Projektmanagement Ohne Controlling laufen Projekte aus dem Ruder
Budgetvorgaben überschritten, Terminverzug angekündigt, Auftraggeber unzufrieden – viele Projektleiter kennen solche Probleme, mit denen sie tagtäglich zu kämpfen haben. Dabei ist das Projektmanagement zu einem weit verbreiteten Instrumentarium geworden, um Aufgaben zu bewältigen und Lösungen für ein Unternehmen zu entwickeln. Doch ein wichtiger Baustein wird dabei immer noch vernachlässigt: Das Projekt-Controlling.
„Bei Organisationsprojekten ist oftmals das Budget gar nicht erst bekannt, Termine werden nicht geplant und Projektleiter arbeiten, ohne sich selbst über ihre eigenen Kompetenzen im Klaren zu sein.“
Das weiß die Projektmanagement-Expertin Berta C. Schreckeneder aus Erfahrung. Das Projekt-Controlling leidet also schon unter unklaren Zielvorgaben und Rahmenbedingungen. Dabei spielen im Wesentlichen nur drei Erfolgsfaktoren eine Rolle:
- Leistung: Wird das gewünschte Ergebnis erzielt? Entspricht es den Anforderungen des Auftraggebers?
- Kosten: Wie hoch sind die Kosten oder der Aufwand, die für das Projekt benötigt werden? Bleibt das Projekt im Rahmen des Budgets?
- Termin: Werden die vorgegebenen Termine eingehalten, bis zu denen die Ergebnisse vorliegen sollen und das Projekt abgeschlossen sein soll?
Erste zentrale Aufgabe des Auftraggebers und des Projektleiters ist es demnach festzulegen, welche Ergebnisse das Projekt liefern soll, welches Budget dafür zur Verfügung steht und wann die Ergebnisse vorliegen sollen. Daraus leitet sich dann auch die zentrale Aufgabe des Projekt-Controlling ab: Es muss sicherstellen, dass diese Vorgaben eingehalten werden.
Nach den Standards des Project Management Instituts, wie sie im „Project Management Body of Knowledge“ festgehalten sind, heißt es:
Die Überwachungs- und Steuerungsprozesse [das Projekt-Controlling] dienen der Beobachtung der Ausführung des Projekts, „sodass potenzielle Probleme rechtzeitig festgestellt werden können und bei Bedarf Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können, um die Ausführung des Projekts zu steuern.“
Auch in der DIN 69904 „Projektmanagementsysteme, Elemente und Strukturen“ vom November 2000 wird das Projekt-Controlling entsprechend beschrieben. Zusammenfassend lässt sich folgende Definition ableiten:
Stichwort
Projekt-Controlling ist im Rahmen des Projektmanagements der Prozess, den tatsächlichen mit dem geplanten Ablauf eines Projekts bezüglich Leistungen, Kosten und Termine zu vergleichen, Abweichungen zu analysieren, mögliche Alternativen zu beurteilen und angemessene Maßnahmen zur Gegensteuerung oder zur Anpassung der Ziele zu ergreifen.
Wer macht Projekt-Controlling?
Je nach Größe des Projekts und Standards, die im Unternehmen gepflegt werden, können unterschiedliche Personen das Controlling übernehmen. Der Projektleiter muss immer wissen, wie sein Projekt läuft. Er ist also ganz besonders auf die Ergebnisse des Controllings angewiesen. Aus diesem Grund übernimmt er in vielen Fällen selbst diese Aufgabe.
Bei größeren Projekten steht im dabei vielleicht ein Projekt-Controller zur Seite. Er sammelt alle Informationen, bereitet sie auf, weist auf Abweichungen oder Risiken hin und berät den Projektleiter und die Teammitglieder, welche Maßnahmen zur Verbesserung ergriffen werden können.
Schließlich ist es auch möglich, dass Spezialisten das Controlling übernehmen. Sie können aus der Controlling-Abteilung des Unternehmens stammen oder sogar von externen Dienstleistern angeheuert werden.
Beispiel Union IT Services GmbH
Die IT-Tochter der Fondsgesellschaft Union Invest muss regelmäßig ein ganzes Bündel von Projekten gleichzeitig durchführen und managen. Aus diesem Grund hat das Unternehmen sein Projekt-Controlling zentral organisiert. Es unterstützt und informiert dabei den Projektleiter, die Projektkoordinatoren, die Fachmanager, die Lenkungskreise und auch den Vorstand direkt über die Projekte. Dazu werden die jeweils notwendigen Informationen im Rahmen eines organisierten Berichtswesens spezifisch zusammengestellt und aufbereitet.
[Quelle: http://www.ropardo.de]
Aufgaben des Projekt-Controllings
Das Projekt-Controlling ist schon vor Beginn des eigentlichen Projekts wichtig. Es kann sich bereits in die Verhandlung zwischen Auftraggeber und Projektleiter einschalten. So wird beispielsweise überprüft, ob die Zielvorgaben und Rahmenbedingungen realistisch sind. Grundlage dafür sind oft Erfahrungen aus früheren Projekten. Das Projekt-Controlling gibt damit wichtige Impulse für die Projektplanung.
