Organisationskultur Bauen Sie auf Ihre Stärken für den Wandel

„Niemals will ich für dieses Unternehmen arbeiten“, sagt der Bewerber, kurz nachdem er die Pforte hinter sich gelassen hat. Das Gespräch mit dem Personalleiter, dem Abteilungsleiter und zwei Kollegen, das er gerade hinter sich hat, war abschreckend. „Wie die hier arbeiten – das ist nichts für mich.“ Ein anderer Bewerber sagt: „Ich fand es klasse.“ Unternehmen können polarisieren. Genauer gesagt ist es die Unternehmenskultur beziehungsweise die Organisationskultur die manche Bewerber abschreckt und andere fasziniert.

Sie macht deutlich: „So machen wir das hier bei uns“. Sie umfasst alle fest in einer Organisation verankerten Verhaltensweisen der Mitarbeiter, ihre Einstellungen, Werte und Glaubenssätze. Sie bestimmt, was die Mitarbeiter über bestimmte Dinge denken, wie sie in konkreten Situationen handeln und was sie dabei fühlen. Und das wiederum hat einen maßgeblichen Einfluss darauf, wie leistungsfähig die Mitarbeiter sind und wie erfolgreich das Unternehmen ist.

„Obwohl die Organisationskultur nicht greifbar erscheint, so hat sie doch einen maßgeblichen Einfluss auf das, was die Mitarbeiter jeden Tag tun und was sie leisten.“

Das sagen die Unternehmensberater Jon Katzenbach und Ashley Harshak in ihrem Beitrag für die Zeitschrift Strategy + Business: „Stop Blaming Your Culture“ (1/2011). Sie gehen sogar noch weiter. Ihre Erfahrungen zeigen, dass Strategien und Ziele der Unternehmensleitung, die nicht zur Organisationskultur passen, zum Scheitern verurteilt sind.

Viele Führungskräfte haben keinen Sinn für ihre Unternehmenskultur

Das Problem: Viele Führungskräfte wollen nicht wahrhaben, dass die Kultur in ihrem Unternehmen und der Umgang mit dieser Kultur den Erfolg maßgeblich beeinflussen. Gerade Manager, die neu in ein Unternehmen kommen und eigene Ideen, Ziele und Strategien mitbringen, beißen sich an der bestehenden Kultur die Zähne aus. Oft zeigen sich diese Phänomene:

• Sie ignorieren die bestehende Unternehmenskultur und meinen, ihre Strategien und Ziele lassen sich schon verwirklichen, wenn sie nur genug Druck machten und ihre Durchsetzungsfähigkeit zeigten. Gibt es Probleme, stoßen sie auf Widerstand, versanden ihre Projekte oder erzielen sie nicht die gewünschten Ergebnisse, dann sind halt die Umstände, die unfähigen Mitarbeiter oder die Rahmenbedingungen schuld.
• Sie machen die bestehende Unternehmenskultur schlecht. Sie sagen, dass deshalb wichtige Veränderungen behindert werden und dass das Unternehmen mit dieser Kultur den Anforderungen des Marktes nicht mehr genüge. Sie hoffen, dass sie damit die Mitarbeiter aufrütteln, damit diese ihre bisherige Einstellung, Werte und Verhaltensweisen ablegen und sich neue aneignen. Doch das gelingt selten. Denn die Mitarbeiter werfen nicht so einfach über Bord, woran sie jahrelang geglaubt haben.

Katzenbach und Harshak setzen diesen beiden Herangehensweisen eine andere entgegen. Sie sagen: Die einzige Chance ist, die bestehende Kultur zu nutzen, auf sie zu bauen und auf ihrer Grundlage Veränderungen einzuleiten und dann Schritt für Schritt voranzutreiben. Die Mitarbeiter glauben nämlich an ihre Kultur. Sie stiftet Sinn, Sicherheit und Verlässlichkeit. Wer sie – als Führungskraft – angreift, provoziert Widerstand. Zumindest schwinden Engagement und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Demotivation macht sich breit. Denn ein Angriff auf die Organisationskultur ist ein Angriff auf verinnerlichte Glaubenssätze, Werte und Einstellungen.