Partizipation Mitarbeiter im richtigen Maß bei Entscheidungen beteiligen

Der Verein für Sachwalterschaft und Patientenanwaltschaft in Österreich ist ein großes Risiko eingegangen. Auf der Suche nach einem neuen Namen hat er alle haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter eingeladen, sich zu beteiligen. In anderen Unternehmen ist das die vornehme Aufgabe der Geschäftsleitung und einzelner Marketing- und PR-Profis. Hier sollten über 1.000 Mitarbeiter zu Wort und zu einem Ergebnis kommen. Dank sehr klarer Vorgaben zum Ablauf und einer zielgerichteten Moderation ist das gelungen.

Der Verein kam damit dem nach, was Organisationsentwickler gerne predigen: Es sei ungemein wichtig, dass die Mitarbeiter mit einbezogen werden, wenn wichtige Entscheidungen anstehen und das Unternehmen sich verändert. Hier wollen Mitarbeiter um ihre Meinung gefragt werden, und manche bringen sich auch gerne aktiv ein, sie wollen mitgestalten. Doch nicht alle fühlen sich immer berufen, bei alles mit zu machen und zu entscheiden. Das ist für sie eine zentrale Aufgabe der Führungskräfte. Deshalb gilt es, bei der Frage der Mitarbeiterbeteiligung zu klären:

• Bei welchen Themen werden die Mitarbeiter mit in die Entscheidungsfindung eingebunden?
• Wie weit sollen die Befugnisse reichen?
• Welche Rolle spielen die Führungskräfte als die eigentlich Verantwortlichen?
• Wie wird der Prozess zur Entscheidungsfindung strukturiert und gestaltet?

Das Zusammenspiel von Führungskräften und Mitarbeitern

Das Konzept Mitarbeiterbeteiligung bzw. Partizipation geht von einer Zweiteilung des Unternehmens aus. Auf der einen Seite die Führungskräfte, die planen und entscheiden; auf der anderen Seite die Mitarbeiter, die ihre operative Arbeit erledigen. Für die Verbindung beider Teile gibt es unterschiedliche Ansätze:

• Bei der Delegation von Aufgaben und Befugnissen wird die Verantwortung vollständig an die Mitarbeiter übertragen.
• Partizipation reicht nicht so weit. Hier bleibt die Verantwortung letztlich bei den Führungskräften. Die Mitarbeiter tragen lediglich eine Mitverantwortung. Wie umfassend diese ist, bleibt dem einzelnen Unternehmen oder dem Sachverhalt überlassen, um den es jeweils geht.
• Damit verwandt ist das Empowerment. Dieser Begriff, der im Amerikanischen gern gebraucht wird, meint, dass die Mitarbeiter grundsätzlich mehr Verantwortung und Handlungsspielräume bekommen, sodass ihr Nutzen für das Unternehmen steigt.

Warum ist Partizipation wichtig?

Mancher Unternehmer sieht sich selbst gerne als Patriarch. Er glaubt, das Unternehmen zu dem gemacht zu haben, was es ist. Er will Entscheidungen allein treffen. Doch ein solches autokratisches Führungsverhalten gilt als nicht mehr zeitgemäß. Es sei unvereinbar mit den Werten einer demokratischen Gesellschaft, meinen die Fürsprecher der Partizipation. Denn sie bedeuten, dass die Macht im Unternehmen nicht allein auf eine oder wenige Personen beschränkt sein sollte.

Aus einer humanistischen Perspektive wird hervorgehoben, dass Partizipation allgemeinen Bedürfnissen der Mitarbeiter als Menschen entgegenkommt – und deshalb zwingend notwendig ist. Denn der Mensch will:

• Leistung einbringen,
• Anerkennung erfahren und
• kreativ sein dürfen.

Wenn dies auf Dauer nicht möglich ist, werden die Mitarbeiter unzufrieden, manche sogar krank. Oder sie verlassen das Unternehmen. Die Folge: Wer seine Mitarbeiter nicht beteiligt, zahlt am Ende drauf. Umgekehrt zeigen sich mannigfaltige positiven Effekte der Partizipation:

• Entscheidungen sind besser,
• die Umsetzung von Strategien und Plänen erfolgt schneller,
• Mitarbeiter müssen weniger kontrolliert werden,
• die Kommunikation und Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern klappt besser,
• die Mitarbeiter sind generell besser motiviert,
• Krankenstand und Fluktuation gehen zurück.

Welche Formen der Partizipation gibt es?

