Pflegebedürftig Bei Mergers and Acquisitions zusammenwachsen

„MAN bereitet Scania-Übernahme vor“ – „Für Bayer ist Schering nur der Anfang“ – „Sensationelle Wende: Börse wettet auf Übernahme von MAN“. Solche Schlagzeilen zeigen: Wenn große und börsennotierte Unternehmen den Kauf eines anderen bekannt geben und vorantreiben, dann ist das Medienecho groß. Wochenlang wird von den „Übernahmeschlachten“ berichtet.

Nicht immer sind die betroffenen Unternehmen damit einverstanden, wenn sie von einem anderen einverleibt werden. Sie wollen ihre Eigenständigkeit bewahren oder einfach nur den Kaufpreis in die Höhe treiben. Einerseits befürchten die Mitarbeiter, dass ihre Arbeitsplätze in Gefahr geraten. Andererseits stehen die Top-Manager im Rampenlicht und müssen ihr strategisches und taktisches Verhandlungsgeschick und ihre Durchsetzungsfähigkeit beweisen.

Zusammenschlüsse und Unternehmenskäufe sind ein zentrales Thema der strategischen Planung

Im Jahr 1985 erfolgten Unternehmenstransaktionen im Wert von etwa 200 Milliarden US-Dollar. Etwa 15 Jahre später war dann der Höhepunkt der Übernahmen erreicht. Für etwa 3.700 Milliarden US-Dollar wurden Unternehmen gekauft und verkauft [Quelle: Thomson Financial; ADL]. Danach gingen Transaktionsvolumen und Anzahl der Firmenkäufe wieder zurück, doch der große Stellenwert dieser Strategie blieb erhalten.

Nicht nur für große Unternehmen ist der Zusammenschluss oder Kauf eines anderen ein zentrales Thema. Auch kleine und mittelständische Betriebe überlegen, ob eine solche Strategie Vorteile bringt und Wachstum fördert. Wer einen Wettbewerber übernimmt, schafft sich mehr Möglichkeiten am Markt, gewinnt neue Kunden oder profitiert von dessen Know-how. Manche lösen so auch die Nachfolgeregelung in ihrem Betrieb. Doch gerade mittelständische Unternehmen haben hier noch erhebliche Defizite. Kai Lucks, Vorsitzender des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions e.V. weiß, dass es in Deutschland einen Stau wegen einer mangelnden Übergabekultur gebe.

Dabei sind Mergers and Acquisitions für die Experten kein generelles Erfolgsrezept. Prominentes Beispiel: BenQ scheiterte mit dem Kauf der Mobiltelefon-Sparte von Siemens schon nach wenigen Monaten. Die jeweiligen Kernkompetenzen passen nicht zueinander. Das sieht auch Kai Lucks so und meint bei einer Diskussionsrunde der Financial Times Deutschland:

„Unternehmen müssen erst das eigene Kerngeschäft beherrschen - und es dann durch Zukäufe stärken.“

Was unrentabel ist, nicht beherrscht wird und nicht zum Kerngeschäft zählt, wird verkauft, abgestoßen oder dicht gemacht. Dagegen soll das Kerngeschäft weiter ausgebaut und durch Zukäufe gestärkt werden. Doch nicht immer machen die verantwortlichen Manager deutlich, was denn nun zum Kerngeschäft zählt und was die Stärken des eigenen Unternehmens ausmacht. Ein attraktives Kaufobjekt wird dann schnell als strategische Komponente für das eigene Unternehmen idealisiert.

Mergers and Acquisitions bergen zahlreiche Chancen

Wenn sich zwei Unternehmen zusammentun oder durch Kauf zusammengeführt werden, kann das unterschiedliche Gründe haben. Im Vordergrund steht das Wachstum eines Unternehmens, es erfolgt einfach durch Zukauf. Für viele ist genauso wichtig, die Potenziale des anderen Unternehmens anzuzapfen und zu nutzen. Die zentralen Motive sind demnach:

• Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen, wenn die beiden Unternehmen bislang in unterschiedlichen Regionen und bei unterschiedlichen Kundengruppen aufgetreten sind;
• Verringerung des Wettbewerbsdrucks, wenn mit dem Kauf der Konkurrent am Markt verschwindet und die Kartellbehörden dem zustimmen;
• Erwerb von Know-how oder Patenten für neue Produkte oder zur Beherrschung von Technologien und Prozessen;
• Ausweitung der angebotenen Produktpalette, um Kunden ein breiteres Angebot machen zu können oder um Full-Service-Anbieter zu sein;
• Erschließung von Rationalisierungspotenzialen, indem Doppelarbeiten eingespart, hohe Kosten für Forschung und Entwicklung vermieden oder bessere Konditionen bei Lieferanten ausgehandelt werden können.

Die beiden Kommunikationsriesen Siemens und Nokia haben vor wenigen Wochen bekannt gegeben, in der Telekommunikation eng zusammenzuarbeiten. Sie bündeln ihre Aktivitäten im Joint Venture Nokia Siemens Networks. Der Siemens-Chef Klaus Kleinfeld hat damit einen starken Partner für seinen schwächelnden Unternehmensbereich gefunden.

