Ergänzen Jedes Teammitglied agiert in seiner Rolle

Gastbeitrag von Matthias Blümke, Diplom-Psychologe an der Universität Heidelberg*

Teamrollen

Wichtig für eine effektive Teamarbeit ist die Berücksichtigung der Teamrollen der einzelnen Teammitglieder.

Ein Beispiel für eine Teamrolle könnte der Managertypus des "Machers" sein: stark und aufgabenorientiert. Zudem treibt er die Gruppe gerne zum Arbeiten an und erträgt Phasen der Untätigkeit beziehungsweise der Beschäftigung mit dem Team eher widerstrebend und ungeduldig. Da ein solcher Typ eine Gruppe gerne in puncto Aufgabenbearbeitung vorwärtstreibt, ist es hilfreich, wenn gleichzeitig ein Gegenpol in der Gruppe vorhanden ist. Dieser behält die sozio-emotionalen Bedürfnisse der Teammitglieder im Auge. Ein klassischer Teamplayer eben. Diese Form des Ausbalancierens verschiedener Funktionen in Arbeitsgruppen ist ein kennzeichnendes Element von Teamrollenansätzen.

Der Grundgedanke dahinter: Keine Gruppe kann optimal funktionieren, wenn Aspekte der Aufgabenbearbeitung und des Miteinanders einseitig betont werden. Dies ist deshalb der Fall, weil dadurch Ressourcen in bestimmten Phasen oder Teamsituationen fehlen. Man stelle sich eine Gruppe vor, die lediglich aus Teamplayern bestünde. Zum einen steigt dadurch die Gefahr, dass die einzelnen wenig dominanten Personen in bezug auf Zielsetzung und Arbeitsgestaltung kaum vorwärtskommen (Prozessverluste). Zum anderen könnte einem solch einseitig besetzten Team rasch die Kreativität oder das notwendige analytische Kontrollieren und Kritisieren der Vorgehensweise fehlen Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit von ungünstigen Entscheidungen und Entwicklungen.

Teamrollen richten demzufolge den Blick auf die Stärken, die einzelne ins Team einbringen. Zum anderen hilft die Kenntnis über die Teamrollen der anderen Mitglieder, Verständnis für Konflikte aufzubringen, weil jede Teamrolle neben ihren Stärken eben auch verzeihliche Schwächen mitbringt. Eine nach Teamrollen ausbalancierte Gruppe wird also mit größerer Wahrscheinlichkeit

• bei Bedarf die notwendigen Ressourcen (Funktionen) bereitstellen, anstatt Mitglieder die Rolle eines anderen notdürftig ausfüllen zu lassen,
• eine ausgeglichene Informationsbasis finden, statt Einseitigkeiten im Vorgehen und in der Entscheidungsfindung zu produzieren,
• den Prozess der Teamarbeit optimieren, statt Konflikte ungeklärt und ungelöst zu lassen,
• das Klima im Team verbessern, weil die Gruppe die besten Voraussetzungen besitzt, zu einem organischen Ganzen zusammenzuwachsen.

Teamrollenansätze in der Praxis

Soweit die Theorie. In der Praxis haben sich vor allem zwei Teamrollenansätze bewährt, die in bestimmten Teilen Ähnlichkeiten wie Unterschiede aufweisen. So unterscheidet Meredith Belbin neun Teamrollenpräferenzen, die in einem optimal konfigurierten Team anwesend sein sollen:

• Koordinator,
• Macher,
• Teamarbeiter,
• Neuerer/Erfinder,
• Beobachter/Kritiker,
• Wegbereiter,
• Umsetzer,
• Perfektionist und
• Spezialist.

Allerdings wird mit diesen Teamrollen nicht gleichzeitig die Forderung nach insgesamt neun Teammitgliedern erhoben, denn jedes Mitglied kann in aller Regel bis zu zwei weitere Rollen ausreichend gut ausfüllen, während andere Teamrollen den einzelnen gar nicht liegen mögen.

