut vorbereitet und hochkonzentriert in die Besprechung gehen. Als Konsequenz sollte die Anzahl der Meetings möglichst klein gehalten werden und sie sollten stets gut moderiert werden, damit die Diskussion nicht vom Thema abweicht."

[po; Quelle: Robert Half Finance & Accounting; Bild: Fotolia.com]

Die Zahl mobiler Mitarbeiter wird in den kommenden Jahren weiter zunehmen, denn die Unternehmen haben erkannt, dass sie die Produktivität ihres Außendienstes und anderer mobiler Mitarbeiter erhöhen können, wenn sie sie mit modernen mobilen Endgeräten ausstatten. Dadurch lassen sich Kosten senken und neue Geschäftspotenziale erschließen. Kurz: Die Wettbewerbsfähigkeit verbessern.

Mobile Breitbandverbindungen schaffen die Voraussetzungen, um Geschäftsprozesse mobil auszurichten. Statt Kundendaten oder Arbeitszeiten handschriftlich in Formulare einzutragen, kann man die entsprechenden Daten nun direkt in ein PDA, Smartphone oder Notebook eingeben und gleich per Mobilfunk an das Backoffice senden.

Bauzeichnungen vor Ort

Mit der Mobile Workforce werden heute vielfach vor allem Manager und Außendienstler in Verbindung gebracht, die über Smartphone oder Notebook, zunehmend auch einem Embedded Notebook, in dem Mobilfunktechnologie bereits integriert ist, von jedem Ort auf relevante Unternehmensdaten und –anwendungen zugreifen können.

Nicht weniger profitieren Servicetechniker, Planer oder Architekten von den Einsatzmöglichkeiten, die ihnen mobile Endgeräte bieten. Zum Beispiel mit einem Embedded Notebook können sie über eine UMTS-Breitbandverbindung auf Informationspools im Internet oder den eigenen Server zugreifen, sich fehlende Ersatzteillisten oder Bau- und Konstruktionszeichnungen herunterladen. Sie haben schnell die aktuellsten Informationen zur Hand und können auf unvorhergesehene Veränderungen bei einem Projekt sofort reagieren.

Mobile Zeiterfassung

In vielen Handwerks- und Serviceunternehmen werden die Arbeitszeiten noch auf einem Stundenzettel festgehalten. Aber diese Zeiterfassung ist nicht mehr zeitgemäß und fehleranfällig. Zudem muss die Buchhaltung den Mitarbeitern häufig hinterherlaufen, damit die Wochenzettel abgegeben werden. Bei diesem System sind Fehler nahezu an der Tagesordnung: Zeiten werden nicht korrekt eingetragen oder dem falschen Kunden zugeordnet. Anschließende Reklamationen müssen wieder aufwendig bearbeitet werden. Medienbrüche oder unsaubere Handschrift führen zu Übertragungsfehlern.

All diese Probleme werden mit der Arbeitszeiterfassung über Handy beseitigt. Dabei wird an die Zentrale eine SMS geschickt, in der Informationen zum Namen, Projekt, Tätigkeit und der Zeit enthalten sind. Ein spezielles Programm wandelt die SMS in eine E-Mail um. Existiert eine direkte Überleitung ins ERP-System, so können die einzelnen Baustellen zeitnah koordiniert werden und ein direktes Controlling stattfinden. Der Vorteil: Eventuelle wirtschaftliche Risiken werden sofort erkannt. Während es unter Umständen bis zu einer Woche dauern kann, bis ein Überblick über ein Projekt möglich ist, kann man mit solch einer Lösung eine Auswertung inklusive Begleit- und Nachkalkulationen bei Bedarf auch mehrmals täglich erstellen. Ein weiterer Pluspunkt: Aufgrund der Daten lassen sich die Mitarbeiter optimal einsetzen und ihren Qualifikationen entsprechend einteilen.

Viele Smartphones verfügen bereits über GPS, sodass die Mitarbeiter stets lokalisierbar und ihre Wege nachvollziehbar sind. In der Praxis dürfte der eine oder andere Umweg und manche Extrapause wegfallen, was sich durch einen Rückgang der Überstunden bemerkbar macht. Die IT-Entscheider sollten dennoch auch die Reaktion der Mitarbeiter auf diese Form der Kontrolle und mögliche Auswirkungen auf das Betriebsklima in Betracht ziehen.

Wartung von unterwegs: Kilometer eingespart

Je mobiler die Branche, umso vielfältiger die Einsatzmöglichkeiten für mobile Endgeräte. Servicemitarbeiter können Schadensberichte an einem Gebäude vor Ort wesentlich schneller erstellen, wenn bereits bestimmte Daten – etwa die Kundenadresse, mögliche Fehlercodes und bereits ausgefüllte Felder in Form von Dropdown-Listen – vorhanden sind und per Fernzugriff auf dem mobilen Computer zur Verfügung stehen. Ihre eigene und die Zeit des Kunden sparen Servicetechniker auch, wenn sie über eine mobile Anwendung Auskunft über den Ersatzteilbestand sowohl im Lieferwagen als auch im Lager erhalten.

Die Mobilfunktechnik ermöglicht mittlerweile die Fernüberwachung und -wartung von Maschinen und Anlagen. Im Falle einer Störung erhält der Techniker auf seinem Mobilfunkgerät eine Nachricht und kann dann auch von unterwegs notwendige Korrekturen an der Anlage vornehmen und gegebenenfalls mit dem Kunden einen Termin für einen späteren Zeitpunkt vereinbaren.

Speditionen und Logistikfirmen müssen zunehmend flexibler werden, um sich auch künftig im harten Wettbewerb behaupten zu können. Diese Flexibilität bieten mobile Dispositionslösungen. Der Fahrer bekommt seinen Auftrag direkt auf das Smartphone. Die Zentrale kann jederzeit den aktuellen Fahrzeugstand und Lieferstatus überwachen, sodass Disponent und Fahrer seltener miteinander telefonieren müssen. Der im Smartphone integrierte Navigator schaltet sich auf Knopfdruck ein und führt den Fahrer auf dem schnellsten Weg zum Ziel. Durch die fehlerfreie Übermittlung der Auftragsdaten und die verbesserte Navigation werden Fehlfahrten vermieden und viele Transportkilometer eingespart.

E-Mails sofort zur Hand

Es reicht häufig nicht mehr aus, nur noch telefonisch erreichbar zu sein. Viele mobile Mitarbeiter müssen unterwegs regelmäßig ihre E-Mails lesen und beantworten. Die Mails jedes Mal vom Server abzurufen ist dann etwas zu umständlich. Es geht auch einfacher: Per Push-E-Mail-Technologie werden E-Mails vom Mailserver aktiv an das Mobilfunkgerät geschickt. Blackberry hat für Push-E-Mail den Weg bereitet und sich damit einen Namen gemacht, nun werden Push-Mails auch von Smartphones oder MDAs empfangen. Der Nutzer erhält die Mails, wie er es vom PC gewohnt ist, ohne eigenes Zutun. Er kann die Mails lesen und Anhänge teilweise auch bearbeiten.

Pure Technikbegeisterung ist fehl am Platz

Die Zahl mobiler Arbeitnehmer wird in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Entscheider sollten sich bei der Anschaffung mobiler Technologien aber keinesfalls von reiner Technikbegeisterung leiten lassen. Hinter den Planungen sollte eine durchdachte IT-Strategie stehen. Die Unternehmensstrategie ist ebenfalls zu berücksichtigen. Die Einführung mobiler Systeme stellt demnach auch eindeutig eine Managementaufgabe dar.

Die Unternehmen müssen analysieren, welche Abläufe sich durch die Einführung einer neuen Technologie konkret verbessern lassen. Um Insellösungen zu vermeiden, sollte auf skalierbare Lösungen gesetzt werden. Bei der Auswahl der Endgeräte ist auf den Einsatzzweck zu achten und es sind einige grundsätzliche Fragen zu klären. Wie handlich oder robust muss ein Gerät sein? Welche Clientsoftware wird unterstützt, wie funktionell sind Tastatur, Display und Akku?

Viele Unternehmen sind nur schlecht auf die Einbindung mobiler Technologien vorbereitet, meinen die Marktforscher der Butler Group. Der Grund: Vielfach existieren in den Firmen heterogene und daher recht pflegeaufwendige IT-Strukturen sowie Insellösungen und proprietäre Technologien. Die Marktforscher empfehlen daher die Schaffung einheitlicher serviceorientierter Architekturen. Um die IT-Infrastruktur standortübergreifend zusammenzufassen, würden sich außerdem VoIP und drahtlose Netzwerke anbieten.

Zentrale Kontrolle

Viele IT-Verantwortliche betrachten die zunehmende Zahl mobiler Endgeräte als großes Sicherheitsrisiko, denn die Risiken für Datenverlust und der Befall von Schadsoftware steigen. So sind viele Mobilfunkgeräte in ihren Voreinstellungen oft nicht ausreichend gegen die Übermittlung von Daten, Missbrauch oder Diebstahl geschützt, obwohl viele Manager auch auf ihren Smartphones und PDAs sensible Unternehmensdaten speichern. Zudem wird ein kleines Mobilfunkgerät leichter verloren oder gestohlen als ein Notebook.

Die mobilen Endgeräte müssen daher in die Sicherheitsstrategie des Unternehmens eingebunden werden. Das mobile System muss durch Virenschutz, Authentifizierung, Benutzer-/Prozessidentifikation, Firewall oder Intrusion/Detection gesichert werden. Über ein mobiles IP-VPN, das auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten ist, können Mitarbeiter von jedem Ort über ein öffentliches Netz auf das Unternehmensnetz zugreifen.

Vor einigen Jahren hatten Administratoren kaum einen Überblick, welche Anwendungen in welchen Versionen auf den diversen Mobilfunkgeräten installiert waren. Mittlerweile können sie über Managementlösungen vollautomatisch Patches, Sicherheits-Updates und Anwendungen einspielen, wenn der Mitarbeiter mit seinem Gerät online ist. Bei Verlust eines Gerätes lassen sich die dort gespeicherten Daten auch remote löschen.

Die Sicherheitstechnologie nützt aber nur, wenn die Mobile Worker für Sicherheitsfragen sensibilisiert sind und beispielsweise die Funkschnittstellen Bluetooth und Infrarot nur bei Bedarf aktivieren.

Die mit dem Mobile Business verbundenen Risiken sollten Unternehmen aber nicht dazu verleiten, auf Lösungen zu verzichten, mit denen sich Unternehmensprozesse beschleunigen und die Produktivität steigern lassen. Denn bei aller Vorschicht: Es muss auf das richtige Verhältnis zwischen Schutz und Funktion geachtet werden, damit das eigentliche Ziel, die Entwicklung des Geschäfts, nicht zu kurz kommt.

Fazit

Es stellt sich Unternehmen nicht mehr die Frage, ob sie ihre Geschäftsprozesse mobil ausrichten. Es geht nur noch darum, wo sie beginnen und welche mobilen Technologien die Unternehmen benötigen. So wie sich in jeder Branche die Effizienz durch IT-gesteuerte Prozesse steigern lässt, lassen sich in vielen Firmen auch die Unternehmensabläufe durch den Einsatz mobiler Endgeräte enorm beschleunigen.

In Zukunft werden immer weniger Menschen im Büro an einem festen Arbeitsplatz arbeiten. Diese Mitarbeiter müssen mit modernen Endgeräten ausgestattet werden, um flexibel und schnell auf Anfragen von Kunden und aus dem Unternehmen reagieren zu können – egal wo sie sich gerade befinden. Die schnelle Auftragsübermittlung oder Zeiterfassung per Mobilfunk und ohne Medienbrüchen steigert nicht nur die Produktivität des Mitarbeiters, sondern ist auch weniger fehleranfällig. Unternehmen, die bei der mobilen Ausrichtung ihrer Prozesse die Nase vorn haben, sind auch im Wettbewerb gut aufgestellt.

Viel unterwegs und doch stets erreichbar. Mobile Worker müssen ihr Zeitmanagement im Griff haben, ansonsten geraten sie leicht in Dauerstress. Daher müssen sie mehr noch als die Kollegen im Büro über eine ausgeprägte Fähigkeit zum Selbstmanagement verfügen. Sie müssen Zeitpläne entwickeln und Prioritäten setzen können, den Arbeitstag realistisch planen und die Aufgaben nach Wichtigkeit geordnet abarbeiten, die Kommunikation mit Kunden und Kollegen steuern können und darüber nicht die Bedürfnisse nach persönlicher Erholung vergessen.

Zum Selbstmanagement gehören unter anderem das Kommunikationsmanagement sowie das Zeit- und Aufgabenmanagement. Die vorhandenen Kommunikationsmittel müssen effektiv und professionell genutzt werden. So werden bestimmte Informationen schneller per E-Mail übermittelt als telefonisch. Bei einem Telefonat, das unter Umständen mehr Zeit in Anspruch nimmt, lassen sich wiederum kompliziertere Sachverhalte erörtern.

Standortunabhängig organisieren

Mit MDA, Smartphone oder Notebook sind die Mobile Worker heute optimal ausgestattet, um ihre Arbeit unabhängig vom Standort zu planen und zu erledigen. Über ihre mobilen Endgeräte haben sie Zugriff auf externe und interne Informationen per Internet. Dem mobilen Mitarbeiter stehen somit auch unterwegs alle wesentlichen Informationen zur Verfügung, die er für seine Arbeit benötigt. Er kann jederzeit E-Mails lesen, geschäftsrelevante Daten vom Unternehmensserver herunterladen oder Dokumente bearbeiten und wieder auf den Server hochladen – idealerweise über einen Highspeed-Breitbandanschluss.

Servicemitarbeiter brauchen so nicht mehr in der Zentrale nach den nächsten Einsatzorten zu fragen, sondern erhalten diese direkt und automatisch auf ihr mobiles Endgerät. Dies schließt Missverständnisse bei Adressen oder Ansprechpartnern aus, zusätzlich lassen sich weitere wichtige Hintergrundinformationen bereitstellen.

Mobile Teamarbeit fördern

Die vollständige Vernetzung von Unternehmen katapultiert die Arbeit im Team auf eine neue Ebene. In virtuellen Teams wird nun auch ganz selbstverständlich unternehmensübergreifend zusammengearbeitet. Mit der fortschreitenden Mobilität und der gestiegenen Popularität von Home Offices dürfte die Zahl solcher Teams, bei denen sich die Teammitglieder nur noch selten, wenn überhaupt, persönlich treffen, weiter zunehmen.

Integration in Prozesse

Die Abstimmung mit den Kollegen, Terminvereinbarungen, die Festlegung von Aufgaben und die Organisation von Meetings ist mobil ebenso gut möglich wie im Büro. Ein Teamleiter kann sein Team bei entsprechender Ausstattung genauso gut von unterwegs führen wie im Büro. Über sein Notebook beispielsweise hat er bei Nutzung einer Collaboration Software jederzeit den Überblick über die Entwicklung eines Projekts, kann Teamaufgaben verwalten und mit den Teammitgliedern per E-Mail, in Foren oder in virtuellen Konferenzräumen online kommunizieren.

Fazit

Durch die Möglichkeit, mobil auf Inter- und Intranet zugreifen zu können, lässt sich der Workflow erheblich beschleunigen. Anfragen können sofort bearbeitet und Projekte vorangetrieben werden. Die Kommunikation mit den Kollegen, die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten ist problemlos möglich. Die Zeit auch zwischen auswärts liegenden Terminen wird effizient genutzt, und am Abend kann der Mitarbeiter mit dem Gefühl abschalten, einen produktiven Arbeitstag hinter sich zu haben. Mit dem mobilen Büro in der Aktentasche können viele Mitarbeiter ihre Arbeit vollständig außerhalb der Firmenräume erledigen. Aber selbst leidenschaftliche Mobile Worker sollten hin und wieder persönlich in der Firma vorbeischauen – selbst wenn es nur zu einem Schwätzchen mit dem Vorgesetzen oder den Kollegen ist.

[Bild: Doris Heinrichs - Fotolia.com]

Am häufigsten eingesetzt werden Methodenkonzepte zur Vereinbarung von Zielen (77 Prozent) sowie Controlling und Diagnose des Umsetzungsfortschritts (77 Prozent) (Bild 4). Es werden also hauptsächlich Methoden eingesetzt, die über alle Abteilungen Einzug in die Unternehmen gefunden haben. Spezielle Methoden des Veränderungsmanagements sind in den befragten Unternehmen bisher noch weitestgehend unbekannt. Hier geht es nicht nur um die Struktur und Technologien im Unternehmen, also die eher harten Faktoren, sondern auch um die weichen Größen, die sich im Vorfeld nur bedingt einplanen lassen [1]. Sie zu erfassen und zu beurteilen ist deutlich schwieriger, doch die Studie zeigt, dass sie für die Organisation mindestens ebenso wichtig sind.

Gleichzeitig hat sich gezeigt, dass einige Kulturmerkmale besonders starken Einfluss auf den Erfolg von Veränderungsprojekten haben. So sind die Identifikation mit dem Unternehmen und auch die Identifikation mit dem Produkt wichtige Merkmale, dürfen aber keineswegs gleichgesetzt werden. Die Glaubwürdigkeit vorgelebter Unternehmenswerte und starke Leitfiguren sind entscheidend auf der Führungsseite.

Auf Teamebene zeigen interdisziplinäre Zusammenarbeit und die Diskussion von Problemen in der Gruppe großen Einfluss, ebenso wie der Umgang mit Fehlern und der Grad an Prozessstandardisierung (versus individuelle Arbeitsstile). Zur Beurteilung solcher Kulturmerkmale sind Qualitätsmanager die erste Wahl, da sie einen unternehmensübergreifenden Einblick haben, keinem Wunschdenken der von der Führung formulierten Leitbilder anhängen und die Auswirkungen der Kultur in ihrer Arbeit täglich beobachten können.

Was Mitarbeiter annehmen, auf welche Anreize sie reagieren und wann sie eine Veränderung mittragen, wird stark durch die Kultur geprägt. Nur sehr selten scheinen solche Kulturfaktoren jedoch in ihren Auswirkungen eindeutig beschreibbar zu sein. Vielmehr hängt es von der Art der Veränderung und von den eingesetzten Methoden ab, ob sie eher förderlich oder hemmend sind.

Über die erfolgreiche Durchführung von Change-Projekten entscheidet also sowohl Methodenkompetenz als auch das Wissen um die Ausprägung und Auswirkungen der Unternehmenskultur. Es liegt in den Händen der Verantwortlichen, ihre Mitarbeiter optimal auf die Veränderungen vorzubereiten und somit das Gelingen der Projekte zu sichern.

Anders als bei einem „Durchschnittsarbeitsvertrag“ sind verschiedene Elemente der Dienstbeziehung zwischen Gesellschaft und Geschäftsführer gesetzlich nur rudimentär geregelt. Die Vertragsparteien haben deshalb einen Gestaltungsspielraum, der erkannt und genutzt werden sollte. Aufgrund der gehobenen fachlichen und persönlichen Anforderungen, die an die Geschäftsführerstellung geknüpft sind, kann ein Geschäftsführer – im Vergleich zu Arbeitnehmern – regelmäßig stärkeren Einfluss auf die Bedingungen der Tätigkeit nehmen.

Wesentliche Arbeitnehmerrechte entfallen

Wer ein vorformuliertes Angebot seiner neuen Gesellschaft erhält, sollte sich vor Unterzeichnung des Vertrages über die arbeitsrechtlichen Konsequenzen informieren und sie in seine Entscheidung mit einbeziehen. Denn ein Geschäftsführer kann sich nicht mehr auf wesentliche Arbeitnehmerrechte berufen.

• Es entfällt der Kündigungsschutz mit der Folge, dass es keine gesetzliche Verpflichtung zur Rechtfertigung einer ordentli­chen Kündigung gibt. Ebenso entfällt der Sonderkündigungsschutz etwa nach dem Mutterschutzgesetz oder wegen eines kommunalpolitischen Mandats.

• Auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall hat nur Anspruch wer wegen persönlicher Abhängigkeit als Arbeitnehmer gelten würde, also im höchst seltenen Ausnahmefall.

• Außerdem haben Geschäftsführer keinen gesetzlichen Mindesturlaub.

• Das Arbeitszeitgesetz findet keine Anwendung, sodass die wöchentliche Arbeitszeit nicht gesetzlich eingeschränkt ist.

• Ein Geschäftsführer wird nicht von den Vorschriften zum Betriebsübergang nach § 613a BGB erfasst.

• Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz ist nur eingeschränkt, also nur hinsichtlich des Zugangs zur Erwerbstätigkeit und des beruflichen Aufstiegs anwendbar. Versorgungszusagen zu einer betrieblichen Altersvorsorgung sind unter den Voraussetzungen des § 17 Abs. 1 Satz 2 BetrAVG geschützt.

Wichtiges im Vorfeld klären

Nicht unüblich ist es, schon bei der Vertragsvereinbarung die Situation einer etwaigen, auch nicht einvernehmlichen Trennung vorausschauend zu klären. Der künftige Geschäftsführer kann sich für diese Situation gegenüber der Gesellschaft in zweierlei Hinsicht absichern:

1. Entweder wird für die Zeit nach der Geschäftsführertätigkeit die Fortführung der Beziehung in einem Vertragsverhältnis, in der Regel einem Arbeitsverhältnis, im selben oder im verbundenen Unternehmen vereinbart. Dies kann vor allem ein Ansatz sein, wenn ein langjähriger Mitarbeiter in die Geschäftsleitungsebene berufen, also nicht extern angeworben, wird. Selbst wenn er der neuen Aufgabe des Geschäftsführers nicht gerecht wird, wird man seine Fachkenntnisse weiter im Unternehmen halten und auch seine Betriebstreue honorieren wollen.
2. Oder die Vertragsparteien entscheiden sich für eine klare Trennung und bilden die Folgen des Ausscheidens vollumfänglich im Dienstvertrag ab. Dann sind aus Sicht des Geschäftsführers die konkreten Kündigungsfristen, bzw. die garantierte Vertragslaufzeit und eine etwaige Kompensation für die vorzeitige Beendigung zu regeln.

Auch im Fall einer Kündigung aus wichtigem Grund sollten die finanziellen Einbußen des Geschäftsführers klar kalkulierbar bleiben und sich deshalb in einem festen Abfindungsbetrag niederschlagen. Im wohlverstandenen beiderseitigen Interesse sollte die gerichtliche Klärung, ob ein solcher wichtiger Grund tatsächlich vorliegt, regelmäßig unterbleiben.

Neben den konkreten Regelungen zur Beendigung sollte die Fortzahlung der Vergütung im Krankheitsfall im Dienstvertrag enthalten sein. Dabei können die Zahlungen durchaus über dem Niveau des Entgeltfortzahlungsgesetzes liegen und sich beispielsweise auf sechs Monate erstrecken.

Ebenfalls sollte der Umfang des bezahlten Erholungsurlaubs vertraglich geregelt sein.

Die Haftung des Geschäftsführers (nach dem GmbHG ist er verantwortlich für „die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes“) kann durch die Zuordnung für bestimmte Geschäftsbereiche eingeschränkt werden und ist zu flankieren durch den Abschluss einer D&O-Versicherung (Vermögensschadenshaftpflichtversicherung des Unternehmens für seine Organe).

Dem Geschäftsführer ist in allen arbeitsrechtlichen Fragen der Klageweg zum Arbeitsgericht versperrt, Streitigkeiten entscheiden die in Arbeitsbe­ziehungen eher unerfahrenen Zivilgerichte. Anders als in erstinstanzlichen Verfahren vor dem Arbeitsgericht droht vor den Zivilgerichten auch das Kostenrisiko, im Falle des Unterliegens sind Anwaltskosten der Gegenseite und Gerichtskosten zu tragen. Künftigen Geschäftsführern sollten bei Arbeitsvertragsgestaltung also immer auch auf die Details achten – das „Kleingedruckte“ kann im Konfliktfall ein wirtschaftlich wesentlicher Faktor werden.

[Bild: Fotolia.com]

Machen wir uns nichts vor: Den meisten Unternehmen sitzt die Angst im Nacken. Sie agieren nicht, sondern reagieren nur noch. Dabei sind es weniger die Umsatzeinbrüche, die sie entweder zu übereiltem oder übervorsichtigem Handeln treiben, sondern die introjizierte Vision vom Super-GAU. Doch ein solches Verhalten macht die Lage erst wirklich prekär. Denn Angst lähmt. Sie versperrt den Blick auf die eigenen Ressourcen. Und sie schließt Kreativität aus. Zwar wird dem wirtschaftlichen Schwung mit diversen Notfallplänen entgegen gesteuert. Die zielen aber vor allem auf eines ab: auf Sicherheit. Dieser Protektionismus bringt leider immer nur dieselben Interventionsmaßnahmen hervor:

• Entlassungen,

• Übernahmen,

• Beteiligungen und

• Kontrollen von Regierungen.

Werden Massenentlassungen der Innovationskraft deutscher Unternehmen tatsächlich gerecht?

Erwartet man von topqualifizierten und darüber hinaus hoch bezahlten Managern nicht irgendwie mehr? Und werden Massenentlassungen der Innovationskraft deutscher Unternehmen tatsächlich gerecht? Mal abgesehen vom Imageschaden, wirkt sich ein personeller Kahlschlag langfristig eher negativ auf das operative Geschäft aus. Unser Wirtschaftssystem beruht nämlich auf Vertrauen – nicht nur in Bezug auf Handelspartner, sondern insbesondere auch auf das eigene Personal. Qualifizierte Fachkräfte sind das Investment für die Zukunft. Dies gilt insbesondere für Krisenzeiten. Denn geht es der Wirtschaft wieder besser, brauchen die Firmen ihre Spezialisten – und zwar sofort. Sind diese aber erstmal entlassen, ist das Vertrauen in die Unternehmensführung zerstört.