Zwischen einem streng autokratischen und einem konsequent demokratischen Führungsstil gibt es zahlreiche Zwischenstufen. Führungsexperten haben unterschiedliche Modelle entwickelt, um sie zu beschreiben. Eine mögliche Stufenfolge ist demnach:

• Die Führungskraft trifft alle Entscheidungen allein, ohne diese zu erklären.
• Die Führungskraft trifft alle Entscheidungen zwar allein, erklärt im Unternehmen aber die Hintergründe und Beweggründe.
• Bevor eine Entscheidung getroffen wird, holt die Führungskraft Meinungen und Ansichten anderer ein und berücksichtigt diese bei der Entscheidung.
• Bevor eine Entscheidung getroffen wird, bespricht sich die Führungskraft mit einzelnen Personen, mit einer Gruppe oder mit allen relevanten Mitarbeitern.
• Entscheidungen werden nicht von der Führungskraft allein getroffen; andere haben ein Mitspracherecht und entscheiden mit.
• Die Führungskraft delegiert die Entscheidungsbefugnis an ausgewählte oder alle Mitarbeiter. Diese können frei, eigene Entscheidungen treffen.

Welche Form der Beteiligung die richtige ist, lässt sich kaum sagen. Eine wichtige Rolle spielt, um welche Entscheidung es im Einzelnen geht und wie die Situation und das Umfeld aussehen. Das betrifft kulturelle Unterschiede einer Gesellschaft und die vorherrschende Unternehmenskultur genauso, wie der Zeitdruck oder potenzielle Konflikte, die mit der Entscheidung verbunden sein können.

So stellt Mitarbeiterbeteiligung in jedem Fall größere Anforderungen an die Führungskräfte. Sie müssen in der jeweiligen Situation erkennen, welcher Grad an Beteiligung angemessen ist. Dazu ist es hilfreich zu wissen, welche Instrumente geeignet sind, unterschiedliche Formen der Beteiligung in ihrem Unternehmen umzusetzen. Die folgende Abbildung zeigt auf, wie vielfältig die Möglichkeiten dafür sind.

Erna Szabo, Professorin an der Universität Linz, hat zahlreiche Studien zur Partizipation aus unterschiedlichen Ländern durchgeführt und ausgewertet. Sie zeichnet in einem Beitrag für die Zeitschrift OrganisationsEntwicklung [3/2007] ein differenziertes Bild und zeigt auf, wie vielfältig die Anforderungen an die Führungskräfte sind. Ihr Resümee:

„Führung bedeutet zunehmend die Steuerung von Veränderungsprozessen. Aufgrund steigender Komplexität und Vernetztheit sind solche Prozesse unmöglich im kleinen Kreis zu initiieren und durchzuführen. Sowohl gesellschaftsdemokratische als auch Effizienzüberlegungen verlangen nach Partizipation. Im Zuge dessen wird eine der großen Herausforderungen an die Führungskräfte auch zukünftig darin liegen, in der Zusammenarbeit, welche Form sie auch immer annimmt, ein Klima des Vertrauens unter den Beteiligten zu schaffen und zu nähren.“

Probleme der Mitarbeiterbeteiligung

Partizipation wird dann zum Problem, wenn sie nicht zur gängigen Kultur und zu den etablierten Strukturen des Unternehmens passt. Wenn ein hierarchisches Denken und ein autoritärer Führungsstil vorherrschen, können nicht mir nichts dir nichts Mitarbeiter beteiligt werden. Die Mitarbeiter werden mit Unverständnis oder Skepsis reagieren.

In einigen Unternehmen kommt es auch zu einer Parallelorganisation: Mitarbeiter sollen sich in Qualitätszirkeln, Gesundheitsgruppen oder bei kontinuierlichen Verbesserungen beteiligen, haben aber ansonsten im Alltagsgeschäft nichts zu melden. Hier droht eine „Spaltung“ der Verhaltensweisen, da das Wissen und die im Beteiligungsprozess erworbenen Kompetenzen der Mitarbeiter in der Arbeitsorganisation nicht gefordert und oft nicht einmal gewünscht sind.

Der Übergang kann allenfalls behutsam erfolgen und muss eingebettet sein in ein Bündel von Maßnahmen, das den Mitarbeiter deutlich macht, dass ihr Wissen und ihre Meinung stärker zur Geltung kommen sollen. Hin und wieder gelingt der Übergang schneller bei einem Führungswechsel – wenn beispielsweise ein neuer Geschäftsführer oder im Zuge der Nachfolgeregelung ein neuer Eigentümer das Unternehmen übernimmt.

