Kaskadierung Komplexe Prozesse vereinfachen und reduzieren

Je mehr Geschäftsprozesse, desto höher der Abstimmungsaufwand an den Schnittstellen. Und auch die Abhängigkeit der vielen Prozesse voneinander („Spaghetti-Prozesse“) verursacht Intransparenz, lange Liege- und Wartezeiten sowie eine gesteigerte Notwendigkeit, zurückzufragen. Das Ergebnis: die Erzeugung von viel „Blindleistung“, das heißt Arbeit ohne direkte Wertschöpfung für den Kunden. 

In Branchen mit komplexen Produkten, die in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden geplant und hergestellt werden, wie zum Beispiel im Anlagen- oder Sondermaschinenbau, ist dies besonders häufig der Fall. Eine Reduktion der Prozesskomplexität und Vereinfachung der Prozesse ist ein Weg aus dieser Problematik. Eine der besonders gut geeigneten Methoden dafür ist die Kaskadierung von Geschäftsprozessen, das heißt die konsequente Umsetzung der internen Kunden-Lieferantenbeziehung zwischen zwei Geschäftsprozessen.

Das Grundprinzip dabei: Was bei der Kundenbeziehung selbstverständlich sein sollte – klare, einfache und möglichst wenige Schnittstellen zum Kunden, um diesem die Geschäftsabwicklung so einfach und effizient wie möglich zu gestalten – wird konsequent auf die internen Geschäftsprozesse umgelegt. Sie werden also bewusst so gestaltet, dass sie sich zueinander wie Auftragnehmer und Auftraggeber verhalten. Dabei ist die saubere Gestaltung der Schnittstelle zwischen einem auftragerteilenden und einem auftragnehmenden Geschäftsprozess ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

So funktioniert die Kaskadierung von Geschäftsprozessen

Der Prozess A, zum Beispiel Auftragsabwicklung, „bestellt“ eine Leistung beim Prozess B, etwa Engineering. Dieser führt im Auftragsverhältnis die entsprechenden Aufgaben durch, das heißt liefert und gibt Rückmeldung. Der „Auftraggeber“ der Leistung ist gleichzeitig Leistungsempfänger, das heißt er erhält die Leistung des Auftragnehmers oder die Rückmeldung über diese. So existiert eine klare Verantwortung dem Auftraggeber gegenüber. Der Auftragnehmer wiederum hat dabei eine relative Autonomie bezüglich der Auftragsausführung, was sich wegen der Spezialisierung auf die Kernaufgabe „Engineering“ positiv auf Qualität und Durchlaufzeit auswirkt. 

Im Gegensatz zu einer horizontalen, seriellen und oft langen Prozesskette, also zum Beispiel Vertrieb - Auftragsabwicklung - Engineering - Beschaffung - Produktionsplanung - Produktion - Lager – Versand, handelt es sich hier um eine vertikale zwei- oder mehrstufige Prozesskaskade. Die Folge: Die „Wertschöpfungslänge“ wird reduziert, was unter anderem zu einer Reduzierung der Prozessdurchlaufzeit, mithin also zu einer Beschleunigung führt. Der „obere“ Prozess ist jeweils der Auftraggeber und Leistungsempfänger, der „untere“ der Auftragnehmer. Das kann nach unten in mehreren Stufen so weitergehen, bis hin zu externen Lieferanten.

Doch Vorsicht: Eine Prozesskaskadierung darf nicht mit der Gliederung eines Prozesses in mehrere Sub- oder Teilprozesse verwechselt werden! Denn dabei bleiben die Teilprozesse alle auf gleicher (horizontaler) Wertschöpfungsebene. Es gibt kein wirkliches Kunden-Lieferanten-Verhältnis, da es keine Lieferung an den vorgelagerten Teilprozess gibt.

Wenn Unternehmen die folgenden fünf Prinzipien beherzigen, können sie eine Prozesskaskadierung erfolgreich aufbauen. Durch die Abarbeitung dieser Prinzipien beziehungsweise Fragen können sie so eine funktionierende Prozesskaskade gestalten:

1. Prinzip

Aufteilung der Gesamtwertschöpfung durch Gestaltung von vertikalen Wertschöpfungsstufen und Abwicklung der einzelnen Stufen durch Spezialisten.