Wie sehr unstrukturierte Kosteneinschnitte einer Firma schaden können, zeigt eine Studie aus der Rezession von 1990/91. Die Beratungsfirma Deloitte untersuchte 15 Großunternehmen, die alle mehrere tausend Leute entlassen hatten. Dabei kam heraus, dass nach dem Aufschwung die Kosten bei diesen Firmen explodiert sind und sich über Jahre hinaus auf zu hohem Niveau hielten. Am Ende standen sie deutlich schlechter da als die Konkurrenz.

Trotzdem kommt es immer öfter vor, dass selbst prosperierende Unternehmen Stellen streichen – und zwar prophylaktisch! So will der Softwarehersteller SAP mit Hinweis auf die bevorstehende Rezession 3.000 Arbeitsplätze abbauen. Und das, obwohl ein Gewinn von 2,84 Milliarden Euro im ersten Geschäftsquartal vermeldet wurde. Hier stellt sich zusätzlich noch die Frage der sozialen Verantwortung.

Dass es auch anders geht, zeigt sich an zwei Beispielen:

1. Der Softwarehersteller Datev will allen Widrigkeiten zum Trotz 300 Mitarbeiter einstellen und strebt mit der Einführung eines neuen Produktes ein Umsatzplus von drei Prozent an.

2. Damit bewegt die Firma sich antizyklisch zur Konkurrenz - eine Taktik, die Anfang der 80er Jahre den bis dahin in Europa unbekannten Computerhersteller Dell zum Topseller machte. Während alle anderen Firmen damals ihr Marketingbudget drastisch kürzten, schaltete das texanische Unternehmen große Werbekampagnen. Heute gilt Dell als der umsatzstärkste PC-Hersteller der Welt. Ein Beweis dafür, dass Krise durchaus auch Chance bedeuten kann.

Ohne den Beigeschmack der Katastrophe kann die Krise eine Phase von hoher Produktivität sein. Mit dieser Betrachtungsweise tun sich allerdings viele deutsche Unternehmen schwer. Ganz anders als die Amerikaner, die zwar als Hauptverursacher der Finanzmisere gelten, uns aber in puncto Offenheit und Optimismus um Längen voraus sind. Innovation wird dort keineswegs als Risiko, sondern als Chance betrachtet. Dabei lernt auch hier jeder BWL-Student bereits im ersten Semester, dass sowohl Wachstum und Wohlstand nur durch den Mut entstehen, etwas Neues zu wagen. Ohne den Beigeschmack von Katastrophe kann die Krise eine Phase von hoher Produktivität sein. Die aktuelle Diskussion, riskante Transaktionen oder Fehlentscheidungen von Managern künftig zu sanktionieren, dürfte demnach eher als kontraproduktiv gelten. Dies würde jeglichen Mut zur Innovation nehmen und eine Kultur von Angsthasen schaffen.

Womit wir bei Problem Nummer zwei wären: Niemand will in Zeiten, in der es um Alles oder Nichts geht, Verantwortung tragen. Was manche für Schicksal halten, stellt in Wahrheit den Lackmustest für unsere Führungskräfte dar. Jetzt zeigt sich nämlich nicht nur, wer der Herausforderung gewachsen ist, sondern wo in der Vergangenheit Fehler begangen wurden. Denn auch wenn Deutschland mit über 39.000 Firmenpleiten 2009 auf einen traurigen Rekord zu steuert, geht etwa nur ein Drittel unmittelbar auf die Wirtschaftskrise zurück. Der Rest dürfte auf die unterschwellige Ineffizienz einiger Unternehmen und damit auf verfehltes Management zurückzuführen sein.

Zum Glück scheint der vorherrschende Pessimismus unserer Wirtschaftselite bei der Bevölkerung noch nicht angekommen zu sein, die weiterhin ihr Geld in die Geschäfte trägt und damit den totalen Kollaps verhindert. Fragt sich nur, wie lange noch. Mit steigender Arbeitslosenzahl wird sich die finanzielle Lage der Bürger spürbar verschlechtern. Und wenn die Kluft zwischen Arm und Reich nicht mehr bloß debattiert, sondern hautnah erlebt wird, dürfte sich der in den Medien kolportierte Fatalismus zum Bumerang erweisen. Die Erholung des Marktes vermag wohl kaum die prognostizierte Katastrophe verhindern. Wirtschaftliche Dynamik hängt nämlich nicht nur von äußeren Faktoren ab, sondern auch maßgeblich von der inneren Einstellung. Wachstum folgt dem Optimismus. Selten umgekehrt. Selbsterfüllende Prophezeiung nennt man so etwas.

Meine Empfehlung an alle unternehmerische Entscheidungsträger und Führungskräfte lautet daher: Hören Sie auf, in Schuldkategorien zu denken und sich als Opfer der äußeren Umstände zu betrachten. Schauen Sie lieber nach Möglichkeiten der Veränderung. Werden Sie sich bewusst, was Sie sind und was Sie können, und setzen Sie Ihre Stärken zielgerichtet ein. Gehen Sie dabei ruhig etwas idealistischer vor als für deutsche Verhältnisse üblich. Wenn Sie Ihr Unternehmen erfolgreich durch die Krise führen und dabei sogar Gewinn erzielen, schert sich niemand um den halben Prozentpunkt, den Sie vielleicht unter der Prognose bleiben. Ganz nach Nietzsches Motto: Wer nach dem Mond zielt und ihn verfehlt, landet immer noch irgendwo zwischen den Sternen!

[Bild: Gerd Altmann - Pixelio.de]

Viel zu viel Zeit verbringen wir mit Lesen, Löschen, Weiterleiten und Schreiben von E-Mails. Immer mehr genervte Mitarbeiter reagieren deshalb mit der Vogel-Strauß-Taktik und ignorieren einfach alle eingehenden Mails: Bei einem Drittel der Banken und Versicherungen in Deutschland bleiben elektronische Kundenanfragen mittlerweile unbeantwortet liegen.

Das ist die Kehrseite der Kommunikations-Revolution. Dabei hat alles so gut angefangen: Wer eine Mail versendet, weiß, dass sie in wenigen Sekunden Informationen und sogar Dokumente auf andere Kontinente und an beliebig viele Personen bringt. Und das nahezu kostenlos. Dabei ist die zeitversetzte Kommunikation ein riesiger Vorteil.

„You have mail!“

Rein theoretisch erlaubt die Mail also, die E-Post einmal täglich am Stück effizient zu erledigen. Die Praxis sieht anders aus. Denn wenige schaffen es, ihre Neugierde zu bezwingen, wenn das Fenster auf dem Computermonitor aufpoppt oder ein Tonsignal „You have mail!“ signalisiert. Sofort wird alles stehen und liegen gelassen und geprüft, welche Neuigkeiten in die Mailbox geflattert sind. Es könnte ja was wichtiges und dringendes sein. Doch während der Postbote nur einmal am Tag klingelt, landen E-Mails im 10-Minuten-Takt in unseren Postkästen. Ärgerlich nur, dass der Arbeitstag hier keineswegs von relevanten Informationen und Arbeitsanweisungen unterbrochen wird, sondern in der Regel von Werbemails, wenig relevanten Mail-Kopien, Witzen und Newslettern.

Lösungsansätze für Firmen

Unternehmen müssen sich grundsätzlich überlegen, dass und wie sie Regeln für den meist ungesteuerten, planlosen Umgang mit der E-Post aufstellen, erklärt Business-Coach Ludwig Lingg in einem Fachbeitrag zum Thema. Er nennt drei Möglichkeiten, um die E-Mail-Flut und den dadurch verursachten Stress zu reduzieren.

1. E-Mail Spielregeln einführen

Geklärt werden muss laut Lingg folgende wichtige Gesichtspunkte, die in einer E-Mail-Policy berücksichtigt werden sollten:

• Welche Konventionen und Sicherheitsauflagen müssen beim E-Mailversand eingehalten werden? Möglich ist z.B. bestimmte Codes für den BETREFF abzusprechen. Auch dies hilft, Mails effizient zu filtern.
• Welche Sicherheitsauflagen müssen beim E-Mailempfang eingehalten werden?
• Was muss bei Archivierung und Löschung von E-Mails beachtet werden?
• Unter welchen Umständen darf ein Kollege oder Vorgesetzter notfalls die elektronische Korrespondenz eines Mitarbeiters einsehen?
• Ist privater Mail-Verkehr erlaubt?

2. Optimierung der Infrastruktur

Definierte E-Mail-Verteilerlisten oder auch Intranet-Foren für bestimmte Gruppen können die Produktivität erhöhen. Denn dann erreichen die Nachrichten die richtigen Mitarbeiter, und diese haben die Möglichkeit, effiziente Filter für ihre Mails zu installieren. So landet jedes Mail im richtigen Ordner und kann beizeiten bearbeitet werden.

Vertrauliche Daten sollten mit einem E-Mail-Verschlüsselungsprogramm versendet werden. Nützlich sein können auch Programme, die doppelte E-Mails und Viren löschen und entfernen.

3. Schulungen und Workshops

Wenn die Mitarbeiter die Regeln für den hausinternen E-Mail-Verkehr nicht kennen und anwenden können, ist die beste Software nutzlos. Die Mitarbeiter müssen wissen, wie Filter verwendet werden und wie eine effiziente Ornderstruktur in ihrem Mailprogramm eingerichtet und genutzt werden kann. Sie müssen über gängige Kürzel im Betreff informiert sein. Hier können Workshops und Schulungen helfen, auf denen diese Regeln und gewünschten Verhaltensweisen kommuniziert und eingeübt werden. Leisten Sie selbst einen Beitrag:

1. Nicht alle Informationen eignen sich für die E-Mail-Kommunikation. Vertrauliche Informationen sind in einem Brief besser aufgehoben, viele Absprachen mit Kollegen sind oft am Telefon schneller getroffen und Fragen geklärt.
2. Achten Sie auf aussagekräftige Titel im Betreff. Das hilft dem Adressaten, sich schneller zu orientieren. Möglich sind hier auch Vereinbarungen, wie sie in vielen Mailinglisten gelten: z.B. reine Info-Mails mit „FYI“ (For your Information) zu kennzeichnen oder Fragen mit „F“, Aufgaben mit „A“ und ähnliches. Wenn sich alle im Unternehmen daran halten, ist schon viel an Zeit gewonnen, denn Mails können schneller eingeordnet werden.
3. Nutzen Sie die cc: und bc: - Funktion mit Bedacht. Es ist für den Absender zwar bequem, eher einen Kollegen zuviel als zuwenig zu informieren. Doch langfristig hilft es, die Mailflut beträchtlich zu reduzieren, wenn Sie sich wieder mehr Gedanken darüber mache, wer über bestimmte Themen mit informiert werden soll und wer nicht. Wer im cc: steht muss üblicherweise nichts tun, aber Bescheid wissen. Bei Adressaten, die nichts miteinander zu tun haben, ist es angemessener, alle in den „bcc“ zu stellen. Nicht jeder freut sich darüber, wenn seine E-Mail-Adresse in großen cc.-Verteilern herumgereicht wird.
4. Nutzen Sie die „Dringend!“ und „Wenig Dringend!“ – Funktion in den Mailprogrammen. (Das ist bei Outlook zum Beispiel ein rotes Ausrufezeichen und ein blauer Pfeil nach unten). Auch das hilft den Empfängern, die Mail schnell einzuschätzen.
5. Achten Sie auf Sprache und Form der E-Mails. Vermeiden sie Full-Quotes (komplett zitierte Mails) und verwenden Sie internet-typische Formen der E-Mail-Kommunikation, wie z.B. Emoticons oder Kommentierung direkt im Text des Absenders nur, wenn der Adressat sie sicher versteht.

Managen Sie Ihre eingehenden Mails effizienter

1. Versuchen Sie, sich feste Lesezeiten einrichten und beantworten Sie die eingegangenen Mails in einem Arbeitsgang.
2. Öffnen Sie jede Mail möglichst nur einmal und tun sie gleich, was zu tun ist: Beantworten, löschen oder weiterleiten.
3. Reduzieren Sie die Zahl Ihrer eingehenden E-Mails: Überprüfen Sie regelmäßig, ob Sie diesen Newsletter und jene Mailinglisten wirklich brauchen – und bestellen Sie konsequent unwichtige ab. Die Gefahr, etwas zu verpassen, ist gering. Informieren Sie Bekannte und Freunde freundlich darüber, dass Sie keine weiteren Informationen über angebliche Viren, Würmer, russische Kinder mit Leukämie, nigerianische Connections und sonstige Hoax benötigen. (und leiten Sie diese auch sebst nicht weiter!)

Sinnvoll ist es auf jedenfall, Newsletter und E-Mails aus Diskussionslisten gleich in entsprechende „Lese-Ordner“ zu stellen. Hier landet nur, was gelegentlich gelesen werden kann.

Weniger Zeit mit Antworten verbringen

Auch beim Beantworten von Mails können Sie Zeit sparen:

• Sie müssen nicht alle Nachrichten beantworten. Reine Danke-Mails oder "Sehe ich auch so!" können Sie sich getrost sparen.
• Antworten Sie nur, wenn Sie im "To" -Feld stehen
• Speichern Sie Standard-Antworten und verwenden Sie diese immer wieder. Tipps, wie das technisch geht , finden Sie bei Robert Chromow auf akademie.de.

[jf; Svetlana Miassoedov; Bild: Fotolia.com]

Dies gilt insbesondere für den Mittelstand, denn hier sind motivierte, qualifizierte und produktive Mitarbeiter angesichts sich wandelnder Arbeitsabläufe, zunehmenden Rationalisierungs- und Preisdrucks sowie neuer leistungsfähiger Konkurrenten auf dem Weltmarkt der Garant zu überleben. Unbestritten ist hierbei der enge Zusammenhang dieser Faktoren mit der Qualifikation von Mitarbeitern, das heißt mit ihrer Aus- und Weiterbildung.

Der Mittelstand – ein heterogenes Segment

Der Mittelstand schließt Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, aber auch mit verschiedenen Philosophien, Einstellungen, Budgets und Ausstattungen in puncto Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) ein. Branchenübergreifend betrachtet, arbeiten im Mittelstand Mitarbeiter mit den unterschiedlichsten Ausbildungsprofilen und Aufgabenbereichen in den verschiedensten Abteilungen. Entsprechend „schwankt“ der Kenntnisstand dieser Fachkräfte hinsichtlich IKT alters-, herkunfts-, bildungsweg- oder interessenbedingt zwischen stark ausgeprägt bis gar nicht vorhanden. Angesichts der Heterogenität in diesem Segment ist es deshalb fraglich, ob es hier DIE klassische „IKT-Allgemeinbildung“ geben kann.

Was heißt das für den Entscheider?

Auf akademisch erworbene IKT-Fachkenntnisse bei allen potenziellen Mitarbeitern zu setzen oder diese gar vorauszusetzen, kann nicht das Ziel sein. In Anbetracht der Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes muss es vielmehr im Fokus dieser mittelständischen Unternehmer liegen, Querschnittskompetenzen in Sachen IKT bei den Mitarbeitern zu fördern. Das heißt, es müssen von Unternehmerseite entsprechende Freiräume zum Erlangen dieser Kenntnisse geschaffen sowie die dafür notwendige technische Ausrüstung zur Verfügung gestellt werden. IKT-Kompetenzen aufgabenbezogen und generationenübergreifend vermitteln In mittelständischen Unternehmen finden sich heute Mitarbeiter aller Altersklassen – also die digitale Generation, die Generation der 30- bis 50-Jährigen und Vertreter der Generation 50 plus. Statistiken zeigen, dass sich in den kommenden zehn Jahren europaweit etwa 48 Millionen Arbeitskräfte altersbedingt in den Ruhestand zurückziehen werden. Im selben Zeitraum rücken laut Studien jedoch etwa 51 Millionen Mitarbeiter der digitalen Generation – sprich: der nach 1980 Geborenen – nach.

Hat der Mittelstand erkannt, dass diese neue Generation an Mitarbeitern auch neue – sogenannte digitale – Anforderungen an ihren künftigen Arbeitsplatz stellt? Derzeit setzen sich nur wenige Unternehmen mit diesem unaufhaltsamen Veränderungsprozess auseinander. Auch dass eine andere Unternehmenskultur der Zusammenarbeit entstehen und die dafür notwendigen IKT-Werkzeuge zur Verfügung stehen müssen, wurde bis dato weitestgehend ignoriert!

Millennials – die digitale Generation

Mitarbeiter der digitalen Generation – man spricht hier auch von Millennials oder der Generation Y – sind nach 1980 geboren und wachsen quasi von Kindesbeinen an mit modernen Technologien auf. Laut Studie eines amerikanischen Marktforschungsinstituts stellt diese Klientel bereits jetzt elf Prozent der arbeitstätigen Bevölkerung in Europa und wird bis zum Jahr 2010 ihre Vorgenerationen zahlenmäßig überholen. Zukunftsorientierte Arbeitskräfte, die skypen, googlen oder ganze Prozessschritte in flexible ASP-Applikationen abbilden: Laut der Studie informieren sich Millennials schneller als ihre älteren Kollegen, recherchieren in anderen Kanälen und kommunizieren in Echtzeit in Communities und Blogs. Statt in tief gestaffelten Hierarchien arbeiten sie lieber in virtuellen Teams und weitestgehend nach einem Arbeitssystem, das ihnen eine Work-Life-Balance, also ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben, gewährt.

Entsprechend sind mittelständische Entscheider jetzt gefordert zu reagieren! Im Interesse des Unternehmens müssen die Verantwortlichen schon heute die Grundlagen für eine Unternehmenskultur der Zusammenarbeit schaffen und das dafür notwendige IKT-Equipment im Unternehmen bereitstellen.

Die Generation der 30- bis 50-Jährigen

Das Personenfeld der 30- bis 50-Jährigen bildet gemäß gängiger Statistiken mit rund 80 Prozent die Basis der Mitarbeiterschaft in den meisten mittelständischen Unternehmen. Erwiesenermaßen zeigen Mitarbeiter dieser „mittleren Generation“ die größte Schaffenskraft unter allen Altersklassen und spielen somit gerade in kleinen und mittleren Unternehmen eine außerordentlich wichtige Rolle.

Anders als die jüngere Generation der Millennials sind sie jedoch nicht von Kindesbeinen an mit zeitgemäßen Technologien aufgewachsen. Stattdessen beziehen sie ihr Wissen beispielsweise aus Fachliteratur oder -magazinen, Wissensveranstaltungen und Workshops, aus dem Internet oder nach dem Prinzip „Learning by Doing“. Sie schaffen, recherchieren, schreiben und konsumieren Informationen, gliedern diese Informationen jedoch weitestgehend nicht in den Gesamtkontext des Unternehmens ein. Was aus ihrer Sicht zählt, sind nach Angaben der amerikanischen Marktforscher primär das schnelle Auffinden und Verwerten der Informationen.

Generation 50 plus

„Demografischer Wandel als Chance: wirtschaftliche Potenziale der Älteren“: Das war Thema eines europäischen Kongresses, den das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend in Gemeinschaft mit der europäischen Politik veranstaltet hat. Darin zeigt sich, dass die Wirtschaft die Generation 50 plus (wieder-)entdeckt hat.

In etlichen Branchen hat man mittlerweile erkannt, dass ein gewaltiger Verlust von Erfahrung, Wissen und Fachkenntnis droht, wenn ganze Jahrgänge geschlossen in den Ruhestand treten. Die Fälle, in denen bereits frühverrentete Fachkräfte verzweifelt – und kostspielig – reaktiviert werden müssen, häufen sich. Ein Grund mehr, in eine altersgemischte Mitarbeiterschaft zu investieren, sich genau zu überlegen, wie man seine Know-how-Träger zeitgerecht in die Geschäftsprozesse einbindet, und sich damit gut auf die Zukunft einzustellen.

Ideallösung: effektive Zusammenarbeit der Generationen

In Unternehmen sind in der Regel alle Altersgruppen präsent: Hier können Ältere ein Vorbild für die jungen Menschen sein und ihnen Tipps geben. Die Jungen hingegen bringen frischen Wind und neue Ideen mit ein. Wenn heute teamorientierte Modelle der Zusammenarbeit und Netzwerkstrukturen die klassischen, hierarchisch organisierten Unternehmensformen mehr und mehr ablösen, müssen Mitarbeiter in der Lage sein, in wechselnden Rollen zu agieren: als Leiter oder Geführter oder als Gleicher unter Gleichen. Teamorientierte Strukturen und zunehmende Vernetzung erfordern den Aufbau von langfristigen stabilen Beziehungen und sind damit unabdingbarer Bestandteil der Unternehmens- wie auch der IKT-Strategie.

Als Fazit zum Thema „IKT-Allgemeinbildung“ und damit einhergehenden Mitarbeiterprofilen lässt sich sagen: Mittelständische Entscheider müssen erkennen, dass das heutige Mitarbeiterprofil auch neue Herausforderungen und Handlungsfelder an die Personalentwicklung stellt. Vor allem die rechtzeitige Sicherung und Entwicklung von implizitem IKT-Wissen und die effektive Zusammenarbeit zwischen den Generationen in der „Übergangszeit“ müssen als zentrale Erfolgsfaktoren gesehen werden. Oberste Priorität sollte es deshalb für jeden mittelständischen Entscheider haben, Fluktuation zu vermeiden, das Know-how zu fördern und Wissen im Unternehmen zu erhalten.

In einem lernenden Unternehmen

• sorgen Führungskräfte für Bedingungen, die das Lernen stimulieren,
• erhalten die Mitarbeiter ein zeitnahes positives oder negatives Feedback,
• ist es erlaubt, Fehler zu machen,
• wird aus Erfolgen und Misserfolgen gelernt,
• honorieren Anerkennungssysteme lern- und veränderungsorientierte Einstellungen,
• ist eine Einflussnahme auf die Gestaltung von Veränderungen erwünscht,
• wird eine Streitkultur gepflegt,
• besteht die Basis aus gegenseitigem Vertrauen und offener Kommunikation.

Wir müssen erkennen, dass sich die Welt radikal verändert. Das unternehmerische Handeln vollzieht sich unter deutlich veränderten Rahmenbedingungen. Wir brauchen in den Unternehmen veränderungsbereite und -fähige Belegschaften. Das Personal muss die Veränderungen als etwas völlig Normales betrachten, die als notwendige Entwicklungen zu einem Unternehmen dazugehören. Das erfordert umfassende Bewusstseinsbildung.

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Alle Projekt-Manager wissen: Kein Projekt läuft so, wie es zu Beginn einmal geplant war. Immer gibt es im Projektverlauf irgendwelche Veränderungen, die den ursprünglichen Plan über den Haufen werfen – oder zumindest eine Anpassung erforderlich machen. Deshalb gilt das Motto: Der Plan ist nichts, die Planung ist alles.

Unsicherheit, Änderungen und Dynamik – damit muss jeder Projektleiter zurechtkommen. Doch in manchen Projekten gewinnen diese Faktoren so die Oberhand, dass alles aus dem Ruder läuft. Chaos wird zum Projektalltag. Für die beteiligten Projekt-Manager heißt das: Stress. Nicht immer sind sie selbst daran schuld. Dennoch wird von ihnen erwartet, dass sie das Projekt wieder in den Griff bekommen.

Was das Projektleben so schwer macht

Viele Projekte laufen aus dem Ruder, weil die Ziele nicht klar festgelegt werden. Der Auftraggeber und der Projektleiter stimmen sich nicht richtig ab, worum es eigentlich gehen soll. Wenn das im weiteren Projektverlauf deutlich wird, muss nachgebessert werden, damit alle wieder in dieselbe Richtung marschieren. Problematisch sind vor allem:

• Der Auftraggeber hat selbst keine klaren Vorstellungen darüber, welche Ziele er für das Projekt vorgeben soll. Er startet ein Projekt, ohne selbst genau zu wissen, was er erreichen will – und wie er das klar messen und vorgeben kann.
• Die Abstimmung mit dem Projektleiter ist mangelhaft. Der interpretiert die Zielvorgaben falsch und setzt andere Prioritäten als vom Auftraggeber gewünscht. Auch seine Projektmitarbeiter bringt er so auf eine falsche Spur.
• Während des Projekts ändern sich die Zielvorgaben. Wenn andere Interessengruppen vom Projekt erfahren, mischen sie sich ein und wollen auch die Ziele ändern – zum Teil mit erheblichem Druck auf den Projektleiter.
• Veränderungen im Umfeld des Projekts verhindern, dass die ursprünglichen Ziele erreicht werden. Diese müssen angepasst werden.

Ein weiterer wichtiger Problembereich: Mangelnde Erfahrungen. Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass mit ihnen Neuland betreten wird. Niemand kann deshalb genau sagen, wie das Projekt-Team dabei vorankommt, wo die Stolperfallen liegen und wie man damit umgeht. Dieses fehlende Wissen zeigt sich dann darin, dass:

• Zeitpläne unrealistisch sind;
• Projektleiter und Projektmitarbeiter den Arbeitsaufwand (neben ihren sonstigen Aufgaben) falsch einschätzen;
• Budgets zu knapp kalkuliert sind; und
• die Komplexität des Projekts unterschätzt wird.

Nur wer schon viele Projekte gemanagt hat, weiß um diese Probleme und plant von vorneherein die notwendigen Puffer ein. Von diesem Erfahrungswissen profitieren aber zu wenige (junge) Kollegen. Sowohl als Auftraggeber als auch als Projektleiter wollen sie sich selbst beweisen – und laufen dann in diese typischen Projektfallen. Und nur wenige Unternehmen betreiben ein aktives Wissensmanagement rund um ihre Projekte.

