Projekte retten Regeln für Projekte, die aus dem Ruder laufen

Teil 3: Auf die Flexibilität und reibungslose Kommunikation kommt es an

Wenn aber kein Plan B vorliegt, weil niemand damit rechnen konnte, dass das Projekt so abläuft? Dann kommt es auf die Flexibilität des Projektteams an und auf die Kompetenz des Projektleiters, Änderungen richtig zu erfassen und zu kommunizieren. Dafür braucht er ausreichend Puffer – in Bezug auf die drei Ergebnismerkmale eines jeden Projekts. Der Projektleiter braucht Puffer für die Zeitplanung, für sein Budget und den Kostenrahmen sowie – wenn möglich – für die Qualität der Ergebnisse.

Der Auftraggeber darf diese Puffer nicht so verstehen, dass es sich dabei um die Ressourcen im Projekt handelt, die bei der Auftragsklärung Verhandlungsmasse sind. Sie sind wichtiger Bestandteil des Projekts, um die Ziele zu erreichen. Erfahrene Projektmanager wissen, wie viel Puffer sie in ihrem Projekt brauchen und planen diesen immer mit ein.

Hinweis

Die Arbeit mit Puffern in Projekten ist ein zweischneidiges Schwert. Sie stellen zwar die notwendige Flexibilität bereit, aber Cyril Northcote Parkinson hat auf ein anderes damit verbundenes Problem hingewiesen. Es ist als Parkinsonsches Gesetz bekannt: Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht - und nicht in dem Maß, wie komplex sie tatsächlich ist.

Wenn große Flexibilität gefordert ist, gewinnen manche Instrumente des Projektmanagements eine neue Bedeutung. So ist beispielsweise das Balkendiagramm (Gantt-Chart) als Zeitplanungsinstrument nur bedingt geeignet, wenn es drunter und drüber geht. Es zeigt dann allenfalls, was in der letzten Woche passiert ist und was der Projektleiter hofft, dass es diese Woche passiert. Es kann aber auch in solchen Situationen hilfreich sein, wenn es als Besprechungsgrundlage für die dann besonders wichtige Kommunikation und persönliche Abstimmung genutzt wird. Diese werden zum Regelfall.

Wenn es im Projekt chaotisch wird, ist folgendes Vorgehen wichtig:

  1. Überprüfen Sie, ob die Projektvision und die Ziele noch gelten. Halten Sie Veränderungen und neue Anforderungen fest. Sprechen Sie mit allen Projektbeteiligten (Lenkungskreis, Auftraggeber, Projektmitarbeiter, Stakeholder) ausführlich darüber, wenn sich hier etwas ändert.
  2. Stellen Sie sich darauf ein, dass während des Projekts neue Aufgaben hinzukommen, dass es Zeitverzögerungen und Budgetüberschreitungen geben wird.
  3. Achten Sie auf Signale, dass etwas aus dem Ruder läuft. Halten Sie Ihre Beobachtungen fest und gehen Sie den Ursachen nach.
  4. Überwachen Sie den Fortschritt des Projekts. Was weicht von Ihrem Plan ab? Passen Sie Ihren Plan sofort wieder an. Eine Detailplanung ist dabei nur für die unmittelbaren nächsten Schritte erforderlich (Wochenplan). Ansonsten können Sie sich auf die Grobplanung beschränken, weil sich später wieder Änderungen ergeben können. Stichwort: Iterative Planung.
  5. Klären Sie, woran es gerade hakt. Welche Voraussetzungen müssen unbedingt geschaffen werden, damit das Projekt wieder „normal“ läuft? Konzentrieren Sie sich darauf.
  6. Mobilisieren Sie bei Bedarf weitere Ressourcen. Bitten Sie die Projektmitarbeiter um zusätzliches Engagement oder ziehen Sie weitere Kräfte hinzu. Nutzen Sie gegebenenfalls den zuvor eingestellten Puffer und machen Sie dies sichtbar.
  7. Informieren Sie alle Projektbeteiligten und Stakeholder regelmäßig und umfassend über notwendige Änderungen. Achten Sie darauf, dass allen klar ist, worum es geht und was die Probleme sind.
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