Soziale Netzwerkanalyse Die unheimliche Macht der heimlichen Strukturen

Bei der Methode der Sozialen Netzwerkanalyse (SNA) werden folgende Fragen beatnwortet:

• Wer ist unter den zentralen Akteuren, den man dort auch erwartet hat?
• Wer hat eine überraschende Position inne?
• Wer taucht nicht auf, bei dem man eine zentrale Position vermutet hätte?
• Welche Abteilung kooperiert intensiv mit anderen - und welche blockiert die Zusammenarbeit?
• Haben sich informelle Netzwerke gebildet, die sich gegenseitig behindern?

Nur Unternehmen, denen es gelingt, ihre zentralen Akteure zu identifizieren und Engpässe von Netzwerken aufzudecken, können ihre Leistung nachhaltig steigern.

Das offizielle Organigramm weist für MitarbeiterIn X eine hierarchisch unbedeutende Position aus. Die Auswertung der SNA-Frage „Von wem holen Sie sich Rat für wichtige technische Fragestellungen?“ eröffnet ein anderes Bild. MitarbeiterIn X

• wird sowohl von Linienmanagern als auch von Fachkräften am meisten um Rat gefragt (zehn Verbindungen zu anderen Personen), und
• schlägt eine wichtige Brücke zwischen drei Sub-Netzwerken, in denen Mitarbeiter intensiver miteinander, aber nicht untereinander kommunizieren.

Die Kooperation zwischen Mitgliedern zweier Entwicklungsabteilungen war zwölf Monate nach der (internen) Fusion unzureichend. Im Tagesgeschäft bestand der Eindruck, dass die Mitarbeiter in zwei verschiedenen Firmen arbeiteten. Die SNA überprüfte diese Hypothese mit der Leitfrage: „Von wem holen Sie sich Rat und Wissen für Ihre Arbeit?“

Es zeigten sich tatsächlich nur wenige Verbindungen zwischen den Organisationsmitgliedern der früher getrennten Organisationen. Lediglich drei kooperierten intensiv über (frühere) Abteilungsgrenzen hinweg. Die folgenden Interventionen wurden eingesetzt:

• Tandems jeweils aus Mitgliedern beider früherer Abteilungen zum gezielten Austausch bisheriger Vorgehensweisen in beiden Abteilungen
• Ideenworkshops aus gemischten Teams zur Entwicklung neuer Produktideen
• Gezielte Zusammenstellung von Projektteams aus beiden früheren Abteilungen
• Gemeinsame soziale Events

Die nach sieben Monaten wiederholte Analyse zeigt die Vervielfachung der Verbindungen.

Die SNA analysiert Stärken und Funktionsstörungen von Netzwerken auf und unterstützt damit gezielte Management-, OE- und PE-Interventionen. Eine SNA ermöglicht

• das Identifizieren von Akteuren, die eine zentrale Rolle spielen: informelle Entscheidungsträger, Wissensmakler, Experten, Innovatoren, Kulturträger,
• das Messen und bewerten von Arbeitsbeziehungen, wodurch die Forderung nach Kooperationsverbesserung greifbar gemacht wird. Die SNA ist auf Einzelpersonen, Abteilungen, ganze Organisationen und Organisationsallianzen anwendbar,
• das Auffinden von Engpässen zur Optimierung der Leistungsprozesse,
• die Verminderung von Kosten und Erhöhung der Effizienz bei Fusionen, Veränderungsprozessen, Restrukturierungen,
• das Erweitern des Bewusstseins für die Bedeutung informeller Netzwerke.

Eine SNA hat starke ethische Implikationen, muss sehr sensibel eingeführt und jeder Versuch, Ergebnisse zu missbrauchen, unterbunden werden. Die Einsichten in die sozialen Strukturen von Organisationen macht die SNA ungeeignet für Zeiten starker Konflikte und angstbesetzte Umbruchsituationen.

Die SNA ist kein Plug and Play Werkzeugkasten, auch wenn gerade die heute vorhandenen Softwarelösungen diesen Eindruck erwecken mögen.

SNA Anwender brauchen ein fundiertes Wissen über die Erstellung zielführender Fragebögen, über die Zusammenhänge und Logik der verschiedenen Maßzahlen und die möglichen Variationen von Kennzahlen. Die Ableitung von Empfehlungen erfordert hohe Professionalität in der Hypothesenbildung und Interpretation der Ergebnisse. Wird die SNA mit der notwendigen Umsicht und Professionalität eingesetzt, leistet sie einen wesentlichen Beitrag zur Steuerung und Entwicklung von Organisationen.