Alle Projekt-Manager wissen: Kein Projekt läuft so, wie es zu Beginn einmal geplant war. Immer gibt es im Projektverlauf irgendwelche Veränderungen, die den ursprünglichen Plan über den Haufen werfen – oder zumindest eine Anpassung erforderlich machen. Deshalb gilt das Motto: Der Plan ist nichts, die Planung ist alles.

Unsicherheit, Änderungen und Dynamik – damit muss jeder Projektleiter zurechtkommen. Doch in manchen Projekten gewinnen diese Faktoren so die Oberhand, dass alles aus dem Ruder läuft. Chaos wird zum Projektalltag. Für die beteiligten Projekt-Manager heißt das: Stress. Nicht immer sind sie selbst daran schuld. Dennoch wird von ihnen erwartet, dass sie das Projekt wieder in den Griff bekommen.

Was das Projektleben so schwer macht

Viele Projekte laufen aus dem Ruder, weil die Ziele nicht klar festgelegt werden. Der Auftraggeber und der Projektleiter stimmen sich nicht richtig ab, worum es eigentlich gehen soll. Wenn das im weiteren Projektverlauf deutlich wird, muss nachgebessert werden, damit alle wieder in dieselbe Richtung marschieren. Problematisch sind vor allem:

• Der Auftraggeber hat selbst keine klaren Vorstellungen darüber, welche Ziele er für das Projekt vorgeben soll. Er startet ein Projekt, ohne selbst genau zu wissen, was er erreichen will – und wie er das klar messen und vorgeben kann.
• Die Abstimmung mit dem Projektleiter ist mangelhaft. Der interpretiert die Zielvorgaben falsch und setzt andere Prioritäten als vom Auftraggeber gewünscht. Auch seine Projektmitarbeiter bringt er so auf eine falsche Spur.
• Während des Projekts ändern sich die Zielvorgaben. Wenn andere Interessengruppen vom Projekt erfahren, mischen sie sich ein und wollen auch die Ziele ändern – zum Teil mit erheblichem Druck auf den Projektleiter.
• Veränderungen im Umfeld des Projekts verhindern, dass die ursprünglichen Ziele erreicht werden. Diese müssen angepasst werden.

Ein weiterer wichtiger Problembereich: Mangelnde Erfahrungen. Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass mit ihnen Neuland betreten wird. Niemand kann deshalb genau sagen, wie das Projekt-Team dabei vorankommt, wo die Stolperfallen liegen und wie man damit umgeht. Dieses fehlende Wissen zeigt sich dann darin, dass:

• Zeitpläne unrealistisch sind;
• Projektleiter und Projektmitarbeiter den Arbeitsaufwand (neben ihren sonstigen Aufgaben) falsch einschätzen;
• Budgets zu knapp kalkuliert sind; und
• die Komplexität des Projekts unterschätzt wird.

Nur wer schon viele Projekte gemanagt hat, weiß um diese Probleme und plant von vorneherein die notwendigen Puffer ein. Von diesem Erfahrungswissen profitieren aber zu wenige (junge) Kollegen. Sowohl als Auftraggeber als auch als Projektleiter wollen sie sich selbst beweisen – und laufen dann in diese typischen Projektfallen. Und nur wenige Unternehmen betreiben ein aktives Wissensmanagement rund um ihre Projekte.

Schließlich gibt der Projektleiter zu wenig Acht auf die Details. Die Feinplanung ist nicht sorgfältig genug, die Mitarbeiter wissen nicht, wie sie eine Aufgabe lösen sollen. Wenn es dann nicht korrekt ist, muss alles noch einmal gemacht werden. Der Projektleiter unterschätzt häufig auch den Kommunikations- und Abstimmungsbedarf mit seinen Projektmitarbeitern, mit dem Auftraggeber und dem Lenkungskreis. Der Projektleiter meint: „Das habe ich doch erzählt!“ Und sein Mitarbeiter antwortet: „Das war mir so nicht klar.“

Oft kommen sich auch mehrere Projekte in die Quere. Wenn auf der übergeordneten Management-Ebene kein Projektportfolio gepflegt wird (Multiprojektmanagement), dann streiten sich Projektleiter schnell um knappe Ressourcen wie den Arbeitseinsatz einzelner Mitarbeiter.