In jedem Projekt stecken auch Risiken. Leistungs- und Know-how-Träger können ausfallen, Lieferanten können unzuverlässig sein, der Auftraggeber ändert plötzlich seine Anforderungen und vieles mehr. Eine besonders wichtige Aufgabe des Projekt-Controllings ist es deshalb, solche Projektrisiken zu erkennen und sichtbar zu machen. Zudem sollte es diese Risiken bewerten und Maßnahmen vorschlagen, wie sie begrenzt werden können.
In der Zeit, in der das Projekt durchgeführt wird, werden dann regelmäßig Ist-Stand und Planungsvorgaben miteinander verglichen. Das betrifft insbesondere die Aspekte der Projektergebnisse, Budgeteinhaltung und Termineinhaltung. Dazu werden die entsprechenden Daten zusammengetragen und ausgewertet. Abweichungen werden dokumentiert und gegenüber dem Projektleiter oder anderen betroffenen Personen berichtet.
Gleichzeitig kann das Projekt-Controlling weitere Einflussfaktoren überwachen:
- Wie sind die zu Beginn beschriebenen Risiken einzuschätzen? Ist ein konkreter Schadensfall eingetreten? Welche Abwehrmaßnahmen oder Korrekturen sind notwendig?
- Wie stehen die externen Stakeholder zum Projekt? (Das können beispielsweise Auftraggeber, Geschäftsleitung, Kunden, Betriebsrat oder Kollegen sein.) Wie bewerten sie die vorliegenden Ergebnisse? Haben sie ihre Meinung zum Projekt oder zum Projektteam geändert? Was sind die Gründe dafür?
Die Ergebnisse aller Analysen sollten dokumentiert werden. Das kann im Rahmen der Projektberichterstattung erfolgen. Die Teammitglieder berichten dem Projekt-Controlling vom Fortschritt ihrer Arbeiten. Der Projekt-Controller fasst die Ergebnisse zusammen und vergleicht den Ist-Stand mit der Planung. Das berichtet er an seinen Projektleiter, Auftraggeber oder den Lenkungskreis.
Instrumente des Projekt-Controllings
Die Terminkontrolle ist meist eine der größten Probleme im Projektmanagement. Oft hat man sich bei der Planung verschätzt oder es kommt zu Schwierigkeiten, ungeplanten Ereignissen und die zugesagten Termine können nicht eingehalten werden.
Der Projektmanagement-Experte Tom DeMarco rät deshalb, bei der Terminplanung immer mit Puffern zu arbeiten. Er gibt keine fixen Endtermine an, sondern wahrscheinliche – und erläutert, bis zu welchem Zeitraum, nicht Zeitpunkt, eine Projektaufgabe erfüllt sein kann. Das schafft Flexibilität, aber auch mehr Planungssicherheit, dass es dann auch tatsächlich klappt.
Am einfachsten ist es, die Termine für die wichtigen Aufgaben und Arbeitspakete eines Projekts in einem Projekt-Zeitplan oder Balkendiagramm festzuhalten. Manche arbeiten auch mit komplexen Netzplänen. Immer ist wichtig: Meilensteine definieren und für sie den frühesten und spätesten Endtermin anzugeben.
Das Projekt-Controlling kann sich dann mit sogenannten Meilensteintrendanalysen immer einen schnellen Überblick verschaffen.
Mit der Meilensteintrendanalyse Terminverzug erkennen
Im Rahmen der Projektplanung wird festgelegt, welche Ressourcen für die Durchführung zur Verfügung stehen. Das Projekt-Controlling überwacht mit der Aufwands- und Kostenkontrolle, ob diese Vorgaben eingehalten werden.
Im Projekt können unterschiedliche Kosten anfallen: Sachmittelkosten, Materialkosten, externe Beratungskosten oder Kosten für die Nutzung von Maschinen und Anlagen. Von besonderer Bedeutung: die Personalkosten für die Projektmitarbeiter. Sie machen meist den größten Teil der gesamten Projektkosten aus.
Grundlage für die Analyse der Personalkosten ist die Stundenaufschreibung der einzelnen Projektmitarbeiter. Damit diese ein verlässliches Bild abgeben, müssen folgende Kriterien eingehalten werden:
- Genauigkeit,
- Vollständigkeit und
- Ehrlichkeit.
Im Vorfeld ist genau zu definieren, welche Kosten einem Projekt zugeschrieben werden können. Darauf aufbauend kann eine Trendanalyse einen schnellen Überblick über den Kostenverlauf und Soll- und Ist-Abweichungen geben.