Nokia will seiner Network Business Group mehr Schlagkraft verleihen und den Konkurrenten Lucent/ Alcatel und Ericsson Marktanteile abknüpfen. Ein weiteres wichtiges Ziel: Bis zum Jahr 2010 soll der Zusammenschluss jährlich Kosteneinsparungen von etwa 1,5 Milliarden Euro bringen. Laut Nokia gebe es eine Reihe überlappender Funktionen in den Bereichen Sales und Marketing sowie Forschung und Entwicklung, die nun eingespart werden könnten.

In der Pharmabranche fusionieren Unternehmen, weil die Kosten für die Entwicklung neuer Wirkstoffe und Arzneien so hoch sind, dass sie kaum noch ein kleines Unternehmen selbst tragen kann. Allein im September 2006 wurden drei große Zusammenschlüsse angekündigt:

• Altana verkauft seine Medizinsparte an die dänische Nycomed, die damit mehr Produkt- und Entwicklungs-Know-how erwerben und ihr Gewicht im Pharma-Markt stärken will.
• Merck steigt mit dem Erwerb von Serono in die Bio-Technologie ein, weil man sich dort die stärksten Wachstumsraten erhofft.
• Schwarz-Pharma schlüpft bei der belgischen UCB unter, weil diese den teuren Vertrieb besser beherrschen.

Vorgehensweise: Phasen des Zusammenschlusses

Kauf und Zusammenschluss sind für jedes Unternehmen eine besondere Herausforderung. Die Aufgaben für das Management sind gewaltig. Experten wie Fritz Kröger, Vice Präsident der Unternehmensberatung A.T. Kearney, meinen, dass auch heute noch jede zweite Transaktion ein Misserfolg ist.

Voraussetzungen für einen erfolgreichen Zusammenschluss sind eine rechtzeitige Planung, ein klares und ausgearbeitetes Konzept und eine zügige Integration. Deshalb sollten diese drei Phasen sehr gut geplant und durchgeführt werden:

1. Vorbereitungsphase: Zunächst muss das Unternehmen seine Hausaufgaben machen. Strategie, Ziele und Kernkompetenzen müssen klar sein. Auf dieser Grundlage leiten sich potenzielle Kandidaten für eine Übernahme ab. Daraus ergeben sich dann die konkreten Chancen und Risiken für die Zukunft. Auch die gemeinsamen Stärken und Schwächen im Wettbewerb sollten im Vorfeld durchdacht werden.
2. Transaktionsphase: Mit der ersten Kontaktaufnahme beginnt die Transaktion. Sie umfasst die Planung der Verhandlungsstrategie und Verhandlungstaktik, die genaue Prüfung des Übernahmekandidaten, die Kommunikation mit Eigentümern und der Öffentlichkeit sowie Vertragsgestaltung und Vertragsabschluss.
3. Integrationsphase: Nach dem Erwerb und Zusammenschluss muss die organisatorische und kulturelle Integration bewältigt werden. Das Management muss beweisen, dass es die anvisierten Ziele erreicht. Die Integration umfasst neue Unternehmensstrukturen, Verantwortungsbereiche, Organigramme, Prozessabläufe, die Abstimmung der Produkte, Dienstleistungen und Marken, allzu oft auch die Entlassung von Mitarbeitern und die Neubesetzung von Management-Positionen.

Ein Problem ist: Die Unternehmen konzentrieren sich zu sehr auf die Transaktionsphase. Hier bemühen sie Investment-Banker und erfahrene M&A-Profis, um die Verhandlungen zu führen, alle Details zu prüfen (Due Diligence) und den Kaufpreis zu bestimmen. Die meisten und schwerwiegenden Fehler werden aber in der Vorbereitung und später bei der Integration gemacht.

Viele Unternehmen machen ihre Hausaufgaben nicht. Sie vergessen, sich selbst Klarheit darüber zu verschaffen, warum sie ein anderes kaufen wollen. Die Experten der Unternehmensberatung Bain & Company raten deshalb:

„Erfolgreiche Akquisiteure starten mit einer Investment-Hypothese, einer Kernaussage darüber, wie der Erwerb eines bestimmten Unternehmens Wert schaffen soll. Die zugkräftigsten Aussagen erklären deutlich, warum und wie eine Akquisition das eigene Kerngeschäft entscheidend verbessert.“ _{[Quelle: http://www.masteringthemerger.com]}

Letztlich müssen auch die Mitarbeiter der betroffenen Unternehmen mitziehen – zumindest die, die bleiben sollen. Und deshalb muss schnell klar sein, mit wem das Management plant. Sonst herrscht monatelang Unsicherheit und Angst und keiner bewegt mehr etwas.

Risiken und Hemmnisse

Das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Firmenkulturen und Organisationsstrukturen ist bei Unternehmenszusammenschlüssen meistens der Knackpunkt. Die Betriebswirte können im Vorfeld noch so große Synergiepotenziale berechnen – wenn die Mitarbeiter nicht wollen oder können, wird der Erfolg ausbleiben.

