Familienunternehmen 3.0 Spagat zwischen Tradition und Innovation

Dass der Mittelstand das Rückgrat der deutschen Wirtschaft ist, ist zuallererst dem hohen Anteil an Familienunternehmen zu verdanken. Was hat diese in der Vergangenheit wachsen und gedeihen lassen? Idealtypisch betrachtet, haben die Hidden Champions im Kreise der Familienunternehmen vor allem ein Erfolgsrezept: Sie verteilen die Aufgaben innerhalb der Familie so, dass generationsübergreifend ein Zusammenhalt entsteht. Sie schaffen es, sich immer wieder aufeinander einzulassen und verschiedene Ebenen und Rollen (Chef, Chefin, Eltern, Ehegatten, Kinder, Erben) zum Wohle des Unternehmens abzustimmen und auszugleichen.

Unabhängig von der Größe müssen Unternehmen immer den Gesamtprozess orchestrieren. Dabei stellen die Familie, aber auch jedes einzelne Mitglied, das sich im Unternehmen einbringt, zugleich eine strategisch wertvolle Ressource und eine Gefahr dar. Wird ein Weg gefunden, zu jedem Zeitpunkt intern und extern den Lebenszyklus jedes Familienmitglieds so intelligent mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen, dass eine möglichst breite Überlappung der Interessen besteht, wird das Gesamtsystem gestärkt.

In Gefahr ist der Unternehmenserfolg immer dann, wenn die wahren Stärken eines Familienmitglieds unerkannt und ungenutzt bleiben, wenn es die Familien- und Unternehmenskultur nicht erlaubt, neue Wege einzuschlagen, sobald persönliche Veränderungen dies erfordern und – ein nicht zu unterschätzender Fehler – wenn „der Tradition halber“ Rollen erfüllt werden müssen. Ist dies der Fall, können weder Menschen noch Unternehmen dem Ganzen dienlich sein und sich erfolgreich entwickeln.

Unterschiedliche Generationen innerhalb des Familienunternehmens haben oft völlig andere Meinungen zum Thema Strategie: Die genialen Tüftler der Nachkriegsgeneration haben mit ihren Erfindungen und technischen Entwicklungen für einen kometenhaften Aufstieg des Unternehmens gesorgt. Neben der starken visionären Kraft fehlt ihnen jedoch manchmal das Know-how, das operative Tagesgeschäft in der heutigen Zeit erfolgreich zu gestalten. Die neuen Anforderungen des Marktes und die Globalisierung lassen sie an Grenzen stoßen – nicht nur persönlich, sondern auch im Hinblick auf die Entwicklung des Unternehmens.

Verschiedene Betrachtungsweisen des Marktes und unterschiedliche Sichtweisen auf die Zukunft des Unternehmens machen es teilweise sehr schwer, die Familie über die Unstimmigkeiten im Unternehmen hinweg  zusammenzuhalten. An diesem Punkt besteht ein hoher und intensiver Kommunikationsbedarf. Familienunternehmen mit mehreren Generationen können sich jedoch nur dann professionell entwickeln, wenn eine Harmonisierung der verschiedenen Lebenszyklen der einzelnen Personen sowie des Unternehmens selbst stattfindet. Dabei wirkt sich die innere Ebene – eine Reflektion darüber, ob das, was ich tue, noch zu mir als Teil der Familie und des Unternehmens passt –  ebenso auf die positive wie negative Entwicklung des Unternehmens aus. Und zwar parallel zum Markt, der sich ebenfalls in ständiger Bewegung befindet und nach Anpassungen verlangt.

Wenn Familienunternehmen in der Vergangenheit eines nicht kannten, dann den schnellen Wandel. Mit einer manchmal bewundernswerten stoischen Ruhe haben sie Produkte entwickelt und angeboten, von denen der Unternehmer überzeugt war; und sie haben manchmal allein aufgrund einer starken Unternehmerpersönlichkeit Märkte erschlossen. Aber der kontinuierliche Wandel und die dynamische Schnelllebigkeit der Weltwirtschaft heutzutage machen auch vor alteingesessenen Familienunternehmen nicht halt.

