Mergers & Acquisitions Risiken und Konfliktpotenziale beim Zusammenschluss

Rückblick: 1994 übernahm BMW den britischen Autohersteller Rover, sechs Jahre später folgte das Debakel und die Bayern zogen die Notbremse. Ein zu traditionelles Design, Imageprobleme sowie eine veraltet und wenig attraktiv wirkende Produktpalette ließen die Fusion zum Milliardengrab werden. Insgesamt neun Milliarden D-Mark kostete BMW das Scheitern der Unternehmensehe – und den Vorstandsvorsitzenden Bernd Pischetsrieder seinen Job.

Als sich 1998 die Autokonzerne Daimler-Benz AG und Chrysler zusammenschlossen, sprach der damalige Vorstandsvorsitzende von Daimler, Jürgen Schrempp, von der „Hochzeit im Himmel“. Die Glückseligkeit hielt etwas mehr als sieben Jahre. Ende 2005 kam das Aus, das einen ungeheuren Kapitalverlust bei beiden Unternehmensteilen mit sich brachte. Seit der Fusion sank der Wert von Chrysler alleine um 35 Milliarden Euro, der von DaimlerChrysler bis zu Schrempps Rückzug Ende 2005 um 50 Milliarden Euro.

Die missglückten Ehen dieser Autokonzerne sind nur ein Beispiel für zahlreiche gescheiterte Unternehmenszusammenschlüsse. Studien gehen davon aus, dass rund Zweidrittel aller Transaktionen scheitern, allerdings kommt es dabei immer auf die Sichtweise an und darauf, wann eine Fusion als gescheitert angesehen werden kann. Geht es alleine um den Börsenkurs oder spielen hauptsächlich die nüchternen Zahlen der Gewinn-und-Verlust-Rechnung eine Rolle?

Es muss um mehr gehen als nur um Synergieeffekte

Eine aktuelle Studie des Beratungsunternehmens A.T. Kearney zeigt, dass die meisten Übernahmen und Fusionen keinen Wert schaffen. Eher das Gegenteil ist der Fall: Die Experten rechnen vor, dass sich beispielsweise das um konjunkturelle Effekte bereinigte Umsatzwachstum in den ersten drei Jahren nach dem Deal durchschnittlich um sechs Prozentpunkte verlangsamt. Die Zuwächse bei den Gewinnen fallen sogar um mehr als neun Prozent. Die Folge: Der Börsenwert verschlechtert sich im Schnitt um 2,5 Prozent. Die entscheidende Frage, die sich aus diesen Ergebnissen ergibt, stellt Hans-Olaf Henkel, ehemaliger BDI-Präsident, in einem Beitrag für die Süddeutsche Zeitung:

„Die Globalisierung bringt neue Wettbewerber, die technische Entwicklung verändert dauernd die Spielregeln, die Kunden haben neue Wünsche. Darauf müssen Unternehmen reagieren, (…) sie müssen laufend überprüfen, ob es neuer Allianzen bedarf. Je mehr die zum Normalfall werden, umso weniger ist zu verstehen, dass dabei immer wieder die gleichen Fehler gemacht werden.“

Experten von A.T. Kearney machen vor allem die Beschäftigung der Unternehmen mit sich selbst verantwortlich. Während der Integrationsphase würden Kunden vernachlässigt und das Hauptaugenmerk auf Synergien und Kostensenkung gelenkt. Da eine Fusion sehr viel Aufwand bedeute, läge es nahe, zunächst Projekte zu bearbeiten, deren Effekt sofort sichtbar sei. Doch auch im allgemeinen Trubel müssten, so die Berater weiter, nach wie vor die Absicherung des bestehenden Geschäfts sowie die Akquisition neuer Aufträge und Kunden an erster Stelle stehen. Jörg Schrottke, Principal bei A.T. Kearney, sagt der „Wirtschaftswoche“:

„Fusionierte Unternehmen sollten zuerst den Vertrieb stärken und die Kommunikation zu ihrer Kundschaft pflegen. Umsatzwachstum ist die Voraussetzung für gesunde Profite und rangiert vor Synergien und vollständiger Integration.“

Wichtig ist zudem: Eine Unternehmensintegration sollte absolute Chefsache sein. Nicht nur Kunden drohen abzuwandern, wenn der Sinn eines Zusammengehens nicht klar erkennbar ist. Auch qualifizierte Mitarbeiter können dem Unternehmen den Rücken kehren. Das Zauberwort: Kommunikation. A.T.-Kearney-Berater Schrottke ist der Ansicht, das Top-Management solle nach Abschluss der Fusion alle neuen Standorte besuchen und die Pläne und Strategien des Unternehmens erläutern. Ohne Kontaktaufnahme zu den alten und neuen Mitarbeitern werde wertvoller Personalkredit verspielt, so die Botschaft.