Mit der Kostenverlaufsanalyse den Kostenverzehr im Blick behalten
(Annahme des gleichmäßigen Kostenverzehrs während des Betrachtungszeitraums)
Es reicht nicht, die verbrauchten Stunden zu ermitteln und daraus abzuleiten, dass damit auch die entsprechenden Leistungen erbracht wurden. Aus diesem Grund muss eine gesonderte Überwachung von Sachfortschritt und Qualität erfolgen. Dieser kann nicht immer quantitativ ermittelt werden. Je nach Projektart und Projektergebnis müssen spezifische Kriterien definiert werden, anhand derer eine Beurteilung des Projektfortschritts und der Leistung erfolgen kann. Mögliche Methoden zur Beurteilung sind:
- Qualitativer Abgleich von Zielen, Erwartungen und Leistungen,
- Abnahmen durch den Auftraggeber,
- Durchführung von Testverfahren,
- Einschätzung des Fertigstellungsgrads durch Projektmitarbeiter, Auftraggeber oder externe Experten,
- Durchführung von Projekt-Audits oder Projekt-Evaluationen.
Der Einfachheit halber wird im Rahmen des Projekt-Controllings der Projektfortschritt oder die bereits erbrachte Leistung in Prozent der Leistung angegeben, die am Ende vom Auftraggeber erwartet wird. Dieser Wert wird auch als Fortschrittsgrad bezeichnet.
In den letzten Jahren haben Unternehmen ein neues Konzept entwickelt, dass die Qualität der Projekt-Ergebnisse sicherstellen soll: die sogenannten Quality Gates. Danach werden an wichtigen Stellen im Projektablauf, beispielsweise bei besonderen Meilensteinen, Quality Gates eingerichtet. Es werden konkrete Kriterien festgelegt, die erfüllt sein müssen, bevor das Projekt in seine neue Phase treten kann – die „Qualitätstür“ also durchschreiten kann. Die Kriterien ergeben sich im Allgemeinen aus den Anforderungen des Auftraggebers. Sie können in einem Lasten- oder Pflichtenheft beschrieben sein und werden dann systematisch geprüft.
Stichwort
ISO 10006: Qualitätsmanagement in Projekten
Bei dieser internationalen Norm geht es darum, Methoden des Qualitätsmanagements auch in Projekten anzuwenden. Sie ist als Referenzmodell zu verstehen und muss meistens auf das spezifische Projekt angepasst werden.
Herausforderungen für das Projekt-Controlling
Im Projekt-Alltag kämpft das Projekt-Controlling immer wieder mit einigen Widrigkeiten. Obwohl alle Experten meinen, es täte not, würde wesentlich dazu beitragen, dass Projekte erfolgreich sind, und helfe zudem, dass Kosten und Termine eingehalten werden – gleichwohl wird es oft stiefmütterlich behandelt.
Zwei Kernprobleme zeigen sich immer wieder:
- Das Controlling ist nur so gut, wie die Informationen, die ihm zur Verfügung stehen. Doch es ist schwierig, vom Projektleiter und seinen Teammitgliedern alle notwendigen Informationen zu erhalten. Sie liefern manchmal gar nicht, manchmal unvollständig oder sehr spät und manchmal liefern sie sogar falsche Daten.
- Denn es besteht die Versuchung der Schönfärberei. Sachverhalte werden positiv dargestellt, obwohl es schwerwiegende Probleme gibt. Auch das Projekt-Controlling selbst ist immer in Versuchung, gegenüber Projektleiter oder – mehr noch – gegenüber Auftraggeber die Situation so darzustellen, als sei alles „im grünen Bereich“. Man selbst hofft, die Probleme noch rechtzeitig wieder in den Griff zu bekommen und will sich nicht so schnell der Kritik aussetzen.
Solche Verhaltensweisen schaden nicht nur dem Unternehmen, sondern auch dem Projekt und seinen Mitwirkenden selbst. Sie haben dann keine Grundlage, um den Ablauf noch zu steuern. Die Probleme werden sich sehr wahrscheinlich verschärfen.
Hilfreich kann sein, wenn Controlling-Software eingesetzt werden kann, die zum einen eine systematische Vorgehensweise unterstellt und zum anderen einfache Auswertungen und Übersichten zur Verfügung stellt. Am Markt gibt es eine Vielzahl von Produkten. Sie reichen von einfachen Office-Anwendungen (hauptsächlich Excel) bis hin zum Projekt-Controlling mit SAP.
Nicht selten wird beim Einsatz solcher Techniken „mit Kanonen auf Spatzen“ geschossen. Der große Funktionsumfang und die aufwendige Systematik machen es erforderlich, dass sehr viel Zeit in die Pflege der Daten und die Bedienung des Systems investiert wird. Hier müssen der Projektleiter und der Projekt-Controller den richtigen Weg finden. Projekt-Controlling ist immer eine Hilfe für das Projektmanagement und kein Selbstzweck.
Links und weiterführende Informationen
Weiterführende Informationen zum Thema Projekt-Controlling finden Sie unter:
http://www.projektmagazin.de/glossar/...
Eine Buchempfehlung ist:
- Audit
- Change Management
- Erfahrungsaustausch
- Flexibilität
- IT-Management
- Informationstechnik
- Lean Management
- Lernen
- Multiprojektmanagement
- Organisationsentwicklung
- Personalentwicklung
- Projektcontrolling
- Projektkommunikation
- Projektleitung
- Projektplanung
- Prozessmanagement
- Schlüsselqualifikation
- Teamarbeit
- Wissensmanagement
- Zusammenarbeit