Projektmanagement Haben Sie Mut zum vorzeitigen Projektabbruch

„Wenn dein Pferd tot ist, steige ab.“ Diese Redensart leuchtet jedem sofort ein. Und trotzdem fällt es vielen sehr schwer, diesen Rat auch anzuwenden – also von dem, was nicht gelingen kann oder nicht gelingen will, abzulassen. Aufgeben. Neu beginnen. Nein, viele Menschen halten an dem fest, was sie über viele Jahre begleitet hat, was vielleicht einmal erfolgreich war, woran sie sich gewöhnt haben, woran sie glauben, worauf sie hoffen. Und statt einfach abzusteigen, suchen sie nach Rechtfertigungen und Scheinlösungen für das vergebliche Reiten toter Pferde.

Schaut man sich das Projektunwesen vieler Unternehmen an, gewinnt man schnell den Eindruck, dass es auch hier viele Reiter gibt, die noch auf ihren toten Pferden sitzen. Manche Projekte sind gescheitert, werden aber nicht oder viel zu spät abgebrochen. Einige Großprojekte des Staates haben es deshalb sogar in die Presse geschafft. Sie wurden immer wieder verschoben, unterbrochen, abgebrochen oder gar zum Desaster. Beispiele dafür sind das Softwareprojekt der Stiftung für Hochschulzulassung, mit dem die zentrale Planung und Vergabe von Studienplätzen besser organisiert werden sollte. Oder die Einführung des Digitalfunks für Polizei und andere Behörden mit Sicherheitsaufgaben.

Schlechte Projekte blockieren wertvolle Ressourcen

Das passiert – meistens still und leise – auch in Unternehmen tagtäglich. Und oft sind die Gründe dafür offensichtlich, auch wenn sie in vielen Fällen nicht laut ausgesprochen werden dürfen. Beispiele:

• Ein Unternehmen plant ein neues Produkt, mit dem es seine Marktstellung deutlich verbessern will. Vor Abschluss des Entwicklungsprojekts starten zwei Wettbewerber mit dem gleichen Produkt am Markt. Doch der Vorstand bricht das Entwicklungsprojekt nicht ab, weil er sich persönlich die ganze Zeit dafür eingesetzt hatte und sich diese Niederlage nicht eingestehen will.
• Während der Einführung einer Unternehmenssoftware für die Planung und Steuerung kommt eine neue Lösung auf den Markt, die erheblich billiger ist, die sich einfacher einführen lässt und die zukünftige Standards berücksichtigt. Aber das Projekt mit der „veralteten Software“ ist schon zu weit vorangeschritten.
• Der junge Projektleiter, der nach der Einführung der neuen Software die Schulung der Mitarbeiter organisieren soll, ist mit dieser Aufgabe überfordert. Er bekommt keine Unterstützung der Abteilungsleiter und der Geschäftsleitung. Sein Schulungskonzept ist zu ambitioniert und nicht alltagstauglich. Aber irgendwie muss es doch eine Schulung geben.

Würden solche Projekte kritisch betrachtet, ließe sich schnell feststellen, dass sie bereits gescheitert oder vom Scheitern bedroht sind. Andere kommen nicht voran oder schlafen vollständig ein. Doch woran lässt sich erkennen, dass es sich nicht mehr lohnt, das Projekt fortzuführen? Wer das im Unternehmen thematisieren will, muss nachvollziehbare Argumente und Belege anführen und sich rechtfertigen, wenn er dafür plädiert, dass ein Projekt abgebrochen werden soll.

Argumente für den Projektabbruch lassen sich an vielen Stellen finden. Zum Beispiel:

• Projektpartner ist weggebrochen
• kein „Kunde“ mehr für das Projekt
• Projektleiter ist nicht mehr da, keiner trägt mehr die Verantwortung
• wichtige Projektmitarbeiter sind nicht mehr dabei
• Projektziele wurden vom Auftraggeber maßgeblich geändert und können deshalb nicht mehr erreicht werden
• Umfeld hat sich geändert
• neue Technologien sind verfügbar
• kritische Probleme sind seit längerer Zeit ungelöst und das Projektteam kommt einfach nicht voran
• das Top-Management oder wichtige Fachabteilungen unterstützen das Projekt nicht mehr
• erhebliche rechtliche Risiken sind aufgetaucht

Der wesentliche Grund dafür, dass schlechte Projekte abgebrochen werden sollten, ist, dass sie Ressourcen verschlingen oder blockieren, die woanders besser eingesetzt werden könnten. Andere Projekte kommen nicht voran, die eingespannten Mitarbeiter vernachlässigen andere wichtige Aufgaben und stehen ihren Fachabteilungen nicht zur Verfügung. Das kritische Projekt

• nimmt viel Arbeitszeit der Projektmitarbeiter und des Projektleiters sowie aller im Umfeld dabei einbezogenen Mitarbeiter in Anspruch,
• nutzt Kompetenzen von wichtigen Know-how-Trägern, die an anderer Stelle fehlen (Engpässe im Unternehmen),
• fordert die Aufmerksamkeit und die Unterstützung durch die Projektsponsoren und das Top-Management,
• verbraucht Budgets für externe Unterstützer oder für Betriebsmittel, die für das Projekt genutzt oder beschafft werden.

Projekte regelmäßig auf den Prüfstand stellen

Ob ein Projekt wirklich schlecht ist und anderweitig gebrauchte Ressourcen blockiert, lässt sich im Einzelfall nur schwer nachweisen – und das ist ein wesentlicher Grund dafür, dass das Projekt nicht abgebrochen wird. Gleichwohl muss jedes Projekt regelmäßig überprüft werden. Dabei geht es nicht nur darum, ob das Projekt „auf Kurs liegt“, die Ziele erreicht, die Budgets und Termine eingehalten und die erwarteten Ergebnisse abgeliefert werden. Das sind die klassischen Aufgaben des Projektcontrollings im Rahmen der Projektsteuerung.

Es muss immer auch geprüft werden, ob es übergeordnete Gründe dafür gibt, dass das Projekt abgebrochen werden muss. Folgende Faktoren gilt es dabei besonders zu beachten:

• Ziele: Das Projekt erreicht mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht mehr die Ziele, die inzwischen relevant und wichtig sind.
• Umfeld: Wichtige Rahmenbedingungen haben sich geändert, so dass das Projekt in seiner bisherigen Anlage nicht zum gewünschten Erfolg führt oder die Ergebnisse sogar Nachteile mit sich bringen werden.
• Nutzen: Das Projekt hat keinen ausreichenden Nutzen mehr für das Unternehmen.
• Kosten: Die tatsächlichen Kosten für das Projekt übersteigen den geplanten Wert erheblich, so dass das Projekt nicht mehr rentabel ist (im Vergleich zum Nutzen).
• Zeit: Der Zeitplan ist völlig aus dem Ruder gelaufen. Termine werden ständig verschoben. Ein positives Ende des Projekts ist nicht absehbar.
• Qualität: Die Ergebnisse und die Liefergegenstände des Projekts entsprechen nicht den Erwartungen und werden zurück gewiesen. Auch mit Nachbesserungen wird das notwendige Qualitätsniveau nicht erreicht. Das Projektteam ist der Aufgabe nicht gewachsen.
• Risiko: Das Projekt ist für das Unternehmen oder für die beteiligten Mitarbeiter mit einem sehr hohen Risiko verbunden, das zum Projektstart so nicht absehbar war und auch durch Gegenmaßnahmen nicht eingegrenzt werden kann.