Im Rahmen des Projektmanagements werden unterschiedliche Werkzeuge angeboten, mit denen sich die Probleme der Unsicherheit, Veränderung und Dynamik bewältigen lassen. Sie gehören zum Standardrepertoire der Projekt-Manager:

• Meilensteine als Prüftermine vorsehen, bei denen Projektergebnisse vorgestellt, die Zielerreichung überprüft und weitere Entscheidungen getroffen werden.
• Risiko-Management einbauen, indem mögliche Risiken benannt und Vorgehensweisen beim Eintreten im Vorfeld geplant werden (Plan B).
• Schrittweises Vorgehen, indem alle Beteiligten ihre Ergebnisse immer wieder vorstellen, besprechen, vergleichen und notwendige Anpassungen durchführen.
• Angemessenes Projekt-Controlling, durch das die Projektergebnisse (Qualität), Termineinhaltung, Zeitvorgaben und Kosten anhand von Kennzahlen überprüft werden und bei Abweichungen die Planung angepasst wird und Maßnahmen ergriffen werden.

Doch nicht immer lassen sich so alle Probleme lösen. Diese Werkzeuge helfen nur in begrenztem Maße. Denn im Projekt ist es meist eine Fülle von kleinen Ereignissen, die Pläne über den Haufen werfen: Wenn ein Mitarbeiter krank wird, wenn ein Zulieferteil nicht rechtzeitig eintrifft oder wenn sich eine Aufgabe für einen Mitarbeiter als zu schwierig herausgestellt hat, dann kann das den Projektablauf erheblich stören.

Dazu kommt häufig Zeitdruck; alles muss doch schneller fertig werden. Rahmenbedingungen im Umfeld des Unternehmens können sich ändern, sodass ganz andere Ziele im Vordergrund stehen. Andere Projekte werden gestartet und wichtige Mitarbeiter abgezogen. Stakeholder mischen sich ein und wollen das Projekt in eine andere Richtung lenken. Wichtige Ansprechpartner sind nicht mehr verfügbar. All das kann ein Projekt schnell ins Chaos führen und den Projektleiter mit seinem Projektteam zur Verzweiflung.

Der Aufwand, für alle Eventualitäten einen alternativen Plan B zu haben, dürfte in der Praxis zu groß sein. Hier muss abgewogen werden, welche Fälle eintreten können, wie hoch die Wahrscheinlichkeit des Eintretens ist und welche Folgen dies für das Projekt haben kann. Das ist das typische Risiko-Management im Projekt.

Wenn aber kein Plan B vorliegt, weil niemand damit rechnen konnte, dass das Projekt so abläuft? Dann kommt es auf die Flexibilität des Projektteams an und auf die Kompetenz des Projektleiters, Änderungen richtig zu erfassen und zu kommunizieren. Dafür braucht er ausreichend Puffer – in Bezug auf die drei Ergebnismerkmale eines jeden Projekts. Der Projektleiter braucht Puffer für die Zeitplanung, für sein Budget und den Kostenrahmen sowie – wenn möglich – für die Qualität der Ergebnisse.

Der Auftraggeber darf diese Puffer nicht so verstehen, dass es sich dabei um die Ressourcen im Projekt handelt, die bei der Auftragsklärung Verhandlungsmasse sind. Sie sind wichtiger Bestandteil des Projekts, um die Ziele zu erreichen. Erfahrene Projektmanager wissen, wie viel Puffer sie in ihrem Projekt brauchen und planen diesen immer mit ein.

Wenn große Flexibilität gefordert ist, gewinnen manche Instrumente des Projektmanagements eine neue Bedeutung. So ist beispielsweise das Balkendiagramm (Gantt-Chart) als Zeitplanungsinstrument nur bedingt geeignet, wenn es drunter und drüber geht. Es zeigt dann allenfalls, was in der letzten Woche passiert ist und was der Projektleiter hofft, dass es diese Woche passiert. Es kann aber auch in solchen Situationen hilfreich sein, wenn es als Besprechungsgrundlage für die dann besonders wichtige Kommunikation und persönliche Abstimmung genutzt wird. Diese werden zum Regelfall.