Schließlich gibt der Projektleiter zu wenig Acht auf die Details. Die Feinplanung ist nicht sorgfältig genug, die Mitarbeiter wissen nicht, wie sie eine Aufgabe lösen sollen. Wenn es dann nicht korrekt ist, muss alles noch einmal gemacht werden. Der Projektleiter unterschätzt häufig auch den Kommunikations- und Abstimmungsbedarf mit seinen Projektmitarbeitern, mit dem Auftraggeber und dem Lenkungskreis. Der Projektleiter meint: „Das habe ich doch erzählt!“ Und sein Mitarbeiter antwortet: „Das war mir so nicht klar.“

Oft kommen sich auch mehrere Projekte in die Quere. Wenn auf der übergeordneten Management-Ebene kein Projektportfolio gepflegt wird (Multiprojektmanagement), dann streiten sich Projektleiter schnell um knappe Ressourcen wie den Arbeitseinsatz einzelner Mitarbeiter.

Veränderungsprojekte scheitern viel häufiger am Widerstand der Menschen als an der Technologie. Deshalb müssen Change Manager frühzeitig herausfinden, wer von der Veränderung betroffen ist und welche Interessen negativ berührt werden. Diese so genannten Stakeholder-Analysen werden normalerweise mit persönlichen Interviews oder standardisierten Fragebögen durchgeführt. Doch das reicht für ein fundiertes Kommunikationskonzept nicht aus, denn die Ergebnisse sind zu oberflächlich. Die tiefer liegenden Beweggründe der Befragten werden dabei nicht erfasst. Manchmal äußern sich die Mitarbeiter ablehnend gegenüber einer geplanten Veränderung, aber das hat ganz andere Gründe - vielleicht akzeptieren sie den neuen Chef nicht und wollen so ihrem Ärger Luft machen.

Change Manager, die wirklich hinter die Kulissen schauen möchten, nutzen systemische Aufstellungen zur Stakeholder-Analyse. Systemische Aufstellungen zeigen nämlich nicht nur, wie die einzelnen Parteien auf die Veränderung reagieren, sondern auch wie das gesamte Miteinander vom geplanten Wandel betroffen ist. Aufstellungen machen das Unsichtbare eines betrieblichen Systems sichtbar, das Unausgesprochene hörbar und die unbewussten Ressentiments fühlbar. Damit schaffen sie das solide Fundament für die Entwicklung eines überzeugenden Kommunikationskonzeptes.

Antizipierte Widerstände legen das Fundament für den Erfolg des Wandels.

Früher war es deutlich einfacher für Change Manager die Mitarbeiter zu motivieren. Sie konnten ihnen sagen: „Wenn Eure Firma noch erfolgreicher wird, dann sind Eure Arbeitsplätze sicherer und Eure Verdienstmöglichkeiten größer“. Doch diese Kausalkette kauft einem in Deutschland niemand mehr ab. Betriebe, die 2-stellige Gewinne einfuhren, wurden ins Ausland verlegt, weil dort vielleicht noch ein paar Prozent mehr Gewinn zu erwarten sein könnten.

Durch die Erfahrungen der letzten Jahre sind die Mitarbeiter in Bezug auf Change Projekte extrem misstrauisch geworden. Sie haben erlebt, dass sie austauschbar sind und sich ihre Identifikation mit dem Unternehmen nicht lohnt. Deshalb wird es nicht reichen, wenn der Change Manager sein Projekt mit den Vorteilen für die Firma begründet. Er muss die Mitarbeiter schon durch das Fenster ihres persönlichen Nutzens schauen lassen. Dieses Fenster hat zwei verschiedene Glasscheiben, eine schwarze und eine rosarote. Stellen wir die Betroffenen vor die schwarze Scheibe, können sie sehen, welche Nachteile sie haben, wenn sie nicht mitmachen.

Dazu das Beispiel eines Change Managers, der sich an einen Führungskreis wendet: „Wenn Sie das Projekt nicht unterstützen, dann führt an Personalabbau kein Weg vorbei... und Sie als Führungskraft wissen, wie unangenehm es ist, Entlassungsgespräche mit Familienvätern zu führen.“ Führen wir die Mitarbeiter vor das rosa eingefärbte Nutzenfenster, dann könnte das so klingen: „Wenn Sie in diesem Change Projekt mitmachen, dann können Sie auch mitgestalten und dafür sorgen, dass Ihre persönlichen Interessen berücksichtigt werden.“ Ein gutes Kommunikationskonzept setzt also nicht auf die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, sondern es richtet sich sehr persönlich und direkt an die betroffenen Menschen.

Die Betroffenen durch die Fenster des persönlichen Nutzens schauen lassen.

Wenn von oben eine Veränderung angestoßen wird, fassen das die Mitarbeiter häufig als persönliche Kritik auf. Sie fragen sich: „Haben wir früher alles falsch gemacht? Waren wir nicht gut genug?“ Ihre Selbstzweifel wachsen im Laufe der Zeit und das wird dem Wandel nicht bekommen. Wer sich selbst nichts mehr zutraut, hat weder die Kraft, noch den Mut, Neuland zu betreten. Um dem entgegen zu wirken, setzen erfahrene Change Manager auf Appreciative Inquiry, die Methode der wertschätzenden Befragung. Hierfür werden Workshops initiiert, die vorhandene Ressourcen bewusst machen und dafür sorgen, dass das wirklich Wertvolle im Veränderungsprozess nicht verloren geht. Die Mitarbeiter können so mit Stolz auf das bisher Erreichte schauen und das Bewährte in die Zukunft mitnehmen. Die Ergebnisse aus der wertschätzenden Befragung müssen unbedingt kommuniziert werden. Die Betroffenen sollten nicht nur erfahren, was sich ändern wird, sondern auch wissen, was bleibt und worauf sie sich weiterhin verlassen können. Das schafft Vertrauen in jeglicher Hinsicht und wird damit zur tragenden Säule für den Erfolg von morgen.

Die Wertschätzung als tragende Säule für den Erfolg von morgen.

Außerdem können Veränderungsprozesse enorme Ängste auslösen. Mit den Worten des Psychologen Fritz Riemann: „Angst tritt immer dort auf, wo wir uns in einer Situation befinden, der wir nicht oder noch nicht gewachsen sind.“ Dabei ist der Auslöser der Angst oft gar nicht das Veränderungsziel, sondern der unbekannte Weg dorthin. Routinierte Change Manager wissen, dass sie den Mitarbeitern die nächsten Schritte möglichst schnell transparent machen müssen. Sie vermeiden dadurch, dass die Gerüchteküche die schrecklichsten Phantasien nährt. Dabei sollten erst mal Piloteinheiten die erarbeiteten Lösungen austesten.

Diese letzte Sicherheitsstufe ist nicht nur zur Beruhigung der Mitarbeiter sinnvoll, sondern auch um etwaige Kinderkrankheiten des neuen Systems auszuheilen. Auf jeder Stufe müssen die Ergebnisse kommuniziert werden. Über die ersten Erfolge zu berichten versteht sich von selbst, aber auch die Rückschläge sollten den Mitarbeitern nicht vorenthalten werden. Change Manager verspielen ihr Vertrauen, wenn sie Schönfärberei betreiben und mit den nackten Tatsachen immer erst dann herausrücken, wenn es gar nicht mehr anders geht. Ein erfolgreiches Kommunikationskonzept ist eine vertrauensbildende Maßnahme und keine Werbetrommel.

Die Ergebnisse auf der Maßnahmen-Treppe offen und zeitnah kommunizieren.

Veränderungsprozesse laufen dann am besten, wenn alle Mitarbeiter das Veränderungsziel akzeptieren und die Maßnahmen mitgestalten dürfen. Mitreden, Mitdenken und Mitentscheiden lassen, das sind die Strategien erfolgreicher Change Manager. Wenn ein Vorstand ankündigt, 30 Prozent des Personals abzubauen, dann macht er eigentlich gleich zwei Fehler:

1. Niemand kann sich mit diesem Ziel identifizieren, denn wer sägt schon gerne an seinem eigenen Ast.
2. Er hat eigentlich kein Ziel genannt, sondern eine Wegbeschreibung. So unterdrückt er die Kreativität seiner Mitarbeiter und wird nie erfahren, ob es nicht vielleicht andere, bessere Wege zum Erfolg gegeben hätte.

Er kann mit deutlich mehr Unterstützung von unten rechnen, wenn er sein Ziel so formuliert: „Wir wollen unsere Kosten um 30 Prozent senken, bitte erarbeiten Sie für Ihren Bereich die notwendigen Maßnahmen.“ Der eine Bereich baut dann vielleicht tatsächlich Personal ab, dafür spart ein anderer beim Materialeinkauf oder er optimiert seine Prozesse. Die Mitarbeiter haben kein Problem damit, sich unter dem Dach eines anspruchsvollen Kostenziels einzufinden – vor allem dann nicht, wenn sie Gestaltungs-Freiräume wahrnehmen und das Gefühl haben, dass ihre Ideen gefragt sind. Und genau das muss ein überzeugendes Kommunikationskonzept transportieren – nicht mehr, aber auch nicht weniger. Unter dem Dach eines gemeinsamen Ziels, den Wohnraum frei gestalten lassen.   

[Bild: amridesign - Fotolia.com]

Der Philosoph Peter Sloterdijk hat es einmal prägnant formuliert:

„Die Gesellschaft der Zukunft ist zum Vertrauen verurteilt.“

Folglich gilt dies auch für Unternehmen, und in der Tat scheint bei vielen, zumindest wenn man einige Unternehmen so reden hört, Vertrauen ganz oben in der Unternehmenskultur angesiedelt. Die Realität indes sieht oftmals ganz anders aus, behauptet zum Beispiel der Management-Autor Reinhard K. Sprenger. In seinem Buch „Vertrauen führt - worauf es in Unternehmen wirklich ankommt“, vertritt er die Ansicht, dass Vertrauen kein moralischer Begriff sei, sondern vielmehr ein rationaler Wert, der den Unternehmen zahlreiche Vorteile im Wirtschaftsleben biete. Zwar werde Vertrauen oft als unverzichtbarer Bestandteil des Wirtschaftslebens bezeichnet, ohne den weder eine erfolgreiche Mitarbeiterführung noch die Bindung eines Kunden oder Geschäftspartners möglich seien, doch im Alltag seien diese Aussagen oft nur Lippenbekenntnisse des Managements. Vertrauen schreibt Sprenger folgende Eigenschaften zu:

• es führt zu Kosteneinsparungen, da Mitarbeiter nicht viel Zeit mit Berichterstattung verbringen müssen und stattdessen produktiv arbeiten können,
• es führt zu mehr Flexibilität im Unternehmen,
• es fördert die Kreativität der Mitarbeiter und dadurch Innovationen,
• es bindet Mitarbeiter und wirkt daher von innen heraus motivierend (intrinsisch) und
• es führt am Ende zu mehr Unternehmenserfolg und zu einer stärkeren Position im Wettbewerb.

Mit seiner doch eher ernüchternden Realitätsanalyse scheint Sprenger Recht zu behalten. Ein Beleg dazu findet sich in der aktuellen Führungskräftebefragung des Vereins „Wertekommission – Initiative für Werte Bewusste Führung“ in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Managerverband. Bei mehr als zwei Drittel der mehr als 500 befragten Führungskräften im Alter zwischen 26 und 40 Jahren besteht Einigkeit darüber, dass in der Umsetzung einer werteorientierten Führung durch das Top-Management eine große Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit klafft. Fast 40 Prozent geben an, ihre Unternehmen bezögen sich nur aus Marketinggründen auf Werte.

Besonders gilt das für die Themen Vertrauen und Ehrlichkeit, die bei den jungen Führungskräften als wichtigste Werte ganz oben stehen. Sven Korndörffer, Vorstandsvorsitzender der Wertekommission, sagt:

„Klar ist, dass ein neuer Standard für Unternehmenswerte entsteht: Gefragt sind nicht mehr lockere, frei interpretierbare Absichtserklärungen, sondern verbindliche, belastbare und berechenbare Abmachungen. Werte sind aus Sicht junger Führungskräfte längst kein weicher Faktor bei der Wahl ihres Arbeitsplatzes mehr. Sie sind vielmehr ein hartes Kriterium für die Beurteilung des eigenen Unternehmens geworden.“

Wie es war: Humanisierung der Arbeitswelt

Wenn man sich den Überwachungsskandal des Discounters Lidl ansieht oder an die Bespitzelungsaffäre bei der Deutschen Telekom denkt, fällt es schwer zu glauben, dass wir uns im 21. Jahrhundert befinden. Unternehmen werden nicht müde zu betonen, wie wichtig der globale Wettbewerb für sie ist, wie schnell und flexibel sie heute auf Marktsituationen reagieren müssen. Schafft da eine Mitarbeiterüberwachung per Videokamera etwa die nötigen Voraussetzungen oder wäre es nicht wichtiger, seinen Mitarbeitern zu vertrauen, in dem man ihnen ein gehöriges Maß an Eigenverantwortung zugesteht?

Permanente Kontrolle und Vertrauen passen per se nicht zusammen. Unternehmen, die so verfahren, scheinen einem veralteten Bild der Beziehung des einzelnen Mitarbeiters mit dem Unternehmen anzuhängen und ihre Methoden nach dem Sprichwort zu wählen:

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“

Mitte der 1970er Jahre setzte sich die Politik, vor allem die SPD und ihr damaliger Bundeskanzler Willy Brandt, mit den Wirkungen unmenschlicher Arbeitsbedingungen beziehungsweise Arbeitsformen wie etwa Fließbandarbeit auseinander. Es wurde ein Programm aufgelegt, das sich auf eine „Humanisierung der Arbeitswelt“ konzentrierte und mit dem unter anderem auch Richtwerte und Mindestanforderungen an Maschinen, Anlagen und Arbeitsstätten erarbeitet wurden. Es ging um die Frage, wie Arbeit besser organisiert und Arbeitsplätze besser gestaltet werden könnten.

In den 1980er Jahren beschäftigte sich das Programm mit den Auswirkungen des sogenannten Taylorismus. Als Antwort wurden neue Produktionskonzepte entworfen, die auf eine Vereinbarkeit von Rationalisierung und Humanisierung durch eine Strukturierung von Arbeit setzten wie zum Beispiel die Flexibilisierung von Arbeitszeit. Das von dem US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor aufgestellte Modell ging der Frage nach, wie Arbeiter bei gleichem Lohn zu mehr Arbeit zu bewegen seien. Seine These: Abläufe in Unternehmen stellen sich als ein Machtkampf zwischen Management und Arbeitern dar, bei dem immer nur die Arbeiter gewinnen könnten, da nur sie die Arbeit kennen und beherrschen. Seine Schlussfolgerung: Um das Management zu stärken, müsse Arbeit anders organisiert, Betriebsabläufe neu strukturiert werden. Heraus kam ein mechanistisches Bild des Arbeiters, das Taylor mit dem blumigen Satz umschrieb:

„Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine.“

Damit war alles gesagt. Künftig sollten Planung und Kontrolle der Produktion sowie deren Ausführung – also Kopf- und Handarbeit – strikt getrennt werden. Arbeit sollte auf präzisen Anleitungen beruhen, vorgegeben vom Management, und durch hohe Arbeitsteilung ausgeführt werden. Geld, das von der erbrachten Leistung abhängig gemacht wurde, fungierte als zentraler Motivationsfaktor. Dass diese Form der Arbeitsorganisation nicht gut gehen konnte, lag im Naturell des Arbeiters, des Menschen, selbst begründet. Auf Dauer wirkten monotone Tätigkeiten, die eigenständiges Denken nahezu komplett überflüssig machten, ernüchternd und demotivierend. Viele Arbeiter identifizierten sich nicht mehr mit ihrer Arbeit, mit dem Betrieb und mit den hergestellten Produkten.

In den 1990er Jahren schließlich kamen neue Management-Konzepte auf. Lean Management oder Lean Production etwa wurden zu Leitbildern moderner Arbeitsorganisation erkoren. Die strikte Trennung von Arbeits- und Lebenswelt, Hierarchie, Kontrolle und Fremdbestimmung von Mitarbeitern wurden abgelöst durch Modelle wie

• selbstbestimmte Arbeitszeiten,
• Gruppenarbeit,
• flache Hierarchien oder
• Selbstorganisation.

Im Fall Müller schien alles klar. Der Aufhebungsvertrag war unter Beteiligung der Rechtsanwälte, der Personalabteilung und dem Vorgesetzten von Herrn Müller ausgehandelt. Man hatte sich auf den Beendigungszeitpunkt, eine für beide Seiten akzeptable Abfindungssumme, zahlreiche andere Regelungen sowie die Freistellung bis zum Ende des Arbeitsverhältnisses geeinigt.

Doch dann kippte die Stimmung im Verhandlungssaal, als es um den Dienstwagen ging: Die Arbeitgeberseite stellte sich auf den Standpunkt, Herr Müller müsse seinen Dienstwagen mit Beginn der Freistellung zurückgeben. Herr Müller wehrte sich vehement gegen diese Forderung. Es war nicht möglich, in diesem Punkt an diesem Tag eine Einigung zu finden.

Der geschilderte Fall ist keine Ausnahme: Der Dienstwagen ist gerade für Mitarbeiter in gehobener Stellung ein Statussymbol. Dieses Thema ist oft emotional so besetzt, dass wirtschaftliche Erwägungen bei einem Konflikt hierüber oft kein Gewicht haben.

Anspruch auf einen Dienstwagen

Die Frage, ob einem bestimmten Mitarbeiter ein bestimmter Dienstwagen zusteht, kann einzelvertraglich geregelt werden. In großen Firmen gibt es meist Dienstwagenregelungen, die sowohl die Frage, wem welcher Dienstwagen zusteht, wie auch die Bedingungen abschließend regeln. Sofern der Arbeitnehmer diese Dienstwagenregelung unterschreibt oder im Arbeitsvertrag darauf Bezug genommen wird, gilt diese für ihn verbindlich.

Entzug des Dienstwagens

Die Bereitstellung eines Dienstwagens auch für private Nutzung stellt ein Äquivalent für die Arbeitsleistung dar. Folglich wird es sowohl von den Arbeitsgerichten als auch von den Steuerbehörden wie Einkommen behandelt. Will ein Arbeitgeber einem Arbeitnehmer folglich einseitig den Dienstwagen entziehen, ist dies im Regelfall so zu betrachten, als ob er eine Gehaltskürzung vornehmen wolle. Dies kann die Arbeitgeberseite jedoch selbstverständlich nicht willkürlich tun. Hier gibt es nach dem Kündigungsschutzgesetz hohe Hürden.

Der Arbeitgeber müsste eine Änderungskündigung aussprechen. Dies beinhaltet eine Kündigung der alten arbeitsvertraglichen Gestaltung mit dem gleichzeitigen Angebot der Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses unter neuen, geänderten Bedingungen. In unserem Fall würde dies bedeuten, der Arbeitgeber würde das alte Arbeitsverhältnis kündigen und eine Fortsetzung des ansonsten unveränderten Arbeitsverhältnisses ohne die Bereitstellung des Dienstwagens anbieten.

Wehrt sich der Arbeitnehmer dann im Rahmen eines Prozesses, muss der Arbeitgeber darlegen und beweisen, dass dringende betriebliche Erfordernisse die Änderungen rechtfertigen. Dies wird ihm hinsichtlich faktischer Gehaltskürzung nur in ganz wenigen Fällen gelingen, pauschal kann man sagen, dass das Unternehmen hier konkret vor Insolvenz stehen müsste.

Ist jedoch vertraglich geregelt, unter welchen Bedingungen der Arbeitnehmer den auch zur privaten Nutzung zur Verfügung gestellten Dienstwagen zurückgeben muss, gilt dies grundsätzlich. Unzulässig ist jedoch eine Regelung, die es dem Arbeitgeber ermöglicht, jederzeit und ohne besonderen Grund die Privatnutzung zu widerrufen.

Das Bundesarbeitsgericht entschied in einem Urteil vom 19. 12. 2006, dass eine solche Formulierung in vorformulierten Verträgen unwirksam sei. Es benachteilige den Arbeitnehmer unangemessen, wenn es dem Arbeitgeber freisteht, eine an sich zugesagte Leistung ohne Angabe von Gründen jederzeit zu entziehen. Eine Regelung dergestalt, dass der Dienstwagen bei Änderung des Arbeitsgebietes – beispielsweise einer zulässigen Versetzung vom Außendienst in den Innendienst – oder bei Freistellung entzogen werden kann, steht zwar nichts entgegen, jedoch muss dies ausdrücklich so formuliert sein.

Nicht ausreichend ist es wie im vorliegenden Fall, das Widerrufsrecht für den Arbeitgeber weit zu formulieren und es nur bei berechtigtem Anlass auszuüben. Hier hatte der Arbeitgeber das unbeschränkte Rückforderungsrecht nach Kündigung und Freistellung von der Arbeitsleistung ausgeübt. Der Mitarbeiter gab das Auto zwar zurück, forderte jedoch Schadenersatz wegen entgangener Nutzungen. Das Bundesarbeitsgericht gab dem Anspruch statt, da es die Klausel im Arbeitsvertrag als insgesamt unwirksam beurteilte, die Arbeitgeberseite hatte folglich keine Rechtsgrundlage für die Rückforderung.

Steuerliche Aspekte

Die Höhe eines solchen Schadenersatzes entspricht der Pauschale, welche im Rahmen der Einkommensteuer berücksichtigt wird. Der privat genutzte Dienstwagen wird als Einkommen in die Verdienstabrechnung eingestellt und die auf diesen Wert entfallenden Einkommenssteuer an das Finanzamt abgeführt. Hier wird als Wert für die private Nutzung grundsätzlich ein Prozent des Brutto-Inland-Listenpreises des zur Verfügung gestellten Wagens angesetzt. Kann das Kraftfahrzeug auch für die Fahrten zwischen Wohn- und Arbeitsstätte genutzt werden, erhöht sich dieser Satz zusätzlich um 0,03 Prozent des Listenpreises für jeden Kilometer Entfernung zwischen Wohnung und Arbeitsstätte. Die Entfernungspauschale in Höhe von 30 Cent pro Kilometer muss, wie bei der Nutzung eines privaten Fahrzeuges, für den Arbeitsweg in der Lohnsteuererklärung separat geltend gemacht werden.

Bei den Werten für die Privatnutzung handelt es sich um Pauschalen, welche die Steuerbehörden immer dann annehmen, wenn kein gesonderter Nachweis vorliegt. Es kann sich durchaus lohnen, in einem Fahrtenbuch festzuhalten, dass der genutzte Dienstwagen in sehr geringem Umfang privat genutzt wird. Hier können sich Ersparnisse von mehreren hundert Euro im Jahr ergeben.

Haftung bei Unfall

Da man auch mit dem Dienstwagen während der dienstlichen wie auch der privaten Nutzung in einen Unfall verwickelt werden kann, stellt sich die Frage der Haftung.

Im Arbeitsverhältnis haftet der Arbeitnehmer bei Schäden lediglich für Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit, nicht jedoch für leichte Fahrlässigkeit. Bei mittlerer Fahrlässigkeit erfolgt die Verteilung der Haftung durch Quotelung nach den konkreten Umständen des Einzelfalls. Die Rechtsprechung nimmt die eingeschränkte Haftung des Arbeitnehmers deswegen an, da die Arbeitnehmer bei Erfüllung ihrer Arbeitsleistung mit großen Werten in Berührung kommen; dieses „Lebensrisiko“ der Firma soll nicht völlig auf den Arbeitnehmer abgewälzt werden.

Im Regelfall sind Dienstwagen vollkaskoversichert, daher fällt hier lediglich die Erhöhung der Risikoprämie oder die Zahlung der Selbstbeteiligung ins Gewicht. Auch diese Zahlungspflichten können vertraglich geregelt sein, jedoch hält auch nicht jede Formulierung der rechtlichen Überprüfung stand.

Das Bundesarbeitsgericht hatte im Jahre 2004 einen Fall zu entscheiden, in dem sich ein Arbeitnehmer verpflichtet hatte, bei jedem Unfall die Kosten zu übernehmen, die durch die Versicherung nicht abgedeckt waren. Der Arbeitgeber nahm nach einem Unfall den Arbeitnehmer für die Kosten der Selbstbeteiligung in Anspruch. Das Bundesarbeitsgericht hielt dies für rechtswidrig, da die pauschale Abwälzung der Selbstbe­teiligung auf den Arbeitnehmer den von der Rechtsprechung entwickelten Kriterien der Arbeitnehmerhaftung entgegensteht. Daher musste der Arbeitnehmer nichts zahlen.

Hätte jedoch der Arbeitgeber eine Übernahme der Kosten für Unfälle während Privatfahrten vereinbart, ist davon auszugehen, dass das Bundesarbeitsgericht eine andere Entscheidung getroffen hätte. In einem solchen Fall widerspricht die Kostenübernahmepflicht des Arbeitnehmers nicht dem Schutzzweck der Haftungsprivilegierung. Besteht jedoch keine gesonderte Vereinbarung, und versteuert der Arbeitnehmer nach den gängigen Regeln, hat der Arbeitgeber alle Fahrzeugkosten zu tragen, also auch die Kosten für einen privat verursachten Unfall, entschied das Landesarbeitsgericht Hessen an anderer Stelle.

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Als Projektleiter haben Sie gewiss schon einmal die Erfahrung gemacht, dass Sie auf Unterstützung angewiesen sind. Im Lenkungskreis ernten Sie mit Ihrer Anfrage auch ringsum zustimmendes Kopfnicken. Die Linienverantwortlichen sagen Ihnen ihre volle Unterstützung zu. Geht es jedoch wenig später darum, das Versprechen einzulösen, haben alle anderen Aufgaben höchste Priorität – nicht aber Ihr Projekt. Und Sie fragen sich: Muss ich nun um jeden Mitarbeiter streiten?

