Interview mit Frank Hauser, dem Geschäftsführer vom Great Place to Work Institute

Herr Hauser, welchen Eindruck haben Sie: Vertrauen deutsche Unternehmen ihren Mitarbeitern – mit Ausnahme derjenigen natürlich, die bei Ihrem Wettbewerb gut abgeschnitten haben?

Der Trend geht in die Richtung. Bei der Regelung der Arbeitszeit gehen immer mehr Unternehmen zur Vertrauensarbeitszeit über und verzichten auf strenge Kontrollen. Allgemein gibt es aber noch eine große Spannweite bei diesem Thema. Eine repräsentative Untersuchung, die wir im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales durchgeführt haben, zeigt: Im Bundesdurchschnitt erleben zwei Drittel der Beschäftigten, dass Führungskräfte auf ihre gute Arbeit vertrauen und nicht ständig kontrollieren. In umgekehrter Richtung hat deutschlandweit nur etwa die Hälfte der Mitarbeiter Vertrauen zu ihren Führungskräften.

Warum tun sich manche Firmen Ihrer Ansicht nach immer noch schwer, ihren Mitarbeitern zu vertrauen? Jüngste Beispiele wie Lidl oder die Deutsche Bahn zeigen dies ja ganz drastisch.

Unternehmen sind darauf angewiesen, dass Mitarbeiter die Mittel – Finanzen, Produkte, Zeit – zum beabsichtigten Zweck verwenden. Das lässt sich über Vermittlung, Integration und Identifikation schaffen, ohne dann aber im Einzelnen Gewissheit zu haben, was geschieht. Diese Offenheit zu ertragen, fällt vielen Managern noch schwer. Eine andere Möglichkeit sind enge Vorgaben und Kontrollen. Das schafft Gewissheit, ist aber aufwendig, unflexibel und wenig motivierend. Die verdeckten Kontrollen sind definitiv Entgleisungen, die letztlich Verschlossenheit und Täuschung Vorschub leisten.

Der Philosophieprofessor und Gründungspräsident der Volkswagen AutoUni, Walther Zimmerli, sagte einmal: „Eines der Hauptprobleme unserer – europäischen – Unternehmenskultur liegt darin, dass die Kluft zwischen den individuellen Menschen in den Unternehmen und den Unternehmen selbst zuzunehmen scheint.“ Wie sehen Sie das?

Es gibt immer mehr Unternehmen, die darauf achten, Unternehmenswerte und persönliche Werte der Mitarbeiter in Übereinstimmung zu bringen. Bei den von uns untersuchten Unternehmen existiert ein Trend in Richtung vermehrter Unterstützung der Mitarbeiter über den Arbeitskontext hinaus wie etwa Familienorientierung und generell Angebote zur Work-Life-Balance. Wer die ganze Einsatzbereitschaft, Kompetenz und Kreativität eines Menschen für sein Unternehmen haben möchte, muss auch den ganzen Menschen berücksichtigen – mit seinen Werten und seinem Leben vor und nach der Arbeit.

„Vertrauen führt“ heißt der Titel eines Buches des Autors Reinhard K. Sprenger. Warum ist Vertrauen ein so wichtiges Führungskriterium?

Vertrauen ist das Beschleunigungsmittel für Austausch und Zusammenarbeit im Unternehmen aber auch in der Gesellschaft. Wurde Vertrauen entwickelt, laufen Abstimmungen schneller, werden Innovationen aktiver verfolgt und Veränderungen schneller umgesetzt. Wie wichtig das ist, zeigte sich leider sehr deutlich zwischen Unternehmen und Banken in der aktuellen Wirtschaftskrise, die zu wesentlichen Teilen eine Vertrauenskrise ist. Vertrauen ist auch ein starkes Bindemittel. Wer im Unternehmen Vertrauen in sich und seine Fähigkeiten erlebt, engagiert und entwickelt sich auch langfristig lieber als dort, wo ihm Misstrauen oder Desinteresse begegnen. Vertrauen macht den Unterschied, war eine der grundlegenden Erkenntnisse des Gründers des Great Place to Work Institutes Robert Levering in den 1980er Jahren.

Welchen wirtschaftlichen Nutzen kann es haben, wenn Firmen ihren Mitarbeitern vertrauen?

Es gibt einen deutlichen Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg: Vertrauen, Veränderungsfähigkeit und Engagement erklären bis zu 31 Prozent der Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen, konnten wir in der oben genannten repräsentativen Studie herausfinden. Unternehmen mit einer ausgeprägten Vertrauenskultur scheinen auch die aktuelle Wirtschaftskrise besser bewältigen zu können. Eine Kurzbefragung unter Great-Place-to-Work-Siegerunternehmen der Jahre 2008 und 2009 zeigt, dass diese ihre wirtschaftliche Lage deutlich häufiger als die Gesamtheit der Unternehmen in Deutschland als gut bezeichnen und auch optimistischere Erwartungen bezüglich der weiteren wirtschaftlichen Entwicklung in naher Zukunft haben.

Gehört Vertrauen heute also nicht mehr nur zu den so genannten „Soft Skills“, sondern ist es längst schon ein „harter Faktor“ geworden?

Ja, das kann man sagen. Die Entwicklung von Vertrauen im Unternehmen ist heute keine Frage sozialromantischen Denkens, sondern ein Gebot kompetenter, vorausschauender Unternehmensführung. Es geht nicht mehr darum, ob eine Vertrauenskultur sinnvoll ist, sondern wie sie im jeweiligen Unternehmen entwickelt oder beibehalten werden kann. Hierbei sind die „Soft Skills“ der beteiligten Personen dann oft noch ein Hemmschuh.

Macht und Geld treten als Motivationsfaktoren heute mehr und mehr in den Hintergrund. Was motiviert Mitarbeiter stattdessen?

An einer sinnvollen Aufgabe als Mitglied einer engagierten und kollegial-freundschaftlichen Leistungsgemeinschaft zu arbeiten hat ein hohes, nachhaltiges Motivationspotenzial. Entwicklungsmöglichkeiten, Wertschätzung durch die Führungskräfte und das Erleben von Fairness im Geben und Nehmen sind weitere wichtige Aspekte.

Welche konkreten Eigenschaften sollte eine Führungskraft besitzen, damit Mitarbeiter ihr Vertrauen schenken?

Grundlage der Entwicklung von Vertrauen sind Offenheit und Zuverlässigkeit der Führungskraft. Die Mitarbeiter dürfen nicht den Eindruck haben, dass sie relevante Informationen nicht erreichen. Zusagen sollten nur gemacht werden, wenn sie eingehalten werden können. Dann trägt es zur Entwicklung des Vertrauens am Arbeitsplatz bei, wenn die Mitarbeiter seitens der Führungskräfte Interesse an ihrer beruflichen Entwicklung und Interesse an ihrer Person, also Respekt, erleben. Die Fähigkeit, zuhören zu können, ist hier hilfreich. Grundsätzlich gilt die Devise: Wer Vertrauen fördern will, muss Vertrauen schenken. Das heißt für eine Führungskraft auch, sich verletzbar zu machen. Um damit umzugehen, ist ein gesundes Selbstvertrauen hilfreich. Das ist etwas anderes als die Ansicht, dass man selbst alles besser machen würde.