Unternehmenskultur Wer vertraut, ist klar im Vorteil

Der Philosoph Peter Sloterdijk hat es einmal prägnant formuliert:

„Die Gesellschaft der Zukunft ist zum Vertrauen verurteilt.“

Folglich gilt dies auch für Unternehmen, und in der Tat scheint bei vielen, zumindest wenn man einige Unternehmen so reden hört, Vertrauen ganz oben in der Unternehmenskultur angesiedelt. Die Realität indes sieht oftmals ganz anders aus, behauptet zum Beispiel der Management-Autor Reinhard K. Sprenger. In seinem Buch „Vertrauen führt - worauf es in Unternehmen wirklich ankommt“, vertritt er die Ansicht, dass Vertrauen kein moralischer Begriff sei, sondern vielmehr ein rationaler Wert, der den Unternehmen zahlreiche Vorteile im Wirtschaftsleben biete. Zwar werde Vertrauen oft als unverzichtbarer Bestandteil des Wirtschaftslebens bezeichnet, ohne den weder eine erfolgreiche Mitarbeiterführung noch die Bindung eines Kunden oder Geschäftspartners möglich seien, doch im Alltag seien diese Aussagen oft nur Lippenbekenntnisse des Managements. Vertrauen schreibt Sprenger folgende Eigenschaften zu:

• es führt zu Kosteneinsparungen, da Mitarbeiter nicht viel Zeit mit Berichterstattung verbringen müssen und stattdessen produktiv arbeiten können,
• es führt zu mehr Flexibilität im Unternehmen,
• es fördert die Kreativität der Mitarbeiter und dadurch Innovationen,
• es bindet Mitarbeiter und wirkt daher von innen heraus motivierend (intrinsisch) und
• es führt am Ende zu mehr Unternehmenserfolg und zu einer stärkeren Position im Wettbewerb.

Mit seiner doch eher ernüchternden Realitätsanalyse scheint Sprenger Recht zu behalten. Ein Beleg dazu findet sich in der aktuellen Führungskräftebefragung des Vereins „Wertekommission – Initiative für Werte Bewusste Führung“ in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Managerverband. Bei mehr als zwei Drittel der mehr als 500 befragten Führungskräften im Alter zwischen 26 und 40 Jahren besteht Einigkeit darüber, dass in der Umsetzung einer werteorientierten Führung durch das Top-Management eine große Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit klafft. Fast 40 Prozent geben an, ihre Unternehmen bezögen sich nur aus Marketinggründen auf Werte.

Besonders gilt das für die Themen Vertrauen und Ehrlichkeit, die bei den jungen Führungskräften als wichtigste Werte ganz oben stehen. Sven Korndörffer, Vorstandsvorsitzender der Wertekommission, sagt:

„Klar ist, dass ein neuer Standard für Unternehmenswerte entsteht: Gefragt sind nicht mehr lockere, frei interpretierbare Absichtserklärungen, sondern verbindliche, belastbare und berechenbare Abmachungen. Werte sind aus Sicht junger Führungskräfte längst kein weicher Faktor bei der Wahl ihres Arbeitsplatzes mehr. Sie sind vielmehr ein hartes Kriterium für die Beurteilung des eigenen Unternehmens geworden.“

Wie es war: Humanisierung der Arbeitswelt

Wenn man sich den Überwachungsskandal des Discounters Lidl ansieht oder an die Bespitzelungsaffäre bei der Deutschen Telekom denkt, fällt es schwer zu glauben, dass wir uns im 21. Jahrhundert befinden. Unternehmen werden nicht müde zu betonen, wie wichtig der globale Wettbewerb für sie ist, wie schnell und flexibel sie heute auf Marktsituationen reagieren müssen. Schafft da eine Mitarbeiterüberwachung per Videokamera etwa die nötigen Voraussetzungen oder wäre es nicht wichtiger, seinen Mitarbeitern zu vertrauen, in dem man ihnen ein gehöriges Maß an Eigenverantwortung zugesteht?

Permanente Kontrolle und Vertrauen passen per se nicht zusammen. Unternehmen, die so verfahren, scheinen einem veralteten Bild der Beziehung des einzelnen Mitarbeiters mit dem Unternehmen anzuhängen und ihre Methoden nach dem Sprichwort zu wählen:

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“

Mitte der 1970er Jahre setzte sich die Politik, vor allem die SPD und ihr damaliger Bundeskanzler Willy Brandt, mit den Wirkungen unmenschlicher Arbeitsbedingungen beziehungsweise Arbeitsformen wie etwa Fließbandarbeit auseinander. Es wurde ein Programm aufgelegt, das sich auf eine „Humanisierung der Arbeitswelt“ konzentrierte und mit dem unter anderem auch Richtwerte und Mindestanforderungen an Maschinen, Anlagen und Arbeitsstätten erarbeitet wurden. Es ging um die Frage, wie Arbeit besser organisiert und Arbeitsplätze besser gestaltet werden könnten.

In den 1980er Jahren beschäftigte sich das Programm mit den Auswirkungen des sogenannten Taylorismus. Als Antwort wurden neue Produktionskonzepte entworfen, die auf eine Vereinbarkeit von Rationalisierung und Humanisierung durch eine Strukturierung von Arbeit setzten wie zum Beispiel die Flexibilisierung von Arbeitszeit. Das von dem US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor aufgestellte Modell ging der Frage nach, wie Arbeiter bei gleichem Lohn zu mehr Arbeit zu bewegen seien. Seine These: Abläufe in Unternehmen stellen sich als ein Machtkampf zwischen Management und Arbeitern dar, bei dem immer nur die Arbeiter gewinnen könnten, da nur sie die Arbeit kennen und beherrschen. Seine Schlussfolgerung: Um das Management zu stärken, müsse Arbeit anders organisiert, Betriebsabläufe neu strukturiert werden. Heraus kam ein mechanistisches Bild des Arbeiters, das Taylor mit dem blumigen Satz umschrieb:

„Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine.“

Damit war alles gesagt. Künftig sollten Planung und Kontrolle der Produktion sowie deren Ausführung – also Kopf- und Handarbeit – strikt getrennt werden. Arbeit sollte auf präzisen Anleitungen beruhen, vorgegeben vom Management, und durch hohe Arbeitsteilung ausgeführt werden. Geld, das von der erbrachten Leistung abhängig gemacht wurde, fungierte als zentraler Motivationsfaktor. Dass diese Form der Arbeitsorganisation nicht gut gehen konnte, lag im Naturell des Arbeiters, des Menschen, selbst begründet. Auf Dauer wirkten monotone Tätigkeiten, die eigenständiges Denken nahezu komplett überflüssig machten, ernüchternd und demotivierend. Viele Arbeiter identifizierten sich nicht mehr mit ihrer Arbeit, mit dem Betrieb und mit den hergestellten Produkten.

In den 1990er Jahren schließlich kamen neue Management-Konzepte auf. Lean Management oder Lean Production etwa wurden zu Leitbildern moderner Arbeitsorganisation erkoren. Die strikte Trennung von Arbeits- und Lebenswelt, Hierarchie, Kontrolle und Fremdbestimmung von Mitarbeitern wurden abgelöst durch Modelle wie

• selbstbestimmte Arbeitszeiten,
• Gruppenarbeit,
• flache Hierarchien oder
• Selbstorganisation.