Wenn Sie vor einer solchen Herausforderung stehen, sollten Sie sich dringend mit den Erwartungen der Linienverantwortlichen an das Projekt auseinandersetzen. Wissen Sie, was deren Erwartungen sind? Haben Sie diese angemessen im Projekt berücksichtigt? Und: Wissen die Linienverantwortlichen davon?

Im besten Fall formulieren die beteiligten Anspruchsgruppen ihre Erwartungen an ein Projekt wie folgt:

• „Ich möchte, dass das Projekt zum vereinbarten Termin abgeschlossen wird.“ Oder:
• „Ich erwarte von dem Projekt eine bessere Auslastung meiner Mitarbeiter.“
• „Ich erhoffe mir eine deutlich höhere Kundenzufriedenheit.“ Oder
• „Ich hoffe, die Wartungskosten werden nach dem Projekt deutlich niedriger sein.“

Und im schlimmsten Fall so: „Ich erwarte mir von dem Projekt überhaupt nichts. Es wird sowieso nur mehr Arbeit auf mich zukommen.“

Wie entstehen Erwartungen?

Lassen Sie uns eine dieser Erwartungen genauer unter die Lupe nehmen. Die Aussage „Ich hoffe, die Wartungskosten werden nach dem Projekt deutlich niedriger sein“, könnte von einem Linienverantwortlichen formuliert werden, der weiß, dass er seine Budgetvorgaben erneut nicht einhalten wird. Und er fragt sich vielleicht, ob ihn sein Bereichsleiter noch ein weiteres Mal vor der Geschäftsführung decken wird. Vielleicht ist der Druck, der auf seinen Schultern lastet, so hoch, dass er beginnt, sich Sorgen um seine eigene Zukunft im Unternehmen zu machen.

Wie wir sehen, kann hinter der nüchtern formulierten Erwartung „Ich hoffe, die Wartungskosten werden nach dem Projekt deutlich niedriger sein“ ein handfestes Bedürfnis stecken. Der Linienverantwortliche sorgt sich um seinen Arbeitsplatz. Er braucht Gewissheit, dass ihm das Projekt dabei hilft, seinen Arbeitsplatz zu sichern. Können Sie ihm das Vertrauen nicht geben, dass Ihr Projekt dieses Bedürfnis erfüllt, wird er Sie kaum unterstützen. Solcherlei Bedürfnisse nennen wir emotionale Bedürfnisse. Sie verbergen sich hinter jeder Erwartung.

Diese Bedürfnisse lassen sich in drei Gruppen einteilen:

1. Der Wunsch nach Sicherheit, Gewissheit, Dauerhaftigkeit und Stabilität.
2. Der Wunsch nach Fairness, so behandelt zu werden, wie man es für gerechtfertigt hält.
3. Der Wunsch nach einem verbesserten Selbstwertgefühl.

Emotionale Bedürfnisse werden so gut wie nie offen formuliert – insbesondere von Personen, die Managementpositionen innehaben. Dahinter steht oft die Angst, sich in eine Abhängigkeitssituation zu begeben, wenn man zu offen ist. Emotionale Bedürfnisse sind jedoch der Schlüssel zur Unterstützung für Ihr Projekt. Erst wenn Sie die emotionalen Bedürfnisse treffen und Ihrem Gegenüber das Gefühl geben, diese verstanden zu haben, wird er sich im Gegenzug für Ihr Projekt einsetzen.

Nehmen wir an, in unserem Beispielprojekt geht es darum, ein in die Jahre gekommenes IT-System durch ein neues System zu ersetzen. Eine angemessene Reaktion des Projektleiters auf die formulierte Erwartung „Ich hoffe, die Wartungskosten werden nach dem Projekt deutlich niedriger sein“ könnte darin bestehen, den Ursachen für die hohen Wartungskosten auf den Grund zu gehen und die Projektergebnisse so auszurichten, dass sie der Linie bereits früh im Projekt einen Nutzen bringen. Zum Beispiel in Form einer verbesserten Dokumentation der betroffenen Funktionalität. Der Linienverantwortliche spart sich dadurch eventuell ein paar Tage für das Bearbeiten aktueller Kundenanfragen. Der Linienvorgesetzte wird sich sicherer fühlen und dem Projekt mehr Vertrauen entgegen bringen.

Die Zusammenhänge im Überblick

Ob Sie Unterstützung erhalten oder nicht, hängt mittelbar mit den emotionalen Bedürfnissen der jeweiligen Anspruchsgruppen zusammen. Diese werden in der Regel in Form von Erwartungen oder Projektzielen/Anforderungen artikuliert. Es reicht nicht aus, diese Erwartungen oder Ziele am Ende des Projekts zu erfüllen. Vielmehr müssen Sie den Anspruchsgruppen, von denen Sie sich Unterstützung erwarten, bereits früh im Projekt das Gefühl geben, dass Ihr Projekt dazu beitragen wird, ihre wirklichen Bedürfnisse zu erfüllen.

In diesem Zusammenhang ist ein Modell aus der Spieltheorie hilfreich. Es beschreibt das Verhalten von Spielern in Spielen mit mehreren Zügen und trägt die Bezeichnung „Tit-for-Tat“. Spielt ein Spieler nach dieser Strategie, wird er beim ersten Spielzug kooperieren und danach genauso handeln wie sein Gegenspieler im vorangegangenen Spielzug. Hat der Gegenspieler ebenfalls kooperiert, wird der „Tit-for-Tat“-Spieler auch im nächsten Spielzug kooperieren. Hat der Gegenspieler nicht kooperiert, vergeltet der „Tit-for-Tat“-Spieler dies mit unkooperativem Verhalten im nächsten Spielzug.

Die „Tit-for-Tat“-Strategie lässt sich auf Projekte übertragen: Wann immer Personen in einer Verhandlungssituation stehen, werden sie nur solange kooperieren, wie ihr Gegenpart kooperiert. Wir können davon ausgehen, dass sich eine Anspruchsgruppe im Projekt nicht einseitig ausbeuten lässt. Nur wenn die betroffenen Personen die Ergebnisse oder das beobachtbare Verhalten positiv/kooperativ interpretieren, werden sie sich im Gegenzug ebenfalls kooperativ verhalten. Zu Beginn eines Projekts werden sie sich tendenziell kooperativ verhalten.

Beachten Sie hierbei nicht nur den Zeitraum ab Projektstart. Stellen Sie sich Fragen wie:

• „Welche Historie hat das Projekt?“,
• „Was geschah bisher zwischen der betroffenen Person und dem Projektauftraggeber?“,
• „Welche vergangenen Aktionen von mir könnten das Verhalten von betroffenen Personen beeinflussen?“

Konsequenzen für das Verhalten als Projektleiter

In der Kommunikation mit Anspruchsgruppen gibt es vier Schlüssel zu wirklicher Unterstützung: Vertrauen, Integrität, Begeisterung und Leidenschaft.

1. Schlüssel: Vertrauen

Die Anspruchsgruppen im Projekt werden Sie daran messen, ob Sie Versprechen und Zusagen erfüllen. Sie werden registrieren, ob Sie das täglich tun und ob Ihr Einsatz stimmt. Sie werden dies an Ihrem Verhalten fest machen oder an sichtbaren Ergebnissen aus dem Projekt. Wird eine Erwartung an das Projekt nicht erfüllt, wird die betroffene Person tendenziell weniger kooperationsbereit sein. Wird eine Erwartung erfüllt, steigt die Kooperationsbereitschaft. Konzentrieren Sie sich dabei nicht nur auf „offizielle“ Projektergebnisse, sondern nehmen Sie sich die Zeit zur Reflexion. Versetzen Sie sich in die Lage der anderen: Was würden Sie über das Projekt denken, wenn Sie die jeweilige Person wären? Fragen Sie auch Kollegen, was sie denken, was die betroffene Person über das Projekt denken könnte.

2. Schlüssel: Integrität

In Projektsituationen, die auf Kooperation mit Anspruchsgruppen angewiesen sind, spielen Fairplay und gerechte Behandlung eine sehr wichtige Rolle. Betroffene Personen stellen sich immer wieder Fragen wie: „Behandelt mich der Projektleiter so, wie ich behandelt werden möchte?“, „Bringt er wieder in Ordnung, was schief geht?“ Das dem Projekt entgegen gebrachte Verhalten wird sich daran orientieren. Erzeugt Ihr Verhalten Vertrauen in das Projekt oder in Ihre Person, dürfen Sie mit höherer Kooperationsbereitschaft rechnen.

3. Schlüssel: Begeisterung

Projekte, die langweilig, öde, unattraktiv erscheinen, erzeugen keine aktive Beteiligung. Ihre Ansprechpartner stellen sich immer wieder Fragen wie: „Habe ich ein positives Bild vom Projekt?“, „Teilen wir gemeinsame Werte?“, „Macht das Projekt für mich Sinn?“. Passt das Selbstbild der betroffenen Person zum Projekt, steigt die Bereitschaft zur Kooperation. Vermitteln Sie den Nutzen für die jeweilige Person, wenn Sie sich Unterstützung erhoffen. Zeigen Sie, welches Potenzial im Projekt steckt. Zeigen Sie, dass Sie hinter dem Projekt stehen. Begeistern Sie sich für Ihre Arbeit als Projektleiter.

4. Schlüssel: Leidenschaft

Der vierte Schlüssel ist bereits das Ergebnis Ihrer Anstrengungen. Sie werden schnell erkennen, ob Ihr Tun bei den Anspruchsgruppen zu Unterstützung für Ihr Projekt führt. Versetzen Sie sich in die Lage der jeweiligen Person. Wie würde sie die folgenden Fragen beantworten: „Bin ich unersetzlich für das Projekt?“, „Setze ich mich voll für das Projekt ein?“, „Wäre ich bereit, meine Freizeit dafür einzusetzen?“. Zeigen Sie, dass Sie Ihre Anspruchsgruppen ernst nehmen. Honorieren Sie Unterstützung. Loben Sie. Geben Sie Feedback zu dem Beitrag, den Betroffene im Projekt mit Ihrer Unterstützung geleistet haben

Fazit

Emotionale Bedürfnisse sind der Schlüssel zur Unterstützung Ihres Projekts. Es lohnt sich, Zeit in das Erkunden dieser Bedürfnisse zu investieren. Wenn Sie bei einzelnen Personen im Dunkeln tappen, versuchen Sie sich in diese Person hineinzuversetzen. Ziehen Sie Kollegen zurate, welche die entsprechende Person kennen. Fragen Sie Ihre Kollegen nach deren Einschätzung, was die wirklichen Bedürfnisse sein könnten. Spiegeln Sie zurück, was Sie wahrgenommen haben. Beobachten Sie die Reaktionen auf Ihr Verhalten. Erhöht sich das Vertrauen? Welche Signale nehmen Sie wahr? Gönnen Sie sich die Zeit zur Reflexion. Suchen Sie sich einen Coach im Unternehmen oder eine Person außerhalb des Unternehmens, die Sie durch gezielte Fragen zu neuen Sichtweisen führen kann. Viel Erfolg!

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Angenommen, Sie sind ein Unternehmer und sind auf der Suche nach einem Projektmanager. Für Ihren Auftrag würde sich jemand bewerben, der ...

1. weder über Erfahrung noch eine Zertifizierung vorlegen kann
2. über Erfahrung verfügt, aber keine Zertifizierung besitzt und
3. Erfahrung und Zertifizierung nachweisen kann.

Was glauben Sie, wer hätte die beste Chance, den Auftrag zu bekommen? Na klar, der mit Erfahrung und mit Zertifizierung. Verständlich. Jetzt stelle ich die Frage einmal anders: Mal angenommen, Sie sind Projektmanager und nicht zertifiziert. Wären Sie bereit, 4.000 Euro in die Hand zu nehmen, um ein halbes Jahr lang in Wochenendkursen Projektmanagementwissen zu pauken und dann eine Prüfung ablegen?

Erfahrung allein reicht nicht aus

Wie kommt es, dass sich auf der einen Seite Unternehmen erfahrene und zertifizierte Projektleiter wünschen, auf der anderen Seite jedoch Projektleiter den Aufwand scheuen, sich zertifizieren zu lassen. Das am häufigsten gehörte Argument der Projektleiter ist: „Ich bin doch erfahren, wozu soll ich mich noch zertifizieren lassen?“ Oder auch gerne gehört: „Das, worauf es im Projekt wirklich ankommt, lernt man sowieso nicht in Seminaren, sondern nur im Projekt.“

Warum auch immer, haben viele Zertifizierungen das Image, nur etwas für Anfänger zu sein, also so eine Art Führerscheinprüfung für Projektleiter. Der Analogieschluss ist dann leicht gezogen, da nicht jeder der den Führerschein hat, wirklich fahren kann, wie soll dann eine Zertifizierung ein Qualifikationsnachweis sein?

Ich bin der Meinung, dass diese Schlussfolgerung falsch ist. Um im Bild zu bleiben, ist die Projektleiter-Zertifizierung eher das Sicherheitsfahrtraining, bei dem die Fahrer (Projektleiter), die schon einige Kilometer gefahren sind, im wahrsten Sinne des Wortes erfahren, wie sie ihr Auto (Projekt) auch in brenzligen Situationen beherrschen.

Egal wie Sie zu Zertifizierungen stehen, nicht alle Zertifizierungen halten das, was sie versprechen und geben dem Unternehmer die Sicherheit, einem erfahrenen Projektleiter das Projekt anzuvertrauen. Bei Projektmanagern, denen das Project Management Institute (PMI) den Titel Project Management Professional (PMP) verliehen hat, erhält der Unternehmer die Sicherheit, beides zu erhalten: Erfahrung und eine Zertifizierung, die für Qualität steht.

Projekterfahrung ist Voraussetzung für Zertifizierung

Um die Qualität sicherzustellen, muss jeder Kandidat mit Hochschulabschluss 4.500 Stunden Projektmanagement-Erfahrung nachweisen. Kandidaten ohne Hochschulabschluss müssen sogar 7.500 Stunden vorweisen. Nach einer aktuellen Befragung des PMI von 3.678 zufällig ausgewählten PMP haben diese eine durchschnittliche Projektmanagement-Erfahrung von zehn Jahren. (Quelle: PMI Today, Ausgabe November 2008, So how are we doing?, S. 4)

Alle Unternehmen, die sich deshalb für einen PMP entscheiden, können davon ausgehen, dass sie sich hierbei auch für einen erfahrenen Projektmanager entscheiden. Das heißt, zertifizierte PMP ohne ausreichende Projekterfahrung gibt es in der Praxis nicht.

Für den Projektmanager ist es wichtig, die Kommunikation mit allen Beteiligten in konstruktive Bahnen zu lenken. Außerdem ist das Verständnis von Prozessen und Abläufen ein wesentlicher Schlüssel für den Erfolg eines Projektes und der Projektmannschaft. Aus diesem Grund kennt das Standardbuch des PMI, das PMBok (Project Management Book of Knowledge, Standardbuch des PMI zum Projektmanagement), neun Wissensgebiete mit fünf Prozessgruppen und 44 detailliert beschriebenen Prozessen. Da auch das PMI die Wichtigkeit von Kommunikation anerkennt, ist Kommunikation ein eigenes Wissensgebiet mit vier eigenen Prozessen und hat einen sehr hohen Stellenwert.

Kontinuierliche Rezertifizierung

Auch nach Abschluss der Prüfung müssen sich bereits als PMP zertifizierte Projektleiter rezertifizieren lassen. 60 dieser Professional Development Units (PDU’s) genannten Schulungseinheiten in drei Jahren müssen die Projektleiter auch nach ihrer Prüfung noch ablegen, damit ihr Wissen nicht veraltet. Hierbei entspricht ein PDU etwa einer Stunde Weiterbildung.

Der als PMP zertifizierte Projektmanager schafft Vertrauen beim Kunden und ist mit den aktuellen Projektmanagementmethoden bestens vertraut. Nach außen dient die Zertifizierung als Qualitätssignal am Markt. Innerhalb von Projekten ist sie ein Garant für die qualifizierte Unterstützung von Projektmitarbeitern, die an den Projekterfolgen maßgeblich beteiligt sind.

Wem dies immer noch nicht vom Nutzen einer Zertifizierung überzeugt hat, dem möchte ich nochmals meine Eingangsfrage in Erinnerung rufen und Sie weiterführend fragen: Können Sie es sich erlauben, immer noch nicht zertifiziert zu sein?

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Die Frage „Wo finde ich das? Hört man auch in mittelständischen Unternehmen immer wieder. Warum das so ist? In der Realität ist das Wissen auf die verschiedenen Bereiche verteilt, wird in unterschiedlicher Konstellation genutzt, wenn es denn überhaupt geteilt wird. Statt zentral auf alles zugreifen zu können, suchen die Mitarbeiter mühsam die für sie relevanten Informationen in Archiven und durch Nachfragen bei Kollegen zusammen. So entstehen Reibungsverluste in der Projektarbeit, die durch umfassende Zugriffsmöglichkeit auf alle zur Verfügung stehenden Informationen verhindert werden könnten.

Wissen als Ressource

Häufig, so erscheint es, ist es den meisten Unternehmen gar nicht bewusst, über wie viel Wissen ihre Mitarbeiter eigentlich verfügen. Dazu kommt noch die allgemeine Annahme, dass geteiltes Wissen nur halbes Wissen sei. Entsprechend lassen sich Unternehmer wie auch Mitarbeiter nicht gerne „in die Karten“ schauen, weil ihnen das als Vorteilsverlust erscheint. In welchem Ausmaß ein solches Denken vorherrscht, hängt nicht zuletzt auch von der Kultur ab, die im jeweiligen Unternehmen vorherrscht. Das Unternehmen profitiert auf diese Weise langfristig von den Synergieeffekten, die die Mitarbeiter untereinander auslösen. Die ohnehin große Bedeutung des betrieblichen Wissens als Produktionsfaktor wird damit weiter gesteigert – und somit auch sein gezielter Beitrag zur Gewinnerzielung des Unternehmens.

Als „Ressource“ zahlt das Wissen auf betriebliche Abläufe ein, beschleunigt und verbessert diese und muss deswegen allen zur Verfügung stehen. So wird eine offene, teamorientierte Arbeitsatmosphäre geschaffen – eine Arbeitsatmosphäre, in der es eine Selbstverständlichkeit ist, das berufliche Wissen zu teilen beziehungsweise gemeinsam zu nutzen. Diese Bereitschaft sollte durch die Möglichkeit, das erarbeitete Wissen zentral zu speichern – und somit dauerhaft zugänglich zu machen – wesentlich unterstützt werden.

Systematisches Sammeln

Information ist lediglich die Grundlage für Wissen, denn Letzteres entsteht erst durch den Menschen, der die Information bewertet und einordnet. Daher ist eine große Datenbank allein ein zwar wichtiger Teil des gesamten Systems, aber noch lange kein Wissensmanagement-Tool. Benötigt werden deshalb fortschrittliche Technologien, ohne die die Verwaltung des Wissens im Unternehmen nicht mehr möglich ist. Die Web-2.0-Wissensmanagement-Welle hat zwischenzeitlich Wissenstransfer-Initiativen in Unternehmen und Organisationen kräftig angeschoben, wie auch der neue Trendreport „Wissensmanagement“ des BITKOM zeigt. Mit dieser „Social Software“-Technologie eröffnen sich für das Wissensmanagement im Hinblick auf Lernmanagement und Zusammenarbeit neue Möglichkeiten. Nützlich ist dabei, dass Web-2.0-Services wie Wikis oder Blogs den Nutzern vor Einführung im Unternehmen bereits aus dem World Wide Web bekannt sind.

Web-2.0-Technologien

• Web 2.0: Die wechselseitige Vernetzung von Anbietern und Nutzern im Internet durch moderne Technologien. Sie erlaubt beispielsweise die aktive Mitarbeit an Internetinhalten durch Besucher einer Webseite.
• Wiki: Eine im Netzwerk (Internet, Intranet) verfügbare Seitensammlung, die von den Benutzern nicht nur gelesen, sondern auch inhaltlich mitgestaltet wird. Wissen und Informationen jeglicher Art können im Unternehmen verbreitet und abrufbar gemacht werden.
• Blog: Die Zusammensetzung aus den Wörtern Weblog und Logbuch. Der Begriff bezeichnet ein auf einer Website, also im Internet, öffentlich zugängliches Journal.

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Finanzanalysten, die von Kotter und Heskett gefragt wurden, was die Firmenkultur überdurch­schnittlich erfolgreicher Unternehmen auszeichne, nannten Elemente wie Leadership, Entrepreneurship, offene Diskussionen, Innovation und Flexibilität.

Jim Collins und Jerry Porras von der Stanford's Graduate School of Business zeigen in ihrem Buch „Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies“, dass Unternehmen, die sich konsistent auf den Aufbau einer starken, wertgetriebenen Kultur konzentriert hatten, über mehrere Jahrzehnte hinweg um den Faktor sechs erfolgreicher waren und ihre Aktien den Gesamtmarkt um den Faktor fünfzehn überflügelten.

Auch wissenschaftliche Studien unterschiedlich erfolgreicher Profitcenter beziehungsweise Firmen innerhalb eines Konzerns wie etwa die von Eric G. Flamholtz sowie Querschnittsvergleiche zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Firmen zeigen große Unterschiede in den ausgewählten Erfolgsfaktoren. Diese korrelieren wiederum mit unterschiedlichen unternehmenskulturellen Ausprägungen.

Trotz der unterschiedlichen Fragestellungen und Fragebögen in den jeweiligen Unternehmenskon­texten kommen diese Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass die Lern- und Anpass­ungs­fähigkeit von Unternehmen („adaptive Kultur“) positiv mit Erfolgskennzahlen und -faktoren korreliert und langfristig einen überdurchschnittlichen Erfolg erzielt. Kotter und Heskett haben zudem gezeigt, dass in einem Unternehmen der Wandel von einer bürokratischen hin zu einer adaptiven, leistungsorientierten (Lern-) Kultur ausschließlich von Personen an der Unternehmensspitze initiiert werden kann. Sie hielten dazu fest:

“Effective Leaders changed strategies and cultures to make their firms more competitive despite the natural tendency of cultures to resist change, […], despite everything.”

Der direkte Einfluss von Führungspersonen auf die Performance des von ihnen geleiteten Unternehmens ist aufgrund der vielfältigen Einflüsse auf Erfolg empirisch nur schwer nachweisbar. Unwiderlegt ist jedoch, dass Leadership indirekt über Teamzusammenhalt und Unternehmenskultur auf den Firmenerfolg einwirken kann. So belegen beispielsweise empirische Untersuchungen von Waldman et al. (2001) sowie Flynn und Staw (2004), dass Unternehmen, in denen Leadership gelebt wird, in einem turbulenten Marktumfeld sowie in Krisen- und Change-Situationen signifikant bessere Ergebnisse erreichen. In Anbetracht dieser Untersuchungsergebnisse drängt sich die Frage nach der konkreten inhaltlichen Ausgestaltung der Unternehmenskultur erfolgreicher Firmen auf.

Wie soll man da nur den Überblick behalten, wenn komplexe Prozessfolgen abzubilden sind? Und wie fein ziseliert man die Prozesse? Soll man wirklich jeden einzelnen Handgriff als Prozess abbilden?

Kaum jemand behält den Überblick, wenn er mit Flussplänen eines Dritten konfrontiert ist. Deshalb benötigt man ein System, das all diese Objekte, Ressourcen, Methoden, Vorschriften und die gesamten restlichen Informationen so abbildet, dass ein normal intuitiv veranlagter Mensch nach einer halben Stunde Einarbeitung sieht, was hier gemeint ist.

Zusätzlich muss man verschiedene Prozesse zu einem Gesamtprozess zusammenfassen und bei Bedarf auch wieder vereinzeln können und zwar durchgängig über alle Abstraktionsebenen hinweg. Wird eine weitere Ebene erforderlich, die man vorher noch nicht dargestellt hatte, darf das nicht zu einem kompletten Umbau der Prozessdarstellung führen. Vielmehr muss der Workflow von dem Durchführenden genau so gelesen werden können, wie die Übersicht über den Gesamtvorgang vom führenden Manager.

Hier kommt „Omega+“ ins Spiel. Seit etwa vier Jahren entwickelt die Fachhochschule Köln einen Darstellungsansatz der Universität Paderborn weiter, der das Geforderte bietet. Einfache, aber doch klare Symbolik, durchgängige Skalierbarkeit vom Firmenprozess bis hin zum abgeleiteten Workflow, dynamisch erweiterbar mit der Möglichkeit, den jeweiligen Prozess von sehr spartanisch bis fast schon überladen abzubilden. Noch besser: Das System sieht bereits die Möglichkeit vor, mithilfe einer Balanced Scorecard die vorhandene Prozessleistung zu erhöhen. Damit wird KPV (Kontinuierliche Prozessverbesserung) zur selbstverständlichen Routine.

Die Basis, um etwa unsinnige Prozessabläufe zu erkennen, ist eine graphische Darstellung von Prozessfolgen. Natürlich generiert eine graphische Darstellung allein noch keinen neuen Prozess, aber zumindest zeigt es allen Prozessbeteiligten, wo die Geldvernichtung stattfindet. Entscheidend für die Geschäftsleitung ist der Return on Invest (ROI), der – wie die Erfahrungen zeigen – meist schon im ersten Jahr gegeben ist. Danach wird richtig Geld gespart. Und das ist erst der Anfang.

Tools wie Omega+ werden gebraucht, weil sie die Chance bieten, Prozesse zielgerichtet voranzubringen. Die Gefahr besteht ohne derartige Werkzeuge, dass BPM in den Kinderschuhen stecken und folgerichtig der Nutzen der Methode auf der Strecke bleibt. Da die Methode zu viel Potenzial hat, wäre das fatal. Schließlich investieren laut Befragung 70 Prozent der mittelgroßen Unternehmen in diesem Jahr bis zu 250.000 Euro und rund 8 Prozent sogar bis zu 500.000 Euro, um ihre Prozesse auf Vordermann zu bringen.