Doch auch ein Zuviel an Mitarbeiterbeteiligung kann zum Problem werden. Manche Mitarbeiter fühlen sich überfordert und selbst die motiviertesten können mit der Zeit „müde“ werden. Vor allem dann, wenn sie erkennen, dass alles und jedes in Entscheidungsprozessen endlos diskutiert wird.

Empirische Studien legen nahe, dass es maßgeblich von den Führungskräften selbst abhängt, ob sie ihre Mitarbeiter beteiligen und wie gut das gelingt. Entscheidend ist, aus welchem Land oder Kulturkreis eine Führungskraft kommt. Auch das Alter spielt eine wichtige Rolle. Erna Szabo stellt in ihren Studien unter anderem fest [in OE 3/2007]:

„Ältere verhalten sich tendenziell partizipativer als jüngere. Dies könnte mit ihrer höheren fachlichen und sozialen Kompetenz zusammenhängen, während junge Führungskräfte unter Umständen noch eher glauben, sich durch alleiniges Entscheiden beweisen zu müssen.“

Auf das Umfeld kommt es an

Der Führungsexperte Victor H. Vroom hat mit seinem Kollegen Phillip Yetton in den 1970er Jahren ein Modell entwickelt, das unterschiedliche Führungsstile beschreibt. Sie machen dabei deutlich, dass es besonders auf das Umfeld in einem Unternehmen ankomme, ob ein eher partizipativer oder autokratischer Führungsstil angemessen sei.

Unter anderem spiele das Zeitbudget für eine Entscheidung eine wichtige Rolle. Je knapper die Zeit, desto schneller müssen Entscheidungen gefällt werden. Und da sei weniger Platz für die Beteiligung der Mitarbeiter, meinen die Führungsexperten.

Ein Forschungsverbund untersuchte in den 1980er und 1990er Jahren ebenfalls, wie sich Unternehmen in Bezug auf Mitarbeiterbeteiligung unterscheiden. Sie stellten fest: Merkmale wie die formalen Mitbestimmungsregeln, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen oder der Organisationsgrad einer Belegschaft haben einen weitaus höheren Vorhersagewert für Partizipation als beispielsweise technologische Faktoren, der Unternehmenserfolg, die Größe eines Unternehmens oder der Automationsgrad [Industrial Democracy in Europe (DIE), 1981 und 1993].

Darauf sollten sie achten

Wer seine Mitarbeiter enger in die Gestaltungs- und Entscheidungsprozesse des Unternehmens einbinden will, muss vor allem auf diese Aspekte achten:

• Der Prozess muss richtig vorbereitet sein. Ausgangssituation und die generelle Zielrichtung müssen herausgearbeitet werden. Wobei genau sollen die Mitarbeiter beteiligt werden? Ist die Mitarbeiterbeteiligung der Situation überhaupt angemessen? Was spricht dafür und was dagegen? In welcher Form kann und soll das geschehen? Was soll am Ende als Ergebnis dastehen?
• Zur Prozessvorbereitung gehört auch ein klarer Fahrplan. Der Startschuss sollte wohl überlegt sein und ins Umfeld des Unternehmens passen.
• Entscheidungsmodus und Entscheidungsregeln müssen von Beginn an festgelegt werden. Die Geschäftsleitung nennt die wichtigen Kriterien, die dabei beachtet werden müssen. Gegebenenfalls behält sie sich ein Veto-Recht vor.
• Der Prozessverlauf muss sicherstellen, dass sich alle einbringen können, dass laufend über den Stand der Arbeiten berichtet wird und Platz für rationale Argumente, aber auch für Emotionen ist.
• Der Prozess wird sorgfältig begleitet und reflektiert. Hier sind erfahrene Projektmanager oder Moderatoren gefragt. Sie sind die Schnittstelle zwischen dem einzelnen Mitarbeiter, der sich einbringen soll und will, und den Führungskräften.

Links und weiterführende Informationen

Partizipation spielt gerade bei Veränderungsprojekten eine wichtige Rolle. Dazu finden Sie mehr in unserem Wissensbaustein:

Mit Change Management den Wandel effektiv gestalten

Hier finden Premium-Mitglieder eine Checkliste, um zu ermitteln, in welcher Situation und in welcher Form eine Mitarbeiterbeteiligung in ihrem Unternehmen Sinn ergibt:

Schwerpunktheft „Partizipation“ der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung [3/2007]:

http://www.fachverlag.de/zoe/11989_13332.htm

Weitere Links:

http://www.landtag-bayern.de/...

http://www.ergo-online.de/...

http://www.wiwi.uni-rostock.de/...

[jf; Bild: Business-Illustrationen]