Viele fühlen sich deswegen ausgeliefert, haben schlichtweg keine Strategien, mit den globalen Rahmenbedingungen umzugehen oder sogar Erfolge daraus zu generieren. Was aber sind die richtigen Strategien? Auf den Punkt gebracht sind das erstens: Eine konsequente generationenübergreifende Öffnung für die Wahrnehmung von Familienmitgliedern und Mitarbeitern, um ein tieferes Verständnis gegenüber den Anforderungen der neuen Märkte zu entwickeln. Zweitens: Management und Branchen werden neu definiert, Strukturen aufgebrochen, zuvor undenkbare Kooperationen denkbar – mit dem Ziel, als (Familien)Unternehmen auf die sich aus den radikal neuen Marktbedingungen ergebenden neuen Fragen adäquat zu antworten und gestärkt daraus hervorzugehen.

Neben der wirtschaftlichen Bedeutung für die oft jahrelang im Betrieb tätigen Mitarbeiter verbindet die Unternehmerfamilie vor allem Werte mit ihrem Unternehmen. Deswegen hängt man häufig an Konstellationen, die, wie die Entwicklung der Bilanzen zeigt, weder für das einzelne Familienmitglied noch für das Unternehmen förderlich sind. Geht es – wie aktuell in sehr vielen Familienunternehmen – beispielsweise um das Thema Nachfolge, sollten deshalb immer alle möglichen Konstellationen durchdacht werden: von der Nachfolge innerhalb der Familie, einer Übernahme durch ehemalige Mitarbeiter, vom möglichen Fremdmanagement bis hin zum Verkauf. Möglich sind zahlreiche Szenarien. Entscheidet sich das Gesamtsystem nach sorgfältiger Analyse und fairen Kommunikationsregeln für ein stimmiges Szenario, ist dies eine Vorraussetzung dafür, dass Unternehmen und Familie den globalen Wettbewerb als Chance erleben.

Die Führung eines Unternehmens ist ein komplexes Thema. Kommt die Führung einer Familie dazu und sind beide Bereiche eng miteinander verzahnt, häufen sich die Herausforderungen. Es müssen drängende Fragen geklärt werden wie:

• Wie stellen wir unser Unternehmen für die Zukunft optimal auf?

• Welche Führungskräfte braucht unsere Organisation?
• Sind wir als Unternehmerfamilie in der Lage, diese Entwicklungen erfolgreich zu begleiten?
• Wollen wir das überhaupt?
• Wie entwickelt sich unsere Kostenstruktur?
• Sind wir für zukünftige Krisen gewappnet?

In der Vergangenheit haben viele Familienunternehmen vielleicht intuitiv das Richtige getan. Aber ist dieses Bauchgefühl noch zeitgemäß? Sichern daraus resultierende Entscheidungen das Unternehmen für die Mitarbeiter und die nachfolgenden Generationen? Immer wieder den Gesamtkontext zu betrachten und sich auch mit (selbst)kritischen Fragen zu beschäftigen, zeichnet erfolgreiche Unternehmer beziehungsweise Unternehmen aus. Diese beschäftigen sich in guten Zeiten –  wohl wissend, dass die nächste Rezession unweigerlich kommen wird – bereits gedanklich mit schwierigen Situationen. Sie setzen sich mit unangenehmen Themen auseinander, bevor sie möglicherweise eintreten.

Der mentale Vorsprung (ohne immer nur das Negative zu sehen) verhilft ihnen dazu, vorbereitet zu sein und, wenn andere aufgrund einer wirtschaftlich schwierigen Situation nicht wissen, was zu tun ist, Plan B (oder auch C und D) bereits in der Schublade zu haben. Das Spannungsfeld eines Familienunternehmens ist dabei oftmals die entscheidende Antriebsfeder. Dabei stimmt ein Blick in die Vergangenheit optimistisch: Deutsche mittelständische Familienunternehmer haben erfahrungsgemäß stets das eigene Leben und die Entwicklung des Unternehmens in die Hand genommen – jedweder Widerstände zum Trotz und unabhängig von wirtschaftspolitischen Gegebenheiten. Warum sollte es in Zukunft anders sein? 

Jedes der angesprochenen und zugleich zentralen Themen ist eine Aufgabe für sich und doch kann sich ein Familienunternehmen nur dann erfolgreich wandeln, wenn die einzelnen Bereiche nicht abgekoppelt betrachtet werden, sondern ein ganzheitlicher Weg angestrebt und eingeschlagen wird. Auch aufgrund der familiären Zusammenhänge hat jedes Familienunternehmen eine individuelle Geschichte und bedarf einer spezifischen Lösung. Sehr differenziert muss betrachtet und analysiert werden, was warum wie passiert ist und wie die Reise weitergehen kann.