Und dieses Geld soll sich schließlich auszahlen, was es auch tut: Laut der Unternehmensberatung Gartner lassen sich durch BPM bereits im ersten Jahr Einsparungen von bis zu 20 Prozent realisieren, sodass sich die Kosten der BPM-Einführung in dieser Zeit amortisieren. Es ist also Zeit für den Aufbruch in eine normierte Prozesswelt! Verpassen Sie nicht den Anschluss. Wer jetzt damit beginnt, die Performance von End-to-End-Geschäftsprozessen – mit abteilungsübergreifenden Funktionen, Partnern, Lieferanten und Service Providern – zu optimieren, meistert besser komplexe Businessbeziehungen und damit die aktuellen Geschäftsherausforderungen.

Das Life Style Inventory (LSI) unterstützt Mitarbeiter als wissenschaftlich fundiertes Coaching-Tool dabei, sein Verhalten und die Reaktionen Anderer zu verstehen. Es identifiziert präzise persönliche Erfolgsfaktoren und Stolpersteine. Leistungsfähigkeit und Führungskompetenz können dadurch systematisch aufgebaut und gesteigert werden.

Das Leadership/Impact (L/I) ist ein 360°-Feedback, das Führungskräften eine gezielte Rückmeldung zu ihrer Wirkung auf das Verhalten und die Leistung Anderer gibt. Es enthält Informationen zur Richtung dieser Wirkung sowie den Auswirkungen auf Führungsqualität und Leistungsfähigkeit der Organisation.

Das Organizational Culture Inventory (OCI) ist das wahrscheinlich am weitesten verbreitete Tool zur Messung von Unternehmens­kulturen. Es wurde bislang weltweit mehr als zwei Millionen Mal eingesetzt. Anhand des Kreisprofils visualisiert es Erwartungen, die von Unternehmen und Kollegen implizit oder explizit an die Mitarbeiter gestellt werden (Welches Verhalten wird vom Mitarbeiter verlangt, um in die Organisation zu passen und Erwartungen gerecht zu werden?).

Das Organizational Effectiveness Inventory (OEI) ist das Veränderungsmodul des OCI. Während das OCI das "Was" erkennt, analysiert das OEI das nicht minder entscheidende "Wie" im unternehmer­ischen Kontext. Insgesamt 31 Einzelfragen in den Bereichen Philosophie, Strukturen, Systeme, Aufgaben und Führung untersuchen die Ursachen für die Diskrepanz von Soll- und Ist-Kultur.

Das Customer Service Styles Survey [113] (CSSS) ergänzt die kulturelle „Innensicht“ der Mitarbeiter um die Kundenperspektive. Service-Stile veranschaulichen anhand des Kreismodells, wie die Kunden das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen wahrnehmen. Die Ergebnisse lassen Rückschlüsse auf die Servicequalität hinsichtlich Zufrieden­heit, Kunden­bindung und Weiterempfehlung zu und zeigen konkrete Veränderungshebel zur effektiven Verbesserung des Kundenservices auf.

Alle Instrumente sind das Ergebnis langjähriger Forschung und Beratungserfahrung. Human Synergistics ist in allen Regionen der Welt präsent und hat mit fast allen bedeutenden Unternehmen und Beratungsfirmen zusammengearbeitet. Umfangreiche, standardisierte Fragebögen und Auswertungen basieren auf der Verpflichtung zu höchster Integrität. Mehr als 120 wissenschaftlich validierte Fragen stellen aber auch in kleinen Grundgesamtheiten sicher, dass es nicht zu statistischen Verzerrungen kommt, sondern ein repräsentatives Bild der aktuellen Situation beziehungsweise des gewünschten Soll-Zustands erhoben wird! Internationale Befragungsprojekte mit bis zu 25.000 Teilnehmern im Bereich der Kulturdiagnose sind ein starker Vertrauensbeweis in die Praxistauglichkeit und Aussagekraft der Tools.

Der Druck auf Vorstände und Top-Manager ist groß. An der Spitze ihrer Unternehmen müssen sie sich gegen Widersacher behaupten. Die Alpha-Manager ringen um die Macht. Manchmal ist es die eigene Position, die gefestigt oder ausgebaut werden soll, manchmal geht es auch darum, aufstrebende Jung-Manager auszuzeichnen, in den Führungskader zu integrieren oder einfach ruhig zu stellen. Die Mikropolitik spielt im Unternehmen immer eine große Rolle.

Dass sogenanntes mikropolitisches Verhalten in Unternehmen unter Umständen den Aufstieg auf der eigenen Karriereleiter fördert, haben Wissenschaftler herausgefunden – und viele werden es aus eigener Erfahrung kennen. Michael Schiffinger und Johannes Steyrer von der Wirtschaftsuniversität in Wien haben in einer Studie bei über 100 Führungskräften in Österreich festgestellt, dass oft diejenigen im Unternehmen vorankommen, die

• offenen Druck ausüben, also ihre Macht ausspielen oder psychologischen Druck gegenüber Kollegen oder Mitarbeitern anwenden;
• ihre Beziehungen in den Unternehmen auf Personen ausrichten, die ihnen nützlich sind oder die sie selbst unterstützen;
• sich anbiedern, indem sie unterwürfig Gefälligkeiten erweisen, Komplimente an karrierefördernde Personen verteilen und nach Anerkennung von einflussreichen Personen streben;
• einschüchtern, also den Eindruck von Macht und Gefährlichkeit erwecken;
• Koalitionen bilden und an tragfähigen, von Loyalität gekennzeichneten Beziehungen arbeiten;
• Informationsweitergabe steuern und dabei selektiv und gezielt vorgehen, so dass ihre eigenen Ziele unterstützt werden.

Normalerweise stellt man sich Unternehmen als rational konzipierte und gesteuerte Organisationen vor. Im Vordergrund stehen Strukturen, Regeln und Prozesse, in die sich alle Mitarbeiter fügen. Der (mikro-)politische Ansatz aus der Organisationsforschung stellt dem eine handlungsorientierte Perspektive gegenüber, bei der Macht(kämpfe), Interessen, Konflikte, Aushandlungen und Intransparenz eine zentrale Rolle spielen und die Organisation des Unternehmens in gleicher oder sogar noch stärkerer Weise als alle formalen Regelungen prägen.

Diese Beschreibung von Mikropolitik stammt von Oswald Neuberger. Der Professor für Personalwesen an der Universität Augsburg beschäftigt sich seit vielen Jahren mit mikropolitischen Verhaltensweisen in Organisationen und gilt als ausgewiesener Experte. In seinen zahlreichen Büchern und Fachbeiträgen unterscheidet Neuberger:

• mikropolitische Haltungen wie Opportunismus und Machiavellismus,
• mikropolitische Strategien wie Diplomatie oder Shotgun,
• mikropolitische Taktiken wie rationales Argumentieren, Druck ausüben, Koalitionen bilden, Informationen manipulieren oder schmeicheln.

Mikropolitik spielt nach Neuberger in Unternehmen eine zentrale Rolle; es werde aber nur selten über Mikropolitik gesprochen. Aus Sicht von Neuberger ist es dennoch wichtig, solche Handlungen und Vorgänge zu benennen. Denn es lassen sich der Mikropolitik auch positive Seiten abgewinnen. Ein offener und offensiver Umgang der Unternehmen mit Mikropolitik sei notwendig, meint Neuberger. Er plädiert dafür, Mikropolitik im Unternehmen und vor allem in der Personalentwicklung zu thematisieren. Dann lassen sich ihre negativen Auswirkungen eindämmen und die positiven nutzen.

Christian Scholz, Professor an der Universität Saarbrücken, sieht in seinem Bestseller-Buch „Darwiportunismus“ mikropolitische Haltungen als generellen Trend. Er schreibt:

„Die andere Grundposition wird durch den Opportunismus der Mitarbeiter bestimmt. Die junge Berufsgeneration, die seit kurzem in die Hightech-Arbeitswelt eingestiegen ist, handelt so, dass nach Möglichkeit ihr eigener Vorteil im Mittelpunkt steht, im Extremfall selbst dann, wenn es dem Unternehmen schadet. Loyale Bindung an das Unternehmen erscheint für sie zunächst unattraktiv, viel wichtiger dagegen sind Beschäftigungsfähigkeit und Marktwert. Dabei ist sie selbstmotiviert und ehrgeizig, aber ihre Ziele sind nicht unbedingt die ihres Unternehmens.“

Wirkungen der Mikropolitik

Wenn man diesem Bild von Organisationen und ihrem Innenleben folgt, wundert man sich, warum diese scheinbar dennoch funktionieren. Wolfgang Elsik, Professor an der Wirtschaftsuniversität Wien hat einige positive und negative Wirkungen der Mikropolitik herausgearbeitet. Wer sich mikropolitisch verhält, kann mit folgenden positiven Wirkungen für sich selbst rechnen:

• mehr Macht und Einfluss im Unternehmen,
• zusätzliche Ressourcen für die eigene Arbeit,
• Belohnung durch Aufstieg, Karriere oder höheres Gehalt.

Allerdings kann der „Schuss auch nach hinten losgehen“. Denn wer mit seinem mikropolitischen Verhalten bei den Kollegen und Vorgesetzten scheitert, verliert an Glaubwürdigkeit und Macht und kann in letzter Konsequenz auch seinen Arbeitsplatz verlieren.

Auch für das Unternehmen lassen sich nach Wolfgang Elsik positive und negative Effekte der Mikropolitik feststellen. Die positiven Effekte sind ein Grund dafür, dass Mikropolitik auch zur Stabilität von Organisationen beitragen kann – gerade weil diese so alltäglich ist:

Mikropolitik ist also nicht per se schlecht. Sie schafft und verhindert Regeln in der Organisation und macht deutlich, welches Verhalten akzeptiert wird und welches nicht. Kein Unternehmen kann auf Dauer nur durch die offiziell beschriebenen Regeln und Strukturen geführt werden. Alle sind auf das persönliche Engagement der Mitarbeiter angewiesen – jenseits von „Dienst nach Vorschrift“.

Mikropolitik und Mobbing

Besonders negative Auswirkungen hat die Mikropolitik, wenn sie in gezieltes Mobbing umschlägt. Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte um Macht, Einfluss, Kompetenzen und Ressourcen rangeln oder ihre Profilneurosen ausleben, kann der „Schwächere“ schnell zum Mobbing-Opfer werden.

Wie und unter welchen Umständen das passieren kann, darüber streiten sich die Experten. Denn es gibt kaum gesicherte Erkenntnisse. Betriebe und Führungskräfte mauern natürlich, wenn Externe hier „Feldforschung“ betreiben wollen. So lässt sich auch im Einzelfall nicht immer ausmachen, wer tatsächlich „Täter“ und wer „Opfer“ ist. Unter Umständen ist auch ein solches Wechselspiel Teil der Mikropolitik.

In der Forschung werden zwei Formen des Mobbing unterschieden:

• dispute-related mobbing (streitbezogenes Mobbing) ist charakterisiert durch einen stark eskalierten persönlichen Konflikt, während
• predatory mobbing (raubgieriges Mobbing) Fälle bezeichnet, in der das Opfer keine provokativen Handlungen unternommen hat, die das Verhalten des Täters rechtfertigen würde, aber der will seine Macht demonstrieren.

[Quelle: Nicola Jacobshagen: Mobbing, ein langer zermürbender Prozess. [115] In: Schweiz Med Forum, 2004/4]

Mikropolitik produktiv machen

Mikropolitik findet im Wechselspiel zwischen Sachorientierung und Eigennutz statt, hat Oliver Strohm, Partner und Geschäftsführer des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) in Zürich, in einer Studie herausgefunden. Aus dieser Studie weiß er, dass Mikropolitik dann akzeptiert wird, wenn sie sachorientiert eingesetzt wird.

Dazu gehören: offene und ehrliche Kommunikation, kongruentes Taktikverhalten, der Erhalt von Wertschätzung sowie der Nutzen für die Organisation. Auch wenn die Befragten das Verhalten von Kollegen meist als unfair im Vergleich zum eigenen Verhalten einschätzten, so findet sich doch ein Ansatz für eine konstruktive Mikropolitik, die laut Strohm folgende Charakteristika aufweisen sollte:

• Frühzeitige Antizipation von Konflikten und Widerständen
• Berücksichtigung der Interessen von „abwesenden“ Personen
• Möglichkeiten zur offenen Kontroverse
• Aktiver Einsatz von Machtpromotoren
• Sorgfältige Auswahl der Projekttreiber
• Aktive Beziehungspflege innerhalb und außerhalb des Projektes
• Umsetzung von Interessen ausgleichenden Lösungen
• Mediationsangebote
• Vereinbarung von Regeln akzeptierter und nicht akzeptierter Mikropolitik
• Projektreviews zur Mikropolitik

Mikropolitik lässt sich nicht verhindern; sie kann nur konstruktiv gewendet werden, indem ihre negativen Wirkungen eingedämmt und positive Wirkungen genutzt werden.

[jf]

"Ein kluger Mensch macht nicht alle Fehler selbst. Er gibt auch anderen eine Chance."

Der trockene Humor Winston Churchills ist bekannt. Die Aussage des britischen Politikers wird auf abstruse Weise Wirklichkeit, wenn wir einer aktuellen Studie der Goethe-Universität Frankfurt Glauben schenken.

Die Studie „Psychosoziale Kosten turbulenter Veränderungen. Arbeit und Leben in Organisationen 2008“ basiert auf Intensivbefragungen, Gruppendiskussionen und einer Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Supervision, die mit der Uni Frankfurt zusammenarbeitete.

Der professionelle Blick hinter die Kulissen bei 1.000 Befragten offenbart Erschreckendes: Kollegialität und Solidarität schwinden, junge Beschäftigte werden von den älteren nur unzureichend eingearbeitet, vor allem aus Angst vor Verlust des eigenen Status. Die jungen Mitarbeiter „rächen“ sich: Sie versuchen, sich zu profilieren, indem sie Traditionsbestände entwerten. Fälle, in denen sich Beschäftigte gemeinsam und einvernehmlich für bessere Arbeitsbedingungen einsetzen, sind selten geworden. Dabei ist es eine Binsenweisheit, dass der Zusammenhalt eine Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ist. Schon Henry Ford wusste:

"Zusammenkunft ist ein Anfang, Zusammenhalt ist ein Fortschritt, Zusammenarbeit ist der Erfolg."

Motivation und Leistung der Mitarbeiter sinken

Was damals galt, ist heute noch wichtiger geworden. Denn wenn das Teamgefühl schwindet, sinkt auch die Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters. Das bestätigt auch die Studie.

Durch die Rationalisierungen und damit steigende Arbeitsbelastung wird die Leistung des Einzelnen wichtiger. Die Beschäftigten kontrollieren sich gegenseitig. Keiner soll einen Vorteil haben. Beschäftigte mit der Angst, benachteiligt zu werden, neigen dazu, Kollegen unter Verdacht zu nehmen, sich Vorteile verschaffen zu wollen oder sie bereits heimlich zu haben. Vertrauen geht in Misstrauen über, die Leistung der Beschäftigten sinkt.

Die Abwärtsspirale dreht sich mit der beschleunigten Dynamisierung der Anforderungen und der Ausdünnung von Strukturen und Werten, die eigentlich Orientierung geben sollten. Aus Teams werden Einzelkämpfer. Diese haben, bei einem zerfallenden Team, aus meiner Erfahrung, drei Möglichkeiten, zu reagieren:

1. Flucht: Der Mitarbeiter flüchtet sich in seine eigene Welt, er geht Auseinandersetzungen mit Chefs und Kollegen aus dem Weg und macht unauffällig „Dienst nach Vorschrift“. Der Rückzug ins eigene Schneckenhaus trägt Züge einer Kapitulation.
2. Starre: Der Mitarbeiter fühlt sich überfordert, weil ihn der Wandel überfrachtet. Er verfällt in Angststarre. Er kann nicht mehr auf andere zugehen, die Angst lähmt seine Leistungsfähigkeit. Die Lähmung kann in Verzweiflung übergehen.
3. Angriff: Der Mitarbeiter nimmt den Zerfall der Gruppe und die steigenden Leistungsanforderungen persönlich. Er fühlt sich übervorteilt und reagiert aggressiv auf die anderen Kollegen. Die zunächst offenen Attacken können sich, wenn sie nichts bewirken, in Mobbing verwandeln.

Die drei Typen unterscheiden sich zwar in der Reaktion, haben aber eines gemeinsam: Sie erhoffen sich mehr „Rück-Halt“ von verantwortlichen Führungskräften.

Abwärtsspirale unterbrechen

In der deutschen Wirtschaft sieht es also düster aus. Rolf Haubl und G. Günter Voß, die Leiter der Studie konstatieren:

„Möglicherweise ist unsere Situationsbeschreibung jedoch schon wieder überholt. Die derzeitige Wirtschaftskrise wird vieles in der Arbeits- und Unternehmenswelt noch schwieriger machen als bisher. Sie bietet aber auch die ungewöhnliche Gelegenheit, die negativen Folgen des erstaunlichen Reorganisations- und Ökonomisierungshypes der letzten Jahre klarer wahrzunehmen und ehrlicher zu bilanzieren.“

Nicht nur das. Wer die Fehlentwicklung erkennt, kann gegensteuern. Und sollte das auch tun, insofern er die Machtbefugnisse dazu in den Händen hält. Es lohnt sich für Führungskräfte, den Teamgedanken einmal aktiv durchzuspielen: „Wie verhalte ich mich? Wie verhalten sich die anderen?“

Ein Unternehmer kann zum Beispiel keine gute Zusammenarbeit im Team verlangen, wenn er selbst nicht als Vorbild wirkt. Es ist hilfreich, sich öfter einmal zu fragen: „Bin ich ein Teamplayer oder ein Einzelkämpfer? Was zahlt sich langfristig aus?“ Im Moment sind die Zeiten gut, um den Teamgeist zu stärken. Es gibt drei mögliche Wege für Unternehmen:

1. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, gerade jetzt beispielsweise beim Kunden präsent zu sein. Es bietet sich an, die Bühne zu nutzen, weil andere auf dem Rückzug sind, sich still verhalten, weil sie glauben, dass sowieso nichts mehr geht.
2. Natürlich ist es auch möglich, sich mit dem bisher Erreichten zufriedenzugeben. Vielleicht müssen Sie nicht unbedingt gewinnen, sondern aus strategischen Gründen Ihre Ressourcen schonen.
3. Greifen sie mutig und beständig an, auch wenn Sie das Gefühl haben, zurückzuliegen. Nehmen Sie das Risiko, noch ein Stückchen zurückzufallen, in Kauf. Sie haben es zumindest versucht und Ihr Bestes gegeben.

Die Entscheidung muss letztendlich jedes Unternehmen, jeder Unternehmer selbst, entsprechend seiner mittel- und langfristigen Ziele, treffen. Immer in dem Bewusstsein, was es bedeutet und welche Auswirkungen es hat, wenn ein Unternehmen nicht alles zeigt, was es eigentlich könnte: Die leistungsorientierten Mitarbeiter verstehen die Welt nicht mehr und sind bestenfalls irritiert, schlimmstenfalls demotiviert. Die Mitspieler nutzen die Chance und gewinnen an Boden. Der Kunde ist verärgert oder geht ganz verloren. Das Image des Unternehmens leidet.

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist das Zusammenschweißen der Belegschaft wichtig

Die Angst der Beschäftigten vor Arbeitsplatzverlust wächst von Tag zu Tag, was sie zusätzlich daran hindert, in schlechten Zeiten zusammenrücken. Die Gründe dafür sind vielfältig: Da steht die Angst vor Offenheit, zuviel von sich (und seinem Fachwissen) preisgeben zu müssen, neben dem Neid, dass der andere besser sein könnte. Lieber klammern sie sich an ihre Kunden (Der Wettbewerber könnte sie mir wegnehmen). Da wird eine Zusammenarbeit nicht als Chance gesehen, sondern als Risiko (Kooperationen schaden, wir machen den anderen schlau).

Manchmal ist das mangelnde Vertrauen auch durch schlechte Erfahrungen geprägt. Sehr wichtig ist, den Mitarbeitern Sicherheit zu geben, ihnen die Botschaft zu vermitteln, dass sie gemeinsam am besten durch die Krise kommen. Gerade jetzt sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern sprechen - anstatt wie von vielen Beschäftigten beklagt - sich selbst, ebenfalls verunsichert, zurückzuziehen. Zudem könnte der Mut zu kooperativer Führung ausgeprägter sein. Was in der Familie oder bei einem Fußballteam funktioniert, kann auch auf Unternehmen übertragen werden.

Connecting Teams

Die Entwicklung, dass Abteilungen in Unternehmen immer mehr gegeneinander arbeiten, kann auch umgedreht werden: Souveräne Führungskräfte können gemeinsam mit ihren Mitarbeitern eine Struktur schaffen, bei dem die Arbeit abteilungsübergreifend funktioniert. Wenn Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb und die Serviceabteilung sich selbst als wertvoll und unverzichtbar sehen, gehen sie anders miteinander um.

„Connecting Teams“ bedeutet in diesem Zusammenhang, diesen Prozess aktiv zu unterstützen, mehr Abstimmung einzufordern, die Abteilungen übergreifend miteinander zu verzahnen. Ziel ist, dass auch Abteilungen mit zum Teil „naturgegebenen“ gegensätzlichen Zielen, wie Service und Controlling, nicht gegeneinander, sondern miteinander arbeiten.

Souveräne Unternehmen stärken gerade in schwierigen Zeiten ihre Ko´s: Kommunikation, Koordination und Kooperation. Sie erkennen, welche Mitarbeiter für welche Aufgaben besonders geeignet sind und stärken deren Stärken. Sie erarbeiten nicht nur eine Team-Vision, sondern leben auch danach. Ihre Mitarbeiter sind als Team begehrlich für andere, für den Markt und für ihre Partner. Sie verwandeln das derzeitige Tal, das Leiden schafft, in ein Tal der Leidenschaft. Sie halten gemeinsam durch und bleiben im Spiel. Ein kluger Chef spielt seinen Mitarbeitern in der Krise nicht den Ball zu, er spielt mit ihnen im Team.

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„The transition has ended and the new administration has begun. Please join President Barack Obama at Whitehouse.gov“ (change.gov).

Welches Unternehmen würde sich nicht manchmal etwas weniger Wandel und etwas mehr Sicherheit in einem geregelten Umfeld wünschen? Manche Führungskraft würde vielleicht gerne auf ihre Website schreiben: „Please join me and my vision under dot.org“. Doch die beiden Sätze auf der Wahlkampfseite des US-Präsidenten sind nur das (Zwischen-) Ergebnis einer langen Reise.

Seit Beginn des 20. Jahrhunderts basierte das Management auf Vereinfachung, Organisation und der Koordination von Aufgaben. Es ging um die Entwicklung von Firmenpolitik, Verfahrensweisen und Schaffung von Hierarchien, um bei Arbeitern die Einhaltung der Regeln sicherzustellen. Führungskräfte legten sich auf die Schaffung standardisierter Produkte und Leistungen fest, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und Produktionskosten niedrig zu halten. In diesem Umfeld „funktionierten“ Mitarbeiter in einem engen Rahmen aus vorgegebenen Regeln und konnten für ihre Aufgaben leicht angelernt werden. Die Anforderungen an die Ausbildung waren gering, ebenso wie die Löhne.

Die Grenzen dieser mechanistischen Führungsgrundsätze in einem dynamischen Umfeld mit zuneh­mender Komplexität, das immer besser ausgebildete Arbeitskräfte erfordert, liegen auf der Hand. Arbeitsinhalte definieren sich heute nicht mehr über standardisierte Aufgaben im Zyklus „Planung-Entscheidung-Anordnung-Kontrolle“. Nicht mehr die Produktion von Gütern oder Dienstleistungen mit einem hohen Anteil an repetitiven, standardisierbaren Tätigkeiten steht im Vordergrund, sondern das flexible Reagieren von Wissensarbeitern auf die täglich neuen Herausforderungen der Märkte sowie das Nutzen von Marktchancen und neuen Technologien.

Unternehmertum im Unternehmen ist dabei gefragt wie nie zuvor, das heißt alle Mitarbeiter und Führungskräfte müssen Entscheidungsprozesse und Verantwortung aktiv mittragen. Mitarbeiter, die bei der Ausführung ihrer Tätigkeiten gewillt sind, selbstverantwortlich zu arbeiten und permanent entwicklungsfähig bleiben, sind in einer solchen „Kreativwirtschaft“ von unschätzbarem Wert.

Mit Unsicherheit leben: neue Anforderungen und Herausforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte

Die Kreativwirtschaft stellt neue Herausforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte. Peter F. Drucker unter­scheidet die Aufgaben von Führung und Management in den 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts noch wie folgt:

• „Fundamental wichtig für die Arbeitsausübung ist die Sinnfrage: Wo ist mein Platz, wo ist mein Beitrag“ (doing the right things)? Die Führungskraft muss also Orientierung geben.

• „Die Aufgabe des Managements besteht darin, Menschen geplant in die Lage zu versetzen, gemeinsam Leistung zu erbringen.“ Für Manager geht es darum Mitarbeiter anzuleiten, vorhandene Konzepte umzusetzen (doing things right).

In einem Umfeld, in dem Zielvorgaben täglich mit neuen Markt- und Technikanforderungen zusammen­treffen, werden „the right things“ zunehmend ambivalent. Führungskräfte verfügen nicht mehr allein über die notwendigen Informationen und das Know-how, um Produktions- und Projektpläne zu erstellen. Ein zentrales Charak­teristikum von „Wissensarbeit“ ist auch, dass deren Inhalte durch Denkleis­tungen erbracht werden. Dabei können Ziele, selten aber konkrete Arbeitsergebnisse vorgegeben werden. In der Folge verwischen die Grenzen immer mehr zwischen

• Führung und Management,
• Management und Umsetzung,
• Entwicklung und Produktion und
• Strategie und Taktik.