Wenn es im Projekt chaotisch wird, ist folgendes Vorgehen wichtig:

1. Überprüfen Sie, ob die Projektvision und die Ziele noch gelten. Halten Sie Veränderungen und neue Anforderungen fest. Sprechen Sie mit allen Projektbeteiligten (Lenkungskreis, Auftraggeber, Projektmitarbeiter, Stakeholder) ausführlich darüber, wenn sich hier etwas ändert.
2. Stellen Sie sich darauf ein, dass während des Projekts neue Aufgaben hinzukommen, dass es Zeitverzögerungen und Budgetüberschreitungen geben wird.
3. Achten Sie auf Signale, dass etwas aus dem Ruder läuft. Halten Sie Ihre Beobachtungen fest und gehen Sie den Ursachen nach.
4. Überwachen Sie den Fortschritt des Projekts. Was weicht von Ihrem Plan ab? Passen Sie Ihren Plan sofort wieder an. Eine Detailplanung ist dabei nur für die unmittelbaren nächsten Schritte erforderlich (Wochenplan). Ansonsten können Sie sich auf die Grobplanung beschränken, weil sich später wieder Änderungen ergeben können. Stichwort: Iterative Planung.
5. Klären Sie, woran es gerade hakt. Welche Voraussetzungen müssen unbedingt geschaffen werden, damit das Projekt wieder „normal“ läuft? Konzentrieren Sie sich darauf.
6. Mobilisieren Sie bei Bedarf weitere Ressourcen. Bitten Sie die Projektmitarbeiter um zusätzliches Engagement oder ziehen Sie weitere Kräfte hinzu. Nutzen Sie gegebenenfalls den zuvor eingestellten Puffer und machen Sie dies sichtbar.
7. Informieren Sie alle Projektbeteiligten und Stakeholder regelmäßig und umfassend über notwendige Änderungen. Achten Sie darauf, dass allen klar ist, worum es geht und was die Probleme sind.

Die Berater und Experten für Projektmanagement, Stephan Hock und Anette Gerboth weisen ebenfalls auf die Bedeutung der Kommunikation hin:

„Grundsätzlich ist bei Ausnahmeprojekten mit einem erhöhten Kommunikationsaufwand zu rechnen. … Es ist wichtig, den Projektbeteiligten die Notwendigkeit gravierender Regelbrüche und das neue Vorgehen zu erklären, um Verwirrung und Widerstände zu vermeiden. Aus diesen Gründen ist eine vertikale und horizontale Kommunikation in alle Bereiche und Hierarchieebenen der Organisation notwendig.“

In ihrem Beitrag „Professionell reagieren in Ausnahmesituationen - Regeln für den Regelbruch [2] “ [in: Projektmagazin, 10/2009] machen sie deutlich, dass in Projekten, die aus dem Ruder laufen, viele Regeln des Projektmanagements gebrochen werden müssen und andere Regeln wichtig sind.

Viele Unternehmen haben für ihr Projektmanagement ein festes Regelwerk mit klaren Kompetenzzuweisungen und Abläufen etabliert. Die sind wichtig, damit alle Projektmitarbeiter wissen, woran sie sich orientieren und halten müssen. Doch manchmal sind das Fesseln, die es abzustreifen gilt, wenn das Projekt insgesamt gefährdet ist oder ein wichtiges Unternehmensziel nicht erreicht werden kann – wegen starrer Regelungen.

