Prozessoptimierung Schlanke Geschäftsprozesse sind schnell und effizient

Die Analyse der Prozessfolge zeigt unmittelbar die Schnörkel und Schleifen. Es sind die unnötigen Rückkopplungen zwischen Montageteam und Einkauf und das Handling der unfertigen Leistungen. Das Prinzip „Mach es gleich richtig“ wird hier sträflich vernachlässigt. Unfertige Informationen werden „über den Zaun“ geworfen in der Hoffnung, dass der nachfolgende Bearbeiter schon damit klar kommt.

Auch ist ein Zentrallager mit hoher Kapitalbindung nicht mehr zeitgemäß. Wichtiger und besser wäre ein Partner, der über seine Logistik eine Lieferung, nach unterschiedlichen zeitlichen Prioritätsstaffeln (4, 8,12 Stunden), anbieten kann. Das ist dann meist schneller, als dies die eigene Organisation leisten kann, da Logistikspezialisten genau an dieser Stelle den entscheidenden Vorsprung haben.

Die Frage ist nun nicht: „Wie können wir den vorhandenen Prozess verbessern?“ sondern: „Wie erfüllen wir das Grundsatzprinzip ‚Mach es gleich richtig’?“. Dieser radikalere Ansatz führt unmittelbar in das „Business Process Reengineering (BPR)“, denn der vorhandene Prozess ist über Kaizen nicht wirklich zu retten.

Im aufgeführten Beispiel wird für den BPR-Ansatz zunächst ein eProcurement-Partner benötigt, der die Teile in sein eProcurement-Portal aufnimmt, sodass sie elektronisch von jedem Montageort geordert werden können. Dass dies, bezogen auf die Teile, etwas teurer werden kann, ist auch klar. Die Bündelung aller Einkaufsaktivitäten auf diesen Partner würde aber über entsprechende volumenorientierte Rabattstaffeln den Preis pro Ersatzteil deutlich günstiger gestalten. Das heißt, der gesamte Einkauf würde zukünftig über ein eProcurement-System mit nur einem Partner erfolgen.

Die Aufnahme der Ersatzteile in den eProcurement-Katalog ermöglicht nun einen Bestellabruf direkt von jeder Montagestelle. Dem Montageleiter wird ein Laptop mit Funkanbindung (WLAN/Edge/3G) zum Internet zur Verfügung gestellt. Er kann dann über einen Standardbrowser jederzeit auf den Katalog zugreifen, um sein Ersatzteil in der entsprechenden Logistik-Prioritätsstufe zu ordern. Der Freigabeprozess der Bestellung erfolgt über den Workflow des Portals. Damit sind die Verantwortlichen jederzeit über alle Einkaufsaktivitäten der Teams im Bilde. Die Lieferung erfolgt immer vom Lieferanten Just-in-Time an die Montagestelle. Der gesamte Anforderungsprozess reduziert sich somit auf nur einen simplen Prozessschritt.

Zusätzlich vereinfacht sich die Abrechnung der Bestellungen durch die direkte Rechnungsübertragung aus dem Portal in elektronischer Form (EDI) in das hauseigene ERP-System.

Schlanke Prozesse haben, wie gesagt, keine Schnörkel! Sie sind nüchtern, pragmatisch und geradlinig. Sie folgen vorgegebenen Einzelschritten, verzweigen nach definierten Regelwerken, werden parallelisiert und wieder zusammengeführt, vernetzt mit anderen Schrittfolgen und gegebenenfalls auch rückgekoppelt, um den Fehlerfall zu bearbeiten. Das Wichtigste kommt aber wie immer zum Schluss: Jeder Einzelschritt (Teilprozess) produziert ein wohl definiertes Ergebnis. Ein messbares Ergebnis, gemessen in einer vordefinierten Metrik, beurteilt vom Empfänger der Leistung. Dieses Prinzip ist selbstverständlich im Umgang mit externen Partnern (Kunden). Warum also ist es nicht auch gültig für unsere internen Partner? Unser Kunde zahlt nur für Produkte und Dienstleistungen, wenn Preis, Qualität und Leistung stimmen. Warum sollte sich unser interner Kunde anders verhalten? Für das Prozessergebnis intern sollten also dieselben Regeln gelten wie außerhalb.

Fazit: Basis, um unsinnige Prozessabläufe zu erkennen, ist eine graphische Darstellung von Prozessfolgen. Natürlich generiert eine graphische Darstellung allein noch keinen neuen Prozess, aber zumindest zeigt es allen Prozessbeteiligten, wo die Geldvernichtung stattfindet. In dem Beispiel ist der Einkauf anschließend von den Standardfällen der operativen Bestellung befreit, und die schnelleren, präziseren Prozessabläufe sind für das Montageteam wesentlich. Entscheidend für die Geschäftsleitung ist aber der Return on Invest (ROI), der bei dieser Vorgehensweise, wie unsere Erfahrungen aus ähnlichen Projekten in der Industrie zeigen, meist schon im ersten Jahr gegeben ist. Danach wird richtig Geld gespart. Und das ist erst der Anfang.

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