Je besser die Wissensarbeiter die Ziele verstanden haben, desto eher werden erwartete und tatsächliche Ergebnisse zusammenfallen. Je nachdem, wie viele Grundsatzfragen dabei auftauchen, müssen die richtigen Umsetzungspläne auch noch einmal besprochen und gegebenenfalls überarbeitet werden. Dieser konfliktreiche Diskussions­prozess ist zeitintensiv. Die Zeitspanne vom „Go“ der ersten Führungs­ebene bis zur tatsächlichen Realisierung wird entsprechend größer, während der Zeitdruck vom Markt her stärker wird.

Ein Phänomen, das bei der Einführung des LKW-Mautsystems „Toll Collect“ 2003 und 2004 zu beobachten war und das sich auch aktuell bei der Entwicklung und Auslieferung der neuen Jumbojet-Generation (Boeing 787 und Airbus A380) – und nicht nur dort – wiederholt.

Die Konfrontation mit Vorgaben, die nicht haltbar sind, und die Nutzlosigkeit der dafür geleisteten (Planungs-) Arbeit sind schmerzhaft für alle daran beteiligten Personen. Fehlen jedoch die richtigen Pläne, so könnten Manager alles richtig machen und täten doch das Falsche. Eine tragische Perspektive: Mit ungeheurem Fleiß und Detailgenauigkeit würden Pläne umgesetzt, die wenig bewirken können. Wenn aber eine Organisation, die die Produktivität fördern soll, die eigene Produktivität erlebbar behindert, so wäre dies auch emotional sehr unproduktiv. Ein Wissensarbeiter muss und wird sich deswegen ständig fragen: Bin ich in der richtigen Organisation und fördert diese Organisation meine Produktivität? Doch wer weiß, wer und was produktiv macht?

Die Herausforderung für Führungskräfte liegt hier einerseits darin, die klassischen Projektziele Qualität, Zeit und Kosten im Auge zu behalten. Andererseits müssen neue Bedingungen und Notwendigkeiten, die bei der Umsetzung deutlich werden, auch angemessen Berücksichtigung finden können. Die Folge: Das Management-Paradigma „Planung-Entscheidung-Anordnung-Kontrolle“ wandelt sich zu einem partner­schaftlichen Diskurs zwischen Managern und Mitarbeitern (Wissensarbeitern).

Auch im universitären Umfeld haben partizipativ-partnerschaftliche Führungsstile langfristig mehr Erfolg als auf Konkurrenz abstellende Organisationsformen, so die Ergebnisse von Prof. Dr. oec. Jan Hendrik Fisch vom Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement sowie Entrepreneurship an der Zeppelin Universität Friedrichshafen. Fisch untersuchte im Auftrag des deutschen Wissenschaftsrates folgende Fragen:

• Mit welcher Führ­ungsform lassen sich die besten Forschungsleistungen erreichen? 
• Welche Organisationsform ermöglicht schnellere und bessere Ergebnisse?

Die besten Forschungsleistungen werden gemäß seiner Untersuchung in Arbeitsgruppen erzielt, in denen es die Führungskraft versteht, ein kooperatives Klima zu schaffen und interaktive Prozesse auf die richtigen, gemeinsamen Ziele zu lenken. Führungsverhalten, das Konkurrenz zwischen den Arbeitsgruppen fördert, führt zwar kurzfristig zu guten Ergebnissen. Nachdem es in einem solchen Umfeld aber immer Gewinner und Verlierer gibt, wird langfristig Vertrauen zerstört, das Klima durch Ressentiments und Rachegefühle vergiftet und damit die Nachhaltigkeit infrage gestellt.

Outsourcing – damit verbinden die meisten Banken und Finanzdienstleistungsunternehmen vor allem das Auslagern ihrer IT. Dabei lassen sich hohe Effizienz- und Umsatzsteigerungspotenziale entfalten, wenn auch personalintensive Back-Office-Arbeiten von einem darauf spezialisierten externen Dienstleister übernommen werden. Beispielsweise lässt sich im Kreditgeschäft durch das Auslagern von Teilprozessen erreichen, dass

• die Erfolgsquote bei der Beschaffung von Bonitätsunterlagen auf 98 Prozent steigt
• 92 Prozent der Bonitätsunterlagen im Neugeschäft nach dem ersten Kundenkontakt eingereicht werden
• nach Eingang der Unterlagen im gewerblichen Kreditgeschäft eine taggleiche Bearbeitung der Neuanträge sichergestellt wird
• sich die Effizienz (Output) bei Prolongationen um bis zu 300 Prozent erhöht und Verfristungen ausgeschlossen werden
• die telefonische Erreichbarkeit der Kunden-Hotline bei nahezu 100 Prozent liegt und
• in mehr als 90 Prozent der Fälle eine abschließende Bearbeitung von Anfragen durch die Kunden-Hotline gelingt.

Erreicht wird diese messbare Qualitätssteigerung durch

• Spezialisierung,
• Professionalisierung der Best Practice-Prozesse,
• geringere Fehlerquoten,
• kürzere Durchlaufzeiten und
• höhere Verfügbarkeit.

Externe Dienstleister können also das Massengeschäft im Back Office von den Kreditinstituten und Versicherungen übernehmen und es aufgrund der Skaleneffekte deutlich günstiger als diese abwickeln. Hinzu kommt, dass durch die Betreuung mehrerer Auftraggeber die Steuerungsverfahren (PPS-Systeme) beim Dienstleister ständig optimiert werden und Abläufe dadurch rationalisiert werden.

Outsourcing empfiehlt sich insbesondere für Banken und Versicherungen, die zeitnahe Problemlösungen suchen und/oder denen Investitions- und Aufbaukosten für eine eigene prozessoptimierte Abwicklung zu hoch sind. Delegieren sie hingegen administrative personalintensive Supportprozesse, die nicht zum Kerngeschäft gehören, an einen externen Dienstleister, profitieren sie von der ersten Minute der Zusammenarbeit: Kosten werden gesenkt, Qualität und Effizienz erhöht.

Die Erfahrung zeigt: Auf diese Weise lassen sich die Kosten für administrative Leistungen bei der Kredit- und Leasingvergabe gegenüber einer internen Abwicklung um bis zu 28 Prozent reduzieren. Gleichzeitig steigt bei den Kunden des Finanzdienstleisters die Zufriedenheit, da sie von schnelleren Entscheidungen und verbesserten Serviceleistungen des Vertriebes profitieren. Letzterer ist ebenfalls ein Gewinner des Auslagerns von Kreditprozessen, da sich die Vertriebsmitarbeiter nun auf das konzentrieren können, was ihr Kerngeschäft ist – das Akquirieren und Betreuen von Kunden.

Outsourcing Readiness

Angesichts der Outsourcing-Vorteile stellt sich die Frage, wie bereit dazu sind die Unternehmen? Eine E-Finance-Lab-Studie gibt darauf die Antwort. Demnach bestätigen circa drei Viertel der befragten Bankverantwortlichen die Überlegenheit der Outsourcer gegenüber ihren Instituten, wenn es darum geht, Teilprozesse besser zu beherrschen. Sogar 80,5 Prozent der befragten Unternehmen stimmten der Aussage (eher) zu, dass die Auslagerung von Teilen des Kreditprozesses zu einer Kostenreduktion führen würde. Weitere 79,7 Prozent erwarten durch ein entsprechendes Outsourcing eine Flexibilisierung ihrer Kosten.

Diese Studie verdeutlicht zudem: Neben den Vorteilen der Kostenreduktion und der Kostenvariabilisierung wird in der Bankenwelt die Kernkompetenzfokussierung von 80 Prozent der Unternehmen als wichtiger Vorteil des Outsourcings angesehen. Der Zugang zu spezialisierten Ressourcen beim externen Dienstleister wird von 65 Prozent der Kreditinstitute als Vorteil eingestuft.

Bei der Auswahl eines Outsourcing-Dienstleisters spielt für 98 Prozent der Banken die Zusicherung besserer Prozessleistungen und für 93 Prozent die Erfahrung die Hauptrolle. Die Kehrseite: Manchem Banker treibt die Angst um, dass Outsourcing einen Know-how-Verlust induziere. Dem lässt sich jedoch, wie Praxisbeispiele beweisen, entgegenwirken.

Am Anfang jedes Projektes werden die Ziele des Outsourcings definiert und Service Level Agreements festgelegt. Während der gesamten Outsourcing-Phase sind dadurch sowohl die Anforderungen des Auftraggebers als auch die Leistungen des Dienstleisters transparent und somit messbar. Ein transparentes Reporting des Outsourcingprojektes stellt sicher, dass der Auftraggeber mit minimalem Einsatz die maximale Kontrolle ausüben kann. Auch dabei wird individuell auf die Kundenwünsche und -bedürfnisse eingegangen, indem die Inhalte des Reportings im Vorfeld auf den Kunden abgestimmt und festgelegt werden. Somit ist gewährleistet, dass alle Angaben über die jeweiligen Prozesse, die für den Auftraggeber relevant sind, dokumentiert werden.

Aus den regelmäßig abgeleiteten Reportings wird darüber hinaus ein Management-Informations-System aufgebaut, dass dem Kunden die Ängste vor Kontroll- und Know-how Verlust nimmt. Diese Maßnahme ist, neben einem intensiven persönlichen Dialog zwischen den Partnern, der Grundstein für das Vertrauen und Basis der Zusammenarbeit.

Ein nicht zu vergessener Nebeneffekt des Outsourcings ist, dass der Auftraggeber von den operativen Erfahrungen, der Innovationskraft und der Umsetzungskompetenz des Dienstleisters profitieren kann. Hinzu kommt, dass der Outsourcing-Geber seine Wettbewerbsfähigkeit allein dadurch stärkt, dass er sich im Kontext des Outsourcings intensiv mit den eigenen Kernkompetenzen, Qualitäten, Stärken und Schwächen auseinandersetzt. Allerdings sollte klar sein, dass Outsourcing keine Lösung ist, um Probleme weit weg zu schieben.

Schnittstellen optimieren

Natürlich ist es bei Outsourcing-Projekten wie im richtigen Leben: Der Erfolg basiert sehr stark auf einem guten Miteinander zwischen der Bank/Versicherung und dem externen Dienstleister. Durch eine regelmäßige, klare Kommunikation lassen sich geänderte oder notwendige Kundenanforderungen sowie mögliche Konfliktanlässe frühzeitig erkennen. So können beispielsweise die Service Level Agreements während eines Projektes jederzeit angepasst beziehungsweise Konflikte geklärt werden. Feste Ansprechpartner auf beiden Seiten und regelmäßige gemeinsame Meetings tragen wesentlich zu einer gleichermaßen effektiven wie effizienten Kooperation bei.

Fazit: Outsourcing hat sich zu einer „strategischen Pflichtveranstaltung“ entwickelt, da sich der Erfolg von Outsourcing-Projekten vielfältig nachweisen lässt. Dies gilt vor allem, wenn standardisierte, klar strukturierte, modulare Prozesse vorliegen, die organisatorisch leicht zu trennen und in der Kooperation wenig komplex sind, die also keine regelmäßigen Rückfragen und Änderungen erfordern. Die Erfahrung zeigt zudem, dass ein operativ und zeitlich befristetes Pilotprojekt zu Beginn, ein empfehlenswerter Einstieg für eine längerfristige Zusammenarbeit darstellt.

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Wertestrategie festlegen

Der erste Schritt beim Planen der Instandhaltungsmaßnahmen besteht darin, eine Wertestrategie für den jeweiligen Betrieb oder die jeweilige Anlage festzulegen. Dabei wird zunächst ermittelt, welche Anforderungen an den Betrieb gestellt werden (von Kunden, Gesetzgeber, Unternehmensleitung, weiteren Interessengruppen).

Diese Informationen fließen in die Wertestrategie für die betreffende Anlage ein. Aus der Wertestrategie, die ein Teil der Assetstrategie ist, wird wiederum die Instandhaltungsstrategie abgeleitet. Sie legt die generelle Vorgehensweise fest, wie im Einzelfall zu ermitteln ist, ob die Instandhaltungsmaßnahmen eher auf eine Wertsteigerung, einen Werterhalt oder einen Wertverzehr abzielen sollten.

Im Rahmen der festgelegten Wertestrategie sind folgende drei Schritte konsequent zu bearbeiten:

• Risiken der jeweiligen Teilanlagen bewerten,
• Instandhaltungsstrategie ableiten sowie
• Instandhaltungsmaßnahmen und Ersatz-Investitionen festlegen.

Risiken bewerten

Ist die Wertstrategie definiert, gilt es im zweiten Schritt daraus, die passende Instandhaltungsstrategie abzuleiten. Dabei hat sich ein risikobasierter Ansatz bewährt. Das heißt, für jede Anlage und Teilanlage wird eine Risikobetrachtung durchgeführt, bei der anhand definierter Kriterien die Wahrscheinlichkeit des Eintritts einer Störung und deren mögliche Auswirkung für die Anlage oder das Unternehmen bewertet werden.

Als Grundlage für diese Endscheidungen werden technische und monetäre Grenzwerte zwischen Betriebsleitung und Instandhaltung vereinbart. Letztendlich ist immer die langfristig kostengünstigere Lösung gefragt. Dabei werden mögliche Spareffekte aufgrund einer höheren Energieeffizienz sowie eines geringeren Instandhaltungsaufwands berücksichtigt.

Abschließende Bewertung

Ein solches strategiefokussiertes Instandhaltungsmanagement hat folgende Vorteile:

• Beim Festlegen der Instandhaltungsmaßnahmen stehen die Unternehmensziele und die Anlagenverfügbarkeit im Vordergrund.
• Die Bewertung von Risiken sowie die Entscheidungswege und -kriterien sind standardisiert.
• Die Betriebskosten können unter Berücksichtigung der Risiken gezielt reduziert werden.
• Die Entscheidungen/Vorgehensweisen sind für alle Unternehmensebenen transparent.
• Die Diskussion der Instandhalter mit den Kostenverantwortlichen wird auf eine sachliche Basis gestellt.
• Betriebsmannschaft und Instandhaltung werden bezüglich Kosten (-reduzierung) sensibilisiert.

Beim Einführen eines solches Instandhaltungsmanagements werden häufig folgende Fehler gemacht:

• Die Anlagenstruktur ist nicht (ausreichend) als Basis für die Bewertung herangezogen.
• Die Bewertungsfaktoren sind nicht präzise formuliert und lassen zu viel Interpretationsspielraum.
• Die operative Ebene (Betriebsmeister/Handwerker) wird in das Formulieren der Faktoren nicht eingebunden.
• Es sind keine klaren Ziele/Anforderungen an die Anlage formuliert.
• Der neue Prozess (Ablauf der Entscheidungsfindung) wird nicht regelmäßig angewendet und zeigt deshalb kaum Wirkung.
• Getroffene Entscheidungen, Festlegungen sowie Planungen werden ohne triftigen Grund revidiert.

Werden diese Fehler vermieden, dann bekommen Betreiber und Instandhalter mithilfe des strategiefokussierten Instandhaltungsmanagements ein mächtiges und zugleich einfach zu handhabendes Werkzeug, um die Instandhaltungskosten zu reduzieren und die Verfügbarkeit der Anlage im geforderten Maß sicherzustellen.

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Laut einer Studie der Stach's Kommunikation & Management GmbH sei der Ansatz einer zumeist künstlichen Wertedefinition grundsätzlich ungeeignet.

Thomas Stach, Geschäftsführer der auf Change und Positionierungsfragen spezialisierten Beratungsgesellschaft sagt:

"Leitbilder können nicht anders, als zu scheitern."

Stach plädiert stattdessen für eine flexible, befristete und auf ein klares Zielbild ausgerichtete Vorgehensweise, die unmittelbar an laufende Managementmaßnahmen gekoppelt ist.

Die Ergebnisse der Untersuchung unter insgesamt 56 der ertragsstärksten Unternehmen in Deutschland zeigen, dass zwar rund 70 Prozent der Firmen ein Leitbild besitzen, aber in 77 Prozent der Fälle das Thema Wandel oder Veränderung keine Rolle spielt.

"Angesichts eines dynamischen Marktumfeldes und zahlreicher Restrukturierungen in der aktuellen Wirtschaftskrise besitzen Leitbilder damit zwangsläufig nur eine sehr kurze Halbwertszeit",

so Stach. Ungeachtet, ob die Leitbilder von der Geschäftsführung vorgegeben sind (75 Prozent) oder durch die Mitarbeiter selbst entwickelt werden, wird überwiegend nur der Status quo und ein Katalog von Wunschattributen beschrieben. 54 Prozent bleiben ohne Unternehmensbezug und sind nicht nachprüfbar.

Festgestellt wurde unter anderem auch, dass der Entstehungszeitpunkt von Leitbildern unmittelbar mit dem allgemeinen Konjunkturverlauf korreliert. In "Schönwetterzeiten" boome das Leitbild, in schlechten Phasen verschwinde es in der Versenkung, interpretieren die Autoren der Studie.

Stach's empfiehlt als Gegenentwurf einen "Zielbild"-Prozess, der auch bereits mit Erfolg in der Praxis angewandt wird. Hierbei wird ein mit Kennzahlen und Zielen unterlegtes Zukunftsbild entworfen, welches die Mitarbeiter über Projekte erreichen sollen. Werte werden über den Prozess definiert. Eine umfassende Transparenz über Maßnahmen und Stand der Zielerreichung sorgt für die notwendige Relevanz im Unternehmen.

[po; Quelle: Stach's Kommunikation & Management GmbH; Bild: Fotolia.com]

In rund einem Drittel aller Unternehmen kommt es außerdem zu Fehlentscheidungen, weil angesichts einer unzureichenden Gesamtsteuerung der laufenden Projekte klare Bewertungskriterien für die Auswahl der zu beendenden Projekte fehlen. Zu diesem Ergebnis kommt das Hamburger Projektmanagement-Unternehmen PM Firefighters auf der Grundlage einer aktuellen Marktanalyse (PMO Maturity Studie 2009 / Uni Erlangen-Nürnberg).

Ausschlaggebend für das übereilte Streichen von Projekten sind veränderte Rahmenbedingungen: Oft liegen akute Liquiditätsengpässe zugrunde, oder das Unternehmen ist gezwungen, neue Prioritäten zu setzen.

Den Projektverantwortlichen bleiben nach Bekanntwerden des Projektabbruchs in der Regel maximal zwei Wochen, um die Arbeitsergebnisse zu sichern und aufzubereiten. Denn die beteiligten Mitarbeiter sind danach kaum noch motiviert, an einem koordinierten Abschluss mitzuwirken. Zudem erhalten gerade die Leistungsträger eines Projektes, die im geistigen Besitz der erreichten Ergebnisse sind, sehr schnell andere Aufgaben und sind dann nicht mehr greifbar.

Entscheidend für die Minimierung solcher Verluste sind:

• eine offene Kommunikation gegenüber den Betroffenen,
• die klare Identifizierung der Leistungsträger und
• ihre direkte Einbindung bei der Aufbereitung der Ergebnisse.

Hauke Thun, Geschäftsführer von PM Firefighters, sagt:

„In solchen Situationen kommt es auf Schnelligkeit, Fairness und Transparenz an. Entscheidend ist darüber hinaus eine strukturierte, vollständige und nachvollziehbare Projektdokumentation und –Rückschau, auf der das Unternehmen später nahtlos wieder aufsetzen kann.“

[po; Quelle: PM Firefighters Project Management; Bild: Fotolia.com]

Es ist noch gar nicht so lange her, genau genommen war es 2004, als der bekannte Kuscheltierhersteller Steiff aus dem schwäbischen Giengen vollmundig verkündete, unbedingt in China produzieren zu müssen, um auch dem preiswerten Produktsegment gerecht werden zu können. Die Folge der Strategie: 50 Beschäftigte mussten das Traditionsunternehmen verlassen.

Vier Jahre später titelte das Magazin Focus: „Steiff holt die Teddys heim“ – und bezog sich auf die Tatsache, dass Steiff die teilweise ins kommunistische Billiglohnland verlagerte Stofftierproduktion bis 2010 zurück in die Heimat holen möchte. Es lag wohl an den hohen Qualitätsanforderungen von Steiff selbst, die diesen Schritt notwendig machten und die in China nicht erfüllt werden konnten. Bezeichnend der Kommentar von Steiff-Geschäftsführer Martin Frechen gegenüber dem Focus:

„Am besten machen wir Dinge, die wir selbst machen.“

Das sagte sich ungefähr zur gleichen Zeit auch der dänische Spielwarenkonzern Lego, der seine Bauklötze künftig wieder selbst fertigt und die Auslagerung der Herstellung an den US-Konzern Flextronics rückgängig machte. Erst 2005 hatte Lego die Produktion an das nordamerikanische Unternehmen abgegeben.

Die Gründe für diesen Strategiewechsel zum Insourcing sind laut Lego: Die angestrebten Kosteneinsparungen und Synergieeffekte könnten am besten in Eigenregie erreicht werden. An einer geografischen Auslagerung von Dänemark und der Schweiz in Niedriglohnländer Osteuropas oder in Länder außerhalb Europas werde allerdings festgehalten, hieß es vonseiten Legos.

Und noch ein Fall aus der aktuellen Wirtschaftskrise: Im November 2008 meldete Focus, dass der Autobauer Opel Arbeitsplätze in Deutschland durch die Beendigung der Auslagerung von Dienstleistungen und Teilen der Produktion sichern will. Gesagt, getan: Die Rückholung der Cockpit-Montage für das Modell „Insignia“ sicherte 180 Beschäftigen ihren Arbeitsplatz. Dieses Jahr mitgerechnet, sollen mit dieser Insourcing-Strategie insgesamt mehrere hundert Arbeitsplätze erhalten werden.

Trendumkehr: Vom Outsourcing zum Insourcing

Der Trend ist unverkennbar. Outsourcing, das heißt die Verlagerung von Unternehmensaufgaben, Strukturen und Prozessen an Drittunternehmen verliert insgesamt an Attraktivität. Das gilt gerade dann, wenn mit dem Outsourcing auch einer Verlagerung der Produktion an ausländische Standorte verbunden war. Diese „verschärfte Form des Outsourcing“ war und ist für die Unternehmen mit besonderen Herausforderungen und Problemen verbunden – die nicht alle meisterten. Und einige haben daraus gelernt.

Im deutschen verarbeitenden Gewerbe verlagerten schon im Zeitraum von Mitte 2004 bis Mitte 2006 nur noch 15 Prozent der Betriebe Teile ihrer Produktion ins Ausland, wie eine Studie des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung (ISI) in Karlsruhe für die Otto-Brenner-Stiftung herausfand. Befragt wurden mehr als 1.600 Unternehmen. Zeitreihenanalysen für die Bereiche Metall- und Elektroindustrie bestätigten: Auf jede vierte bis sechste Verlagerung folgt innerhalb von vier bis fünf Jahren eine Rückverlagerung.

Die Studie brachte auch an den Tag, wie schnell Verlagerungen scheitern können: 85 Prozent der Rückverlagerer hatten in den vier bis fünf Jahren zuvor eine Produktionsverlagerung ins Ausland vorgenommen. Langfristige negative Entwicklungen an den ausländischen Standorten spielen damit, so die Schlussfolgerung der ISI-Experten, eine untergeordnete Rolle. Vielmehr würden Verlagerungen häufig nicht genügend geplant und zu sehr an kurzfristiger Kosteneinsparung orientiert.

Outsourcing als unternehmensstrategische Antwort auf die Verflechtung der Weltwirtschaft – ein Auslaufmodell? Nicht überall. Im IT-Bereich etwa wird weiter beständig ausgelagert. Eine Studie von dbresearch bezifferte den Umsatz, den ausgelagerte IT-Services im Jahr 2008 erwirtschafteten, auf rund 17 Milliarden Euro. 2003 waren es noch gut zehn Milliarden.

Insgesamt gesehen jedoch, das bestätigen jüngere Untersuchungen, verlangsamt sich der Trend zum Outsourcing. So kommt das BDI-Mittelstandspanel vom Frühjahr 2008 zum Ergebnis, dass nur ungefähr ein Viertel der Unternehmen, die noch 2005 Prozesse entlang der eigenen Wertschöpfungskette auslagern wollten, ihre Planungen zwei Jahre später auch tatsächlich umgesetzt hatten. Aktuell geben nur noch drei Prozent der befragten Unternehmen an, in den kommenden zwei Jahren auslagern zu wollen. Drei von vier Industrieunternehmen verfolgen heute keine Outsourcingstrategie und haben dahin gehend auch nichts geplant.

Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie unter der Leitung von Professor Dietmar Bräunig von der Universität Gießen. Sie ist Teil des Projektes "Qualität in der Prävention" unter der Leitung des Instituts Arbeit und Gesundheit (BGAG) der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV).

Die Studie stellt erstmals Kosten und Nutzen der betrieblichen Prävention in einer Bilanz gegenüber. Mit verschiedenen statistischen Methoden ermittelt sie aus diesem Vergleich eine Kennziffer für das "ökonomische Erfolgspotenzial", das Prävention schafft - den "Return on Prevention". Professor Dietmar Bräunig erklärt:

"Dieser Wert ist eine theoretische Größe. Sie beschreibt, welchen Nutzen ein Unternehmen aus Investitionen in den Arbeitsschutz ziehen kann."