Doch Vorsicht: Hock und Gerboth sagen, dass damit der Giftschrank für das Projektmanagement geöffnet wird. Gerade deshalb sind Regeln für den Regelbruch notwendig. Dazu zählen sie:

• Es muss geklärt werden, wann der Regelbruch zulässig ist. Das Management oder eine Art „Projektportfolio-Aufsichtsgremium“ stellt fest, wenn ein Projekt nicht mehr mit den normalen Regeln zu bewältigen ist. Es erklärt den Ausnahmezustand und gibt dem Projektleiter erweiterte Kompetenzen.
• Es muss festgelegt werden, welche Regeln gebrochen werden können und welche nicht. Absolut tabu sind gesetzliche Vorgaben und Compliance-Vorschriften. Wenn unbedingt nötig, können einzelne Regeln für die Qualitätssicherung (Tests) oder Freigaberegeln für die nächsten Schritte gebrochen werden. Meist ist es unproblematisch, Regeln für die Durchführung, für das Berichtswesen oder für die Freigabe und Nutzung von Ressourcen zu brechen.
• Der Projektleiter muss wissen, was er tut. Mit ausreichend Erfahrung entscheidet er, wann er welche Regeln brechen darf und er kann auch dafür sorgen, dass am Ende das etablierte Regelsystem wieder gültig ist.
• Das Management und der Lenkungsausschuss müssen Ausnahmeprojekte aktiv unterstützen. Sie müssen für Fragen da sein, dem Projektleiter die Entscheidungsmacht übertragen und entsprechend flexibel reagieren.

Oft passiert in Projekten das genaue Gegenteil: Wenn Zeitpläne Makulatur werden und das Budget schon völlig ausgeschöpft ist, ohne dass ein Ende absehbar ist, dann verstärken die Überwachungsgremien (Auftraggeber und Lenkungskreis) ihren formalen Druck auf das Projektteam. Sie achten noch mehr auf die Einhaltung aller formalen Regeln. Der Projektleiter wird in seinen Entscheidungsbefugnissen beschnitten, muss häufiger Bericht erstatten und sich ständig rechtfertigen. Die Folge: Die notwendige Flexibilität, um die Probleme zu lösen, bleibt auf der Strecke.

Genau um diese Flexibilität geht es beim agilen Projektmanagement, dem sogenannten Scrum (das Gedränge). Entstanden ist diese neue Form der Zusammenarbeit in Projektteams im Rahmen der Softwareentwicklung. Doch Protagonisten übertragen sie auch auf andere Projekte.

Sie gehen davon aus, dass Projekte so komplex sind, dass sie sich im Voraus weder in große abgeschlossene Phasen noch in einzelne Arbeitsschritte unterteilen und entsprechend planen lassen. Niemand kann vorab sagen, wie viele Stunden ein Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe brauchen wird. Die Scrum-Regeln gehen davon aus, dass es produktiver ist, wenn sich ein Team in einem festen äußeren Rahmen selbst organisiert und dabei auch nicht in die Details geht.

Das Projektteam übernimmt mit dem Projekt-Eigner die gemeinsame Verantwortung für die Fertigstellung der selbst gewählten Aufgabenpakete. Dabei werden traditionelle Werkzeuge abgelehnt, die sonst der Kommunikation oder Projektsteuerung dienen und die Zusammenarbeit im Team kontrollieren und regulieren.

Für Scrum gelten folgende Prinzipien:

• Individuen und Interaktionen gelten mehr als Prozesse und Werkzeuge.
• Funktionierende Programme (Lösungen) gelten mehr als ausführliche Dokumentation.
• Die stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über Verträgen.
• Der Mut und die Offenheit für Änderungen stehen über dem Befolgen eines festgelegten Plans.

Am Ende müssen die Freiräume für den Projektleiter und seine Leute immer in der Balance sein, mit den berechtigten Interessen des Auftraggebers und des Unternehmens. Auch in stressigen und chaotischen Projekten geht es nicht ohne Disziplin und Regeln. Nur haben diese eine ganz andere Bedeutung.

Quellen und weiterführende Informationen

Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, Michael T. Pich: Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos [3] , MIT Sloan Management Review Winter 2002.

Stephan Hock, Anette Gerboth: Professionell reagieren in Ausnahmesituationen - Regeln für den Regelbruch [4] , Projektmagazin 10/2009.

Mehr Informationen zu Scrum und agilem Projektmanagement: http://scrum-master.de [5]

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