Fragen dabei:

• Welche Prozesskette wollen wir untersuchen?
• Ist diese Prozesskette derzeit zu lang oder zu komplex?
• Können wir in dieser interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen definieren?

2. Prinzip:

Es gibt nur eine Schnittstelle bei der Auftragserteilung (Bestellung, Kundenanforderung, Input für den Auftragnehmer), nur eine Schnittstelle bei der Auftragslieferung (Output des Auftragnehmers). Dadurch entstehen Transparenz und Einfachheit. Es gibt also keine weiteren Schnittstellen, etwa für Abklärungen, Rückfragen oder Steuerung während der Auftragsbearbeitung.

Fragen dabei:

• Wie sind die beiden Schnittstellen jetzt definiert?
• Wie müssen wir diese neu definieren, um keine weiteren Schnittstellen im Prozessverlauf mehr zu erhalten?

3. Prinzip:

Das 2. Prinzip setzt voraus, dass die Aufträge genau geklärt sind, die Art und Weise wie diese übermittelt werden, also welches Medium in welcher Form und zu welchem Zeitpunkt, und ebenso die Rollen und Verantwortlichkeiten: Wer macht was und wer macht was nicht.

Fragen dabei:

• Welche Informationen braucht der Lieferprozess vom Kundenprozess?
• Was muss der Auftrag beinhalten?
• Was ist das geeignete Medium?
• Ist geklärt, wer was zu tun hat?

4. Prinzip:

Durchgängige Verantwortung für einen Prozess, vom Input bis zum Output, also zum Beispiel von der Auftragsakquisition bis zum Inkasso, von der Detaillierung des Pflichtenhefts bis zur Inbetriebsetzung oder von der Baugruppendisposition bis zum Baugruppentest. 

Dies gilt auch für die Zusammenarbeit mit externen Lieferanten, das heißt die Kaskadierung erstreckt sich bis dahin, was auch durchaus üblich ist. Für einen Systemlieferant könnte das heißen: durchgängige Verantwortung von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis zur Inbetriebsetzung.

Fragen dabei:

• Haben die betrachteten Prozesse derzeit eine durchgängige Verantwortung oder gibt es Brüche in der Verantwortung?
• Wer bräuchte welche Informationen, Befugnisse oder Hilfsmittel, um seine durchgängige Prozessverantwortung wahrzunehmen?

5.Prinzip:

Autonomie des auftragnehmenden Prozesses. Diese fehlt, wenn in diesen Prozess laufend vom Kundenprozess (Auftraggeber) eingegriffen wird.

Fragen dabei:

• Haben die Mitarbeiter im betrachteten (Auftragnehmer-) Prozess die Qualifikationen und Kompetenzen, um ihre Aufgaben weitgehend autonom wahrzunehmen?
• Was ist noch notwendig?
• Was könnte den Auftraggeber davon abhalten, in den Lieferantenprozess einzugreifen?
• Welche Sicherheit müsste er haben?

Die Prozesskaskadierung führt zu klarer Prozess- und Ergebnisverantwortung, Reduktion von Komplexität durch kürzere Prozessketten und weniger Schnittstellen. Dies wiederum kann zu einer Beschleunigung der Abläufe sowie zur Verringerung von Verschwendung beitragen. Besonders bei „Überlängen“ von horizontalen Prozessketten, und wenn Aufgaben durch Spezialisten ausgeführt werden müssen, bietet sich die Prozesskaskadierung an. Bei hohem Bedarf an Sicherheit und Kontrolle, etwa im Bankwesen, wird durch Prozesskaskaden die Verantwortung „vertikal“ geteilt – das vermindert die Gefahr von schädlichem Selbstläufertum. Die Grenzen der Prozesskaskadierung bestehen dort, wo zwar die Komplexität innerhalb der Prozesse verringert wird, aber die Gesamtkomplexität der Organisation aufgrund vieler Kaskadenübergänge, also vieler Stufen, erhöht wird.