Für die in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen liegt der Return on Prevention bei 1,6. Das heißt: Ein in den Arbeitsschutz investierter Euro bewirkt ein wirtschaftliches Erfolgssteigerungspotenzial in Höhe von 1,60 Euro. Es bestehe kein linearer Zusammenhang zwischen Aufwand und Erlös, schränkt Bräunig ein. Denn während die Kosten von Prävention relativ leicht zu berechnen sind, lässt sich der Nutzen nur schwer in Zahlen ausdrücken. Die Forscher griffen deshalb bei ihren Befragungen auf eine Schätzmethode aus der Sozialforschung zurück. Bräunig:

"Begreifen lässt sich die Präventionsbilanz am besten als eine erweiterte Investitionsrechnung oder als besondere Form der Kosten-Nutzen-Rechnung."

39 Firmen unterschiedlicher Größe aus den Branchen Bau, Dienstleistung, Feinmechanik, Elektrotechnik und Metall haben an der Untersuchung teilgenommen. In Fragebögen und persönlichen Interviews gaben Mitarbeiter und Unternehmer Auskunft über Kosten und Nutzen von Präventionsmaßnahmen in ihren Betrieben.

Auf der Kostenseite wurden Investitionen in

• Schutzausrüstungen,
• Arbeitsmedizin,
• Sicherheitsbeauftragte,
• Qualifizierung und Vorsorgeuntersuchungen

berücksichtigt. Hinzu kamen Anlauf- und Organisationskosten. Diesen Posten standen auf der Nutzenseite Einsparungen durch

• vermiedene Betriebsstörungen,
• vermiedenen Ausschuss und
• geringere Nacharbeit gegenüber.

Berücksichtigt wurden auch der Wertzuwachs durch

• eine gestiegene Motivation der Mitarbeiter,
• durch eine nachhaltigere Qualitätsorientierung,
• Produktinnovationen und
• ein erhöhtes Image.

Aus den Antworten der Betriebe ergeben sich drei Schwerpunkte. Die positivsten Effekte von Arbeitsschutzmaßnahmen sind demnach:

• Wertzuwachs durch gestiegene Zufriedenheit der Beschäftigten
• Kosteneinsparung durch vermiedene Betriebsstörungen
• Wertzuwachs durch ein höheres Image und verbesserte Produktqualität

Bei den befragten Unternehmen handelt es sich um eine Positivauswahl. Alle waren bereits an Prävention interessiert und antworteten entsprechend engagiert. Gleichzeitig, so Dietmar Bräunig, verbessere die Auswahl die Repräsentativität und damit die Aussagekraft des errechneten Return on Prevention. Der Grund:

"Bei Unternehmen, die bislang nur wenig in betriebliche Präventionsarbeit investieren, dürfte der Präventionserfolg noch besser ausfallen."

[po; Quelle: Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV); Bild: Nik - Fotolia.com]

Nachdem sie lange Zeit als Symbol altmodischer Wertvorstellungen und überholter Wirtschaftskonzepte galten, hat sich das Image von Familienunternehmen in den letzten Jahren deutlich verändert. Tradition und verantwortliches Handeln werden nunmehr als ein Ergebnis authentischen, nachhaltigen Planens gesehen, das Stabilität und Qualität bringt.

Laut einer Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) sind 93 Prozent aller Unternehmen in Deutschland eigentümergeführte Familienunternehmen. Rund 57 Prozent aller Arbeitnehmer sind hier beschäftigt und erzielen fast die Hälfte des Umsatzes aller Unternehmen. So hoch die Bedeutung dieser Firmen für die soziale Marktwirtschaft in Deutschland ist, so unterschiedlich sind die Strukturen der verschiedenen Arbeitgeber. Häufig sehr ausgeprägt sind eine starke Firmenkultur und ein hohes regionales Verantwortungsgefühl.

Der Definition nach ist die Bezeichnung Familienunternehmen aber unabhängig von Rechtsform oder Betriebsgröße. Diese Unternehmen sind mehrheitlich im Eigentum einer Familie und werden entweder direkt über die Geschäftsleitung oder indirekt über die Gesellschaftermehrheit geleitet.

Stabilität und Sicherheit

Ein Familienunternehmen kann daher durchaus Konzerngröße erreichen und trotzdem sehr stark an traditionellen Werten und Maßstäben festhalten. Nicht selten führt dies dazu, dass ein Teil des Erfolges auch dieser Philosophie zu verdanken ist. Gewinne werden wieder in das Unternehmen reinvestiert und nachhaltiges Wirtschaften steht vor dem Ziel kurzfristiger Umsätze und Ausschüttungen. Ebenso wird die Mitarbeiterbindung durch spezielle Programme gezielt gefördert.

Gerade in schwierigeren Zeiten bleiben familiengeführte Firmen zwar nicht vollkommen unbeschadet, aber sie zeigen in wirtschaftlichen Krisen deutlich mehr Stabilität. Selbst wenn der allgemeine Stellenmarkt starke Einbrüche zu verzeichnen hat, wie es beispielsweise derzeit der Fall ist, sind sie in der Regel die Jobmotoren der jeweiligen Region – besonders, wenn es sich um große Firmen handelt. Zudem fördern Familienunternehmen in vielen Fällen Weiterbildungsmaßnahmen durch weitverzweigte Partnerschaften mit Bildungseinrichtungen.

Investitionen in die Zukunft

Zudem fällt bei Familienunternehmen, die in der Industrie tätig sind, eine hohe Investitionsbereitschaft im Bereich Forschung und Entwicklung auf. Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) hat bei der Datenanalyse von über 6.000 familiengeführten Unternehmen festgestellt, dass 3,5 Prozent des Umsatzes in diesem Bereich ausgegeben werden. Dies steht im Vergleich zu 2,5 Prozent für F&E Ausgaben der Nicht-Familienunternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe. Für den Standort Deutschland sind dies wichtige Zahlen, die im internationalen Wettbewerb erheblich ins Gewicht fallen.

Tradition und Moderne

Nicht zuletzt deshalb werden familiengeführte Großunternehmen als ideale Arbeitgeber empfunden und auch von staatlicher Seite unterstützt. Immer wieder problematisch ist jedoch, vor allem aufgrund der starken Traditionsorientierung, die Frage der Nachfolge. Den Unternehmergeist auch an die nächste Generation weiter zu geben, gelingt nicht immer.

Positives und seltenes Beispiel ist ifm electronic. Beim Essener Hersteller für Automatisierungstechnik sind die Söhne beider ehemaligen Geschäftsführer und Gründer des Unternehmens ihren Vätern gefolgt und leiten nun in zweiter Generation erfolgreich den familiären Großkonzern. Ein reibungsloser Übergang, den sich viele Familienunternehmen wünschen würden. Viele sind hier jedoch auf Fremdmanager angewiesen. Eine Entscheidung, mit der man sich oft schwer tut und dabei nicht selten die Zukunft des gesamten Unternehmens in die Waagschale wirft.

Hier wird die Beharrlichkeit und die Suche nach Kontinuität zu einem Risiko, erklärt auch Managementprofessor Dr. Fredmund Malik, wissenschaftlicher Autor, Titularprofessor der Uni St. Gallen und Leiter einer Unternehmensgruppe für Management-Consulting und Education. Doch Strategie und Führung, die Bewahrung traditioneller Werte und die Ausbalancierung des Einflusses der Familie auf das Unternehmen, ermöglichen es, solche vermeintlichen Schwächen abzufedern. Mitunter können diese Aspekte entscheidende Wettbewerbsvorteile bedeuten.

Gerade global aufgestellte Firmen haben hier die Chance, eine nachhaltige und zukunftsgerichtete Verbindung von traditionellen Werten und modernen wirtschaftlichen Strategien zu entwickeln. Das bedeutet zugleich eine Investition in die eigenen Mitarbeiter, den Erfolg des Unternehmens und nicht zuletzt in den Standort Deutschland.

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1. Was ist Social Software?

Im allseits verfügbaren, freien Internet boomen sogenannte „Soziale Netzwerke“ wie Facebook, MySpace oder Xing beispiellos. Die Unternehmenslandschaft hingegen – sei es Konzern oder Mittelstand – erlangt erst langsam das Bewusstsein, welch enormes Potenzial für ihren Geschäftserfolg hier schlummern könnte: Internetnutzer lechzen nach topaktuellen Informationen aus erster Hand, wollen ihre eigene Meinung äußern und natürlich das Urteil anderer studieren, bevor sie sich zum Kauf entschließen. Mit dieser Erwartungshaltung begegnen sie zunehmend auch Unternehmen im Netz, ob als Kunde oder Mitarbeiter.

Aktive und attraktive internetbasierte Communities werden deshalb künftig mehr und mehr zum entscheidenden Schlüssel für den Erfolg eines Geschäftsmodells. Sei es zur stärkeren Kundenbindung, zur abnehmerorientierten Produktentwicklung oder zum Aufbau und zur Pflege des firmeneigenen Know-hows.

Im folgenden erfahren Sie, welchen konkreten Nutzen die Web-2.0-Technologie kleinen und mittelständischen Unternehmen bringt, welche bezahlbaren Lösungen es aktuell auf dem reichlich unübersichtlichen Markt gibt, wodurch sich diese voneinander unterscheiden und zu guter Letzt erhalten Sie wertvolle Tipps für erfolgreiche Umsetzung in Ihre Praxis.

Warum Social Software in Unternehmen?

Um zu erkennen, was Social Software als Instrument für ein Unternehmen leisten kann, bedarf es erst einmal einer genaueren Betrachtung des Phänomens. Wikipedia, ein sehr gutes und bekanntes Beispiel für erfolgreichen Einsatz von Social Software und deren Wirkungskraft, definiert die Gattung als „Software, die der menschlichen Kommunikation und Zusammenarbeit dient“. Desweiteren werden die drei unterschiedlichen Basisfunktionen identifiziert und beschrieben:

• das Management von Informationen,
• Identitäten und
• Beziehungen.

Die letzten beiden Funktionen sind die Voraussetzung für einen gerade in Unternehmen entscheidenden Mehrwert: die Kollaboration, also die effektive und standortunabhängige Vernetzung der Mitarbeiter. So können beispielsweise Ingenieure, die an unterschiedlichen Firmenstandorten aber demselben Projekt arbeiten, alle Aufgaben und Dokumente zentral organisieren und sich somit in Echtzeit über sämtliche Teilprojekte auf dem Laufenden halten.

Informationen verwalten

Das Internet hat sich im letzten Jahrzehnt zum Informationsmedium Nummer eins entwickelt. Immer günstigere Flatrate-Tarife haben dafür gesorgt, dass zwei Drittel der deutschen Haushalte mittlerweile vernetzt sind. Gerade die jüngere Generation wächst mit dem Web auf: 96 Prozent und somit fast alle der 14 bis 19-Jährigen sind regelmäßig online.

Der nahezu flächendeckende Ausbau der Mobilfunknetze ermöglicht zudem Zugriff auf Inhalte und Dienste auch unterwegs. In erster Linie dient das Internet immer noch der eigenen Informationsfindung: das aktuelle Geschehen in Gesellschaft, Politik, Wirtschaft oder Sport, lokales Kinoprogramm oder Öffnungszeiten der nächsten Postfiliale. Und immer stärker eben auch zur Planung der nächsten Investition; so haben sich fast 98 Prozent aller Internetnutzer schon einmal im Netz über Produkte schlauer gemacht. Genau an dieser Stelle kommt der soziale Aspekt des Internets besonders zum Tragen, denn potentielle Käufer und Kunden verlassen sich nicht mehr nur auf die Produktinformationen der Hersteller oder „unabhängige“ Tests.

Den enormen Mehrwert für die Kunden und damit letztlich für das eigene Geschäft sah als einer der ersten das Internet-Versandhaus Amazon. Interessierte eines beliebigen Produkts können dort – neben ausführlichen Produktinformationen – sehen, wie Käufer das Produkt auf einer Skala von 0 bis 5 Sternen bewerteten, sie können ausführliche Rezensionen von anderen Käufern lesen und sich im Zweifel sogar mit diesen in Verbindung setzen.

Auch reine Bewertungsportale, in denen Verbraucher über ihre Erfahrungen mit Produkten und Anbietern berichten und sich austauschen, erfreuen sich stark wachsender Beliebtheit. Hinzu kommen zahllose Websites und Blogs (dieser Begriff wird an späterer Stelle noch erläutert), die sich ausführlich einzelnen Herstellern oder gar Produkten widmen und jede noch so kleine Neuigkeit und jedes Gerücht aufgreifen, kommentieren und zur Diskussion stellen. Die klassische Mundpropaganda [117] bekommt somit durch das Internet eine völlig neue Dimension.

Beziehungen managen

Die Suche nach Informationen im Internet geht also zunehmend einher mit dem sozialen Austausch und der Kommunikation. Wie im realen Leben nutzen Menschen auch in der virtuellen Realität des Internets die Möglichkeit, sich und ihre Persönlichkeit zu präsentieren. Angefangen beim Experten im Diskussionsforum, der Surfer mit nützlichen Tipps zu ihren mannigfaltigen Hard- und Softwareproblemen versorgt, bis hin zum Online-Reporter, der per Podcast oder Video die Netzgemeinde über die unterschiedlichsten Themen auf dem Laufenden hält.

Beste Beispiele sind die beiden US-amerikanischen Blogger Perez Hilton (perezhilton.com) und Arianna Huffington (huffingtonpost.com). Die Websites des Klatschkolumnisten und der Politbloggerin zählen mit monatlichen Zugriffen im zweistelligen Millionenbereich zu den meistbesuchten Seiten im Netz und machen beide zu Internet-Stars. Glaubt man der Theorie der sozialen Identität, so definiert sich eine Person aus dem Wissen um ihre Mitgliedschaft in einer sozialen Gruppe und aus dem Wert und der emotionalen Bedeutung dieser Zugehörigkeit. So ist es ganz „menschlich“, wenn wir im Internet nach Gleichgesinnten suchen. Nach Leuten, die ähnliche Interessen oder Vorlieben pflegen, mit denen man über Hundehaltung fachsimpeln kann, sich über die guten und schlechten Erfahrungen mit dem Provider austauscht oder diskutiert, was denn das perfekte Smartphone so alles können muss.

Die allgemeine Suchfunktion (in einer Suchmaschine oder auf einzelnen Seiten) und eine logisch schlüssige Verzeichnis-Struktur erleichtern dabei die Kontaktaufnahme und die Kommunikation erheblich. Schnell entstehen kleine Gruppen, wecken die Neugier anderer Nutzer und wachsen durch die gegenseitige Vernetzung zu größeren sogenannten Communities. Häufig bestehen solche virtuellen Gemeinschaften aus vielen passiven und einigen sehr aktiven Mitgliedern, was man an Bewertungsskalen, Downloadzahlen, Seitenaufrufen oder schlicht kommentierten Zustimmungen erkennt. Diese Transparenz begründet maßgeblich den massiv wachsenden Erfolg von sozialen Netzwerken.

Zusammenarbeit stärken

Besondere Dynamik gewinnen solche Gemeinschaften, wenn sie ein gemeinsames Ziel eint. So wird Open Source Software wie Linux schon seit Jahren von weltweit verteilten Programmierern entwickelt, die sich in Entwickler-Communities austauschen und koordinieren. Ebenso wie im eingangs erwähnten Wikipedia, oder auch in anderen Wissensdatenbanken (sogenannten „Wikis“): Dort wird auf kollaborative Weise, also gemeinschaftlich, Fachwissen gesammelt, auf Richtigkeit kontrolliert und geeignet miteinander verknüpft.

Vor wenigen Wochen zeigte die Wahlkampagne des frisch gekürten amerikanischen Präsidenten Barack Obama auf beeindruckende Weise, wie mittels Internet und sozialer Netzwerke demokratische Prozesse gestaltet werden können. Obama verdankt seinen Erfolg nicht zuletzt  der sagenhaften Resonanz auf „MyBarackObama.com“, über die monatlich (!) bis zu 45 Mio. US$ Wahlkampfspenden in Kleinbeträgen flossen. Darüber hinaus machte er sich das sogenannte "Crowdsourcing" zunutze. Die Wortschöpfung aus „crowd“ (=Menschenmenge) und „source“ (=Quelle) beschreibt die Organisation einer Gruppe. Auf diese Weise organisierte sich seine Unterstützergemeinde über die genannte Plattform und wirkte mittels dort zur Verfügung gestellter Tools aktiv an der Wahlkampfarbeit mit. Aber auch zahlreiche andere Social Networks trugen zur Mobilisierung der Wähler, einer Wahlbeteiligung in Rekordhöhe und schließlich dem deutlichen Erfolg Obamas bei.

Es zeigt sich also deutlich, dass Social Software im Internet bereits heute einen maßgeblichen Einfluss auf Verhalten und Gewohnheiten vieler Menschen hat. Wie können sich nun Unternehmer die beschriebenen Effekte zu Nutze machen und Social Software zu ihrem Vorteil sinnvoll einsetzen? Dabei gilt es grundsätzlich, zwei Verwendungsmöglichkeiten bzw. Zielgruppen zu unterscheiden: Der firmeninterne Einsatz mit Fokus auf der Beziehungspflege zwischen den Mitarbeitern einerseits sowie die auf den Kunden gerichtete Erweiterung des eigenen Internet-Auftritts andererseits.

Näher an den Mitarbeitern

Social Software spielt auf vielfältige Weise ihre Vorzüge innerhalb eines Unternehmens aus: Sie kann die Kommunikation zwischen Unternehmensspitze und Belegschaft verbessern. Prominente Beispiele sind Executive Blogs oder Video-Podcasts, in denen Vorstände (zum Beispiel für die Deutsche Telekom der Vorstandsvorsitzende Rene Obermann) intern über Entwicklungen berichten oder zu Vorgängen im Konzern Stellung nehmen. Dies sorgt für mehr Transparenz und somit Rückhalt bei den Mitarbeitern.

Social Software hilft auch dabei, Wissen zu bewahren, auch wenn Mitarbeiter ausscheiden. Schließlich bleiben dessen Diskussionsbeiträge in Foren und Querverweise auf Informationsquellen auch im Nachhinein verfügbar. In diesem Kontext stellen insbesondere Wikis eine Möglichkeit dar, Wissen zu sammeln und für andere schnell auffindbar abzuspeichern. Als Folge davon steigert Social Software Produktivität und Innovationskraft.

IBM startete 2008 ein Projekt namens BlueIQ, um mittels Social Software den Wissensaustausch zwischen den über 350.000 Angestellten und rund 200.000 externen Kräften zu verbessern sowie bisherige Ansätze zusammenzuführen. Insgesamt existieren bei IBM 25.000 Wikis mit über 320.000 Lesern, schrieben 62.000 Blogger über 260.000 Blogeinträge und sind 147.000 Mitglieder in über 1800 Communities organisiert. Der blaue Softwareriese schafft es damit einen Großteil des Wissens seiner Mitarbeiter zu konservieren und nebenbei die internen Erfahrungen mit in die Produkte des Konzerns einfließen zu lassen.

Denn Social Software kann auch die Produktivität und Innovationskraft steigern. Angefangen bei der schnellen und unkomplizierten Suche nach Informationen und Ansprechpartnern bis hin zu völlig neuen Formen der problemlösungsorientierten, verteilten Kollaboration über Abteilungsgrenzen hinweg. So können detaillierte Mitarbeiterprofile Aufschluss darüber geben, welcher Kollege an welchem Thema arbeitet oder möglicherweise Expertise für eine Fragestellung aufweist. Durch Vernetzung mit entsprechenden Kollegen bilden sich Expertenkreise, die sich per Blog über aktuelle Entwicklungen auf dem Laufenden halten, in Wikis relevantes Wissen sammeln und austauschen oder in Diskussionsforen innovative Ideen entwickeln. Auf eine einfache Formel gebracht, bedeutet dies:

Soziale Netzwerke schaffen Beziehungen – Beziehungen schaffen Wissen – Wissen schafft Innovation!

Näher an den Kunden

Zum Tragen kommen die Vorzüge von Social Software auch in der Beziehung zum Kunden. So können Blogs nicht nur den Rückhalt bei der eigenen Belegschaft stärken, sondern auch gegenüber der Öffentlichkeit meinungsbildende und imagefördernde Wirkung entfalten. Foren oder Chats bieten die Chance, mit Kunden in Dialog zu treten, sie bei Problemen schnell und kompetent zu beraten oder ihnen kompetente Ratschläge einfach durch Vernetzung mit anderen Kunden zu geben.

In Communities lassen sich Stärken und Schwächen von Produkten aufdecken und sogar ganz praktische Optimierungsideen sammeln. Kaum eine Abteilung im Unternehmen profitiert nicht von dieser Öffnung. Das Marketing bekommt sofort und ungefiltert Feedback auf Werbekampagnen und kann sich die sogenannten „viralen Effekte“ in der Internet-Gemeinde zunutze machen. Wie ein Virus verbreiten sich demnach bahnbrechende oder einfach ungewöhnliche Konzepte.

Der Vertrieb erfährt, wie die Kunden „ticken“ und beispielsweise auf Preisänderungen reagieren. Der Service weiß direkt, wo der Schuh drückt kann zeitig gegenlenken und so für zufriedenere Kunden sorgen. Die Personalabteilung rekrutiert über Praktikanten- und Absolventen-Netzwerke neue Mitarbeiter, indem sie dort konkrete Tipps für Jobwahl und Bewerbung gibt.

Und selbst die Produktentwicklung greift über Kunden-Communities neue Ideen und Verbesserungsmöglichkeiten auf. Erfolgreich vorgemacht haben dies Elektronikhersteller Asus und Chipriese Intel. Sie starteten gemeinsam die Webseite „WePC.com“, mit deren Hilfe Endkunden zu PC-Designern gemacht werden. User bekommen die Möglichkeit, virtuell Traumcomputer zu basteln und Ideen anderer Nutzer zu bewerten, um so zur Entwicklung neuer Net- und Notebooks beizutragen. Social Software führt Unternehmen also näher an ihre Kunden heran. Jeremy Wright, Autor des Buches „Blog Marketing“, schreibt dazu:

„Imagine that you could listen, like a fly on the wall, to millions of people – your customers, employees, competitors, partners, and the media – as they talk about your business, your marketing process, your advertising, and your products.”

Aber es geht um mehr als nur zuhören, es geht um „customer empowerment“, also die zunehmend aktive Integration des Kunden in die unternehmerische Wertschöpfungskette. Und dies auf unschlagbar kostengünstige Weise.

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Eine zentrale Plattform zum Austausch aller aktuellen Angelegenheiten hilft dabei, eine eigenständige und fruchtbare Kommunikationskultur aufleben zu lassen. Im Folgenden lernen Sie neben Ihren Möglichkeiten, eine geschickte und gewinnbringende Unternehmenskommunikation zu etablieren, auch Frau Meyer kennen. Sie wird Ihnen demonstrieren, warum es sich oftmals lohnen kann, neue Kommunikationswege zu gehen.

Schritt 1 –  Lernen Sie Ihr Unternehmen kennen

Oder: Wer ist Frau Meyer?

Nur der Manager weiß, wie sein Unternehmen arbeitet. Oder? Besonders in größeren Unternehmen, die sich in zahlreiche Abteilungen und Niederlassungen aufteilen, ist es für das Management nicht einfach, den Überblick über ihren Mitarbeiterstab und das damit zusammenhängende Potenzial zu behalten. Es kann sich nicht mit jedem einzelnen Mitarbeiter auseinandersetzen. Auch die Kommunikation zu den Abteilungsleitern oder zur Personalabteilung ist keine Selbstverständlichkeit. Und so, wie es dem Management manchmal schwerfällt, das Unternehmen in seiner Gesamtheit zu verstehen, so leiden die Mitarbeiter unter dem Gefühl, unbekannt zu sein und nicht wichtig genommen zu werden.

Frau Meyer zum Beispiel arbeitet seit zwei Jahren in der Buchhaltung eines Unternehmens mit Hauptsitz in Köln und drei Niederlassungen in München, Wien und Mailand. Mit den Kollegen ihrer Abteilung geht sie hin und wieder Mittagessen und interne Newsletter informieren sie unregelmäßig über Neuigkeiten des Unternehmens – aber wie die anderen Abteilungen und auch Filialen arbeiten, davon erlebt sie nur wenig. Manchmal beschleicht sie das ungute Gefühl, austauschbar zu sein und sie findet nur wenig Raum, um sich beruflich zu verwirklichen. Außerdem hätte sie einige Verbesserungsvorschläge für die internen Abläufe der Buchhaltung, weiß aber nicht so recht, an wen sie sich damit wenden könnte.

Das Management kennt Frau Meyer nicht, würde aber durchaus von ihren Ideen profitieren. Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens ist eine potenzielle Quelle für Informationen und Expertenwissen. Um dies zu nutzen, ist ein Intranet als zentrale Kommunikationsplattform nicht nur hilfreich, sondern kaum mehr wegzudenken.

Stärken fördern, Potenziale heben, Werte fokussieren, Veränderungen meistern, Widerstände auflösen und Visionen leben - das sind jahrtausende alte Themen, die insbesondere Gegenstand der Heldenmythen sind. Protagonisten dieser Geschichten sind diejenigen, die bereit sind, mit ganzer Kraft „ihrem Ruf“ zu folgen und mit allen Sinnen für die Erfüllung ihres Anliegens einzustehen. Der Archetyp des Helden repräsentiert nach unserem heutigen Vokabular das Leitbild für Veränderungskompetenz und Innovationsfähigkeit. Er verdeutlicht, welche Kompetenzen wir dazu brauchen. Und da das Heldenprinzip ein Grundmuster der Menschheit ist, funktioniert es bewusst und unbewusst für alle gleichermaßen.