Im Unterschied zu Belbin betont das Team Management Profil nach Charles J. Margerison und Dick J. McCann die Gegensätzlichkeit (Komplementarität) der Teamrollen stärker und zeigt auf, welche Rollen bei einzelnen Mitgliedern typischerweise kombiniert auftreten. Die acht Rollen sind deshalb auf einem Kreis (Team Management Wheel) angeordnet. So stehen den Organisationsrollen eher die beratenden Rollen gegenüber. Als Gegenpol der entdeckenden Rollen finden sich die kontrollierenden Rollen. Unterschieden werden:

• Informierter Berater,
• Kreativer Innovator,
• Entdeckender Promoter,
• Auswählender Entwickler,
• Zielstrebiger Organisator,
• Systematischer Umsetzer,
• Kontrollierender Überwacher und
• Unterstützender Stabilisator.

Typischerweise übernehmen Teammitglieder drei dieser Rollen. Als weitere Besonderheit kennzeichnet dieses Konzept, dass zur optimalen Integration eine Person die Funktion des Verbindens all dieser Teamrollen übernehmen muss. Die Linking-Funktion kennzeichnet also keine eigenständige Hauptrolle. Theoretisch kann diese von jeder befähigten Person unabhängig von deren Hauptteamrolle übernommen werden.

Brauchbarkeit von Teamrollenansätzen

Eine umfassende wissenschaftliche Bewährung beider Systeme steht noch aus. Als Basis der Entwicklung können bei Belbin systematische Experimente mit Managern in Cambridge genannt werden, während bei Margerison und McCann sogar eine theoretische Anbindung an die Typenlehre von Carl Gustav Jung zu finden ist. Es gibt vereinzelte Evidenz für bessere Performance von Teams, wenn diese nach Teamrollen optimal besetzt werden. Ungeachtet der weiten Verbreitung der beiden Ansätze im Consulting- und HR-Bereich ist die Datenlage aus wissenschaftlicher Sicht aber noch sehr dünn: Die Gütekriterien des Team Management Profils wurden bisher in einschlägigen wissenschaftlichen Publikationen kaum beleuchtet. Der Fragebogen zur Messung der Teamrollen nach Belbin ist sogar in mehrerer Hinsicht bereits als problematisch und verbesserungsbedürftig erkannt worden.

Mehrere Fragen drängen sich auf:

• Welche Teamrollen gibt es überhaupt?
• Sind die bisherigen Systeme vollständig oder bereits zu differenziert?
• Welche der Teamrollen sind wirklich entscheidend für das optimale Funktionieren eines Teams?
• Lassen sich Teamrollen in geeigneter Weise als Präferenzen für bestimmte Verhaltensweisen messen oder ist tatsächliches Verhalten nicht aussagekräftiger – auch vor dem Hintergrund der Übereinstimmung mit Kollegenurteilen?
• Wie flexibel sind Teammitglieder wirklich in der Wahl ihrer Teamrolle?
• Wie sehr zeigen Teammitglieder stabile Teamrollen über die Zeit beziehungsweise in unterschiedlichen Teams?

Diese Fragen sind nicht leicht zu beantworten, aber die anwendungsnahe Forschung widmet sich diesem Thema zunehmend, weil davon die Bewertung von Teamrollenkonzepten und darauf fußenden Teamentwicklungsmaßnahmen abhängt. Als Beispiel sei auf das neu entwickelte Heidelberger Teamrollen Inventar (HEI-TRI) der Universität Heidelberg hingewiesen. Dort werden die offenen Fragen seit geraumer Zeit untersucht.

Bewertung des Ansatzes

Insgesamt hat der Teamrollenansatz in Praxis bereits zu mehr Verständnis unter Teammitgliedern geführt. Angesichts der zu erwartenden Zunahme von Teamarbeit im Arbeitsumfeld ist die Erforschung und Bewährung von Teamrollenkonzepten dringend nötig. Bevor neue Teammitglieder nach ihrer präferierten Teamrolle ausgewählt werden oder kostspielige Maßnahmen zur Teamentwicklung angestoßen werden, sind weitere Nachweise der Brauchbarkeit der unterschiedlichen Ansätze in Form von objektiven Performance-Kriterien und neutralen wissenschaftlichen Untersuchungen wünschenswert.

Weiterführende Hinweise:

Teamrollen nach Belbin

Teamrollen nach Margerison und McCann

Heidelberger Teamrollen Inventar (HEI-TRI)

*Kontakt:
Matthias Blümke
Psychologisches Institut der Universität Heidelberg
Hauptstraße 47-51
69117 Heidelberg
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Telefax: +49 (0)6221 54-7745
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