Oft fühlen sich die Mitarbeiter des einen Unternehmens als Verlierer, die um ihren Arbeitsplatz bangen und nur noch Vorgaben des beherrschenden Unternehmens umsetzen sollen. Nicht selten leisten sie dann heimlich oder offen Widerstand.

Obwohl der Versicherungskonzern Allianz schon vor fünf Jahren die Dresdner Bank übernommen hat, scheint der Zusammenschluss noch immer nicht vollzogen. Zu wenig kümmerten sich die Versicherer um die Bedürfnisse und Befindlichkeiten der Banker. Zu oft, zu hektisch, zu wenig überlegt wurden Vorgaben gemacht, die in den Bankfilialen umgesetzt werden sollten. Doch kaum jemand vor Ort konnte und wollte das Geschäft des anderen wirklich verstehen.

Auch die erfolgsverwöhnten Autobauer bei BMW mussten eine herbe Niederlage einstecken. Nach der Fusion mit Rover trennten sie sich nach wenigen Jahren wieder. Die Folge: Milliardenverluste. Obwohl die Münchner viel vom Autobauen und Vermarkten verstehen, gelang es ihnen nicht, das Know-how auf eine völlig andere Organisation, Logistik und Kunden-Klientel zu übertragen.

Auf die Manager wartet jedes Mal ein Berg von Arbeit, wenn sie zwei Unternehmen zusammenführen und zusammenschweißen sollen. Zum einen sind es strategische Fragen des Innovationsmanagements und der Markenführung. Zum anderen sind es Tausende von operativen Fragen, die geklärt werden müssen, damit möglichst schnell alles wieder reibungslos läuft. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick.

Zusammenschluss mit einem Integrationsteam meistern

Erfolgreiche Zusammenschlüsse zeichnen sich oft dadurch aus, dass das Top-Management alle wichtigen Aufgaben in einem Integrationsteam bündelt. Dort sitzen Vertreter beider Unternehmen, die einerseits ihre jeweiligen Anforderungen einbringen und andererseits für die Umsetzung in ihren Unternehmen Sorge tragen.

Im Integrationsteam werden Pläne geschmiedet, wo in Zukunft welche Aufgaben übernommen werden, wer das zentrale Controlling, Rechnungswesen oder die Personalverwaltung übernimmt, wie die Informationstechnik zusammengeführt werden kann oder wie die Produktpalette und der Vertrieb harmonisiert werden.

Fast immer gibt es Konflikte. Aber im Integrationsteam sollen sie offen ausgesprochen und konkrete Lösungen gefunden werden. Wenn das nicht möglich ist, entscheidet das übergeordnete Management.

Als die Postbank die Bausparkasse BHW und 850 Postfilialen übernahm, wurde ein Team aus 30 Mitarbeitern gebildet, das alle Fragen zu klären hatte – auch die des Stellenabbaus. Die Teamleiter trafen sich jede Woche mit den verantwortlichen Vorständen, um über Probleme zu berichten und Entscheidungen zu treffen.

Jörg Gnamm, Partner der Unternehmensberatung Bain & Company, fasst die Erfolgsfaktoren in einem Fachgespräch mit der Financial Times Deutschland so zusammen:

„Erstens sind [die erfolgreichen Unternehmen, die andere zukaufen] von einem starken Kern heraus gewachsen. Zweitens zeichnen [sie] sich dadurch aus, dass sie ihre Kunden verstünden. Und drittens ist bei M&A entscheidend: kleine Häppchen statt großer Happen.“

• Strategieplanung: Herausarbeiten, welche strategischen Vorteile mit einem Partner erreicht werden sollen.
• Partner-Wahl: Sorgfältige Auswahl potenzieller Übernahme- oder Fusions-Kandidaten.
• Verhandlung und Vertragsgestaltung: Sachgerechte Bewertung der Firmenwerte.
• Herausarbeiten der gemeinsamen Stärken: Plan zur gemeinsamen Marktbearbeitung.
• Integrationsteam: Mitarbeiter aus beiden Unternehmen, die sich um alle Fragen der organisatorischen und kulturellen Zusammenführung kümmern.
• Klare Entscheidungen treffen: Sicherheit für die Mitarbeiter geben und eindeutige Kommunikation betreiben.
• Aufgabenverteilung klären: Neugestaltung aller Prozesse und Verantwortungsbereiche.
• Organisationskulturen zusammenwachsen lassen: Zeit einplanen, damit sich Mitarbeiter und ihre Kultur angleichen können.

Links und Quellen

http://www.bm-a.de

http://www.manda-institute.org/en/...

http://www.ftd.de/karriere_management/...

http://www.masteringthemerger.com

http://www.bain.com/bainweb/...

http://www.adl.com/insights/...

http://www.atkearney.com/shared_res/...

http://www.bain.com/bainweb/...

http://www.mckinseyquarterly.com/...

[jf; Bilder: avismaLink fehlt (partnernews) Business-Illustrationen, Photocase.com]