Leitfaden für Innovations- und Veränderungsprozesse

Heldenreisen beschreiben aus dieser Perspektive Best-Practice-Beispiele für gelingende Veränderungsprozesse. Wie die Kulturforschung zeigt, folgen ihre Geschichten einem gemeinsamen Grundmuster. Dieses Modell, das kollektives Erfahrungs- und Orientierungswissen aus Jahrtausenden verwertet, eignet sich hervorragend als Leitfaden für die Realisierung nachhaltiger Veränderungsprozesse in Organisationen, in Teams, bei Einzelpersonen.

Der Heldenmythos lässt sich zur Dramaturgie von Veränderungen nutzen, um diese Prozesse nicht nur besser zu verstehen, sondern auch um sie optimal zu gestalten. Das Modell beschreibt die Rollen und Funktionen der Beteiligten, liefert Werkzeuge und strukturiert den Handlungsablauf. Veränderungsprozesse bekommen auf diese Weise eine stabilisierende Struktur und erweitern zugleich die schöpferischen Handlungsspielräume. Das erhöht in den Unternehmen die strukturelle wie auch die individuelle Kompetenz aller Beteiligten, mit Veränderungs- und Innovationsprozessen vertrauensvoll, selbstverantwortlich und motiviert umzugehen.

Die eigenen Heldenreisen – ob nun die gemeinsame des Unternehmens oder die individuelle eines Menschen – wird unterstützt durch Metaphern, Geschichten und innere Bilder. Diese Musterbildung, die mit analytischen, kreativen und digitalen Methoden arbeitet, reduziert die übliche Komplexität und Kompliziertheit. Im Zusammenspiel von Körper, Verstand und Gefühl lassen sich „heldische“ Lern- und Handlungskompetenzen von Organisationen, Gruppen und Personen analysieren sowie ausbauen. Der Entwicklungsprozess nach dem Heldenmythos dient uns als Veränderungs- und Innovationsdramaturgie. Sie bildet die assoziative Basis für die spezifischen Aufgabenstellungen in unternehmerischen oder personalen Veränderungsprozessen. Hier ein Einblick in den Arbeitsansatz:

Heldenreisen als Wegweiser

1. AKT: DER AUFBRUCH

Den Helden beziehungsweise das Unternehmen erreicht der Ruf zur Tat. Etwas liegt im Argen oder neue Horizonte öffnen sich. Doch Widerstände, Zweifel, Unsicherheiten hemmen die Bereitschaft zum Aufbruch ins Ungewisse. Hindernde Widerstände und treibende Unterstützung werden erlebt.

1. Akt, 1. Szene: Der Ruf

Der Held wird zum Aufbruch ins Abenteuer gerufen.

Das Unternehmen ist durch Markt und Wettbewerb zu Veränderung aufgerufen. Gefragt wird: Was kann nicht bleiben, wie es ist? Was muss verändert werden? Welche Visionen sollen verwirklicht werden?

1. Akt, 2. Szene: Die Weigerung

Der Held weigert sich, in die Fremde zu ziehen.

Das Unternehmen ist im Widerstand, diese Veränderung anzugehen. Geklärt wird: Woher kommen die Widerstände? Welche Gründe gibt es für die Hemmnisse und wie können sie in positive Motivation verwandelt werden?

1. Akt, 3. Szene: Begegnung mit dem Mentor/ Helfer

Ein Mentor tritt dem Helden zur Seite.

Das Unternehmen erkennt unterstützende Kräfte. Erarbeitet wird: Wie gelingen Wahrnehmung und Vitalisierung bislang unbekannter Ressourcen? Wo und wie sind personale und strukturelle Mentoren zu entwickeln?

1. Akt, 4. Szene: Überschreiten der 1. Schwelle

Der Held überwindet den Schwellenhüter.

Das Unternehmen entscheidet sich für den Veränderungsprozess. Entwickelt wird: Wer oder was behindert explizit oder implizit die Veränderungs- oder Innovationsbereitschaft? Wie können Widersacher zu Verbündeten werden?

2. AKT: IM LAND DER ABENTEUER

Auf unbekanntem Territorium stellt sich der Held beziehungsweise das Unternehmen den internen und externen Prüfungen (Herausforderungen), die der Weg zum Ziel verlangt. Dort begegnen ihm förderliche und feindselige Gestalten.

2. Akt, 1. Szene: Der Weg der Prüfungen

Der Held besteht Gefahren und besiegt Gegner.

Das Unternehmen bewältigt die bekannten und unbekannten Herausforderungen wie Risiken.

2. Akt, 2. Szene: Die entscheidende Prüfung

Der Held stellt sich dem entscheidenden Kampf.

Das Unternehmen erkennt und bewältigt die zentrale Entscheidungssituation.

2. Akt, 3. Szene: Die Belohnung

Der Held hat seine Aufgabe erreicht und wird mit dem Elixier belohnt.

Das Unternehmen hat die Quellen seiner Innovationen gefunden und das Ziel seiner Veränderung erreicht. Und es sucht nach Formen ihrer Integration und Partizipation.

3. AKT: DIE RÜCKKEHR

Der Held / das Unternehmen wurde für seine Taten mit dem Elixier belohnt und tritt den schwierigen Rückweg an. Sein Entwicklungsweg hat seine bisherige Realität / Identität verändert. Das Errungene wird in die alltägliche Praxis implementiert und dort stabilisiert.

3. Akt, 1. Szene: Der Weg zurück

Der Held tritt mit dem Schatz den schwierigen Rückweg an.

Das Unternehmen muss die Ergebnisse und Erfahrungen der Innovation verankern. (Prozesse, Produkte, Strategien).

3. Akt, 2. Szene: Die Rückkehr über die Schwelle

Der Held bringt den Schatz sicher nach Hause.

Das Unternehmen implementiert die Errungenschaften in die Praxis.

3. Akt, 3. Szene: Die Schlüssel zum Neuen

Der Held hat mit dem Schatz sich und seine Umgebung verändert.

Das Unternehmen sichert die neue Qualität der Innovation stabil im Arbeitsalltag.

Brachliegende Potenziale entfalten

Leitfaden gemäß werden typische Muster erkannt, Situationen geklärt, unterstützende Interventionen platziert. Den Besonderheiten des jeweiligen Entwicklungsprozesses trägt den steten Abgleich zwischen der Heldenmetapher und den realen Bedingungen Rechnung. Je nach Bedarf geschieht dies in Form von Beratungsprozessen oder Projektarbeit, in Seminaren für Führungskräfte oder im Einzelcoaching.

Wie im Prozessdesign skizziert, werden dem gestaltenden Helden hemmende Widersacher und stärkende „Geister“ gegenübergestellt. Dynamischer Veränderungswille und beharrende Widerstände werden dadurch bewusst. Neue Lösungen entstehen, wenn die gegensätzlichen Kräfte lernen, miteinander zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Mut, Eigenständigkeit, Tatkraft und Stolz treten an die Stelle von Unentschlossenheit und Zögern.

Die Begleitung unternehmerischer Entwicklungsprozesse nach dem Heldenprinzip stärkt zudem bei allen Beteiligten das Vertrauen in die Organisation und erhöht Motivation und Leistungsbereitschaft. Auf Prozessebene bildet die Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip eine Strukturierungshilfe für systematisches Management und bietet den Vorteil der frühzeitigen, kraftvollen Entscheidung für den Wandel, für den damit verbundenen Marktvorteil sowie für eine weiterentwickelte Unternehmenskultur, die durch wertschätzende Kommunikation und Kooperation gekennzeichnet ist.

Individuell wird bei Führungskräften und Mitarbeitern, nach dem Vorbild des Helden, das Selbstvertrauen in die eigenen „heldischen“ Potenziale nachhaltig gefördert. Das führt zur Klarheit der persönlichen Rolle sowie zu der Sicherheit, dass qualitative Erwartungen an den Veränderungsprozess durch die eigene aktive Entwicklungsarbeit zu erfüllen sind. Kurzum: Es kommt das ins Fließen, was stockt, stört, stagniert. Möglich ist dies, weil die Widersprüchlichkeit verborgener Konflikte und Potenziale als Quelle eines tiefen persönlichen Entwicklungsprozesses verstanden wird, um sie durch etwas Neues zu ersetzen.

Der Held in jedem von uns

Jeder Übergangsprozess fordert von uns, in das Risiko des Unbekannten zu gehen. Aus Furcht vor dem Fremden verharren Menschen jedoch manchmal viel zu lange in unliebsamen Verhältnissen, schlucken, verdrängen und werden lieber krank, als dass sie sich der Herausforderung stellen. So bleibt der Heldenanteil lahmgelegt.

Doch jeder Mensch hat eine (oder mehrere) Lebensaufgaben. Man findet sie, wenn man bereit ist, in sich hinein zu hören und sich selbst nicht zu belügen. Diese Berufung (= den innerlichen Ruf hören) ist in vielerlei Hinsicht von Bedeutung: Sie entspricht unseren Talenten und Fähigkeiten und fördert genau die Potenziale, die darauf warten, entwickelt zu werden. Sie inspiriert, motiviert und begeistert uns. Und vor allem: Sie gibt dem Leben eine Richtung, eine Orientierung, einen Sinn ...

Rückblick: 1994 übernahm BMW den britischen Autohersteller Rover, sechs Jahre später folgte das Debakel und die Bayern zogen die Notbremse. Ein zu traditionelles Design, Imageprobleme sowie eine veraltet und wenig attraktiv wirkende Produktpalette ließen die Fusion zum Milliardengrab werden. Insgesamt neun Milliarden D-Mark kostete BMW das Scheitern der Unternehmensehe – und den Vorstandsvorsitzenden Bernd Pischetsrieder seinen Job.

Als sich 1998 die Autokonzerne Daimler-Benz AG und Chrysler zusammenschlossen, sprach der damalige Vorstandsvorsitzende von Daimler, Jürgen Schrempp, von der „Hochzeit im Himmel“. Die Glückseligkeit hielt etwas mehr als sieben Jahre. Ende 2005 kam das Aus, das einen ungeheuren Kapitalverlust bei beiden Unternehmensteilen mit sich brachte. Seit der Fusion sank der Wert von Chrysler alleine um 35 Milliarden Euro, der von DaimlerChrysler bis zu Schrempps Rückzug Ende 2005 um 50 Milliarden Euro.

Die missglückten Ehen dieser Autokonzerne sind nur ein Beispiel für zahlreiche gescheiterte Unternehmenszusammenschlüsse. Studien gehen davon aus, dass rund Zweidrittel aller Transaktionen scheitern, allerdings kommt es dabei immer auf die Sichtweise an und darauf, wann eine Fusion als gescheitert angesehen werden kann. Geht es alleine um den Börsenkurs oder spielen hauptsächlich die nüchternen Zahlen der Gewinn-und-Verlust-Rechnung eine Rolle?

Es muss um mehr gehen als nur um Synergieeffekte

Eine aktuelle Studie des Beratungsunternehmens A.T. Kearney zeigt, dass die meisten Übernahmen und Fusionen keinen Wert schaffen. Eher das Gegenteil ist der Fall: Die Experten rechnen vor, dass sich beispielsweise das um konjunkturelle Effekte bereinigte Umsatzwachstum in den ersten drei Jahren nach dem Deal durchschnittlich um sechs Prozentpunkte verlangsamt. Die Zuwächse bei den Gewinnen fallen sogar um mehr als neun Prozent. Die Folge: Der Börsenwert verschlechtert sich im Schnitt um 2,5 Prozent. Die entscheidende Frage, die sich aus diesen Ergebnissen ergibt, stellt Hans-Olaf Henkel, ehemaliger BDI-Präsident, in einem Beitrag für die Süddeutsche Zeitung:

„Die Globalisierung bringt neue Wettbewerber, die technische Entwicklung verändert dauernd die Spielregeln, die Kunden haben neue Wünsche. Darauf müssen Unternehmen reagieren, (…) sie müssen laufend überprüfen, ob es neuer Allianzen bedarf. Je mehr die zum Normalfall werden, umso weniger ist zu verstehen, dass dabei immer wieder die gleichen Fehler gemacht werden.“

Experten von A.T. Kearney machen vor allem die Beschäftigung der Unternehmen mit sich selbst verantwortlich. Während der Integrationsphase würden Kunden vernachlässigt und das Hauptaugenmerk auf Synergien und Kostensenkung gelenkt. Da eine Fusion sehr viel Aufwand bedeute, läge es nahe, zunächst Projekte zu bearbeiten, deren Effekt sofort sichtbar sei. Doch auch im allgemeinen Trubel müssten, so die Berater weiter, nach wie vor die Absicherung des bestehenden Geschäfts sowie die Akquisition neuer Aufträge und Kunden an erster Stelle stehen. Jörg Schrottke, Principal bei A.T. Kearney, sagt der „Wirtschaftswoche“:

„Fusionierte Unternehmen sollten zuerst den Vertrieb stärken und die Kommunikation zu ihrer Kundschaft pflegen. Umsatzwachstum ist die Voraussetzung für gesunde Profite und rangiert vor Synergien und vollständiger Integration.“

Wichtig ist zudem: Eine Unternehmensintegration sollte absolute Chefsache sein. Nicht nur Kunden drohen abzuwandern, wenn der Sinn eines Zusammengehens nicht klar erkennbar ist. Auch qualifizierte Mitarbeiter können dem Unternehmen den Rücken kehren. Das Zauberwort: Kommunikation. A.T.-Kearney-Berater Schrottke ist der Ansicht, das Top-Management solle nach Abschluss der Fusion alle neuen Standorte besuchen und die Pläne und Strategien des Unternehmens erläutern. Ohne Kontaktaufnahme zu den alten und neuen Mitarbeitern werde wertvoller Personalkredit verspielt, so die Botschaft.

Einen klaren Zusammenhang gibt es zwischen der Größe des Gesamtunternehmens sowie Managementkonzept und Dimensionierung der Zentrale: Je größer das Unternehmen und je stärker der Eingriff in die Unternehmensbereiche, desto größer die relative Dimension der Zentrale. Die durchschnittliche Quote der Mitarbeiter, die in der Unternehmenszentrale arbeiten, liegt heute fast wieder auf dem Stand von 2002, so die Ergebnisse der Roland Berger Studie.

Die Firmenzentralen interpretieren ihre Rolle überwiegend selbstbewusst: Die meisten sehen sich eher als "Manager" als in der Rolle eines reinen "Service Providers". Studienautor Dr. Tim Zimmermann, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants, sagt:

"Deutsche Unternehmen räumen ihren Firmenzentralen wieder einen höheren Stellenwert ein. Im Vergleich zu unserer letzten Untersuchung im Jahr 2005 haben wir feststellen können, dass 2008 eine Zentralisierung von Entscheidungen und Leistungen in der Führung von Unternehmen stattgefunden hat. Die Fremdvergabe (Outsourcing) von Leistungen hat abgenommen und fokussiert sich weiter auf wenige nicht zur Führungsaufgabe gehörende Bereiche."

Der Fremdleistungsanteil beträgt im Bereich Recht im Durchschnitt 38 Prozent, in den Bereichen Versicherung und allgemeine Dienste ist er sogar noch deutlich höher (73 Prozent bzw. 76 Prozent).

Der Gesamtanteil der Unternehmen, die Konzernfunktionen ausgelagert haben, sank im Vergleich zu 2005 von 53 Prozent auf 44 Prozent. Der Anteil der Unternehmen mit internen Shared Services stieg dagegen von 38 Prozent (2005) auf 49 Prozent (2008). Zimmermann dazu:

"Hauptargumente für Shared Services sind Kostensenkung und einfachere Prozesse ohne die Kosten und Risiken externer Schnittstellen."

Trends in einzelnen Funktionsbereichen

Die einzelnen Funktionsbereiche in der Firmenzentrale befinden sich im Spannungsfeld zwischen Manager und Business Partner einerseits und effizientem Dienstleister für die operativen Bereiche andererseits. So gewinnt beispielsweise die Personalfunktion zunehmend an Gewicht im Unternehmen.

Nicht mehr reduziert auf die Rolle des "Mädchen für alles" sitzt heute der HR Business Partner an der Seite des Managements und berät dieses zu allen strategischen Fragen, die die Einstellung, Entwicklung und Entlassung von Mitarbeitern betreffen.

Den Blick nach vorne zu richten und nicht nur in den Rückspiegel zu schauen, wird vom modernen Controller erwartet. Das Erkennen von Risiken und das Bereitstellen sowie Interpretieren von entscheidungsrelevanten Daten für das Management macht heute eine erfolgreiche Controlling-Funktion aus.

Von der modernen IT-Funktion wird erwartet, ganzheitliche Lösungen anzubieten. Die Zeiten rein technischer Unterstützung sind auch hier vorbei. All diese Veränderungen in der Rolle "klassischer Zentralfunktionen" begründen die gewachsene Bedeutung - und damit einhergehend - auch die zunehmende Größe von Firmenzentralen sowie die Herausforderungen bei deren organisatorischen Gestaltung.

[po; Quelle: Roland Berger Strategy Consultants; Bild: ©AlienForce - Fotolia.com]

Rentiert es sich für Unternehmen noch, allen Mitarbeitern ständig einen eigenen Arbeitsplatz bereitzuhalten oder hat der herkömmliche Arbeitsplatz ausgedient? Versteht man den "Arbeitsplatz" wörtlich, also als Platz, an dem dauerhaft gearbeitet wird, dann trifft Zweites zunehmend zu: Bereits heute wünschen sich zwei Drittel der Deutschen flexiblere Arbeitsbedingungen, wie eine Forsa-Umfrage im Auftrag des Branchenverbandes BITKOM ergab.

Die Forschungsgruppe IDC geht davon aus, dass bis zum Jahr 2011 auf dem US-amerikanischen Markt schon etwa 75 Prozent der Arbeitskräfte mobil sein werden. Ähnliches ist auch für Europa zu erwarten. Die Anforderungen einer beschleunigten Arbeitswelt, die Vorstellungen der Mitarbeiter und vor allem die technische Entwicklung fordern und ermöglichen es zunehmend, dass Mitarbeiter mobil und flexibel arbeiten. Der Preis dafür sind allerdings vielfach leer stehende, ungenutzte Schreibtische im Büro, die unnötige Kosten verursachen.

Telearbeit erhöht Produktivität

Flexible Arbeitsplatzmodelle steigern die Effizienz in Unternehmen, wie jüngst eine Web-Umfrage der CompTIA (Computing Technology Industry Association) unter 212 Unternehmen verschiedener Größe aus den USA, Canada und Großbritannien am Beispiel der Telearbeit belegte. Darin stellten die befragten Unternehmen, die ihren Mitarbeitern die Möglichkeit zur Telearbeit bieten, Folgendes fest:

• eine erhöhte Produktivität (67 Prozent),
• Kosteneinsparungen (59 Prozent),
• qualifiziertere Mitarbeiter (39 Prozent),
• verbesserte Personalbindung (37 Prozent) und
• gesündere Mitarbeiter (25 Prozent).

Aber: Ungenutzte Bürofläche verursacht vermeidbare Kosten

Mehr als drei Viertel der befragten Unternehmen gaben zwar an, dass es in ihrer Organisation Telearbeitsplätze gibt - allerdings oftmals nur in Teilzeit. Viele Firmen halten ihren Teilzeit-Telearbeitern immer noch einen eigenen Arbeitsplatz im Firmengebäude vor. Zu einem hohen Preis: Die Gesamtkosten der Bereitstellung eines Arbeitsplatzes für eine Person können leicht das Drei- bis Vierfache der reinen Raummiete betragen. Denn sie beinhalten neben den Mietkosten auch alle weiteren Posten von Büromöbeln, Heizung und Klimaanlage über Stromversorgung, Computer und Telefon bis hin zu den für den Betrieb eines typischen Arbeitsplatzes benötigten menschlichen Dienstleistungen (Verwaltung, Wartung und IT-Services). Jede Stunde ungenutzte Bürofläche verschwendet wertvolle finanzielle, menschliche und natürliche Ressourcen.

Michael Barth, Regional General Manager Germany, Nordics und Ireland von Regus, erklärt:

"Schon kleine Änderungen an einem Fließband oder einer Packstraße können eine große Zeit- und Kostenersparnis bedeuten. Dasselbe gilt auch für Büroflächen. Unternehmen, die bei der Unterbringung ihrer Büro-Angestellten auf altbewährte Rezepte zurückgreifen - also einen Raum anmieten, die Angestellten einziehen lassen und jedem von ihnen einen Schreibtisch, Computer und Telefonapparat zuteilen - werfen systematisch Geld aus dem Fenster."

Flexibilität durch Business Center

Eine gute Lösung für die effiziente Nutzung unterschiedlicher Arbeitsplatzmodelle bieten Business Center. Sie stellen fertig möblierte und vollständig ausgestattete Büros zur Verfügung und sind überall in belebten Innenstädten und wichtigen Außenbezirken zu finden.

Das Business Center eignet sich genauso für mobile Arbeitnehmer, Existenzgründer, kleine und mittelständische Unternehmen wie für große Firmen, die an einen neuen Standort expandieren. Da die meisten Business Center kurzfristige und flexible Mietverträge anbieten, können Unternehmen ihre Bürofläche jederzeit problemlos und kostengünstig ohne einen Standortwechsel erweitern oder verringern.

[po; Quelle: Regus; Bild: Fotolia.com]

Zeitpunkt und Häufigkeit

Im Allgemeinen genügen Aktualisierungen einmal pro Jahr. Bei Reorganisationen und einschneidenden Veränderungen (strategische Neuausrichtungen, Übernahmen, neue Ressorts und Abteilungen, Einsatz neuer Technologien auf breiter Front usw.) sind zusätzliche Updatings sinnvoll oder gar notwendig. Auch in besonders dynamischen Branchen können zwei Aktualisierungen pro Jahr durchaus angebracht sein.

Motivation zur Aktualisierung

Psychologisch besonders geschickt ist es jeweils, diese vor für alle Mitarbeitenden wichtigen Ereignissen wie Beförderungen, Gehaltsverhandlungen, Zielvereinbarungen und dergleichen vorzunehmen. Im Vorfeld solcher wichtiger Aktivitäten sind Mitarbeiter in ihrem eigenen Interesse für die Bedeutung aktueller Stellenbeschreibungen zu gewinnen. Erkennen und erleben Mitarbeiter konkret, dass Stellenbeschreibungen ihre Leistungsbeurteilungen und Gehälter stark beeinflussen, widmen sie diesen automatisch mehr Beachtung und sind an deren guten Qualität und Aktualität interessiert.

Organisation und Beteiligte

Am besten ist es, wenn beispielsweise die Personalabteilung die Gesamtverantwortung und die Koordination und Organisation übernimmt. Dabei sollten Mitarbeiter und Linienvorgesetzte aufgefordert werden, die Aktualisierung sicherzustellen. Eine Kurzveranstaltung, an der aktuelle Beispiele vorgestellt werden, eine Anlaufstelle für Fragen und klare Termine und Verantwortlichkeiten tragen zur gewissenhaften Aktualisierung bei.

Effiziente und kurze Abläufe

Dies ist ebenfalls sehr wichtig. Kleine Teams mit klaren Terminen und einfachen wenigen Schritten der Realisierung und Abläufe helfen, die Updatings effizient und zielgerichtet vorzunehmen. Dabei ist eine klare Information, wer, was, wann, womit mit welchem Zweck und Ziel zu machen hat, der jeweils beste Weg.

Rahmenbedingungen

Termine, Zeitpunkte und Verantwortlichkeiten sollten genau festgehalten und deren Einhaltung streng kontrolliert werden. Klare Richtlinien und Pflichtenhefter verstärken den Verbindlichkeitscharakter zusätzlich. Es hat sich in der Praxis bewährt, dass die HR-Abteilung die Federführung, Unterstützung, Organisation und Kontrolle übernimmt und der Vorgesetzte für die Einhaltung, Qualität und Durchführung verantwortlich ist.

Vorgehen und Arbeitstechnik

Auch in diesem Bereich kann viel bewirkt werden. Einige Beispiele wichtiger möglicher Maßnahmen:

• möglichst kleiner, klar definierter Kreis von beteiligten Mitarbeitern und deren Verantwortung;
• involvierte Personen, Termine, Ziele und Qualitätskontrollen klar und verpflichtend festlegen;
• Einsatz standardisierter Textverarbeitungsvorlagen mit möglichst einheitlichem Aufbau;
• Verwendung von Rastern und Vorgaben, welche den (Schreib-) Aufwand reduzieren;
• Digitale Abwicklung per E-Mail oder via Mitarbeiterportal, auch in der Distribution;
• Aktualisierung mit anderen Aufgabenstellungen verbinden, beispielsweise bei Einsatz für Stellenanzeigen oder bei Zielvereinbarungsgesprächen;
• Zeitpunkte und Aktualisierungen veranken, in dem man sie institutionalisiert;
• Bündelung von Tätigkeiten wie Tätigkeitsüberprüfung mit allen Abteilungen;
• Zugriff, Verteilung und Verwendung vereinfachen, beispielsweise durch digitale Zugriffsmöglichkeiten und/oder Verteilung via E-Mail.

Hier finden Sie mögliche Quellen, die Ihnen beim Verfassen von Stellenbeschreibungen behilflich sein können.

Anforderungsprofile

Im Normalfall werden Anforderungsprofile eher aufgrund von Stellenbeschreibungen gemacht und nicht umgekehrt. Werden aber Stellenbeschreibungen eingeführt und sind Anforderungsprofile vorhanden, enthalten diese sehr geeignete Informationen, die Sie nutzen können.

Frühere Stellenanzeigen

Stellenanzeigen werden fälschlicherweise oft mit Stellenbeschreibungen gleichgesetzt. Frühere oder aktuelle Stellenanzeigen sind normalerweise klar strukturiert (Anforderungen, Aufgaben, Ausbildung usw.) und geben wertvolle Informationen. Es gilt aber auch hier: Im Normalfall werden Stellenanzeigen eher aufgrund von Stellenbeschreibungen gemacht und nicht umgekehrt.