Hidden Champions Von der Provinz aufs globale Parkett

Viele mittelständische Unternehmen haben in den vergangenen zehn Jahren eine rasante Entwicklung durchlaufen: Wo sich Anfang des neuen Jahrtausends noch hauptsächlich Facharbeiter tummelten, gehen heute oft auch Akademiker ihrer Arbeit nach. Viele Mittelständler beschäftigen zudem Frauen in hochqualifizierten Positionen, gleichzeitig spielt bei vielen Mitarbeitern, gerade bei international agierenden Firmen, die Kenntnis mindestens einer Fremdsprache eine große Rolle. 

Im Großen und Ganzen haben sich viele mittelständische Betriebe von handwerklichen Produzenten mit geringer Fertigungstiefe und Produktkomplexität in High-Tech-Unternehmen verwandelt. Während sie vor zehn, fünfzehn Jahren noch vorwiegend für den deutschen Markt (und eventuell einige europäische Nachbarstaaten) produzierten, vertreiben sie ihre Produkte heute weltweit. Einen großen Teil davon lassen sie auch im Ausland produzieren. In Deutschland findet vor allem die Entwicklung neuer Produkte statt. Hier werden noch die Maschinen und Anlagen produziert, deren Fertigung Spitzen-Know-how erfordert.

Aufgrund dieser Entwicklung hat sich auch die Belegschaft der Betriebe gewandelt. Sie wurde nicht nur internationaler – lässt man die Gastarbeiter einmal außen vor, die vor zehn Jahren in den Produktionshallen vieler Mittelständler ihren Lebensunterhalt verdienten – sondern auch weiblicher und höher qualifizierter.

Diese Veränderungsprozesse vollzogen sich bei den meisten Mittelständlern nicht aufgrund einer definierten Strategie. Sie reagierten vielmehr – eine typische Stärke des Mittelstands – ganz pragmatisch auf die neuen Markterfordernisse. Was notwendig war oder erschien, wurde getan. Mit der Konsequenz, dass die meisten Mittelständler heute im internationalen Wettbewerb gut aufgestellt sind. Auch die technologischen Herausforderungen haben sie gemeistert. Sie nutzten die Chancen, die sich aus der Globalisierung und dem technischen Fortschritt ergaben, und entwickelten sich vielfach zu „Hidden Champions“ in der Provinz, die in ihrem Marktsegment oft zu den Weltmarktführern zählen. Was jedoch vielfach nicht mit der Entwicklung Schritt hielt, war die Organisationsstruktur und (Führungs-)Kultur in diesen Unternehmen. 

Bei vielen dieser „Hidden Champions“ heuern beispielsweise hochqualifizierte Nachwuchskräfte an, die nicht aus der Region kommen. Nach zwei oder drei Jahren jedoch kehren sie dem Unternehmen oft wieder den Rücken. Oftmals, weil sie und ihre Familien in der Provinz nicht heimisch werden. Hinzu kommen weitere Faktoren, die jungen Leuten die Arbeit bei Mittelständlern oft schwer machen. Anfangs sind sie meist von der hierarchiefreien Kommunikation begeistert und von der Tatsache, dass Vieles schneller entschieden wird als in Konzernen. Doch nach einiger Zeit wird dieses Plus wieder überdeckt, zum Beispiel wenn der Firmeninhaber öfter Strategien ändert, die heute noch gelten und morgen schon nicht mehr. Oder wenn Führungskräfte oder Projektleiter zwar formal viel Verantwortung erhalten, ihre Entscheidungsbefugnisse aber faktisch begrenzt sind, weil sich der Inhaber immer wieder einmischt und auch Mitarbeitern andere Anweisungen gibt.

Die Konsequenz: Die Autorität dieser Führungskräfte schrumpft zunehmend, weil die Mitarbeiter insgeheim denken, sie hätten in Wirklichkeit eben doch nicht den Einfluss wie ursprünglich vorgesehen. Registrieren dies die Nachwuchskräfte, dann sinkt ihre Identifikation mit dem Unternehmen. In der Folge sind sie immer weniger bereit, sich dafür so stark zu engagieren, wie dies speziell vom Führungspersonal bei Mittelständlern oft unausgesprochen erwartet wird – rund um die Uhr. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Nachwuchskräfte zugleich registrieren, dass ihre Lebensqualität aufgrund der vielen Arbeit leidet. Die logische Konsequenz ist dann meist ein Wechsel des Arbeitgebers, oder, was für das Unternehmen wiederum negative Auswirkungen hat: Sie unterwerfen sich der herrschenden Unternehmenskultur, um stressfreier arbeiten zu können mit der Folge, dass keine Veränderungsimpulse mehr von ihnen ausgehen.

Möchten erfolgreiche Mittelständler ihren Wachstumskurs der zurückliegenden Jahre fortsetzen, müssen sie sich auch strukturell und kulturell entwickeln. Gerade vor dem Hintergrund und den Auswirkungen des Fachkräftemangels. Hinzu kommt: Sie haben inzwischen oft eine Größe erreicht, in der es nicht mehr genügt, schnell und flexibel auf Marktanforderungen zu reagieren. Die Entwicklung des Unternehmens und seiner Kompetenz muss gezielt forciert werden. Außerdem haben sie eine Größe erreicht, bei der es nicht mehr dem Belieben der einzelnen Führungskräfte überlassen werden kann, wie sie ihre Mitarbeiter führen. Es muss sich eine einheitliche Führungskultur entwickeln – und zwar eine Führungskultur, in der Nachwuchskräfte, von denen neue Impulse ausgehen, gehört und (von oben) gezielt gefördert werden. Sonst stagniert das Gesamtsystem, weil, wie bei vielen Mittelständlern der Fall, zwar ein individuelles, aber kein kollektives Lernen erfolgt. 

Erkannt haben das viele Mittelständler, weshalb sie heute mehr Zeit und Energie als früher in die Organisationsentwicklung investieren. Auch beim Engagement in Sachen Personal- und Führungskräfteentwicklung haben sie die Zügel angezogen. Je kleiner das Unternehmen jedoch ist, desto schwerer tut es sich damit. Entsprechend hilflos stehen sie dann vor dem Spagat, einerseits die (Führungs-)Kultur in der Organisation zu entwickeln, andererseits die typischen Stärken als Mittelständler zu bewahren.

Eine Standardantwort auf diese Frage gibt es nicht. Nicht nur, weil Mittelständler in verschiedenen Märkten agieren, sondern auch, weil sie aufgrund ihrer unterschiedlichen Historie teilweise auch verschiedene Stärken haben. Klar ist jedoch: Die Lösungen dürfen keine abgespeckten Varianten der Personal- und Organisationsentwicklungsprogramme der Konzerne sein. Denn diese berücksichtigen die Spezifika des Mittelstands nicht.